DALL’AUTOVALUTAZIO- NE D’ISTITUTO ALLA VALUTAZIONE DI QUALITÀ

• Sono andati molto di moda nell’ultimo decennio, ai fini della valutazione della qualità del servizio nelle aziende/organizzazioni di servizio (e quindi anche nelle scuole) i cosiddetti Questionari di Autovalutazione.

• E’ il caso di approfondire e analizzare tale questione.

• Ormai gli studiosi più accreditati di problematiche organizzative, quando affrontano la questione della valutazione della qualità del servizio, tendono ad attribuire grande rilevanza a quello che può essere definito il momento della verità, il momento, cioè, in cui il cliente si incontra faccia a faccia con l’erogatore del servizio. Se in questo particolare momento le cose non dovessero funzionare c’è il rischio del fallimento. Abbandono, quindi, dei questionari anonimi e investimento sulle relazioni interpersonali.

• E’, infatti, da questa dinamica che si innesca il circolo virtuoso della qualità: azioni positive che generano reazioni positive, causa di sensazioni reciprocamente positive e quindi ad ulteriori interazioni reciprocamente positive, fino a produrre livelli partecipazione molto alti da parte dei clienti alla vita complessiva dell’azienda. Acquista, quindi, valore determinate per l’azienda la capacità di capire ciò che ha valore per i clienti, cercando di parlare anche a pochi di essi purchè si trovino in particolari condizioni di spirito piuttosto che somministrare un questionario anonimo a migliaia.

• Da evitare, quindi, un approccio di tipo meccanicistico alla valutazione della qualità di un’azienda di servizio, poiché potrebbe provocare una burocratizzazione del processo ispirato a descrizioni meticolose delle funzioni degli indicatori e degli standard: in questi casi il rischio di soffocare il dinamismo delle migliori forze dell’organizzazione è molto concreta (tale pericolo è stato molto ben evidenziato già sin dal 1985 da March e Simon con la loro opera Organizations, pubblicato a New York da Wiley).

• Se è vero come pensano i giapponesi e cioè che non è l’azienda che paga ai dipendenti lo stipendio ma i clienti, ne discenderà di stabilire con costoro un vero e proprio rapporto di empatia tale da produrre una vera e propria convergenza tra le istanze degli uni e degli altri.

RIPORTIAMO, ORA, ALCUNI CENNI SULLA TEORIA DELLA CLIENT SATISFACTION DEI CUI PRINCIPI ESSENZIALI È OPPORTUNO CHE I

DIRIGENTI ISA ABBINO CURA E CONSAPEVOLEZZA

• Prima di ogni cosa il servizio clienti dev’essere un servizio di qualità e dovrà fondarsi sulle regole dell’affidabilità, prontezza, empatia, competenza. Sarà poi necessario che i clienti si sentano considerati

CERCHIAMO DI VEDERLE ADESSO PIÙ ANALITICAMENTE.

• Dev’essere considerato normale, per un’azienda di qualità e che voglia essere considerata affidabile, mantenere le promesse fatte nei tempi previsti e nel miglior modo possibile, soprattutto la prima volta.

• Per acquistare la fiducia dei clienti, servono, alcuni comportamenti che possono risultare efficaci e, soprattutto, leali ad esempio: porgere le scuse in modo sincero; attivarsi immediatamente per risolvere il problema senza cercare di scaricare e attribuire colpe ad altri soggetti; dimostrare di voler fare qualcosa in più; telefonare o visitare personalmente il clienti.

• Per quanto riguarda la prontezza ci sono da tenere in considerazione soprattutto la tempestività e la rapidità. Considerato, poi, che quel che conta è la prima impressione e che è in questo momento che si creano e si sviluppano le sensazioni negative e quelle positive sarà opportune far propri i problemi del cliente e fornire opportune soluzioni

• . Altri due principi da tenere sempre in debita considerazione sono i seguenti:

–portare a termine le cose promesse–documentarsi sempre quali sono le

macchie di caffè, cioè le cose da migliorare.

• Sul piano della considerazione sarà necessario far sentire importante il cliente e ciò sarà possibile attraverso le seguenti modalità:

– mantenere il tono della voce caldo e positivo dandogli il giusto peso mentre il linguaggio del corpo dovrà essere sempre adatto.

– fare attenzione all’atteggiamento da tenere (per esempio ringraziare).

– chiamare il cliente per nome quando la situazione lo consente.

– usare parole appropriate per esempio “grazie” e non “mi dispiace”.

• A livello empatico il cliente dev’essere certo che si comprende la sua situazione, che viene ascoltato. L’ascolto di qualità può essere riassunto in quattro regole:

– assentire col silenzio – rispondere sollecitamente– fare domande che consentano varietà di risposte– riesporre non ripetendo

Uno degli strumenti più efficaci in grado di instaurare un rapporto di tipo empatico con i propri clienti può essere individuato nel dialogo, nel parlarsi, nel chiacchierare fino ad arrivare al punto di una dose di deformalizzazione dei/nei rapporti interpersonali.

Un’altra modalità per creare empatia va individuata nella capacità, da parte dei Dirigenti, di parlare ai propri dipendenti e ai clienti attraverso i mass - media utilizzando sia inserti pubblicitari tradizionali, sia i più recenti redazionali. Su tale prospettiva risulteranno più efficaci quei messaggi che tenderanno a modellare meglio le aspettative dei clienti da mettere in relazione con la disponibilità del personale interno e con un clima organizzativo orientato al servizio. Tale ultimo aspetto è stato ben descritto e analizzato sin dagli anni ottanta da B. Schneider con la sua opera The Service Organization: Climate is Crucial pubblicato a New York da AMACON.

Il problema della competenza scaturisce dal fatto che il cliente tende a voler parlare con gente competente. Se non lo si è bisogna documentarsi e/o chiedere informazioni ai propri dirigenti. Competenza, pertanto, significa crescere e imparare continuamente. la differenza tra un servizio normale e un servizio di qualità sta tutta nei dettagli e nei particolari sono, pertanto, categoricamente, da evitare l’indifferenza e la scortesia.

• Il personale che di solito è in contatto con i clienti è portato a caratterizzare i rapporti con costoro con atteggiamenti simili a quelli che il management, a sua volta, manifesta nei loro confronti. Sarà necessario,quindi, che i Dirigenti curino molto la qualità dei rapporti con il personale dipendente attivando, contestualmente, coerenti ed efficaci attività di formazione.

• Acquista, allora, valore strategico il momento dell’affidamento di incarichi al personale da parte dei Dirigenti che, attenendosi al criterio di scegliere le persone giuste e metterle al posto giusto, cureranno di presidiare i luoghi e i momenti vitali dell’organizzazione con personale adatto.

• Nel caso dell’organizzazione scuola i criteri a cui ispirarsi nello scegliere le persone delegate (responsabili di progetti o servizi; capi dipartimento; responsabili di laboratori o aule speciali; collaboratori in genere) possono essere quelli di seguito indicati.

• La disponibilità dichiarata o espressa dal personale per l’espletamento dell’incarico o la realizzazione del progetto. Tale disponibilità verrà espressa al Dirigente dopo che il Collegio dei Docenti ha deliberato il Piano Annuale delle Attività; per ogni altra attività che dovesse maturare in corso d’anno il Dirigente comunicherà all’albo la natura dell’incarico richiedendo eventuali disponibilità.

• In subordine al primo criterio, qualora per il medesimo incarico si rendessero disponibili più persone rispetto a quelle da impiegare, il DS valuterà i requisiti e le capacità professionali coerenti con l’incarico da assumere (ad esempio capacità di: coordinamento di gruppi di lavoro, relazionali, organizzative, di autoformazione, di assunzione di responsabilità, di operare con flessibilità e duttilità, di interagire con i vari partner del territorio, di operare ritenendo prevalente la logica del risultato nel rispetto dei previsti adempimenti formali, di affrontare e risolvere problemi pratici con le famiglie, ecc.).

• In ogni caso, per evitare che si creino situazioni di monopolio nella suddivisione degli incarichi e dei relativi compensi, si applica il criterio della non cumulabilità degli incarichi affinché il compenso accessorio globale per un docente non superi nell’anno le 300 ore e/o i 5.000 €.

• In ogni caso bisogna sempre ricordarsi che in una organizzazione dove si aspira a fare qualità, prima di pretenderla dal basso bisogna che sia posseduta e consolidata dal gruppo dirigente: da qui la necessità di incontri periodici e sistematici tra staff e line con input e processi attivi nei due sensi.

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DIFFONDERE O CONCENTRARE LE RESPONSABILITA?

• Quando in un’organizzazione ci si propone di perseguire obiettivi di qualità, fatalmente, nasce il dilemma, per i Dirigenti, di come e con chi farla: nasce cioè la grossa questione dell’utilizzo e della gestione delle Risorse Umane.

• Si prenda ad esempio il voler fare qualità in una ISA.

• Ebbene, il presupposto da cui bisogna partire e da cui non si può prescindere è che, come prescrive la legge ( D. L.vo n. 165/01) e il Contratto Individuale di ogni Dirigente, la scuola va organizzata in termini di efficacia, efficienza, economicità, cioè in un’ottica di perseguimento di risultati ed in una prospettiva di ottimizzazione di costi umani, strumentali e finanziari. Quando non sussisteva la legge delle tre E, cioè nella scuola pre - autonomia, si potevano anche prevedere le mega - commissioni, i mega - gruppi di lavoro.

• Tanto era scontato che l’incentivazione economica sarebbe stata quella miserevole alla quale si era abituati; non vigeva, peraltro, nemmeno l’obbligo di ottenimento dei risultati tanto a nessuno importava più di tanto e nessuno controllava. Tutti gli studiosi in ambito organizzativo (Argyris, Senge, Normann - per citare i più accreditati) pongono in stretta relazione la produttività con il grado di motivazione (Normann, come già in precedenza sottolineato, teorizza il superamento delle tradizionali forme di controllo di tipo fiscale e/o gerarchico con quello che definisce controllo attraverso la motivazione) e quindi con una forte concentrazione di responsabilità.

• Tale approccio, certamente condivisibile, riesce a soddisfare in pieno sia l’esigenza di tipo etico -psicologico (si riesce più facilmente a motivare meno persone piuttosto che tante) sia quella di tipo economico (risulta più facile incentivare adeguatamente pochi e non molti).

• Noi riteniamo che l’approccio motivazionale sia corretto. Ci permettiamo, però, di integrarlo, con quello economico senza il quale il primo risulterebbe essere sterile ed insufficiente: pecunia non olet!

• D’altronde quando ci si propone di fare qualità, cioè di combattere l’inefficienza e l’improduttività, fatalmente si devono superare sia l’appiattimento sia il falso egualitarismo. Fare qualità, infatti, significa differenziare, selezionare, scegliere: i malumori ed i conflitti, quindi, stanno tutti dentro al fare qualità e di essi non bisogna avere né paura né demonizzarli: bisogna, al contrario, saperli gestire.

• Scegliere le persone giuste e metterle al posto giusto significa, quindi, valutarle sul piano del merito, delle capacità, delle attitudini.

• Ogni organizzazione di servizio dovrebbe essere permeata di qualità, di adattabilità, di affidabilità, di orientamento al cliente e quando ciò accade si producono effetti e ricadute molto positivi sul morale del personale, si crea soddisfazione e fedeltà nei clienti; si ottimizzano i costi e si migliora la produttività; si innesca il passaparola positivo e quindi il circolo virtuoso della qualità.

• Bisogna, però, prestare molta attenzione ad un dato: è molto lungo e faticoso costruire la qualità; e invece, molto facile distruggerla rapidamente.

Riteniamo quindi utile riportare un modello, elaborato da Normann, che tende a rappresentare il legame fra qualità e

redditività.

• Allo scopo di evitare i motivi di insuccesso e di crisi di un’organizzazione è necessario che la cultura della qualità non solo sia posseduta e convintamene sostenuta dai Dirigenti e dai loro staff, ma sia in grado di produrre nel medio e lungo periodo, ed in modo sistematico, anche una diffusione nelle unità di line. Approcci e processi, quindi sia dall’alto verso il basso sia dal basso verso l’alto, evitando così di disperdere e sciupare quelle energie vitali e quel dinamismo che sono presenti, soprattutto, nelle unità operative.

• Altro rischio da evitare è quello di cadere in quello che March e Simon, nel loro libro Organizations, edito a New York nel 1958 da Wisley, avevano definito il circolo vizioso della burocrazia causato da somministrazioni di innumerevoli questionari anonimi e complicati alla clientela.

• Tale prassi, molto diffusa, oggigiorno, nelle scuole italiane attraverso i cosiddetti questionari di autovalutazione (ISO 9000, Vision 2000 ne costituiscono l’ispirazione e il fondamento) non solo è dispendiosa a livello economico e a livello di risorse umane impegnate, ma soprattutto denota che l’azienda che la pratica non conosce sufficientemente i propri clienti.

• Certamente meglio e più efficace risulta la capacità di individuare e cogliere le aree strategiche su cui innescare le azioni di miglioramento e i relativi processi chiave da attivare.

• Risulta, inoltre, molto importante, per un’azienda di servizio e se si vuole che i clienti abbiano una buona percezione, che sia di qualità non solo il servizio primario ma anche quelli periferici, cioè che l’azienda emani qualità nel suo insieme, nella sua totalità.

Il modello di seguito riportato raffigura il circolo vizioso e virtuoso della qualità così come concepito

da Normann.

• Come già detto è il momento della verità che può determinare il circolo vizioso e virtuoso della qualità, il momento cioè in cui il cliente si incontra per la prima volta con l’erogatore del servizio e col servizio stesso. Ebbene, affinché si produca quello virtuoso è necessario che i due soggetti (cliente e personale di contatto) si percepiscano, alla fine, come reciprocamente migliorati.

• Una simile iniziale situazione potrà produrre risultati positivi sia a livello di quote di mercato che di gestione del servizio e sarà in grado di produrre, alla fine, il ciclo virtuoso del servizio interno concepito e interiorizzato come servizio di qualità da tutto il personale interno.

• Se ne fornisce di seguito una rappresentazione elaborata sempre da Normann

• Un servizio sarà tanto più efficace quanto più un management creativo e orientato a risultati sarà in grado di possedere le dinamiche dei vari circoli virtuosi prima rappresentati e di gestirli in modo dinamico ed efficace

• Abbiamo già rilevato che quando si portano avanti processi innovativi e di cambiamento si va, fatalmente, incontro a resistenze, difese organizzative, conflitti e per chi svolge la funzione di Dirigente tutto ciò è da mettere in conto.

• L’obiettivo più difficile da perseguire resta, però, quello di riuscire a cerare una cultura nuova capace di penetrare a fondo nei gangli dell’organizzazione e di caratterizzarla interamente.

• Gli studiosi che hanno affrontato il problema, sono tutti di matrice non italiana.

• Citiamo i più significativi:• M. Crozier, appunto, con The Burocratic Phenomenon,

Chicago, University of Chicago Press, 1964 (traduzione italiana Il fenomeno burocratico, ETAS Libri, Milano, 1978);T.E Deal - A.A. Kennedy, Corporate Cultures, Reading Mass, Addison - Wesley, 1982; F.R. Kets de Vries, Organitational Paradoxes, Londra, Tavistock, 1980; R. Normann, Management for Growth, Chichester, Wiley, 1977 (traduzione italiana Le condizioni di sviluppo dell’impresa, ETAS Libri, 1979).

• Creare nell’organizzazione una cultura nuova significa riuscire a creare una vera e propria filosofia aziendale costituita da nuove idee, nuovi valori, nuovi credi, che producono la cosiddetta immagine aziendale.

• Un modello che può raffigurare efficacemente l’intera questione è quello di seguito riportato.

• E questo è il terreno in cui il management può esplicarsi e svilupparsi al meglio.

• I suggerimenti che in tale direzione possono essere forniti ai Dirigenti consistono nel riuscire a fornire indicazioni semplici, chiare, e precise ai membri dell’organizzazione ma, soprattutto, riuscire a penetrare e sviluppare l’emotività, l’affettività, la creatività delle persone in modo da riuscire a creare una situazione poco ordinaria frutto della sintesi di tali fattori con dotazioni tecnologiche di alto livello.

• L’obiettivo dell’eccellenza e della qualità; l’organizzazione, non IL ma AL servizio (quindi l’orientamento al cliente e al risultato); lo sviluppo delle persone e quindi il ruolo strategico delle attività di formazione; nuovi ruoli, compiti e responsabilità; la fiducia nelle e tra le persone come base dei rapporti professionali; comunicazione e marketing efficaci; sono questi i fattori che indurranno il management a non considerare la mediocrità; a pretendere il massimo e il meglio dalle persone, soprattutto dai collaboratori che dovranno essere messi in grado di assumersi precise e coerenti responsabilità capaci di concorrere alla costruzione dei clienti che, infatti, non esistono né a priori né per dono divino.

• In una simile prospettiva le forme di controllo più efficaci risultano essere quelle che sono finalizzate alla qualità dell’erogazione del servizio; alle relazioni con i clienti; al tasso di gradimento e quindi di successo; alla capacità di concentrare i propri sforzi e le proprie energie su di un particolare campo di azione e di elezione per ottenervi il massimo; alla capacità di cogliere e valutare il nuovo e di costruire una vera e propria unicità aziendale.

• Quando in un’organizzazione di servizio si attivano processi di cambiamento si va naturalmente incontro a problemi e conflitti.

• La problematicità e una certa dose di alterazione del clima sono quindi da considerare aspetti fisiologici di questo tipo di organizzazione. I dirigenti ISA , pertanto, se vogliono stare tranquilli non devono attivare processi di cambiamento; in caso contrario devono porsi in una situazione etico - professionale tale da riuscire a gestire efficacemente, scientificamente, ma anche con una certa dose di distacco (l’atarassia dei greci) gli aspetti critici e le problematicità.

• In ogni caso risulta sempre essere molto utile, nella fase diagnostica delle problematicità, se queste hanno un fondamento di tipo operativo o strategico; se cioè possono essere superate con ricette semplici o con interventi potenti e robusti.

• E’ evidente che, in una simile prospettiva, va radicalmente rivisto il concetto di produttività applicata alle aziende di servizio collegandolo direttamente alla percezione e alla valutazione della qualità del servizio da parte dei clienti, al loro grado di coinvolgimento nella progettazione/erogazione; ai processi migliorativi attivati; al grado di mobilitazione delle risorse umane e al grado di efficienza; alle attività di formazione previste per il personale.

• Su tale ultimo aspetto va rilevato che, spesso, le aziende di servizio, pur in presenza di problemi di tipo non operativo, si accaniscono a realizzare dei semplici corsi di aggiornamento: in questi casi si producono, solo, sprechi di tempi e di risorse finanziarie.

• Quando i problemi sono di tipo strategico (natura del servizio, progettazione, partnership, politiche di sviluppo), bisogna mettere in atto delle vere e proprie azioni di formazione in grado di produrre una cultura nuova e personale capace di innovarsi all’interno dei nuovi scenari con dinamismo, convinzione e motivazione.

• In queste situazioni, quando la problematicità è di tipo strategico, qualche scossone, nel medio periodo può risultare molto utile anche se, nel breve periodo, potrà produrre qualche alterazione nel clima e negli equilibri dell’organizzazione .

• Rinasce a questo punto, la vexata quaestio, in cui ci siamo già in precedenza imbattuti se è il clima che produce risultati o se è l’ottenimento di successi che interferisce positivamente sul clima. Entrare nella querelle significa correre il rischio del cane che si morde la coda. E’ troppo evidente che perseguire buoni risultati con un buon clima è l’ideale. Ma cosa si fa quando ad un buon clima non corrispondono buoni risultati?

• E’ evidente che in questi casi la responsabilità è tutta del leader per il quale non saranno sufficienti né il carisma, né il grado di ascendenza, ma saranno necessari habitus etico - professionali riconducibili a quella che Hans Jonas ha brillantemente definito etica della responsabilità: capacità di osare, di correre dei rischi, di mettersi in discussione, di fissare la rotta.

• La scelta, in questi casi, attiene esclusivamente ai leader ed è ad essi che ne è affidata la piena ed esclusiva responsabilità.

• In conclusione proponiamo alcuni input in grado di realizzare, nelle aziende di servizio, una leadership di successo.– Costruire organizzazioni non pletoriche ma snelle e

flessibili.– Praticare una efficace gestione delle risorse umane

attraverso la motivazione, l’entusiasmo, la creatività ma anche attraverso una adeguata incentivazione economica in grado di dinamicizzare le carriere degli operatori (nelle scuole sono praticamente bloccate).

• Praticare la leadership diffusa, basata su un sistema di deleghe di responsabilità sostanziale.

• Riuscire a capire le posizioni sia dei clienti interni che di quelli esterni.

• Fissare obiettivi e standard e controllare che vengano raggiunti attraverso la metodologia e gli strumenti del Controllo di gestione

• Sapere valutare le persone soprattutto per ciò che riguarda le loro aspettative, le loro motivazioni; le loro ambizioni; la capacità di saper stabilire priorità e di saper gestire situazioni difficili.

• Seguire lo sviluppo degli studi in ambito organizzativo e proporre dei modelli di ruolo e le cosiddette pratiche migliori.

• Additare agli altri membri dell’organizzazione quelli tra loro che hanno avuto successo.

• Dimostrare di avere avuto cura dei particolari.

• Proporsi come modello a livello di comportamento.

• Riuscire a portare a sintesi da un lato la capacità di alimentare e creare le attività dall’altro di riuscire a risvegliare l’entusiasmo e la voglia di fare nelle persone.

NORMANN MODELLI