البليدة ـ دحلب سعد جامعةالتسيير علوم و االقتصادية العلوم كلية: حول الدولي الملتقى

تجارب . وتحليل دراسة الحديثة المنظمات في التنظيمي والتغيير اإلبداعودولية وطنية

2011ماي 19و 18يومي

استمارة المشاركة: ا يوسف بومدين الكامل السم

- - : ا قسم محاضر أستاذ العلمية الرتبةالتسيير : – علوم األعمال إدارة التخصص

محاضر : أستاذ الوظيفةالجزائر: جامعة . 3المؤسسة دالي – التسيير وعلوم االقتصادية العلوم كلية

إبراهيمدالي : وأكد احمد ،شارع التسير وعلوم االقتصادية العلوم كلية العنوان

الجزائر- جامعة 3إبراهيم

: النقال 34 02 27 0772الهاتف

: اإللكتروني Bouyoucef9@yahoo.frالعنوان

: المشاركة المقاربات الفكرية والمنهجية في مجال اإلبداعـ- 2 محوروالتغيير التنظيمي

عنوان المداخلة:

مقاربة فكرية ومنهجية حديثةبطاقة األداء المتوازن في مجال التغيير التنظيمي وإطار مؤسسي داعم

لإلبداع الدائم في منظمات األعمال الحديثة

ahmedallache@yahoo.fr

:مقدمة في القرن الحادي والعشرين، يعتبر التغيير هو الس��مة الوحي��دة الثابت��ة، وي��ترتب على كافة منظمات األعمال بمختلف أنواعها أن تواصل اإلب��داع والتحس��ين للتمكن من

فمنظم�اتمواجهة التحديات المتغيرة على ال�دوام، وانته�از الف�رص متع�ددة األوج�ه. األعمال الحديثة كعناصر مهمة في الح�ياة االقتصادية و نظ�م مفتوحة تعي�ش التغي���ير،

تنم�و و تتطور و تتفاعل مع فرص و تحديات بيئتها ال��تي تنش��ط به��ا ... ف��التغيير ف�هي ظاهرة طبيعية تقتضي تحول تلك المنظم�ات من وضع قائم إلى وضع آخ��ر مس��تهدف،

وبعكس ذل��ك، ف��إن يضمن لها البقاء و االس��تمرارية في بيئ��ة مض��طربة و معق��دة.  قد الرض��ا بم��ا ه��و ق��ائم يعت��بر خس��ارة تنافس��ية. وفي إط��ار مواجه��ة منظم��ات األعم��ال الخدمية والصناعية للتحديات العالمية، فإن اإلنجازات الفردية سرعان ما يتم تهميش��ها إذا لم يرافقه��ا إط��ار مؤسس��ي داعم لإلب��داع ال��دائم والتعلم والتط��ور والتحس��ين

المستمر. وإذا ما أريد ترسيخ مبدأ ا لتنافسية من جذورها بشكل مستمر، ف��إن هن��اك حاج��ة إلى إجراء تحسينات على كافة المستويات وفي مختلف األص��عدة اإلنتاجي��ة والخدمي��ة، وعلى منظمات األعمال أن تواصل اإلبداع والتعلم، ومن ثم يتطلب منها باستمرار ب��أن تراجع ما تقوم ب��ه من أعم��ال بش��كل ش��مولي وقياس��ي وك��ذلك الت��دقيق في الكيفي��ة والجودة وأن ما يتم يكون في إطار تحقيق األهداف واإلنجازات.كما أن موضوع قي��اس

األداء يمثل تطورا حديثا في مجال اإلدارة. إن التغيير يعد من القض��ايا الرئيس��ة ال��تي ت�ؤثر على األف��راد والجماع�ات والمنظم�ات والمنظمات في محاوالتها إحداث التغيير فإنها تتب��ع ط�رق متنوع�ة منه�ا: إدارة الج�ودة الكلية وتحجيم األعمال واالن��دماجات واالس��تحواذ والتغ��يرات الثقافي��ة وإع��ادة الهيكل��ة وتطوير البرمجيات وتطبيقها وهذه األس��اليب جميعه��ا مح��اوالت من المنظم��ة إلح��داث

إن القدرة للتغي��ير والتكي�ف إلج�راء م��ا ه�و أفض��ل في ظ��ل التغيير االيجابي الناجح . أهمي��ة المنافسة القائمة يعد احد عناص��ر اس��تدامة الم��يزة التنافس��ية كم��ا إن للتغي��ير

ب��ارزة في حي��اة المنظم��ات لم��ا ل��ه من أولوي��ات في إزال��ة الح��دود ال��تي تق��ف أم��ام . وإحداث عملية التغيير في المنظمة يتطلب إيجاد نوع��ا من التغي��ير محاوالت التغيير النظرة االيجابية التي يمتلكها األفراد حول الحاجة للتغي��ير والتطبيق��ات الذي عرفه بأنه

التي يمارسونها بأنفسهم وم��ع المنظم��ة بش��كل كلي. إن مفه��وم االس��تعداد التنظيمي للتغيير هو انعكاس لالتجاهات لدى األفراد التي يمارسونها في عملية التغي��ير .) وقب��ول

.المفهوم الواسع لالستعداد للتغيير يبدأ من إدراك اإلفراد لهذا التغيير

أهمية الدراسة تبرز أهمية الدراسة في موضوع بطاقة األداء المتوازنة ودورها في االستعداد التنظيمي

للتغيير من خالل محاولتها: تحديد العوامل المدركة ذات األثر في المنظمات وال��تي تس��هل إح��داث التغي��ير-1

بما يعزز كفاءة وفاعلية المنظمات في ظل المنافسة القائمة. تعمي��ق الفهم بين بطاق��ة األداء المت��وازن والتغي��ير على الص��عيدين النظ��ري-2

والتطبيقي، فعلى الصعيد النظري ت��وفر دراس��ة بطاق��ة األداء المت��وازن منظ��ور أعمق وذات جدة لعملية التغيير. أما على الصعيد التطبيقي ف��ان دراس��ة بطاق��ة

األداء المتوازن قد يحسن من إدارة التغيير واالستعداد التنظيمي له.

أنها تتناول مفهوم االستعداد التنظيمي للتغيير الذي يعتبر من المفاهيم اإلداري��ة-3 الحديثة التي بدأ الباحثون في البيئ��ة الجزائري��ة بمناقش��تها والبحث فيه��ا، ك��ذلك تناولها وجهة النظر الحديثة في بطاق��ة األداء المت��وازن ال��تي م��ازالت في ط��ور

البحث والتحقق من مدى فاعليتها. لفت أنظار اإلدارات الجزائرية بشكل عام المؤسسات الجزائرية بش��كل خ��اص-4

لضرورة معرفة العالقة بين بطاقة األداء المتوازن واالستعداد التنظيمي للتغي��ير، وذلك في ضوء النتائج التي ستتوص��ل إليه�ا ه��ذه الدراس��ة واالس��تفادة منه�ا في

المجال التطبيقي.مشكلة الدراسة

تواجه المنظم��ات األعم��ال الحديث��ة ظروف��ا بيئي��ة تمت��از بالتس��ارع الش��ديد والمس��تمر والناتج عن التغير المتسارع في عوامل بيئتها ، مما يستلزم معه إج��راء تغي��يرات تمث��ل بح��د ذاته��ا ح��االت اس��تجابة غ��ير تقليدي��ة تج��اه ذل��ك التغي��ير البي��ئي لض��مان بقائه��ا واس��تمرارها. وفي عص��ر المعلوم��ات والمعرف��ة ب��دأت منظم��ات األعم��ال تع��ول على خصائص ومزايا المنظمات المتعلمة بوصفها األداة المالئمة لتوقع التغيير والتحسب ل��ه ومساير ته من خالل امتالك المنظمات لهذه الخصائص التي ساهمت في توقع التغي��ير واالستجابة له لتحقيق البقاء واالستمرار. وبموجب ذلك، فإن التساؤالت أدناه يمكن أن

تسهم في توضيح مشكلة الدراسة وكاآلتي:ما هي العالقة بين بطاقة األداء المتوازن واالستعداد التنظيمي للتغيير؟- 1 - إلى أي م��دى يمكن تحي��ق التغي��ير والتط��وير التنظيمي باس��تخدام بطاق��ة األداء2

المتوازن برن��امج مق��ترح كرؤي��ة كامل��ة لتط��بيق نظم قي��اس األداء المت��وازن- هل يمكن وضع 3

كمدخل إلدارة التغيير

أهداف الدراسةتسعى الدراسة إلى تحقيق األهداف اآلتية :

توض��يح أهمي��ة تط��بيق أس��اليب اإلدارة الحديث��ة متمثل��ة في ط��رق قي��اس أداء-�� 1 تحديد طبيعة العالقة بين بطاق��ة األداء المت��وازن واالس��تعدادالمؤسسات والمنظمات و

لبناء القدرات التنافسية. كآليةالتنظيمي للتغيير ��ه الت��أثير األهم على االس��تعداد-�� 2 تبيان ما هو البعد في بطاقة األداء المتوازن الذي ل

التنظيمي للتغيير كبعد مدرك من طرف الباحث؟ نشر منهجيات وآليات بطاق��ة األداء المت��وازن بين الم��ديرين والع��املين والق��ائمين-�� 3

علي المؤسسات والمنظمات الجزائرية.تقديم خطة ونموذج مقترح لتطبيق برنامج قياس األداء المتوازن.- 4 -تعتبر نتائج الدراسة وتوصياتها مس��اهمة فكري��ة وبحثي��ة تض��اف للب��احثين في مج��ال5

إدارة التغيير وآلياته الحديثة في إدارة المؤسسات والمنظمات.منهجيه البحث:

يعتمد هذا البحث على األس��لوب المكت��بي أو النظ��ري من خالل االطالع على المراج��ع واألبحاث العلمية المتخصصة في ه��ذا المج��ال ليس��تخلص من ذل��ك م��ا يحق�ق أه�داف

البحث.خطة الدراسة:

تشتمل خطة الدراسة علي المراحل التالية: ويحت��وي على اإلط��ار الع��ام للدراس��ة المقدم��ة – مش��كلة البحث –الفصــل األول:

أهمية الدراسة –أهداف الدراسة – منهجية البحث وقد سبق استعراضها.ويحتوي علي أساسيات في التغيير.الفصل الثاني:

ويحتوي علي المدخل لمفهوم بطاقة األداء المتوازنالفصل الثالث: ويحتوي علي مجاالت التغيير باستخدام نظم قياس األداء المتوازن.الفصل الرابع:

ويحتوي علي النتائج والتوصياتالفصل الخامس: ويحتوي علي المراجع العربية واألجنبية.الفصل السادس:

المفاهيم األساسية إلدارة التغيير :الفصل األول(1) - مفهوم التغييـر:1 قب��ل التط��رقالتغيير هو الثابت الوحيد الذي يمكن أن نعتمد عليه في دني��ا األعم��ال.و 

نطرح السؤال التالي: لماذا تتغير المؤسس��ات ؟ إنه��ا تتغ��ير ألنه��ا التغييرلتعريف كلمة مع التغيرات والمح��ددات من عملية التطور الواسع والتي عليها التفاعل تشكل جزءا

والمتطلبات والفرص في البيئة التي تعمل بها، مما يؤدي إلى إجب��ار ه��ذه المؤسس��ات تغ��يرات في ليس هذا فقط ولكنها تحدث أيض��ا على التأقلم مع البيئة التي تعمل بها .

تقني�ات جدي���دة ... البيئة بتطوير وتقديم منتجات وخدمات جديدة وبتطبيق واستخداميجب على المؤسسات أن:و علي�ه

- تستوعب التغيير وتتفهمه - تعزز وتشجع التغيير

- تتأقلم مع التغيير- تقدر وتثمن التغيير

نعتبر تغييرا كل تحول من حال إلى أخرى، أما فيما يتعلق ب��التغيير في ع��الم منظم��ات األعم��ال فه��و يع��ني: التح��ول أو التنق��ل أو التع��ديل على مس��توى األه��داف، الهيك��ل التنظيمي، الوظ��ائف، العملي��ات، اإلج��راءات، القواع��د...للتفاع��ل اإليج��ابي م��ع البيئ��ة،

بهدف المحافظة على المركز التنافسي الحالي وتطويره، والتغيير ببساطة شديدة هو االنتقال مما نحن فيه اآلن إلى ما نريد أن نكون عليه.

عملية طبيعية تقوم على عمليات إداري�ة معتمدة، ينتج عنها إدخال تطوير" التغيير  بدرج��ة م���ا على عنص��ر أو أك��ثر، ويمكن رؤيت��ه كسل���سلة من المراح��ل ال��تي من

(.2خالل�ها يتم االنتق�ال من الوضع الحال�ي إلى الوض�ع الج�ديد ") وبالتالي يمكن أن نعرف التغي��ير كم��ا يلي:"االنتق��ال من وض��ع ق�ائم بالفع�ل إلى وض��ع

مستهدف لتحقيق أهداف ".(3)محددة في إطار رؤية واضحة مشتركة بين القيادة والعاملين

  - أنـواع التغييـر : 1-2

هناك أنواع للتغيير تتمثل فيما يلي :  التغييرات الغير المخططة: تتم بشكل مستقل عن رغبة المؤسسة، و تحدث نتيجة

التطور و النمو الطبيعي في المؤسسة كازدياد عمر العمال،... التغييرات المخططة: تحدث من أجل أن تعد المؤسسة نفس��ها لمجابه��ة التغ��يرات

المتوقعة. التغييرات المفروضة: تفرض جبرا على العاملين من قبل اإلدارة ) الس��لطة ( وق��د

تقابل بالرفض واإلحباط.التغييرات بالمشاركة : تتم بمشاركة العاملين في التخطيط للتغيير .

- مجاالت التغييـر:1-3 (4تستطيع المؤسسة أن تتبع عدة مناهج للتغيير وهي:) 

: والذي يشمل األدوات والمعدات والطرق و األساليب. التغيير التكنولوجي التغي��ير التن�ظيم���ي: و ال��ذي ينص��ب على العالق��ات الوظيفي��ة و البن��اء الهيكلي

للمنظمة و إدارتها و أقسامها ووحداتها.

التغيير اإلنس�ان�ي: و هو الذي يتعلق بأفكار الناس و اتجاهاتهم وعاداتهم و قيمهم و دوافعهم و طموحاتهم التغيير في العم�ل : أو تغي��ير الواجب��ات الوظيفي��ة ، إم��ا من

الناحية الكمية أو الناحية النوعية أو كليهما . و ال بد من اإلشارة إلى أن هذه المجاالت متداخلة مترابطة ، و أن واحدا منها ي��ؤثر

في األخرى و يتأثر بها - أهداف التغيير :1-4

- تحقيق أهداف المؤسسة بمستوى أعلى- معدل أعلى للعائد على االستثمار- مركز تنافسي أعلى في السوق

- منفعة بيئية أكبر- إعادة صياغة الرؤية والرسالة واألهداف اإلستراتيجية

- التكيف مع البيئة العالمية واإلقليمية والمحلية - تحقيق خطة أكثر طموحا

- القوى الدافعة للتغيير :1-5تأتى القوى الدافعة للتغيير من مصادر متعددة سواء كانت داخلية أو خارجية ، وهى :

- البيئة العالمية- العولمة و تحدياتها المختلفة-- البيئة اإلقليمية - التحديات اإلقليمية-

- البيئة المحلية لكل متغيراتها و قطاعاتها- الظروف االقتصادية

- العمالء وتغير مطالبهم كما وكيفا- المنافسون

التكنولوجيا- - الثقافة

- العمليات الداخلية- البيئة التنظيمية الداخلية

- الموظفون ويجب على الم مؤسسات أن تستوعب وتتفهم هذه القوى الدافعة للتغيير وتأثيراتها

.الحالية أو المحتملة على األنشطة المختلفة بما يؤدى إلى أداء العمل(5 )- متطلبات نجاح التغيير:1-6 وضع رؤية ورسالة وإستراتيجية للمؤسسة وضع توقعات وأهداف تنظيمية طويلة األجل بناء ألثقة وتحديد دور آل فرد ومسئولياته في التغيير وضع معايير متفق عليها وتمكين األفراد من متابعة التغيير إعالم األفراد بمعلومات مستمرةاالعتراف بالنجاح /الفشل المتحقق

(6 )- تطور عملية التغيير1-7عملية التغيير تمر بمراحل تطورية متسلسلة وكاالتي :

الصدمة والمفاجأةShock اإلنكار والرفضDenial الفهم العقالنيRealization القبولAcceptance التجريب والتعلمExperimentation االعترافRecognition

التكاملIntegration

تطور عملية التغيير(:01)الشكل رقم

االستعداد التنظيمي للتغيير االستراتيجي – إدارة التغيير -2- مفهوم إدارة التغيير التنظيمي2-1

انطالقا من أن التغيير التنظيمي حقيقة حتمية تواجهها المنظمات باستمرار مم��ا يتطلب من المنظمات الساعية للبقاء في إطار البيئة الدينامكية التكيف والتوازن ، ل��ذا ف��إن ذل��ك التغي��ير ال ب��د وأن ينعكس بتغ��يرات إس��تراتيجية تش��مل الم��وارد البش��رية

إلى أن التغيير أمرا محتوم��ا ،(7)والهياكل والتقانات والثقافات. وفي هذا اإلطارنشير إذ ال يمكن لشيء أن يبقى على حاله من دون تغي��ير، إذ أن أي��ة منظم��ة تف��رض البيئ��ة عليها التغيير سواء أكان أيديولوجيا أو اقتصاديا أم اجتماعي��ا أم تقاني��ا ، وق��د ينش��أ من العاملين أو من المسئولين وهو بذلك وسيلة للمحافظة على المنظم��ة وبقائه��ا بش��كل

مستمر . بأنها: العملية التي من خاللها تتبنى التغيير ومن هذا المنطلق يمكن تعريف إدارة

قيادة المنظمة مجموع��ة معين��ة من القيم، المع��ارف والتقني��ات...، مقاب��ل التخلي عن لتعبر عن كيفية استخدام أفضلالتغييرقيم، معارف أو تقنيات أخرى... ، وتأتي إدارة

وعلى مراح��ل حدوث��ه بقص��د بل��وغ األه��دافالتغييرالطرق اقتصادا، وفعالية إلحداث الفعالالتغييرالمنظمية المحددة لالضطالع بالمسؤوليات التي تمليها أبعاد

إلى أن التغيير هو إحداث التناسق المس��تمر بين أوض��اع المنظم��ة(8) فيما يشير والمستجدات التي تحدثها التطورات الحديث��ة في مختل��ف مج��االت العم��ل ال��وظيفي ، وهو تناسق مع طبيعة الحالة المتغيرة والمتجددة ، وعلى اإلدارة أن تتوقع التغيير دائما)وتعدله ما استطاعت ، فضال عن مجابهة دوافعه بحكمة ودراية عاليين. في حين يؤكد

بأن التغيير يتضمن اإلدارة الفاعلة لعمليات التغيير المنظمية بهدف التحدي��د الواضح(9 لأله��داف اإلس��تراتيجية وال��ذي يتض��من تنفي��ذ اس��تراتيجيات جدي��دة يتم في محتواه��ا

تغييرات مستمرة وغير روتينية في المنظمة. - مستويات التغيير التنظيمي2-2

إلى أن هناك خمس��ة مس��تويات للتغي��ير التنظيمي، تتمث��ل في:(10) ويشير البعض : ويش��مل التغ��يرات في أس��اليب العم��لوالتغيــير، عــدم التغيــير أو االســتمرار

التس��عير، ت��رتيب المنتج��ات ، تغي��ير الم��وزعين،المعتم��دة كأس��اليب ج��ذب الزب��ائن :ويتض��من ع��رض منتج��ات جدي��دة في أس��واق جدي��دةوالتغيير المحدود. (وغيرها

ا خــيرا إعــادة النظــر ووالتغيــير الجــذري.داخ��ل ص��نف المنتج الع��ام نفس��ه. والتصنيفات األخرى للتغير: النظر إلى التغيير كعمل أوالكاملة بالتوجه التنظيمي.

أسلوب إداري لتحويل المنظم��ة إلى حال��ة أفض��ل .وان��ه جه��د أو نش��اط طوي��ل األج��ل والبعض اعت��بره وس��يلة لتحسين قدرة المنظمة على ح��ل المش��كالت وتحدي��د ال��ذات

أو ان�ه اس��تجابة لمتغ�يرات . إلدخال تحسينات على أداء المنظمة لمرحل��ة أك�ثر فاعلية وكذلك تمثيله على انه حالة انتق��ال نح��وا لمس��تقبل وه��و ب��ذات ال��وقت بيئية كما ذكر

, (11)تكيفيا

التبني تنطوي على مستويين رئيسين هما التغيير وهناك من يرى ان عملية    مثلما هو موضح من الشكل الموالي:والتخلي

التغيير(: مستويات التبني والتخلي في عملية 02الشكل )

          

 

 

 

 

 

عامر. يس :  سعيد وايد مركز واإلدارة، التنظيم في المعاصر الفكر الوهاب عبد محمد وعليالثانية، الطبعة القاهرة، اإلداري، والتطوير لالستشارة ص 1998سرفيس ،551.

ونقصد به تبني القيم الجديدة التي ترغب قيادة المؤسسة/ مستوى التبني: 1 باتجاهها، وتحدث عملية التبني بالتدرج من مستوى تقبل القيمةالتغييرإحداث

الجديدة إلى مستوى تفضيلها فااللتزام بها اعتقاد بأن عدم االلتزام بها لن يخدممصلحة التنظيم.

ونعني به التخلي على قيمة من قيم التنظيم ويتم هذا التخليمستوى التخلي: / 2 عبر إهماله في البداية لهذه القيمة، ثم إعادة توزيع هذه القيمة وإعطاءها وزنا ضعيفا،

فانخفاض وضيق مجال عمل هذه القيمة.

وتجدر اإلشارة أنه ال يوجد تفاوت ترتيبي زمني بين التبني والتخلي، حيث أن         تقبل القيمة الجديدة يعني بالضرورة التخلي التدريجي عن القيمة القديمة التي

وهكذا.أصبحت ال تتماشى واألهداف المنظمية الحالية واإلستراتيجية

للتغيير - 2-3 األساسية المحاور

عمليات          منذ البداية تصنيف طبيعة التغييرات التي ستجريهاينبغي التغييرلتفعيل قيادة منظمة االعمال، وطبيعة الكيانات والعالقات ال��تي ستمس��ها العملي��ة - المع��ارف

Savoir الط���رق اإلجرائي���ة ، Méthodes opératoires األدوار والتص���رفات ، Rôles et comportements   القيم ،Valeurs-  التغيير ومن هذا المنطلق يمكن تصنيف عمليات

 وفق أربع محاور أساسية مثلما هو موضح في الشكل الموالي:

المحاور األساسية للتغيير (:03الشكل )

  

 

 

 

 

 

 

على مس��توى أي مح��ور من المح��اور الموض��حة فيالتغييروال يغيب عن الذهن أن   الشكل السابق سينتج تغييرات في المحاور األخرى باعتب��ار أن العالق��ة تفاعلي��ة بينه��ا، ألن منظمة األعمال الحديثة م��ا هي في الحقيق��ة إال نظ��ام مفت��وح مش��كل من أنظم��ة فرعية بعضها مفت�وح، والبعض اآلخ�ر مغل�ق. تتش�كل ه�ذا النظ�ام من كيان�ات تتراب�ط

 بعالقات وظيفية تخدم أهداف وغايات المنظمة.

: إبــراز أهم المــداخل اإلســتراتيجية المعتمــدة في عمليــات التغيــير-3التنظيمي االستراتيجي.

س��نحاول من خال ه��ذا المبحث إب��راز أهم الم��داخل اإلس��تراتيجية الحديث��ة التنظيمي، وس���نركز على م���دخل التخطي���طالتغي���يرالمس���تخدمة في عملي���ة

االستراتيجي باستخدام بطاقة األداء المتوازن االستراتيجي كمدخل حدي�ث للتغي��يرالتنظيمي االستراتيجي

- المداخل المركزة على ا لمؤسسة:3-1 كايزن(مدخل التحسين المستمر مدخل إعادة هندسة العمليات مدخل إدارة الجودة الشاملةديمنج

مدخل التدمير الخالقمدخل القياس إلى النمط األحسن(بطاقة األداء المتوازنة )مدخل التخطيط اإلستراتيجي مدخل التطوير التنظيمي

المداخل المركزة على األفراد : -3-2 مدخل إرجاع أثر المعلومات المجمعةمدخل بناء فرق العملمدخل مستشارو العمليات (13)مدخل برامج تحسين جودة حياة العمل

المدخل لمفهوم بطاقة األداء المتوازنالفصل الثالث: تواجه المؤسسات المعاصرة العديد من المتغيرات البيئية المعقدة منها متغيرات البيئة الداخلية ومتغيرات البيئة الخارجية، تتمثل متغيرات البيئة الداخلية بالهيك��ل التنظيمي ، وطبيعة العمل وما يتضمنه من صالحيات ومسؤوليات ، وأنظمة المعلومات واالتصاالت التي ت��ؤدي دورا مهم��ا في انس��يابية األداء بين األج��زاء المختلف��ة للمؤسس��ة ، كم��ا أن العمليات والتكنولوجي��ا المس��تخدمة من قب��ل المنظم��ة تع��د واح��دة من أهم متغ��يرات البيئي��ة الداخلي��ة الم��ؤثرة في أداء األف��راد وأداء المؤسس��ة. إن نج��اح وفاعلي��ة عملي��ة

قياس األداء تستند على المداخل المرتكزة على جودة أداء العمل ،(14 )ويمكن تحديد أسباب لقياس األداء وحصرها فيما يلي:

- التخطيط والرقابة والتقييم وتعنى القياس بهدف اتخاذ الق��رارات الخاص��ة بتخطي��ط1ورقابة وتقييم العمليات.

تس��تند إلى المق��اييس فيه�ا بت��دعيم المب��ادرات البيئي��ة ويتم القي��اس التغيير- إدارة2رأسيا داخل المستويات اإلدارية وأفقيا داخل الوظائف.

- االتصاالت ويطلب القياس في هذا المجال لتقليل التأثير الشخصي وحل المشكالت3ومتابعة التقدم وتقوية السلوك والتأكيد على التغذية العكسية.

- التحسين بشكل أن يكون الهدف من القياس دعم التحسين لتقديم بطاقة أداء تعبر4عن تقرير يوضح كيفية تحقيق جهود التحسين.

- تخصيص الموارد التي تساعد المقاييس على توجيه الموارد وخاصة النادرة بالنس��بة5للمنظمة إلى أنشطة التحسين األكثر جاذبية.

ونظرا لندرة الدراسات العربية التي تتعرض لها في تثبيت مفاهيم قياس األداء ونشر ثقافة التغيير والتعرف على مفهوم قياس األداء باستخدام بطاقة األداء المتوازن وما

هي األدوات والوسائل التطبيقية المقترحة لكيفية تحسين األداء في منظمات األعمال حيث أن الدراسات تشير إلى أن العديد من منظمات األعمال تفتقر إلىالحديثة.

اآلليات التنظيمية التي تربط بين استراتيجيات األعمال وأداء الموظفين- الثابتين % من منظمات األعمال في تحقيق نجاحا متميزا على77والمتغيرين - . لذلك تفشل

أرض الواقع رغم وجود استراتيجيات واضحة لها. تساعد بطاقات األداء المتوازن المؤسسة في جعل الموظفين من قمة الهرم إلى أسفله يعملون بشكل متوافق عن

طريق جعل اإلستراتيجية هي المحرك الوحيد للجميع عن طريق ربط األهداف الشخصية باإلستراتيجية والتخلص من أعتى عيوب الفشل ألمنظمي المتمثلة في

غياب العالقة بين نظام تقييم األداء وبين إستراتيجية المنظمة.

المتوازن- 3-1 األداء قياس بطاقة مفهوم

تهدف بطاقة األداء إلى الربط بين المفردات المالية و الربح في جانب وبين العمليات التنفيذية اليومية لألداء لمؤسسي والتخطيطية المستقبلية في جانب آخر ،

بمعني الربط بين الرقابة المالية التشغيلية على المدى القصير مع الرؤية اإلستراتيجية المستقبلية في المدى الطويل ودراسة مدي تأثيرها علي تنمية المستقبل ، كما يعتمد

مفهوم البطاقة على المحاور الزمنية الثالث وهي الماضي ، الحاضر ، المستقبل بمعني أن ما نعمله اليوم من أجل الغد ال يكون له تأثير مباشر مالي واضح إال بعد

فترة زمنية مستقبلية . وبالتالي التحول من مجرد مراقبة العمليات اليومية إلى إضافة أبعاد أخرى ذات تأثير على البعد المستقبلي للمنظمة، ومن ثم مكن النظر إليها كنظام

قياس متكامل يحتفظ بالمقاييس المالية لألداء الماضي ويوفر المحركات لألداءالمستقبلي.

نظام إداري يهدف إلييمكن تعريف بطاقة قياس األداء المتوازن بأنها مساعدة المنظمة علي ترجمة رؤيتها و استراتيجياتها إلي مجموعة من

وذلك من خالل االعتماد علىاألهداف والقياسات اإلستراتيجية المترابطة. بطاقة األداء المتوازن، حيث لم يعد التقرير المالي يمثل الطريقة الوحيدة التي

(15)تستطيع المنظمات من خاللها تقييم أنشطتها ورسم تحركاتها المستقبلية أول عمل نظامي حاولويعرف البعض بطاقة قياس األداء المتوازن بأنها :

تصميم نظام لتقييم األداء يهتم بترجمة إستراتيجية المنظمة إلي أهدافا محددة ومقاييس ومعايير مستهدفة ومبادرات للتحسين المستمر.كما

إن فكرة قياس األداءأنها توحد جميع المقاييس التي تستخدمها المنظمة. وأعمالها، وذلكالمنظمةالمتوازن تركز على وصف المكونات األساسية لنجاح

:(16)بمراعاة االعتبارات التالية

:تهتم عمليات قياس األداء بثالثة أبعاد زمنية هي األمس واليوم وغدا. البعد الزمني المالية وغير المالية : حيث تراقب النسب الرئيسيةالبعد المالي وغير المالي

بصورة متواصلة .: تهتم عمليات قياس األداء بربط التحكم التشغيلي قصيرالبعد اإلستراتيجي

المدى برؤية وإستراتيجية المنشأة طويلة المدى.: تهتم عمليات قياس األداء بكل من األطراف الداخلية والخارجيةالبعد البيئي

عند القيام بتطبيق المقاييس .

نموذج بطاقة األداء المتوازن(04)شكل رقم

Source: Kaplan & Norton (1992)

استخدا - 3-2 المتوازن جوهر الأداء بطاقة م

إن تبني هذا المفهوم يساعد على تحديد واضح لخطط العمل والتأكد من أنها تعمل بطريقة صحيحة كما تعتبر آلية لمتابعة هذه الخطط والتحكم بها.كما أنها تحقق

:(17)فوائد عديدة نذكر منها ما يليتحقيق التوازن بين األهداف اإلدارية قصيرة ومتوسطة وطويلة األجل داخل

مختلف مقاييس األداء..تقوية تفهم أهمية تكوين مؤشرات وصفية غير مالية بجانب المؤشرات المالية.إزالة الغموض عن طريق االحتفاظ بالمؤشرات الكمية من خالل دورة متكررة لمراجعةالتعلم التنظيمي و التغيير التنظيمينشر

النظرية.. توفير خطة اتصال استراتيجة تربط اإلدارة العليا للمنظمة باألفراد

إن بطاقة قياس األداء المتوازن تترجم رؤية وإستراتيجية المنظمة إلي مجموعة شاملة من مقاييس األداء التي توفر اإلطار الكامل لتنفيذ استراتيجياتها، وال تعتمد علي تحقيق األهداف المالية فحسب ، بل تؤكد أيضا على األهداف غير المالية التي يجب أن

تحققها المنظمة وذلك لمقابلة أهدافها المالية. بطاقة األداء المتوازن كإطار استراتيجي للعمل(05)شكل رقم

بالمنظمة

18-Source: Sidiropoulos,M., Mouzakitis, Y., Adamides, E. and Goutsos, S. (2004)" Applying Sustainable Indictors to corporate strategy: The Eco-balanced Scorecard", Environmental Research, Engineering and Management)

موازنة مقاييسمن محاولة بطاقة قياس األداء المتوازن أهميتها تستمد األداء المالية وغير المالية لتقييم األداء القصير األجل والطويل األجل في تقرير موحد.

وبالتالي تقلل بطاقة قياس األداء المتوازن من تركيز المديرين علي األداء المالي قصير األجل مثل المكاسب السنوية أو الربع سنوية ، ولكنها تهتم بالتحسينات القوية في

المقاييس غير المالية التي تشير إلي إمكانية خلق قيمة اقتصادية في المستقبل. علي سبيل المثال، السعي لزيادة رضاء العميل يشير إلي مبيعات أعلي ودخل أعلي في

المستقبل. كما تركز بطاقة قياس األداء المتوازن انتباه اإلدارة علي كل من األداء القصير بين مستهدفات األداء الخارجيخلق التوازنكذلك تحاول األجل والطويل األجل.

الموجه إلى المساهمين والعمالء ومستهدفات األداء الداخلي المرتبطة بالعملياتالتشغيلية واالبتكار والقدرة على التعلم

- أسباب ظهور وتطور بطاقة األداء المتوازن:3-3 م 1925يري البعض أنه نظرا لعدم تطور أساليب الرقابة المالية التقليدي��ة من��ذ ع��ام

ظهرت الحاجة إلى ظهور بطاقات األداء المتوازن لمواجهة القصور في أنظمة الرقاب��ة المالي��ة التقليدي��ة ، وال��تي يتمث��ل دور الرقاب��ة وفق��ا له��ا في التأك��د من كف��اءة األداء بالمنظمة ، ونتيجة لذلك يجب أن تعطي اإلدارة مزيدا من التركيز علي قياس التكاليف بشكل أكبر من تركيزها على اإليرادات .وبعد الحرب العالمية الثاني��ة ت��أثرت الق��رارات اإلدارية بالمقاييس المالية نتيجة لتعقد أداء منظمات األعمال بفعل استخدام األس��اليب التكنولوجية وتعقد عمليات اإلنتاج بها مم��ا ك��ان ل��ه األث��ر أيض��ا في محاول��ة البحث عن أداة لتطوير أساليب الرقابة المالية التقليدية التي عجزت فيها المقاييس المالية وحدها

في االسترشاد ه با التخاذ القرارات اإلستراتيجية. وفي الثمانينيات توص��لت البح��وث ال��تي أج��ريت إلى مجموع��ة من المف��اهيم واألدوات التي قد تحقق التطور المنشود في األساليب الرقابية ، وكان من أمثلتها إدارة الج��ودة

،ABM اإلدارة على أساس النش��اط ،إعادة هندسة العمليات TQM الشاملة هندس��ة

والتعلم العكسية التغذيةاالستراتيجي

. المشتركة- الرؤية توضيح

المرتدة- التغذية توفيراإلستراتيجية

والربط التوصل. األهداف- وضع

المكافآت- ربطاألداء .بمقاييس

الرؤية وترجمة وضوحواإلستراتيجية

الرؤية- .توضيح

التخطيط وتحديدالمستهدف

. المستهدفات- وضع

المبادرات- تصفيفاإلستراتيجية.

. الموارد- تخصيص

بطاقة األداءالمتوازن

ABC …Kaizen العمليات ، قياس التكاليف على أساس النشاط Costإلخ. وإلمكاني��ة الحصول على المنافع المستهدفة من تلك األساليب كان ال ب��د من اس��تخدام مجموع��ة من األدوات المدعمة لها من بينها استخدام بطاقة قياس األداء المتوازن وذل��ك به��دف أنها تعمل على تك��وين أه��داف إس��تراتيجية واض��حة يتم ترجمته��ا إلى نظ��ام لمق��اييس األداء ، وهذا أحد أهم األهداف اإلستراتيجية التي يسعى كل فرد من منظمات األعم��ال

إلى الوصول إليه . وقد حدث تطور في ظهور بطاقة األداء المتوازن منذ التسعينيات من خالل ثالثة أجيال بع��د أن أدركت المنظم��ات أن هن��اك أس��بابا لألداء غ��ير المرض��ي للبطاق��ة فب��دأت في استخدامها كنظ�ام إداري وليس فق�ط كنظ��ام لتط��وير األداء، ثم تط��ورت لتض��يف إلى

كإطار للتغير التنظيمي.أهدافها استخدامها والشكل التالي يوضح تطور بطاقة األداء المتوازن:

( يوضح تطور بطاقة األداء المتوازن06الشكل رقم )

19--Source: Morisawa, T. (2002) "Building Performance Measurement Systems with the Balance scorecard Approach", Nomura Research Institute (NAI) Papers, No. 45, April.

إن بطاقة األداء المتوازن ، تأخذ اإلستراتيجية من النظرية إلى الفعل، وهو ليس نظام  قياس فقط، بل أداة توجيهية من أجل ترجمة اإلستراتيجية إلى فعل في كل مس��تويات

المنظمة. مجاالت التغيير باستخدام نظم قياس األداء الفصل الرابع:

المتوازنحديـث - 4-1 كمدخل االستراتيجي المتوازن األداء بطاقة

االستراتيجي التنظيمي : للتغيير

المتوازن األداء بطاقة تطور يوضح التالي :والشكل

الثاني الجيل االول الجيلالثالث الجيل

التنظيمي للتغيير كإطارBSC

إداري كنظامBSC

كنظام لتطوير االداء

BSC

الرئيسية ا لعناصر

إن الديناميكية الدائمة للبيئة تجعل منظمات األعمال الحديثة دائمة التغيير ودل��ك ح��تى تتمكن من التكيف مع تل��ك التغ��يرات.فتلج��ا منظم��ات األعم��ال إلى البحث عن مس��ار يمكنها من إحداث توافق بين المعطيات القديمة و المعطيات الجديدة وتطبيقهم��ا مع��ا

ضمن أنشطة حالية أو مستقبلية. هدا التوافق قد يوجب إح��داث إع��ادة تنظيم أو إب��داع في العملي��ات التنفيذي��ة أو ح��تى المب��ادئ الحالي�ة. وال�تي يعكس�ها األف�راد في المنظم�ة. وله�دا ك�ان التغي�ير التنظيمي

التغيير . التكنولوجيا.والديناميكية.والتعلم التنظيمي يولف بين . فان الهدف من التعلم التنظيمي يكمن في تطوير الهياك��لفبالنسبة للتغيير-

واألنظم��ة من اج��ل أن تتمكن المؤسس��ات من إدراك وفهم مختل��ف التغ��يراتالبيئية.

. ف��ان التعلم التنظيمي يتحق��ق في مج��ال التكي��فإما بالنسبة للتكنولوجيا-التكنولوجي للمؤسسات مع بيئتها

ــط التعلم التنظيميوأخ��يرا - بالديناميكي��ة في القي��اس أين ي��دمج فييرتب المؤسسات وفي مختلف مستويات التحليل. أفراد.مجموعات.وح��تى المؤسس��ة

ذاتها. وتمتد جذور المنظمة المتعلم��ة إلى طريق��ة البحث العلمي ونظري��ة التنظيم، والتنظيم العضوي. كما يع��زى مص��طلح المنظم��ة المتعلم��ة إلى م��ا أش��ار إلي��ه ح��ول مس��ؤولية المنظم��ات عن التكي��ف م��ع تط��ورات الع��الم المعاص��ر المليء ب��التغيير والفوض��ى واالض��طراب، وان تحقي��ق تل��ك المس��ؤولية يتطلب تح��ول المنظم��ات إلى منظم��ات

ويرى بعض العلماء أن المنظمات التي تتبنى مفهوم المنظم��ة(20 )تعليمية وتعلميه. المتعلمة تسعى إلى توف��ير ف��رص التعلم المس��تمر، واس��تخدامه في تحقي��ق األه��داف ورب��ط أداء العام��ل ب��أداء المنظم��ة، وتش��جيع البحث والح��وار والمش��ا رك��ة واإلب��داع،

وتمارس المنظمات نش��اطاتها كمصدر للطاقة والقدرات والتجديد والتفاعل مع البيئة . ومهامها في إطار عملية تغي��ير مس��تمرة ناتج��ة عن ع��دم الثب��ات واالس��تقرار النس��بي لبيئاتها ، فتحاول بموجب ذلك امتالك مجموعة من الم��وارد والق��درات على ال��رغم من أنه�ا تعلم جي��دا أن تل�ك الم�وارد والق�درات متغ�ايرة في خواص�ها مم�ا ينعكس بوج�ود

المنظمة وبقائها وكذلك اختالف نتائجها. وينظر إلى المنظمة المتعلمة على أنها المنظمة التي يعمل الع��املين فيه��ا على جمي��ع المستويات الفردية والجماعية لزيادة قدراتهم للوص��ول إلى النت��ائج ال��تي يهتم��ون في

ويتطلب بناء منظمات التعلم جه��ودا مس��تدامة وهادف��ة، وه��ذا (21 ),الواقع بتحقيقها يحتاج إلى تبني أنظمة للتفك��ير تتص��ف بالش��مولية والتكام��ل، يتم تص��ميمها وتطويره��ا وإدامته��ا بش��كل مس��تمر من خالل الرؤي��ة، والقيم، واالتص��االت، واختب��ار السياس��ات،

(21) والهيكل التنظيمي، واألساليب، واإلجراءات للتأكد من مدى انسجامها ومالءمتهاخصائص المنظمات المتعلمة:-

تع��د منظم��ة التعلم نموذج��ا تنظيمي��ا مبني��ا على وع��ود تحريري��ة مؤك��دة مث��ل تمكين العاملين، والتحول في دور المديرين من الدور الرقابي إلى دور المسهل، وخل�ق رؤي�ة مشتركة وش��املة للمنظم��ة. ويؤي��د ه��ذا النم��وذج مب��ادئ الش��مولية، وص��نع الق��رارات التعاونية، وفرق العمل المتنوعة ، والهيكل التنظيمي المسطح، والفرص األك��ثر للتع��ل

بأنها المنظمة ال��تي تتج��اوز األه��داف المتعلق��ة بتعظيم, م. وتوصف المنظمة المتعلمة الربحية قصيرة المدى . وتمتاز المنظم�ات المتعلم�ة بخص�ائص منه�ا: ش�عور الع�املين فيها بأنهم يقدمون عمال لصالحهم ولصالح المجتمع، وشعور كل فرد ف يها بأن��ه مع��ني بطريقة النمو والتقدم وتحسين قدراته اإلبداعية، والتركيز على فرق العمل، ألن عم��ل األفراد بمجم�وعهم أك�ثر فاعلي�ة من عملهم منفص��لين. وتعتم��د المنظم��ة على قاع�دة

المعرفة من خالل تخزينها للمعارف، ويعامل كل فرد اآلخرين معاملة الزمالء في إطار(22)من االحترام و الثقة، ويمتلك الفرد الحرية إلجراء التجربة واتخاذ المخاطرة )

يش���ير إلى التغ���ير في المه���ارات واألفك���ار والقيم واالتجاه���اتالتعلم الفـــردي: والمعارف المكتسبة من قبل الفرد عندما ترغب المنظمة بإحداث التغيير المحتمل في

الممارسة التنظيمية

ادن يمكنن��ا الق��ول أن التغي��ير التنظيمي والتعلم التنظيمي يتعل��ق ب��التكيف م��عNortonالمتغيرات المحيطة أكثر من��ه ب��المتغيرات الداخلي��ة. وحس��ب .D وKaplan

Rف��ان إس��تراتيجية التعلم التنظيمي تص��ف مختل��ف األص��ول غ��ير الملموس��ة. . للمؤسسة ودلك حتى تكون قادرة على تحقيق أنشطتها وتقييم عالقاتها مع زبائنها.

كما اوجدا على هدا المحور ثالث طبقات اعتبرت أساسية وهي الكف��اءات اإلس��تراتيجية. وتمث��ل مجم��وع الق��درات والمع��ارف اإلس��تراتيجية-1

الضرورية والتي تمكن الفرد من دعم اإلستراتيجية. التكنولوجيا اإلستراتيجية .فأنظمة المعلومات . قواعد المعطيات والش��بكات-2

تعد ضرورية للنهوض باإلستراتيجية . بيئة داخلية موافقة للنشاط . حيث أن التعديالت الثقافي��ة ض�رورية من اج�ل-3

تحف��يز الف��رد وإنم��اء روح المس��ؤولية لدي��ه وجعل��ه أيض��ا على دراي��ة تام��ةباإلستراتيجية

- العالقة بين بطاقة األداء المتوازن وإستراتيجية المنظمة:4-2 اإلستراتيجية بأنها: تعزيز مركز المنظم��ة التنافس��ي بواس��طة التمي��يز فيPorterعرف

نظر الزب��ائن وتعزي��ز القيم��ة المض��افة من خالل م��زيج النش��اطات المتنوع��ة ال��تي تم اس��تخدامها في المنافس��ة.كم��ا أن الطريق��ة التقليدي��ة لل��تزود بمعلوم��ات عن البيئ��ة الداخلية وا لخ��ارج ة ي للمنظم�ة لغ�رض التخطي�ط اإلس�تراتيجي وإدارة اإلس�تراتيجية أصبحت ال تفي بالغرض في ظل التطورات السريعة والمستمرة التي تط��رأ على بيئ��ة

,Kaplan األعمال، ولذلك قام كل Nortonالقي��اس المت��وازن لألداء من بتط��وير نم��وذج Strategic ليس��تخدم في مج��ال اإلدارة اإلس��تراتيجية Management . باإلض��افة إلى

استخدامه في مجال قياس األداء، حيث تم الربط بين اإلستراتيجية والنظ��ام المت��وازنلألداء في تطوير قياس األداء مع إيجاد عالقة بينه وبين اإلستراتيجية.

أن هناك أربعة من األنش��طة األساس��ية ال��تي يجب أن تنف��ذكابالن ونورتونأشار )بدقة وجدية من أجل النجاح في تنفيذ بطاقة األداء المتوازن:

تق��ديم إس��تراتيجية واض��حة، واختي��ار الت��دابير الالزم��ة له��ا، فالب��د من وض��ع-1 إستراتيجية واضحة لجميع المكونات واألفراد داخ��ل المنظم��ة. وبع��د ذل��ك، يجب

اتخاذ تدابير واختيارات تتماشى مع اإلستراتيجية . التدابير الداخلية لس��جل األداء المت��وازن يجب أن تنب��ع من األعم��ال العملي��ات-2

التي يكون لها أكبر األثر على رضا العمالء، بما في ذلك العوامل ال��تي ؤ ت��ثر في ومه��ارات الم��وظفين، واإلنتاجي��ة ، كم��ا أن ك��ل مؤش��ردورة ال��زمن، والج��ودة،

قياس أداء مح��دد ينبغي تحس��ينه لض��مان أن يص��بح ج��زءا ال يتج��زأ من عملي��اتالمنظمة

ويجب إدارة تغيــير- أن تنفيذ منهج بطاقة األداء المتوازن يحتاج إلى إستراتيجية3 أن يكون محاذيا له، وآثار ذلك يجب أن يكون مفهوما . ه��ذه اإلس��تراتيجية ال ب��د أن

تتبع التسلسل الهرمي لشبكة من األنشطة المترابطة

إدارة- 4-3 كنظام المتوازنة األهداف (23) بطاقة

( يؤكدBSCعلى أن المؤشرات المالية وغ��ير المالي��ة يجب أن تك��ون ج��زءا ) من النظام ألمعلوماتي المتاح للعاملين بكافة مستوياتهم.

تمكن الع��املين في الص��ف األم��امي للمؤسس��ة أن يتفهم��وا النت��ائج المالي��ة لقراراتهم وأعمالهم ، كما تمكن المدراء التنفيذيين من أن يتفهموا المؤثرات

الرئيسية في تحقيق النجاح المالي طويل المدى. ( إن أهدافBSC، أكثر من مجرد مجموعة مؤشرات أداء مالي وغير م��الي )

وإنم��ا هي مش��تقة من عملي��ة تق��ييم ش��املة من األعلى إلى األس��فل وعلى أساس الرؤيا واإلستراتيجية.

( تترجمBSCرؤيا وإس��تراتيجية المؤسس��ة إلى أه��داف ومؤش��رات مح��ددة ) وملموسة.

:تمثل هذه المؤشرات توازنا ما بين المؤشرات الخارجية لحملة األسهم والعمالء(Outcome Measures).المؤشرات الداخلية بالنسبة للعمليات اإلنتاجية واإلبداع والتعلم والنمو

(Performance Drivers) . ال�(BSC) النتائج النهائي��ة الجيد هو الذي يتضمن مزيجا مناسبا من(Lagging

Indicators) والمؤشرات التي تقود األداء المستقبلي (Leading Indicators) .( تحق��قBSCالت��وازن بين المؤش��رات واأله��داف الموض��وعية ال��تي يمكن )

قياسها بسهولة وبين األهداف والمؤشرات الذاتية. ( ألنBSCهي أك��ثر من مج��رد أداة قي��اس تكتيكي��ة أو تش��غيلية ، تق��وم )

المؤسس��ات الرائ��دة باس��تعمالها كنظ��ام إدارة إس��تراتيجي على الم��دىالطويل.

أن - : تستمد أهميتهاBSC)بطاقة قياس األداء المتوازن نستنتجخلق فهم مشترك لإلستراتيجية.¤ خلق نم��وذج موح��د لإلس��تراتيجية يس��مح للع��املين برؤي��ة دورهم في¤

نج��اح المؤسس��ة، وب��دون إبع��اد الع��املين من الترك��يز على مص��الحدوائرهم على حساب تحقيق األهداف اإلستراتيجية.

)إذا ح��ددت األه��داف الص��حيحةالتركــيز على محــاوالت التغيــير¤ والمق��اييس، ترتف��ع احتم��االت التط��بيق الن��اجح، وع��دا عن ذل��ك ، ق��د

تذهب االستثمارات هباء(. :التركيز على االستثمار ألجل المستقبل ألنه¤

إلى ج���انب االهتم���ام باالس���تثمارات التقليدي���ة في المع���دات واألبحاث.

، فهو يركز على االستثمار في البنية التحتية )األفراد ، األنظم��ة اإلجراءات(.

- برنــامج مقــترح كرؤيـة كاملــة لتطــبيق نظم قيــاس األداء المتــوازن4-4كمدخل إلدارة التغيير

يستعرض الباحث البرنامج المقترح للتطبيق بالمؤسسات وهو عب��ارة عن خط��ط تنف��ذ من قبل الفرد أو مجموعة من أفراد في فترة زمنية محددة لتحقيق أهداف معين��ة من

خالل التالي :أهداف البرنامج: -1

يستهدف برنامج سد الفجوة في الثقافة التنظيمي��ة الالزم��ة لتط��بيق مؤش��رات قي��اس األداء باس��تخدام بطاق��ة األداء المت��وازن، ووض��ع م��ا يرتب��ط به��ذه الفج��وة من خ��برات وموارد تتوافر لدى المؤسسة أو المنظم��ة وك��ذلك في الدراس��ات والبح��وث في إط��ار

أك��ثر تماس��كا وتنظيم��ا. ف��المبتكرون في أنح��اء الع��الم يب��ذلون بالفع��ل جه��ود متن��اثرة لتطوير مبادراتهم ، والتي لو تم جمعها سوف تمثل مبادأة أكثر فعالية مما لو استمرت

ويهدف البرنامج إلى تحقيق التالي:. عزلتهم وتفككهمتدعيم ثقافة مشتركة للمنظمة لمجاالت قياس األداء وأدواته ووسائله وأساليبه.- 1.إعالم جميع العاملين باألهداف الرئيسية التي يجب تنفيذها حتى تنجح اإلستراتيجية.- 2 مساعدة العاملين في تحديد العمالء وقطاع��ات الس��وق، ثم يتم تحدي��د مؤش��رات-�� 3

األداء لهذا الج�انب وال�تي يمكن أن تتض��من: خدم�ة العمالء، خدم�ة عمالء ج�دد، حص�ةالمنظمة من السوق.

نشر وغرس مفاهيم بطاقة األداء المتوازنة وطريقة تطبيقها.- 4 تدريب القادة على استخدام بطاقة األداء المتوازن في التخطيط والتقييم ومتابعة-� 5

األداء للعمل.تحفيز العاملين وخلق الدافعية على العمل.- 6تحفيز العاملين علي التعلم واالبتكار في العمل.- 7 تنمية روح الوالء واالنتماء للمنظمة.- 8مساعدة األفراد على التكيف مع الظروف البيئية الخارجية والداخلية للمنظمة.- 9

م��د الع��املين بالعدي��د من القواع��د المش��تركة للس��لوك وت��دعيم وتوض��يح مع��ايير-10السلوك.

نشر ثقافة تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت و وسائل التقني��ة لتحس��ين اإلنتاجي��ة-�� 11والقدرة التنافسية في السوق.

حث ودعم القوى الداخلية على التغيير وتحيد وعزل القوى المضادةـ- 12.للتغيير

ويقدم الباحث تصور عام مقترح لبرنامج التطبيق من خالل مراحل رئيسية تبدأ بالرؤيةوتنتهي بالمتابعة والتقييم .

رؤية متكاملة لتنفيذ نظام بطاقة قياس األداء(07)الشكل رقم المتوازن

خطوات البرنامج المقترح لتطبيق البطاقة : 2- ويس��بقها إعالم جمي��ع الع��املين باأله��دافالخطــوة األولى )رؤيــة المنظمــة (:

الرئيسية التي يجب تنفيذها، ح��تى تنجح اإلس��تراتيجية، ونش��ر وغ��رس مف��اهيم بطاق��ةاألداء المتوازن وطريقة تطبيقها.

ويس�بقها ت�دريب الق�ادة على اس��تخدامالخطوة الثانية )تحديد اإلستراتيجيات(: بطاقة األداء المتوازن في التخطيط والتقييم ومتابعة األداء للعمل.

ويس��بقها م��د الع��املينالخطوة الثالثة )تحديد العناصر الحرجة في النجاح (: بالعديد من القواعد المشتركة للسلوك وتدعيم وتوضيح معايير السلوك.

ويس��بقها ت��دعيم ثقاف��ة مش��تركة للمنظم��ةالخطوة الرابعة )تحديد القياسات(: لمجاالت قياس األداء وأدواته ووسائله وأساليبه.

ـــــــــةالرؤيغزو السوق وريادته خالل

سنوات10

االستراتيجيات

التكلفة المنخفضة والجودة العالية

االستثمار في تكنولوجيا جديدة

الجوانب المختلفة

الجانب المال

يعناصر

النجاح الحرج

ة

العمالء

لعملياات

الداخلية التطوي

رالموار

د البشري

ة

أين ؟

كيف ؟

الربحيةالتكلفة

المنخفضة

التسليم بكفاءة إرضاء

العمالء

التكنولوجيا السليمة توضيح

العمليات

التطوير االبتكار

االتجاهات

المهارا ت

التكلفة /

الربحية

نسبة التسليم في

الوقت المطلوب دقة الخدمة

الجودة / التكلفة زمن

اإلعداد

عدد النماذج األولية

عدد األفكار الجديدة

مستوى المعرفة القياس االتجاهات

ات

خطة العمليا

ت

تحقيق األداء المطلوب وفق أغراض المنظمة

ويس��بقها تحف��يز الع��املينالخطوة الخامسة )تحديــد وتطــوير خطــة العمــل(: وخلق الدافعية على العمل، وتحفيز العاملين علي التعلم واالبتك��ار في العم��ل، وتنمي��ة

روح الوالء واالنتماء للمنظمة. ويس��بقها مس��اعدة األف��راد علىالخطوة السادسة )تحديد األفعال التنفيذية(:

التكيف مع الظروف البيئي��ة الخارجي��ة والداخلي��ة للمنظم��ة ، و مس��اعدة الع��املين في تحديد العمالء وقطاع��ات الس��وق، ثم يتم تحدي��د مؤش��رات األداء له��ذا الج��انب وال��تي

يمكن أن تتضمن : خدمة العمالء، خدمة عمالء جدد، حصة المنظمة من السوق. ويتم فيه��ا الرب��ط بين مراح��ل التط��بيقالخطوة السابعة )المتابعة والتقــييم (:

نشر الثقافة المؤسسية، والتغذية المرت��دة بع��د قي��اس م��دى الوص��ول إلى النت��ائج فيضوء األهداف الموضوعة.

التطبيق للخرائط اإلستراتيجية والتفكير االستراتيجي(08)الشكل رقم واألهداف المتزنة كمدخل إلدارة التغيير في المنظمات

رؤية إستراتيجية أفعال وتكتيك قصير المدىطويلة المدى

ادارة التغيير بالتحول التحول القيادي بالقياس الى(09)الشكل رقم التحول االستراتيجي بالقياس المتزن

الوسيلة المهمة الغاية Missionالرسالة

Stretégyاإلستراتيجية

المتزنة BSCاألهداف

واألثر السبب عن االفتراضية األسئلة من عدد هي اإلستراتيجيةلو مادا من بجملة عنها التعبير ويمكن

– – سبب والمعرفة بالتدريب البشرية الموارد مهارات رفعنا ادايتم وحين والخدمة للمنتج الجودة وتطوير تحسين على التأثير فسيكون

فسيكون – – – سبب للعمليات وأوقات وتكلفة جودة اإلجراءات تحسينالخدمات توصيل دلك ويعني العمالء خدمة مستوى تحسين على التأثير

سيؤثر المناسب والسعر المطلوبة بالجودة المناسب الوقت في والسلعوالربحية المالية النتائج على سيؤثر دلك حدث ولو العمالء والء على

المتزنة ترجمة األهداف والرؤية هي من المهمة مستقبلي واقع إلى اإلستراتيجية اإلدارة هو خالل والهدف محسوس الغير األداء وقياس

والتفوق والتميز والنجاح المستمر والتحسين التغيير

التحول القيادي التحول االستراتيجي

بالقياسبالقياس المتزن

الفصل الخامس النتائج والتوصيات أصبح موضوع تح��ديث المنظم��ات وتطويره��ا وإدخ��ال مف��اهيم مؤش��رات قي��اس األداء المؤسسي فيها من أهم قضايا اإلدارة المعاص��رة ، وق��د حاولن��ا من خالل ه��ده الورق��ة

مجاالته – أنواع التغيير - القوى المحركة للتغيير –أهداف التغي��يرتحديد مفهوم التغيير و – متطلب��ات نج��اح التغي��ير وتط��ور عملي��ة التغي��ير – ومفه��وم إدارة التغي��ير التنظيمي ومس��توياته والمح��اور األساس��ية للتغي��ير التنظيمي وإب��راز أهم الم��داخل اإلس��تراتيجية

في ض��وء احتياج��ات التغي��يرالمعتم��دة في عملي��ات التغي��ير التنظيمي االس��تراتيجي والتط��وير التنظيمي باس��تخدام بطاق��ات األداء المت��وازن كمنهجي��ة حديث��ة وربطه��ا بإستراتيجية المؤسسات ، كما أننا اقترحنا خطة للتحول صوب استخدام بطاقات األداء المتوازن في المنظمات والمؤسس��ات تس��اعد على إح��داث وإنج��اح التغي��ير وفي ه��ذا

الفصل سوف نستعرض أهم النتائج والتوصيات الخاصة بموضوع الدراسة.أوال - نتائج الدراسة

تخطيط

تنظيم

توجيه

رقابة

التغيير إدارةالتنظيمي

رؤية

التغيير

التمكين

الموارد أنظمةالبشرية

والفكر الرؤيةاالستراتيجي

الفجو ة

الموظفين األنظمة اإلدارية

الهيكلالمؤسسي

ومن خالل استعراض أدبيات البحث توصل الباحث للنتائج التالية: ضرورة دعم وتفعيل استفادة أجهزة المؤسسات الجزائرية من التجارب الدولية 1 -�

في تطبيق نظري��ات وأس��اليب وإج��راءات التغي��ير والتط��وير في األداء واإلنتاجي��ة مث��لتطبيق بطاقة األداء المتوازن.

ن مح��ور النم��و والتعلم في بطاق��ة األداء المت��وازن يع��ني مقابل��ة األه��داف بعي��دة- إ2 تطوير األداء والمهارات بصــورة دائمـةالمدى والمنافسة العالمية والتي تقتضي

ويأتي النمو والتطوير في :األفراد، النظم، اإلجــراءات وذلــك عن طريــقــور ــة. حيث يمكن من خالل منظ ــة التنظيمي ــير التنظيمي أو الثقاف التغي التعلم والنمو أن تستطيع المنشأة ضمان قدرتها على التجديد، وهــو يعــدــل. ومن خالل هــذا شرط أساسي الستمرارها وبقائها على المدى الطوي المنظور تدرس المنشأة مـا يجب أن تفعلــه لالحتفـاظ بالمعرفــة التقنيــة المطلوبة لفهم وإشباع حاجات العمالء وتطوير تلــك المعرفــة إلى جــانب اهتمامها بدراسة كيفية االحتفاظ بالكفاءة واإلنتاجية الضرورية للعمليات

التي تخلق قيمة للعميل. إن تع��رض المعرف��ة التقني��ة للتل��ف باس��تمرار يل��زم المؤسس��ات ب��البحث ال��دائم-�� 3

والس��عي لتحدي��د الق��درات المحوري��ة ال��تي يجب أن تكتس��بها كأس��اس لتطوره��ا المس��تقبلي. ونتيج��ة له��ذا التوج��ه اإلس��تراتيجي يتعين على المنش��أة أن تق��رر كيفي��ة الحص�ول على المعرف�ة التقني��ة ال�تي س��تظل في حاج�ة له�ا في المج�االت والن�واحي المختلفة، ومن ثم يجب أن تج��رى المنش��أة تحليال لتق��ر ي��ر أن��واع المعرف��ة والق��درات الواجب إدراجها ضمن مجموعة قدراتها ا لمحورية ثم تتخذ قرارا إس��تراتيجيا بش��أن أي

هذه القدرات ينبغي تمويلها وتبنيها. وتقبل - يجب أن تتس��م الثقاف��ة والقيم التنظيمي��ة ب��القوة والتوج��ه المس��تقبلي، 4

والسعي لالعتماد على مقاييس قياس األداء بشكل دائم وفى جميع المجاالت.التغيير ضرورة االهتمام ببناء الوعي في مجال قياس األداء من خالل الندوات واللق��اءات 5-��

والتدريب ، فغالبا ما يستلزم األمر عقد العديد من الن��دوات والمق�ابالت م�ع أك�بر ع�دد ممكن من األفراد، وق��د يتطلب األم��ر طرف��ا أو أط��را ف��ا خارجي��ة، وذل��ك في مختل��ف

خطوات التصميم والتطبيق. كيفية تطبيق استخدام نموذج قي�اس األداء والبرن�امج المق�ترح في نش�ر الثقاف�ة 6-�

التنظيمية للمؤسسات الستخدامها منهجية تطبيقية الحداث التغي��ير التنظيمي المنش��ودو لقياس األداء وتنفيذها في المؤسسات والمنظمات الجزائرية.

ثانيا – التوصيات: بنــاء على االســتنتاجات الســابقة، ومن أجــل تحقيــق التغيــير والتحســينــات ــل في المؤسسـ ــق أداء أفضـ ــاح وتحقيـ ــيز والنجـ ــتمر والتمـ المسـ

والمنظمات الحديثة ، فإن هذه الدراسة توصي بما يلي: ض��رورة االهتم��ام بالمف��اهيم اإلس��تراتيجية، حيث إن اإلس��تراتيجية عب��ارة عن 7-��

مبادرات إدارية تخطط لمحاور ثالثة وهي : تقوي��ة موق��ف المنظم��ة، وتلبي��ة احتياج��ات العمالء، وتحقي��ق األه��داف اإلس��تراتيجية. وب��دون اإلس��تراتيجية ال يوج��د إط��ار فك��ري وفلس��في ت ب تع��ه المنظم��ة ، وال ح��تى خريط��ة مس��ار يمكن أن تس��ير على هدي��ة

.اإلدارة أو برنامج سلوك موحد لتحقيق النتائج المرجوة ا -االهتمام باالرتك��از على أه��داف واض��حة قابل��ة للقي��اس يمكن من ثم من إعط��اء 8

توصيف دقي��ق لألعم��ال المطل��وب القي��ام به��ا إلنج��از تل��ك األه��داف، ومن ثم يتض��منالوصف المسؤوليات وااللتزامات الوظيفية.

ضرورة تفادي مش�كلة ع�دم الواقعي��ة في تحدي�د األه�داف، أو ع�دم ب��ذل الجه�د 9-� المطل��وب في تحدي��دها مم��ا يجعله��ا أه��دافا هالمي��ة بعي��دة عن أي قي��اس أو تق��ويم

موضوعي. االهتمام بقياس العمل ووضع المؤشرات، حيث أنه البد من اختيار وحدة قياس 10-�

مناسبة لكل نشاط على أن تكون هي الوحدة التي تقيس ناتج العمل أكثر من الوح��دة.التي يقاس بها حجم العمل أو الوحدة التي يقاس بها إنجاز العمل

ا تحليلية تهيئ إمكانيات واسعةضرورة االهتمام بنظم المعلومات باعتبارها نظم 11- للتوقع والتحليل والتخطيط واالستجابة المرنة والفعالة للتغيرات المحيطة ببيئة العم��ل

.مع توفير قواعد بيانات متجددة تدعم اتخاذ القرار االهتمام بتط��وير الثقاف��ة المعلوماتي��ة لش��اغلي الوظ��ائف القيادي��ة واإلش��رافية 12-��

:وتزويدهم بنوعين من الثقافة في التعامل مع نظم وتقنيات المعلومات كما يلي ثقافة الحاسبات التي تشمل فهم مصطلحات الحاسب مع القدرة على تشغيل- 1

واستخدام الحاسبات. ثقافة المعلومات التي تركز على كيفية استخدام المعلومات في معالجة المشاكل- 2

.اإلدارية وتبادلها مع اآلخرين حصر أنماط السلوك والتفكير السائدة لدى معظم أفراد المجتمع، حيث أنها تتأثر 13-

بالدوافع والمحفزات التي تحرك أف��راد المجتم��ع ومجموع��ة المتغ��يرات الثقافي��ة ال��تي تحكم سلوك األفراد في التعامل مع المواق��ف وأش��كال االتص��ال الس��ائدة فيم��ا بينهم. فالشخصية العربية تأتي مكاسبها المادي��ة من الوظيف��ة في مقدم��ة دواف��ع العم��ل م��ع

.ضعف الدوافع الخاصة باالستقاللية وتأكيد الذات ضرورة االهتمام بغرس الثقافة التنظيمية المحف��زة لقي��اس األداء بش��كل ق��وى 14-��

وناجح وفعال .ويمكن اإلشارة أيضا إلى أن ثقافة المنظمة الداعمة لتط��بيق مؤش��رات قياس األداء تحظى بالثق��ة والقب��ول من جمي��ع أعض��اء المنظم��ة ال��ذين يش��تركون في مجموعات متجانسة من القيم والمعتقدات والتقاليد والمعايير واالفتراضات التي تحكم س��لوكهم واتجاه��اتهم داخ��ل المنظم��ة نح��و التحين المس��تمر وتط��وير األداء والنت��ائج

المتوافقة مع األهداف. ضرورة االهتمام أ بهم خصائص البيئة المعاصرة للمنظمات المؤثرة على 15- .

منهجية قياس األداء مثل)ظاهرة العولمة، تزايد درجة عدم التأكد البيئي، تنوع القوى العاملة من حيث الثقافة والجنس والتعليم، الثورة المعلوماتية والتدفق الهائل والسريع

للمعلومات، المسئولية االجتماعية وأخالقيات العمل، مثل تسعير المنتجات وقوانينالعمالة(.

ضرورة االهتمام بمفهوم المنظمة المتعلمة، حيث أن المنظمة المتعلمة ما هي 16- إال نواة أساسية لقياس األداء وتطويرها، وترتكز على خمسة أنشطة رئيسة:

حل المشكالت بطريقة علمية.. 1 تجارب بأساليب جديدة.. 2 التعلم من تجاربهم الخاصة وماضيهم العملي.. 3 التعلم من أساليب وخبرات اآلخرين.. 4استقطاب المعرفة بشكل سريع وبفاعلية من خارج التنظيم.. 5 ضرورة العمل على تنمية الوعي والمعرفة بمفهوم التمكين لدى العاملين : يجب 17-

التأكيد على عوامل التمكين الثمانية وال��تي تتمث��ل في: وض��وح الغ��رض، واألخالقي��ات، والعدالة واإلنصاف، واالعتراف والتق��دير، والعم��ل الجم��اعي والمش��اركة ، واالتص��االت الفعالة، والبيئة الصحية للمناخ المؤسسي كل ذلك كأس��اس لنج�اح جه�ود قي�اس األداء

المؤسسي.

الفصل السادس المراجع

CHANGEاألستاذ الدكتور محمد علي االنباري إدارة التغيير -1MANAGINGEMENT 22 جامعة بابل كلية هندسة قسم الهندسة المعمارية

2011شباط2-األستاذ الدكتور محمد علي االنباري . مرجع سابق.-3 أ.د. صالح ال��دين دس������وقي إدارة التغي��ير نم��وذج مق��ترح ل��دور إدارة الم��وارد-4

البشرية بمنشأة االتصاالت رئيس المركز العربي لإلدارة والتنمية األستاذ الدكتور محمد علي االنباري . مرجع سابق.-5األستاذ الدكتور محمد علي االنباري . مرجع سابق.-6الصرن ، رعد عدنان، إدارة اإلبداع واالبتكار ، الجزء األول ، الطبعة األولى ،-7

2000 ي��ونس ، ط��ارق ش��ريف ، الفك��ر اإلس��تراتيجي للق��ادة : دروس مس��توحاة في-8

التجارب العالمية والع��رب ي��ة ، منش��ورات المنظم��ة العربي��ة للتنمي��ة اإلداري��ة ،جمهورية مصر العربية

9- Lynch, Richard, )2000(, Corporate Strategy, 2nd.ed., PrenticeHall,Person Education Limitd, London.

الدوري، زكريا ، مطلك اإلدارة اإلستراتيجي ة: مفاهيم وعمليات وحاالت -10 ، المكتبة الوطنية ، دار الكتب والوثائق ، 1دراسية، الدوري، زكريا ، مطلك ، ط

2003بغداد . الدكتور كامل محمد الحواجرة مدى استعداد المنظمة المتعلمة للتغير-11

التنظيمي مقدم إلى المؤتمر السابع لكلية االقتصاد والعلوم اإلدارية . األستاذالمساعد – قسم إدارة األعمال جامعة الزرقاء

وعلي محمد عبد الوهاب: الفكر المعاصر في التنظيم . سعيد يس عامر-12 واإلدارة، مركز وايد سرفيس لالستشارة والتطوير اإلداري، القاهرة، الطبعة

.551، ص 1998الثانية، األستاذ الدكتور محمد علي االنباري . مرجع سابق.-13

14-Sinclair, D. and Zairi, M. (1995b) "Effect Process management through performance measurement-Part 111", Business Process Re-engineering & Management Journal, (3) 50-65..

15- Kaplan , R.S. & Norton , D.P. , The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance . Harvard Business Review Jan- Feb , 1992 , 71-79

د. عبد المحسن ، توفيق محمد ، اتجاهات حديثة في التقييم والتميز في-16 اإلدارة : ستة سيجما وبطاقة القياس المتوازن )القاهرة : دار الفكر العربي،

2005-2006. ) العامرى ، صالح مهدى محسن ، والغالبى ، طاهر محسن منصور ، " بطاقة-17

القياس المتوازن لألداء كنظام لتقييم أداء منشآت األعمال في عصر المعلومات : نموذج مقترح للتطبيق في الجامعات الخاصة " ، المجلة

المصرية للدراسات التجارية ، كلية التجارة ، جامعة المنصورة ، العدد2003الثاني ،

18-Source: Sidiropoulos,M., Mouzakitis, Y., Adamides, E. and Goutsos, S. (2004)" Applying Sustainable Indictors to corporate strategy: The Eco-balanced Scorecard", Environmental Research, Engineering and Management)

19- : Morisawa, T. (2002) "Building Performance Measurement Systems with the Balance scorecard Approach", Nomura Research Institute (NAI) Papers, No. 45, April

، القاهر ة: المنظمة العربيةمنظمات التعلم ، 2005السالم، مؤيد سعيد، -20للتنمية اإلدارية .

الدكتور كامل محمد الحواجرة مدى استعداد المنظمة المتعلمة للتغير-21 التنظيمي مقدم إلى المؤتمر السابع لكلية االقتصاد والعلوم اإلدارية . األستاذ

المساعد – قسم إدارة األعمال جامعة الزرقاء ، عما ن: دار المدخل إلى إدارة المعرفةالعلي، عبد الستار، وقنديلجي، عامر-22

2006المسير ة – عمان – االردن - افريلARAB BANK PLC بطاقة األهداف المتوازنة-23

\نبدة عن السيرة الداتية للباحث

: ا يوسف بومدين الكامل السم- - : ا قسم محاضر أستاذ العلمية الرتبة

التسيير : – علوم األعمال إدارة التخصصمحاضر : أستاذ الوظيفة

الجزائر: جامعة . 3المؤسسة دالي – التسيير وعلوم االقتصادية العلوم كليةإبراهيم

- المؤهالت العلمية – التدرج العملي والشهادات

بكالوريا شعبة العلوم 1991- جوان شهادة الدراسات الجامعية التطبيقية – فرع إعالم ألي للتسيير- من1996 – 1993-

كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير. جامعة الجزائر. ليسانس في علوم التسيير فرع تسيير من كلية العلوم االقتصادية1996-1998-

وعلوم التسيير.جامعة الجزائر. �-1998- السنة األولى ماجستير فرع تسيير.كلي�ة العل�وم االقتص�ادية وعل�وم1999

التسيير.جامعة الجزائر. الس�����نة الثاني�����ة ماجس�����تير في نفس الف�����رع والكلي�����ة.2000-����� 1999-�����

الحص��ول على ش��هادة الماجس��تير في عل��وم التس��يير. ف��رع2001 ديس��مبر05- تسيير.بدرجة

مشرف جدا.من كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير .جامعة الجزائر. الحصول على ش��هادة دكت��ورة العل��وم في عل��وم التس�يير – بدرج�ة2006 جوان29-�

حسن .نظام جديد من كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير. جامع��ة الجزائ��ر.ح��ول "دراسة اثر إدارة الجودة الشاملة في تحسين األداء الحالي للمؤسسة االقتصادية".

الحصول على شهادة التأهيل الجامعي للترقية إلى أستاذ محاضر- ا -2008 ماي 07- في جامعة الجزائر.

- لغة التكوين عربية – لغات مساعدة فرنسية وإنجليزية.- الخبرة العملية – التدرج الوظيفي3

إلى يومنا2000/2001 سنوات من التدريس ابتداء من السنة الجامعية 10خالل مدة هذا تم العمل كأستاذ بالمعاهد الجزائرية التالية سواء بصفة دائمة أو مؤقتة.

- كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير- جامعة الجزائر.- كلية العلوم التجارية واالقتصادية وعلوم التسيير – جامعة أمحمد بوقرة بومرداس.

- كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير – جامعة سعد دحلب البليدة.- المدرسة الوطنية العليا لإلحصاء واالقتصاد التطبيقي .

- خبرات إدارية4

- رئيس فرع الس��نة الثالث��ة – قس��م العل��وم االقتص��ادية – ك��ل التخصص��ات .بن��اء على المحدد للتنظيم اإلداري لمديري��ة2004 أوت 24القرار الوزاري المشترك المؤرخ في

/�� 11الجامعة والكلية والمعهد وملحقة الجامعة ومصالحها المشتركة. ابت��داء من 10/ .بكلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير. جامعة الجزائر.2005

- عض��و مش��ارك في لجن��ة الماجس��تير تخص��ص نق��ود وم��الي – ومحاس��بة لس��نتي على التوالي.2009/2010 و 2008/2009

- مهارات ودورات حاصل عليها5 .ال��تي تض��من التمكن1- إجازة مهارات الكمبيوتر حاصل على شهادة مكتبية مس��توى

من المهارات والبرامج التاليةWindows2000 – word 2000 – excel 2000 – internet.

.31/08/2003 حتى تاريخ 21/07/2003وذلك ابتداء من تاريخ - إجازة مه��ارات االن��ترنت . حاص��ل على ش��هادة ح��ول أس��اليب البحث ع��بر االن��ترنت

بكلي��ة2004فيف��ري12 إلى 2004جانفي 22وإنشاء المواقع االلكترونية. الممتدة من العلوم االقتصادية وعلوم التسيير.جامعة الجزائر.

.من خالل المشاركة في الن��دوة األولى ح��ول SPSS- حاصل على شهادة في برامج . بكلية العلوم االقتص��ادية13/01/2005 إلى 25/11/2005هذا البرنامج الممتدة من

وعلوم التسيير .جامعة الجزائر.- النشاطات العلمية 6

- المشاركة بمداخلة في الملتقى الدراسي ح��ول الش��راكة االورومتوس��طية " الجزائ��ر نموذجا" المنظم من طرف الجمعية الثقافية " إقبال" .بكلية العلوم االقتصادية وعل��وم

.2002/افر يل 21/22التسيير. جامعة سعد دحلب البليدة.وذلك يومي - المشاركة ضمن فعاليات الملتقى الدولي حول " واقع ومستقبل الصناعات التقليدي��ة

بمداخل��ة عنوانه��ا " واق��ع2003/ديس��مبر 20/21في الجزائر" المنعق��د ببش��ار ي��ومي ومستقبل الص��ناعات التقليدي��ة في الجزائ��ر" . والمنظم من ط��رف الجمعي��ة الوطني��ة

لالقتصاديين الجزائريين. - المشاركة ضمن فعاليات الملتقى الدولي ح��ول " التنمي��ة البش��رية وف��رص االن��دماج

بجامع��ة2004/ مارس09/10في اقتصاد المعرفة والكفاءات البشرية. المنعقد يومي ورقل��ة. بمداخل��ة عنوانه��ا " التنمي��ة البش��رية في ال��وطن الع��ربي بين ره��ان التنمي��ة

االقتصادية والنهضة المعرفية". - المشاركة ضمن فعاليات الملتقى الوطني حول " اإلصالحات االقتص��ادية والممارس��ة

ب��المركز الج��امعي ببش��ار بمداخل��ة2004/اف��ر ي��ل 20/21التسويقية المنعق��د ي��ومي عنوانها " إعادة تأهيل المؤسسات شرط ضروري إلنجاح الش��راكة االقتص��ادية ومفت��اح

للقدرة التنافسية". - المشاركة في إشغال الملتقى الوطني األول حول التنمية البشرية وتسيير المؤسسة

بالمركز الجامعي الدكتور يحي2004/ديسمبر 15/16في ظل العولمة. المنعقد يومي فارس بالمدية . بمداخلة عنوانها " مالمح اس��تراتيجية وطني��ة لتنمي��ة الم��وارد البش��رية

في عصر المعلومات". - المشاركة ضمن فعاليات الملتقى الدولي الثاني ح��ول " المعرف��ة في ظ��ل االقتص��اد الرقمي ومس��اهمتها في تك��وين المزاي��ا التنافس��ية للبل��دان العربي��ة " .المنعق��د ي��ومي

.بجامعة حسيبة بن بوعلي بالش��لف . بمداخل��ة عنوانه��ا " ادارة2007/ديسمبر 04/05الجودة الشاملة منهج لتحقيق التميز في اقتصاد مبني على المعرفة"

- المشاركة ضمن فعاليات الملتقى ال�دولي الث�اني ح�ول "اس��تراتيجية ادارة المخ�اطر . .بجامعة2008 نوفمبر 26-25في المؤسسات . االفاق والتحديات " . المنعقد يومي

حسيبة بن بوعلي بالشلف . بمداخلة عنوانها " االخطار ونماذج ادارتها في المؤسسات."