curso lean manufacturing

CURSO DE LEAN MANUFACTURING

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Curso de Lean Manufacturing: Mejora de procesos y reduccin de costes OGayar Consulting SL Se permite su reproduccin y distribucin a FEMEVAL con objetivos formativos y de difusin de la cultura y metodologa LEAN [1]OGayar Consulting SL www.ogayarconsulting.com

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Contenido Sesin 1: mbito de las operaciones .................................................................................... 5 Las operaciones y la estrategia de la empresa .......................................................... 6 Impacto de las operaciones en la empresa. .......................................................... 6Documentacin protegida por derechos de autor. Se permite su reproduccin y distribucin a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.

Variables clave para competir desde las operaciones: coste, calidad, flexibilidad, tiempo, servicio e innovacin. ........................................................... 8 Cmo organizar las operaciones para competir. .................................................. 9 Conceptos bsicos en el diseo y anlisis de las operaciones .................................. 9 Definicin de proceso. ............................................................................................ 9 Elementos bsicos de los procesos: inputs, outputs, actividades, flujos e inventarios. ............................................................................................................. 9 Tiempos: tiempos de ciclo, de proceso y tiempos muertos. .............................. 10 Capacidad: conceptos y medicin ........................................................................ 11 Productividad: concepto y medicin .................................................................... 11 La empresa como conjunto de procesos y actividades ........................................... 11 El modelo de gestin basado en procesos. ..........................................................12 El enfoque basado en procesos como principio de gestin ....................................13 Qu es un proceso? ..............................................................................................13 Identificar y secuenciar procesos / actividades: el mapa de procesos. ..............13 Describir un proceso. .............................................................................................15 Seguimiento y medicin en los procesos. ............................................................17 La mejora de procesos en la empresa: mejora de la competitividad en el mercado. ............................................................................................................... 18 Sesin 2: introduccin al lean manufacturing ....................................................................21 Introduccin conceptual al lean manufacturing ..................................................... 22 Qu es el Lean? .................................................................................................... 22 Aplicacin y ventajas de la metodologa Lean. ................................................... 22 Para qu sirve el Lean? ........................................................................................ 22 El objetivo del Lean............................................................................................... 22 Propuesta de valor de la metodologa Lean ....................................................... 22 Metodologa del sistema Lean (introduccin) .................................................... 23 Principios bsicos del Lean ................................................................................... 24 Preguntas clave para crear procesos Lean en cualquier organizacin. ............ 24 La hoja de ruta del Lean: cuatro pasos para el xito. ......................................... 27

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La conclusin y el secreto del Lean ..................................................................... 28 Metodologa y sistemtica del lean manufacturing ................................................ 29 Introduccin .......................................................................................................... 29 Principios bsicos de una organizacin Lean........................................................... 30 Focalizado en el tiempo: velocidad ..................................................................... 30 los 7 + 1 despilfarros tipificados en lean manufacturing ......................................... 33 Sobreproduccin .................................................................................................. 33 Tiempo de esperas................................................................................................ 33 Transporte ............................................................................................................. 34 Proceso .................................................................................................................. 34 Inventario o existencias ....................................................................................... 35 Movimiento ........................................................................................................... 35 Defectos ................................................................................................................ 36 Competencias mal usadas (RRHH) ...................................................................... 36 eliminacin sistemtica del muda (lean & pdca) ..................................................... 37 Cmo encajan el Lean y el ciclo de mejora continua PDCA? ............................. 37 Los indicadores de seguimiento Lean ................................................................. 38 Aspectos organizativos y metodolgicos del Lean ................................................. 38 Organizacin del trabajo en Lean Management ................................................ 38 Aspectos tecnolgicos: Jidoka.............................................................................40 Aspectos tecnolgicos: Just-in-Time: ..................................................................40 Aspectos tecnolgicos: Heijunjka ........................................................................ 43 Aspectos organizativos: Estandarizacin ............................................................44 Aspectos organizativos: El trabajador y el equipo.............................................. 45 Aspectos organizativos: Proceso de la planificacin del trabajo (Production Preparation Process - 3P) ..................................................................................... 45 Aspectos organizativos: Direccin por polticas ................................................. 45 El papel de los trabajadores y del Agente del cambio ............................................46 El nuevo papel de los trabajadores ......................................................................46 La realizacin de la Mejora Continua. ......................................................................46 El proceso de Direccin por Polticas .................................................................. 47 El papel del equipo en la metodologa Lean ............................................................ 47 Aprendiendo las reglas..............................................................................................48Documentacin protegida por derechos de autor. Se permite su reproduccin y distribucin a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.

Eliminar el despilfarro ............................................................................................31

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sesin 3: herramientas bsicas del lean.............................................................................49 determinacin del proceso actual mapa de flujo de valor (Vsm) ........................ 50 Mapa de procesos a nivel de actividad (modelo As-Is) .................................... 50 Elementos comunes para diagramar un proceso de trabajo. ............................ 52 Definicin de los recursos necesarios en el proceso. ......................................... 55 Definicin y aplicacin de las principales herramientas de mejora en Lean Manufacturing aplicables al proceso productivo ............................................................. 59 Equilibrado de las lneas de produccin .............................................................. 59 Procesos Just-In-Time ........................................................................................... 59 Kanban, Kaizen, Kaikaku ...................................................................................... 61 Mass Customization (estandarizacin de recursos) ........................................... 62 Metodologa 5s y flujo del material / trabajo en un lay-out de planta ..............64 Mantenimiento Total Productivo (TPM) ............................................................ 69 Metodologa de prevencin de errores: AMFE (Anlisis Modal de Fallos y Efectos) ..................................................................................................................71 Cambio rpido de tiles (SMED) .......................................................................... 72 Diseo de elementos a prueba de error (Poka Yoke) ........................................ 75 Control estadstico de procesos (SCP) ................................................................ 75 SESIN 4: CLCULO DE COSTES ABC DEL PROCESO PRODUCTIVO. .............................. 93 Los costes ABC (Activity Based Cost) .................................................................. 93 SESION 5: REVISIN DE LOS CASOS PRCTICOS DE CADA GRUPO .............................. 103Documentacin protegida por derechos de autor. Se permite su reproduccin y distribucin a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.

La eficiencia del proceso global y de cada actividad. ......................................... 57


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SESIN 1: MBITO DE LAS OPERACIONES Contenido de la sesin: Las Operaciones y la estrategia de la empresa Conceptos bsicos en el diseo y anlisis de las Operaciones La empresa como conjunto de procesos y actividades El enfoque en los procesos como principio y sistema de gestin

Objetivo de la sesin: En esta primera sesin se pretende homogeneizar los conocimientos del alumnado, independientemente de su formacin acadmica o experiencia profesional, situndoles ante la visin de la empresa como el conjunto de procesos y actividades, ms o menos correlacionados, diseados cada uno para un fin especfico y para obtener unos productos o servicios concretos. La empresa es un conjunto de personas y recursos tcnicos que trabajan al unsono con un fin comn: aumentar la cuota de mercado y competir en el mercado. Sin embargo, este conjunto de recursos debe realizar procesos para conseguir sus objetivos y en la ejecucin de esos procesos es dnde se consumirn recursos, se invertir tiempo y se usarn los fondos de la compaa. En esta sesin se ver cmo se vinculan la estrategia empresarial y las operaciones, revisaremos los conceptos bsicos del diseo de operaciones y su anlisis y finalmente tomaremos conciencia de la empresa como el conjunto de procesos y actividades que realmente es. Para finalizar estudiaremos el sistema de gestin por procesos que sirve de base a las normas de Calidad (ISO) o estndares (EFQM) de Calidad en las organizaciones. Con todo esto habremos preparado el camino hacia la introduccin al Lean Management (mbito de aplicacin toda la organizacin) o Lean Manufacturing (mbito de aplicacin la produccin de bienes o servicios) como herramienta fundamental para la optimizacin de estos procesos organizacionales. En esta sesin formaremos los grupos de trabajo y repartiremos los casos prcticos que desarrollaremos durante el curso.


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LAS OPERACIONES Y LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA Las operaciones son las responsables de transformar los inputs (mano de obra, materia prima, consumibles,) en outputs (el producto o servicio que vende la empresa). En el mbito de una empresa, para que esta transformacin sea rentable debe realizarse de manera que un nmero suficiente de clientes estn dispuestos a pagar por los productos y servicio ms dinero del que le cuestan a la empresa los inputs necesarios para obtenerlos. Para conseguirlo, no slo es importante la propia gestin de las operaciones sino que, adems, es necesario que las caractersticas de los productos y servicios obtenidos encajen con los que la empresa desea comercializar (estrategia de empresa). Aunque esto parece una obviedad no siempre se da en todos los casos y en todas las empresas. Impacto de las operaciones en la empresa. El objetivo de toda empresa en el mercado es conseguir que haya un nmero significativo de clientes que consideren que la oferta que presenta es la mejor de las opciones posibles. En el siguiente esquema se muestra resumidamente este concepto:Atencin continua al mercado

EMPRESA

mbito de influencia de las operaciones'Top of mind' supervivencia

competitividad

Las operaciones de la empresa contribuyen de forma decisiva a su competitividad a largo plazo. Las operaciones de la empresa representan todo el conjunto de actividades que transforman los inputs en los outputs e involucran la mayor parte de los recursos de inversin y de gasto de la empresa. Por tanto, su adquisicin, preparacin y organizacin no son tareas rpidas ni sencillas. En trminos generales, las decisiones ms importantes en operaciones son las que ejercen un impacto muy importante en la competitividad a largo plazo: las que afectan a la estrategia, requieren plazos de implantacin largos o son muy costosos.OGayar Consulting SL www.ogayarconsulting.com


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Para que, efectivamente, las operaciones contribuyan de manera positiva a su estrategia, la empresa debe: 1. Definir claramente qu quiere hacer y qu es lo que quiere ofrecer a sus clientes potenciales (funcin de la Estrategia). 2. Comunicar qu ofrece a sus clientes potenciales. Cuando la empresa ofrece unos determinados productos o servicios con unas caractersticas concretas, adquiere un compromiso con los clientes (funcin del Marketing). 3. Convertir la estrategia en los elementos tangibles (funcin de las Operaciones). 4. Organizar una serie de actividades contando con un determinado conjunto de recursos: humanos, tcnicos y econmicos que permitan satisfacer al cliente (funcin de las Operaciones).

ESTRATEGIA

CLIENTE

Las operaciones son las responsables de satisfacer las expectativas generadas en el cliente. Las operaciones pueden ir un poco ms all ofreciendo a la empresa nuevos elementos estratgicos para competir. La estrategia de la empresa y las operaciones deben ir de la mano para obtener los mejores resultados.

OPERACIONES

Empresa y cliente establecen la mejor forma de relacionarse.

El cliente ve satisfechas sus expectativas que se haban creado

La empresa es capaz de transformar su definicin estratgica en resultados operativos


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estrategia de las operaciones

estrategia competitiva de la empesaVariables clave para competir desde las operaciones: coste, calidad, flexibilidad, tiempo, servicio e innovacin. Los clientes son los que deciden cules son sus criterios para tomar las decisiones de compra. En primer lugar, existen los criterios que se dan por hechos: los criterios calificadores. Es decir, los requisitos mnimos que necesita una empresa para que, simplemente, se pueda considerar como una opcin de compra. Sin embargo, hay otra serie de criterios que s que son claves para conseguir clientes: los argumentos ganadores. Tanto los criterios calificadores como los ganadores son importantes y las empresas deben orientarse para conseguir que su desempeo sea el mejor posible. En trminos generales, pueden definirse seis (6) variables clave para competir desde las operaciones: 1. Precio/coste: es necesario tener en cuenta sus componentes, es decir, todas las condiciones econmicas que el cliente debe satisfacer para hacerse con el producto o servicio. 2. Calidad: en todas sus dimensiones (las trataremos con detenimiento en el apartado correspondiente). 3. Flexibilidad: la capacidad para adaptarse a las necesidades especficas de los clientes en cada momento. 4. Innovacin: la capacidad para ser el primero que presenta en el mercado los nuevos productos o servicios con las mejoras requeridas. 5. Tiempo: tanto desde la perspectiva dela rapidez como la de entrega a tiempo. 6. Servicio: el conjunto de intangibles que las empresas aaden para diferenciarse ms all de la oferta que ponen a disposicin del cliente. La mayor parte de las empresas compiten en el mercado utilizando la combinacin de estas variables que creen que se adapta mejor al segmento de mercado al que se quieren dirigir y a sus propias capacidades y conocimientos. No suele haber empresas que duren en el mercado basando su estrategia en una sola de las variables. Aunque s es cierto que hay empresas que se distinguen especialmente por ser excelentes en alguna de ellas.OGayar Consulting SL www.ogayarconsulting.com


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As las empresas deben definir en su estrategia porqu variables se inclinan para competir en el mercado, pudiendo incluso hacer un mix de ellas. Cmo organizar las operaciones para competir. Las operaciones de una empresa pueden proveerla de herramientas crticas para dar soporte a su estrategia de diferenciacin en el mercado. Pero la importancia de las operaciones es an mayor ya que, en la mayora de los casos, las empresas compiten con otras empresas que utilizan de forma similar las variables crticas. En ese momento, las operaciones son especialmente necesarias para garantizar un desempeo ptimo. En ambos casos, la funcin de las operaciones es tomar los inputs disponibles por la empresa y, a travs de una serie de procesos de negocio, transformarlos en outputs en forma de productos y servicios, aadindoles valor.INPUTS: Intangibles Tangibles Operaciones: procesos de negocio OUTPUT: Bienes Servicios y/o

RETROALIMENTACIN

La direccin de las operaciones consiste en transformar los inputs en outputs, aadiendo valor a travs del diseo y gestin de los procesos de negocio. CONCEPTOS BSICOS EN EL DISEO Y ANLISIS DE LAS OPERACIONES Dado que una parte muy importante de la direccin de operaciones est centrada en el diseo y anlisis de los procesos, conviene comenzar por la definicin de los conceptos bsicos y la explicacin de cmo pueden utilizarse para diagnosticar problemas y desarrollar planes de accin razonables para su solucin. Definicin de proceso. Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre s y diseadas para la manipulacin de inputs o procesados con el fin de obtener un output determinado. Elementos bsicos de los procesos: inputs, outputs, actividades, flujos e inventarios. Para poder analizar un proceso hay que medir los inputs y determinar qu cantidad necesitamos de cada uno de ellos para producir cierta cantidad de output. Aunque se pueden medir de muchas maneras la ms habitual es el dinero. Hay varios niveles de dificultad para determinar los inputs. Algunos como el trabajo directo y las materias primas suelen ser fciles, como el tiempo o la cantidad de materia prima; otros suelen ser ms complicados porque no se consumen en su totalidad, como la mquina utilizada. El output de un proceso es un producto, un servicio o una combinacin de ambos. Es relativamente sencillo medir los outputs en unidades pero es ms complicado aadirles [9]OGayar Consulting SL www.ogayarconsulting.com



un valor. Y es importante hacerlo porque, la rentabilidad de la empresa se basa en que el valor del output sea superior a la suma de los valores de los inputs. Hemos visto hasta ahora lo que entra y sale de un proceso, pero tambin hay que comprender qu ocurre dentro del proceso. Los detalles de cada proceso son distintos, pero existen tres categoras para las actividades dentro de un proceso: las actividades, los flujos y los inventarios.Documentacin protegida por derechos de autor. Se permite su reproduccin y distribucin a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.

Efectuamos una actividad cuando aadimos y/o procesamos algn input al conjunto que hace que el subproducto se acerque ms al producto final deseado. Normalmente la realizacin de una actividad precisa de dos inputs bsicos: la manoFlujo fsico Flujo informacin INPUTS ACTIVIDAD 1 ACTIVIDAD 3 INVENTA-RIO ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD 4 OUTPUT

de obra directa (MOD) y los equipos o maquinaria. En un proceso tenemos dos tipos de flujos: el flujo de bienes y el flujo de informacin. Las caractersticas clave de todo proceso son los tiempos, la capacidad y la productividad. Tiempos: tiempos de ciclo, de proceso y tiempos muertos. Los tiempos ms importantes de un proceso son bsicamente cuatro: 1. Tiempos de entrega o lead time: tiempo que pasa desde que se recibe un pedido hasta que se entrega. Si el pedido se sirve desde el stock, el lead time es el tiempo que transcurre desde que se recibe la orden hasta que se entrega. Si el pedido hay que fabricarlo, a ese tiempo es necesario aadirle dos tiempos ms: el tiempo de planificacin y el tiempo de produccin. El tiempo de entrega es importante porque debe dar respuesta al servicio que ha pedido el cliente. 2. Tiempos de planificacin: es el tiempo que transcurre desde que se recibe un pedido hasta que la informacin correspondiente llega a produccin y se convierte en una orden de fabricacin. Una vez llega la orden empieza a correr el tiempo de produccin. El tiempo de planificacin, junto con el de produccin, afecta al tiempo de entrega. 3. Tiempos de produccin: es el tiempo que transcurre desde que se recibe una orden de fabricacin hasta que se entrega el producto al almacn o cliente. Este tiempo incluye la suma de todos los tiempos de cada operacin que hay que realizar de forma consecutiva, ms los tiempos de espera o de preparacin (set-up), en caso de que los haya. Los tiempos de espera suelesOGayar Consulting SL www.ogayarconsulting.com

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Capacidad: conceptos y medicin El tiempo de ciclo de un proceso es inverso a su capacidad. La capacidad es la medida de la cantidad de output de un proceso. La capacidad se mide por unidades de producto por unidad de tiempo. A la etapa de un proceso que determina su capacidad mxima efectiva se le llama cuello de botella. El cuello de botella es la etapa ms lenta o el recurso escaso que determina la capacidad de todo el proceso. Productividad: concepto y medicin La productividad, o eficiencia, es una medida que relaciona el valor del output con el valor del input. Aunque son conceptos diferentes, a menudo la productividad se confunde con la efectividad. La efectividad mide le output real en comparacin con el output terico. Para ello es necesario que previamente se haya establecido un plan o estndar de comparacin antes de que el proceso comience la generacin del output. Y, en ocasiones, confundimos ambos trminos con la eficacia. La eficacia es la capacidad para obtener los resultados esperados. Los procesos deben orientarse para optimizar las tres variables.

LA EMPRESA COMO CONJUNTO DE PROCESOS Y ACTIVIDADES En un entorno de libre competencia, en el que el consumidor puede elegir el producto o servicio que ms le convenga, dnde la diferenciacin entre productos es difcil y dnde las ventajas competitivas pueden ser copiadas (especialmente las tangibles, las intangibles marca, imagen, etc. merecen un trato distinto); la competitividad y la satisfaccin del cliente son los ideales que rigen las acciones empresariales. Lograr condiciones que permitan competir con mayores oportunidades de xito exige a las empresas desarrollar ventajas competitivas en su forma de operar, actuando


producirse porque el producto pasa por diversas etapas de inventario hasta llegar al final. 4. Tiempos de ciclo de un proceso: es el tiempo que transcurre entre dos unidades consecutivas. Puede definirse para las partes de un proceso o para su conjunto. El tiempo de ciclo de una actividad es el tiempo que transcurre entre dos unidades consecutivas completadas en esa actividad. El tiempo de proceso equivale al tiempo de ciclo de la actividad ms larga. 5. Los tiempos muertos son importantes porque representan costes que hay que tener en cuenta, aunque de ellos no se reporte ningn beneficio. Los tiempos muertos son los que transcurren entre actividades de un proceso o de procesos consecutivos para obtener el producto que demandan los clientes.

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directamente en la nica partida de la cuenta de resultados sobre la que pueden decidir plenamente: los gastos. La fuente de estas ventajas son las actividades que desarrollan o, ms bien, en cmo se desarrollan esas actividades. Por lo que, la eficiencia en las actividades del negocio debe ser un foco de atencin para los directivos y representar una fuente de no-gasto para la empresa. Slo se deben desarrollar actividades que representen una utilidad (una repercusin positiva en la cuenta de resultados), es decir, slo hay que realizar actividades con valor aadido. Para lograr este objetivo, las herramientas y metodologas para la gestin y mejora de los procesos y actividades han ido evolucionando con el paso del tiempo y numerosas experiencias. La reingeniera, las tcnicas de documentacin, la gestin del workflow de documentacin y el BPM (Business Process Management) han dado paso al Lean Management, que se perfila como la herramienta para mejorar la eficiencia del negocio, la reduccin de los costes operativos y la satisfaccin del cliente que demanda el mercado. El Lean se basa en la identificacin y eliminacin sistemtica de los siete desperdicios tipificados, a los que se denominan muda, en los procesos y actividades que se desarrollan en la organizacin, es necesario entender qu son los procesos, cul es su composicin y funcionamiento, cmo interaccionan entre ellos y, finalmente, cmo se puede establecer una sistemtica de mejora continua. El modelo de gestin basado en procesos. Las empresas estn inmersas en mercados competitivos donde no slo se esfuerzan por mantener o mejorar su cuota de mercado lidiando con los competidores, sino que adems deben tener en cuenta al resto de actores del mercado 1. En este entorno es necesario que las empresas tengan buenos resultados comerciales y para ello deben gestionar sus actividades y recursos orientndolos hacia la consecucin de este objetivo. Un sistema de gestin ayuda a la organizacin a establecer las metodologas, las responsabilidades, los recursos, las actividades, los procesos y todo aquello que sea necesario para asegurar una gestin orientada a la obtencin de los resultados fijados.


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Las cinco fuerzas de Porter, del libro Direccin estratgica. Robert M. Grant. ISBN:84-470-2658-2


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EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIN El enfoque basado en procesos se basa en el principio de que un resultado (objetivo) se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos. Qu es un proceso? Un proceso es un conjunto ordenado de actividades mutuamente interrelacionadas que interactan para transformar unos elementos de entrada (inputs del proceso) en resultados (outputs del proceso). Esta secuencia de actividades debe aadir valor en el proceso de transformacin de unos insumos en unos productos concretos que reporten cierta utilidad (beneficio) al consumidor. El enfoque de proceso permite: a. Definir sistemticamente las actividades que componen el proceso. b. Identificar las interrelaciones entre actividades dentro de un proceso y, por extensin, entre procesos. Estas interrelaciones mostrarn cules son los requerimientos o requisitos de la actividad / proceso. c. Definir las responsabilidades respecto al proceso. d. Analizar, medir y seguir los resultados de la capacidad y eficiencia del proceso. e. Identificar los recursos y mtodos necesarios para obtener un funcionamiento ptimo del proceso eliminando las ineficiencias. El poder mantener un control continuo sobre los procesos individuales y la visin de cmo interactan unos con otros, nos ayudar a conocer los resultados que obtiene cada uno de ellos y como contribuyen al logro de los objetivos marcados por la organizacin2. Identificar y secuenciar procesos / actividades: el mapa de procesos.Documentacin protegida por derechos de autor. Se permite su reproduccin y distribucin a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.

Objetivos

Sistema de Gestin

Resultados

Normalmente esta labor de medicin, control y seguimiento se realiza mediante un DashBoard o, ms recientemente, mediante un Cuadro de Mando Integral en el que se alinea la estrategia de la empresa con las operaciones, iniciativas estratgicas y presupuesto

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Es importante identificar y seleccionar qu procesos deben aparecer en la estructura de procesos del sistema. Cuanto ms grande y compleja sea una organizacin ms difcil ser esta tarea, por ello hay que reflexionar sobre la conveniencia de dividir la organizacin en reas funcionales, unidades de producto u otro criterio que permita un estudio ms pormenorizado de las actividades y procesos que se realizan, pero de tal forma que exista entre estos procesos un hilo conductor coherente.

La identificacin de los procesos clave nace a partir de la observacin de las actividades que se desarrollan en la organizacin y de cmo stos influyen y se orientan hacia la consecucin de los resultados. Para la identificacin de los procesos clave hay que tener en cuenta: a. b. c. d. e. f. g. Cmo influyen en la satisfaccin del cliente Su efecto en la calidad del producto o servicio Influencia en los factores clave de xito Cumplimiento de los requisitos legales o reglamentarios Riesgos econmicos o de insatisfaccin del cliente Uso intensivo de recursos Relacin origen / destino con otros procesos

Una vez identificados los procesos clave hay que plasmarlos grficamente en un mapa de procesos. Este ejercicio facilitar su comprensin e identificacin de dependencias o posibles mejoras. El mapa de procesos es la representacin grfica de la estructura de los procesos que conforman el sistema de gestin, agrupados por tipologa, funcin u otro criterio y mostrando cmo se interrelacionan. La agrupacin de procesos permite establecer analogas entre los mismos, al tiempo que facilita la interpretacin del mapa en su conjunto. Unos criterios bsicos de agrupacin pueden ser: Procesos estratgicos Procesos operativos Procesos de apoyo O bien: Procesos de planificacin Procesos de gestin de recursos Procesos de realizacin de productos fabricacin Procesos de medicin y anlisis. Etc. Para simplificar la lectura del mapa se pueden establecer niveles de agregacin, de tal modo que un proceso de un mapa pueda contener en s mismo o, mejor, desplegarse en un mapa completo.



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PROCESO 2 PROCESO n

CLIENTE

CLIENTE

PROCESO 1

Proceso n

Proceso Y

Proceso Y

Para establecer adecuadamente las interacciones entre los procesos hay que determinar:Necesidades Inputs del proceso De dnde vienen? Resultados Outputs del proceso A dnde van? Recursos Recursos que consume Quin los suministra?

Describir un proceso. Un proceso se describe para tenerlo definido y acotado. Para describir un proceso es necesario determinar los criterios y mtodos para asegurar que las actividades que lo componen se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. La descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades, as como en todas aquellas caractersticas que permitan el control de las mismas y la gestin del proceso.


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La descripcin debe contener: a. Actividades del proceso y su diagrama de proceso: qu actividades se realizan?, quin realiza cada actividad?, cmo se realizan las actividades?, etc. b. Las caractersticas del proceso, plasmndolas en su ficha de proceso: cmo es el proceso?, cul es su propsito?, cmo se relaciona con el resto?, cules son sus entradas y salidas?, cules son sus requerimientos de recursos?, etc.Documentacin protegida por derechos de autor. Se permite su reproduccin y distribucin a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.

El diagrama de proceso facilita la interpretacin de las actividades en su conjunto gracias a la percepcin visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias, los recursos y los lmites del mismo. Es importante que estos diagramas mantengan la vinculacin de las actividades con los responsables de su ejecucin y cmo se deben desarrollar (procedimiento). La ficha del proceso es un soporte de informacin que pretende recabar todas aquellas caractersticas relevantes para el control de las actividades en el diagrama, as como para la gestin del proceso en su conjunto. Normalmente suele incluir la siguiente informacin: Misin u objeto Propietario del proceso Lmites del proceso Alcance del proceso Indicadores del proceso Variables de control Inspecciones Documentacin y registros Recursos necesarios Un mapa de proceso debe poder ser representado en un formato DIN-A3. A esto se le suele denominar metodologa A3 y su funcin radica en la facilidad de lectura y entendimiento del proceso, de las actividades y de los recursos necesarios para su desempeo. En caso de ser un proceso muy complejo utilizaremos subprocesos o llamadas a otros diagramas.


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A continuacin se muestra un ejemplo de mapa de proceso:

En este ejemplo disponemos de todos los elementos necesarios para entender el proceso y poder hacer valoraciones del mismo. Seguimiento y medicin en los procesos. El seguimiento y la medicin constituyen la base para saber qu se est obteniendo, en qu grado se estn alcanzando los objetivos marcados y por dnde se deben orientar las mejoras. Con este fin se establecen los indicadores de gestin del desempeo, los cules nos permitirn conocer la capacidad y la eficacia del proceso. Todo ello alineado con su misin y la estrategia de la organizacin. La capacidad de un proceso es la aptitud del mismo para realizar el producto o servicio conforme a los requisitos. La eficiencia del proceso es el grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados versus el consumo de recursos en que se ha tenido que incurrir.


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Cuanto menor haya sido el consumo de recursos para obtener el resultado deseado, mayor ser la eficiencia del proceso. Para definir correctamente un indicador hay que tener en cuenta: Objetivo del proceso Tipo de resultado a obtener y magnitud a medir Determinar el indicador representativo de la magnitud a medir Establecer metas para cada indicador Relacionar los indicadores con los objetivos Los indicadores deben ser posibles de obtener (que no cueste ms su clculo que el propio proceso) El indicador debe ser til para controlar el proceso

La mejora de procesos en la empresa: mejora de la competitividad en el mercado. Los datos recopilados del seguimiento y la medicin de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer las caractersticas, variabilidad y evolucin de los procesos. De este anlisis se obtendr informacin relevante para conocer: a. Qu procesos no alcanzan los resultados planificados b. Dnde existen oportunidades de mejora Cuando un proceso no alcanza los objetivos, la organizacin deber analizar las causas y establecer las medidas correctivas oportunas para asegurar que las salidas del proceso sean conformes y que se inicia una senda de mejora. Puede ocurrir que un proceso alcance los resultados deseados, pero aun as se localicen oportunidades de mejora en dicho proceso. En este caso, la oportunidad de mejora se traducir en un incremento de su capacidad y/o eficiencia. En cualquier caso hay que establecer una metodologa de trabajo que sistematice esta bsqueda de la mejora: el ciclo PDCA (Plan Do Check Act ) Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. El ciclo PDCA, definido por Deming, permite sistematizar la bsqueda de la mejora en la organizacin y para ello utiliza diversas herramientas, cada una de las cuales est diseada para ser utilizada en una fase concreta del ciclo. A continuacin se muestra una lista no exhaustiva de estas herramientas y en qu fase del ciclo se usa:



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PLANIFICAR Estratificacin Hoja de control e incidencias Grficos CEP Histograma Diagrama de Paretto Diagrama Ishikawa Diagrama de correlacin Diagrama de rbol Diagrama de relaciones Diagrama de afinidades Diagrama de Gantt Diagrama PERT Diagrama de decisiones Brainstorming AMFE QFD Diseo de experimentos (DDE) Diagramas de flujo Anlisis de Valor Lean Management

HACER

VERIFICAR

ACTUAR

Tras mejorar un proceso hay que estabilizarlo eliminando la variabilidad del proceso. Este proceso se realiza mediante la verificacin de las medidas adoptadas en la fase DO del ciclo PDCA. Con esta comprobacin se sabr si las medidas adoptadas han sido eficaces o no. Cmo saber qu medidas correctivas adoptar? Para ello hay que determinar las causas de los desperdicios detectados y disear medidas correctivas especficas para cada desperdicio detectado. La adopcin de medidas eficaces conducir a una estabilizacin del proceso, actualizndolo mediante la incorporacin de las adecuadas acciones al proceso. En otras palabras, habremos estandarizado el proceso. El ciclo de mejora ahora se denominar SDCA:S: Conocer el estndar D: Ejecutar el proceso conforme el estndar C: Comprobar el desempeo conforme el estndar A: Actuar para ajustar desviaciones conforme al estndar

P A C D A

S D C

Detectar las ineficiencias y las oportunidades de mejora conduce a introducir acciones correctivas y preventivas y ello conduce a:Determinar las causas de los problemas


P P

Evaluar la necesidad de tomar acciones Determinar las acciones necesarias

D C

DImplantar las acciones CRevisar la eficacia de las acciones tomadas

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A

AActuar como consecuencia de la revisin

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SESIN 2: INTRODUCCIN AL LEAN MANUFACTURING Contenido de la sesin: Introduccin conceptual al Lean Manufacturing o Definicin de Lean Manufacturing o Aplicacin y ventajas de la metodologa Lean o Metodologa del sistema Lean Manufacturing o Principios bsicos del Lean o Preguntas clave para crear procesos Lean en cualquier organizacin o La Hoja de Ruta del Lean: cuatro pasos para el xito o La conclusin y el secreto del Lean: involucrar a las personas Metodologa del Lean Manufacturing

Objetivo de la sesin: El objetivo del Lean Management se centra en optimizar nuestra forma de trabajo, sistematizar la bsqueda de despilfarros en la forma de trabajo y establecer las medidas correctivas y preventivas oportunas para que no vuelva a ocurrir. Preguntas recurrentes en el Lean es: Realmente es necesario esto? Podemos hacerlo de otro modo? Por qu hay que esperar? Es necesario equivocarse para corregir o podemos prevenir el error? Cmo podemos mejorar continuamente? El Lean es preventivo: el mejor dinero gastado en la produccin es el que no gastamos. En esta sesin veremos una introduccin al Lean Manufacturing: su definicin, su aplicacin y metodologa, los principios bsicos del Lean, las preguntas clave y su hoja de ruta. En esta sesin pretendemos que el alumno integre la metodologa Lean en el sistema de gestin por procesos visto en la anterior sesin.


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INTRODUCCIN CONCEPTUAL AL LEAN MANUFACTURING Qu es el Lean? Lean es una palabra inglesa que se puede traducir como magro o esbelto. Aplicndolo a un sistema productivo significa gil, flexible, es decir, la capacidad de adaptarse a las necesidades del cliente. El concepto Lean tambin se aplica a otros campos y se ha rebautizado con los nombres de Lean Production, Lean Management o Lean Logistics. Aplicado a organizaciones se denomina Lean Think. La filosofa Lean tiene como objetivo crear actividades, procesos de trabajo e incluso organizaciones eficientes, sin despilfarros y coste mnimo, en las que prime la rapidez en la capacidad de respuesta, la visin en el cliente y la mejora continua. Aplicacin y ventajas de la metodologa Lean. El Lean Management genera un enfoque en el que el lder (empresario, responsable de rea, encargado u operario dependiendo de la situacin a tratar), crea y mantiene una cultura de mejora continua. Esta cultura se basa en un sistema integrado de estrategias, tcnicas e ideas englobadas en las best practices. Hay muchos antecedentes en la industria, tanto industria manufacturera como industria de servicios, que demuestran que la Mejora Continua ayuda a mejorar la cuenta de resultados. Los beneficios se comparten entre todos nuestros clientes y accionistas. La competencia global, contina volvindose ms intensa. La tecnologa est avanzando ms rpido de lo que podemos implementar. El margen depende de los costes, no de los precios que vienen dados por el mercado. Y los consumidores tienen acceso a todo lo que desean cualquier momento y en cualquier lugar. El Lean trabaja precisamente sobre los costes, que es lo poco que puede controlar la organizacin. Por tanto, aplicar Lean en costes mejorar el margen y los beneficios con el mismo volumen de ingresos. Para qu sirve el Lean? Lean sirve para mejorar rpidamente el sistema de trabajo y hacerlo de forma sostenible. Eliminando sistemticamente los desperdicios de la organizacin, se reducir el consumo de recursos y aumentar la capacidad de la organizacin. Lean apuesta por un flujo continuo de trabajo que se adapte a los requerimientos del cliente o de la organizacin, funcionando con stocks mnimos y una gran capacidad de adaptacin del sistema El objetivo del Lean El objetivo principal de un Sistema Lean Management es el aumento de la eficiencia del sistema de gestin o del modelo productivo / atencin al cliente. Propuesta de valor de la metodologa Lean Implantar un Sistema de Gestin Lean Management da la posibilidad de trabajar de acuerdo con las exigencias del mercado, ajustando la produccin a la demanda del cliente. Esta ventaja tiene dos vertientes:OGayar Consulting SL www.ogayarconsulting.com


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Por una parte, trabajar con una gran flexibilidad para adaptarse a las evoluciones del mercado que se traducir en unos niveles ptimos de satisfaccin del cliente. Por otra parte, una mejora de la eficiencia productiva y una reduccin de inventario que aportar mayor competitividad y beneficio econmico a la organizacin. La metodologa Lean Think o Lean Management se puede aplicar a todo tipo de organizacin (industria manufacturera, empresa de servicios u organismos pblicos) que deseen mejorar sus resultados, presencia en el mercado y cifra de negocio. Metodologa del sistema Lean (introduccin) La metodologa Lean ha evolucionado, dentro del marco PDCA de mejora continua, desde el modelo TPS de Toyota para dar respuesta a la industria de servicios y a otros tipos de organizaciones cuyo producto es intangible (servicio puro) o mixto (hoteles, ocio, sanidad, TIC), pero en las que los procesos y el enfoque al cliente es inherente en todas ellas. Lean se basa en tres pilares: 1. Gestin centrada en el mercado con prioridad en el servicio 2. La organizacin: el conjunto de las personas y los recursos 3. Herramientas para asegurar la eficiencia del trabajo de la organizacin


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Principios bsicos del LeanFocalizado en el tiempo: velocidad

Ante la peticin de un cliente debemos asegurarnos de que podemos atenderle con rapidez, en la cantidad demandada y con la calidad esperada. En la industria manufacturera se puede optar por producir contra stock, a pesar de que ello subir los costes de produccin y financieros; pero en la industria de servicios esto no es posible.Documentacin protegida por derechos de autor. Se permite su reproduccin y distribucin a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.

Lean desarrolla un mtodo de trabajo que reduce los plazos de servicio al mnimo utilizando slo los recursos imprescindibles y asegurando la calidad esperada en todo momento. La prioridad del Lean es la atencin al cliente y la velocidad de respuesta, esto satisfar al cliente y nos permitir trabajar con mnimos insumos y stocks. Para trabajar con este sistema pulsante hay una mxima: NO SE PUEDE ADMITIR NINGN ERROR. Mejorando el sistema de prestacin del servicio optimizaremos tambin el modelo logstico, por lo tanto estaremos ayudando a mejorar la organizacin en su conjunto.Eliminar el despilfarro

No admitir errores, mxima de la metodologa Lean, supone adoptar una sistemtica de deteccin y eliminacin de los despilfarros que existan en el proceso o en la organizacin. Los despilfarros son los elementos que lastran a la organizacin y la hacen incapaz de competir en el mercado. Hay ocho tipos de despilfarros identificados , siete son propios del sistema productivo y el octavo pertenece al mbito de los recursos humanos. Detectar y eliminar el despilfarro es necesario no slo para mejorar la velocidad y eficiencia del servicio, sino que es necesario para reducir los costes y mejorar el margen de la empresa. Lean es una filosofa de mejora sistemtica, al unirla con el ciclo PDCA le estamos dando una nueva dimensin: continuidad. La unin de ambos nos da un ciclo de mejora continua sistemtico, eliminando la posible variabilidad o aleatoriedad en la observacin de las reas de mejora que tenamos slo con el PDCA. Finalmente obtendremos un proceso estable, ptimo y eficiente en el que no habr ineficiencias y que tomaremos como estndar pudiendo procedimentarlo y que, sin embargo, ser revisado permanentemente, mediante unos indicadores, para asegurarnos de que sigue siendo vlido. Preguntas clave para crear procesos Lean en cualquier organizacin. Independientemente de la organizacin de que se trate para crear valor nos conviene tener siempre presentes siete preguntas clave. Despus la aplicacin de la metodologa Lean nos permitir afinar el proceso de mejora, la identificacin de las oportunidades y como evitar los despilfarros en la organizacin. Las preguntas claves para la creacin de valor son: 1. Cules son los procesos claves de su organizacin?


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Respondiendo a estas preguntas obtendremos una base fiable sobre la que comenzar a erigir una organizacin Lean. Los procesos clave de la organizacin son los que aaden valor al cliente, cualquier proceso que no aade valor al cliente es un desperdicio. En este caso se nos presentan dos tipos de procesos o actividades sin valor: Actividades o procesos sin valor aadido para el cliente pero necesarias. Actividades o procesos sin valor aadido para el cliente e innecesarios. El segundo tipo representa una prdida de tiempo y dinero indiscutible y debe ser eliminado cuanto antes. Las actividades sin valor pero necesarias, primer tipo, deben estudiarse y plantear formas alternativas de ejecutarlas de forma ms eficiente. Una vez identificados los procesos clave, es decir aquellos procesos por los que nos pagan los clientes, podremos medir con qu eficiencia los desempeamos. Lo podramos hacer mejor o de otro modo? Hacer las cosas mejor reportar mayor valor y satisfaccin al cliente y, por tanto, la organizacin obtendr mayores beneficios debido tanto a la reduccin de gastos innecesarios como a la fidelizacin del cliente. Medir nos permite conocer en qu medida se demanda el producto que generan nuestros procesos clave, el grado de utilizacin de su capacidad real de trabajo y si tenemos las cargas de trabajo niveladas en la empresa. De nada nos sirve producir antes de tiempo o en mayor cantidad de lo necesario. No sirve de nada contabilizar ms asientos de los efectivamente realizados, o preparar ms vacunas de las que se vayan a administrar un da, o fabricar piezas para stock, etc. Seamos eficientes, trabajemos bien y lo necesario. No se trata de trabajar ms si no de trabajar mejor. Obtener el mximo rendimiento con el mnimo esfuerzo es ser ms eficiente, significa consumir la menor cantidad de recursos para obtener el mximo rendimiento del uso de los mismos. Hay que esforzarse, pero en la direccin adecuada. Estabilicemos las cargas de trabajo. Tener que atender picos de trabajo exige tener capacidad en exceso infrautilizada durante mucho tiempo o bien aceptar que se den retrasos en la entrega del producto o servicio. Esto lo podemos evitar anticipando el trabajo, planificar, crear sistemas de trabajo pulsantes segn la demanda y crear un flujo de trabajo constante y nivelado al recurso con menor capacidad de trabajo. A esto se le conoce como la Teora de las Limitaciones (TOC). Una vez hemos definido un flujo de trabajo hemos de estabilizarlo. Crear un flujo estable y continuo de trabajo nos permitir gestionar mayores cantidades de trabajo con [25]OGayar Consulting SL www.ogayarconsulting.com


2. En qu medida se desempean estos procesos para aportar valor al cliente y beneficio para su organizacin? 3. Cul es la demanda para cada proceso? 4. Cules son los mnimos tipos de trabajo posibles para conseguir obtener el mximo rendimiento? 5. Cmo podemos crear estabilidad y transformar el trabajo impredecible en predecible y planificado? 6. Cmo podemos hacer fluir este trabajo predecible a travs de la organizacin, sin retrasos, errores, retrabajos e ir apagando fuegos? 7. Cmo debe trabajar la organizacin para crear este flujo y mantenerlo en el tiempo?


menor esfuerzo. Para ello hemos de crear un sistema de trabajo a prueba de errores que nos evite los retrabajos, la vuelta atrs, las prisas o los olvidos. Evitar los imprevistos. El Lean es una filosofa de trabajo y de vida. No se trata de buscar la excelencia inmediata, en el Lean se defiende el trabajo continuo, las pequeas victorias. No hay que preguntarse cul ser la mejor de las formas posibles, si se ve una oportunidad de mejora hay que hacerlo; est permitido equivocarse, pero hay que equivocarse en la direccin correcta.



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La hoja de ruta del Lean: cuatro pasos para el xito. La excelencia est a cuatro pasos de distancia, cuatro pasos que habr que repetir indefinidamente hasta alcanzar la excelencia. Estos cuatro pasos y sus preguntas claves se muestran el cuadro inferior:1. 2. 3. 4. 5. Cules son los procesos en la organizacin? Cmo de bien ejecutamos esos procesos? Medimos la satisfaccin del cliente? Cmo perciben el valor los clientes? Cuntos tipos de clientes tenemos?

Detectar las oportunidades

Crear el modelo actual

1. Crear un Mapa de Flujo de Valor 2. Dibujar el mapa de estado actual (A3) 3. Qu vemos en este mapa de situacin?

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Cul es el origen de los errores? Cul es la demanda? Cmo podemos crear un flujo de trabajo? Podemos crear un sistema pull (pulsante)? De dnde podemos extraer informacin para mejorar? Cmo podemos crear una cola de trabajo? Cmo creamos un marco de tiempo para planificar? Cmo podemos asegurar que las cargas de trabajo estn niveladas? Cules son las mejoras que necesitamos para crear un modelo futuro ms eficiente?

Esta es una forma esquemtica de plantear el modelo de mejora continua en qu consiste la metodologa Lean: 1. Detectar las oportunidades de mejora: Qu estamos haciendo, cmo lo hacemos? Podramos hacerlo mejor? 2. Crear el modelo actual: Hemos de ser capaces de dibujar en un A3 el estado actual de nuestra organizacin y ser tan concisos como nos sea posible. Debe estar representado de tal modo que cualquier persona de la organizacin pueda entenderlo. 3. Creando el estado futuro: Conocer para mejorar. Disear el modelo futuro de trabajo se logra con un ejercicio de crtica, identificando todas las posibles mejoras y cmo deberan hacerse las cosas. 4. Planificar y dirigir el cambio: Sabiendo cul es nuestro objetivo estableceremos las actuaciones necesarias para lograr, poco a poco, el estado deseado. Mediremos con indicadores nuestra evolucin y ajustaremos el proceso ante desviaciones no deseadas.

Planear y dirigir el cambio

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Romper la implementacin en lotes Lotes, metas y objetivos El Plan del Mapa de Flujo de Valor Mtricas clave El mecanismo de mejora continua Actividades estructuradas de mejora


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Creando el estado futuro

La conclusin y el secreto del Lean La metodologa Lean ha conseguido movilizar los recursos intelectuales del personal operativo, mandos intermedios y directivos. En el cerebro y en el corazn del propio personal se encuentran los principales recursos de toda organizacin. Sin duda es una observacin obvia, increblemente sencilla e, inexplicablemente, siempre ha sido desatendida. El secreto de la implantacin de la filosofa Lean radica en saber imbuir a la organizacin de la cultura Lean, con las tcnicas exactas, para poder extraer todo el potencial humano y hacer que la implantacin y el xito de la empresa sea un trabajo de todos.Documentacin protegida por derechos de autor. Se permite su reproduccin y distribucin a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.

Los recursos humanos constituyen algo por encima de cada medicin. Las capacidades de estos recursos pueden extenderse ilimitadamente cuando cada persona empieza a pensar. Taichi Ohno


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METODOLOGA Y SISTEMTICA DEL LEAN MANUFACTURING Introduccin La metodologa Lean ha evolucionado, dentro del marco PDCA de mejora continua, desde el modelo TPS de Toyota para dar respuesta a la industria de servicios y a otros tipos de organizaciones cuyo producto es intangible (servicio puro) o mixto (hoteles, ocio, sanidad, TIC), pero en las que los procesos y el enfoque al cliente es inherente en todas ellas. Lean se basa en tres pilares: 1. Gestin centrada en el mercado con prioridad en el servicio 2. La organizacin: el conjunto de las personas y los recursos 3. Herramientas para asegurar la eficiencia del trabajo de la organizacin La metodologa Lean Management representa un sistema de gestin que tiene como referencia conceptual el Sistema Productivo de Toyota originario (Toyota Production System - TPS). La empresa Toyota es un claro ejemplo de resultados excelentes en relacin a los beneficios y el crecimiento que ha obtenido durante un largo periodo de tiempo dentro de un entorno y mercado tan competitivo como es el automovilstico. Toyota desarroll un sistema de gestin para sus procesos industriales que permita ofrecer a los clientes el producto que deseaban en el momento que se requera, con una reduccin de costes y unos niveles ptimos de calidad. El esquema grfico que se presenta a continuacin se basa en una serie de principios, aspectos y tcnicas que se pueden resumir grficamente con el esquema siguiente:

Prioridad: velocidad

Sistema de Gestin PulsanteEstandarizacin Trabajador y Equipo Preparar Producir Proceso 3P Direccin por polticas Equipos Gestin Visual Personas Recursos Estndar Kanban Cadencia Supermercado PULL Heijunka Just Pull One Piece In Time Flow Takt Time Jidoka

VSM

5S

QFD

TPM

KANBAN

SMED

En la parte superior del esquema encontramos los dos aspectos fundamentales que regirn un Sistema de Gestin Lean Management (la velocidad en la accin y un sistema sincronizado con el mercado) y que guiarn el funcionamiento de nuestra organizacin (personas, recursos y equipos), situados en la parte central del dibujo.

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En la figura anterior, se representa el Sistema de Produccin de Toyota como una estructura dotada de un techo, dos pilares, una cimentacin y un corazn.


As, el corazn del sistema estar constituido por todos aquellos recursos esenciales de la organizacin (personas, consumibles y equipos) que contribuirn a establecer un sistema de trabajo que funcione segn las necesidades del mercado. Los dos pilares representan todos aquellos aspectos organizativos y tcnicos con los que opera un Sistema de Gestin Lean Management.Documentacin protegida por derechos de autor. Se permite su reproduccin y distribucin a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.

En la base se indican las seis tcnicas principales que hacen que el sistema sea eficaz, y que llevan a la consecucin del objetivo principal de todo este sistema: la eliminacin sistemtica de los despilfarros o "Muda".

PRINCIPIOS BSICOS DE UNA ORGANIZACIN LEAN Focalizado en el tiempo: velocidad Ante la peticin de un cliente debemos asegurarnos de que podemos atenderle con rapidez, en la cantidad demandada y con la calidad esperada. En la industria manufacturera se puede optar por producir contra stock, a pesar de que ello subir los costes de produccin y financieros; pero en la industria de servicios esto no es posible. Lean desarrolla un mtodo de trabajo que reduce los plazos de servicio al mnimo utilizando slo los recursos imprescindibles y asegurando la calidad esperada en todo momento. La prioridad del Lean es la atencin al cliente y la velocidad de respuesta, esto satisfar al cliente y nos permitir trabajar con mnimos insumos y stocks. Para trabajar con este sistema pulsante hay una mxima: NO SE PUEDE ADMITIR NINGN ERROR. Mejorando el sistema de prestacin del servicio optimizaremos tambin el modelo logstico, por lo tanto estaremos ayudando a mejorar la organizacin en su conjunto. Para asegurar que el pedido de un cliente se sirve en el momento y las cantidades requeridas, se puede optar por una produccin contra stock, donde tendr que existir un inventario de productos acabados que aseguren la entrega del producto y, consecuentemente, la satisfaccin del cliente. Por el contrario, la otra opcin es trabajar en base a un Sistema Productivo Lean Management, que permite reducir los plazos de produccin a nivel del plazo de entrega. Obviamente en el caso de una industria de servicios (hoteles, hospitales, restaurantes, etc) no se puede tener un stock de servicios en espera debido a la naturaleza propia del servicio. En este caso, es an ms necesario tener un sistema gil de respuesta que se adapte a la demanda del cliente. La prioridad absoluta del sistema tiene que ser la velocidad de la prestacin del servicio. Con la velocidad conseguimos servir al cliente cuando l lo requiere, lo que aumentar su satisfaccin. Pero una velocidad de produccin tambin permite reducir inventario y trabajar con un nivel sensiblemente menor de stocks, a la vez que supone una oportunidad para adaptarse continuamente a las necesidades del mercado.


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Adems, cuanto ms rpido sea el sistema de produccin, ms rentable y ms flexible ser el sistema logstico y, por lo tanto, ms perfecto resultar el conjunto de la organizacin. Esta velocidad es correr de acuerdo a la demanda, trabajando con pocos stocks intermedios (que acten de colchones o protecciones), cosa que supone no admitir ningn error; por lo tanto, el Sistema de Gestin tiene que ser perfecto.Documentacin protegida por derechos de autor. Se permite su reproduccin y distribucin a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.

As, uno de los hitos ser reducir de forma permanente el tiempo que transcurre desde que un cliente hace su pedido hasta que es entregado, gracias a un flujo continuo de produccin y la eliminacin de las prdidas de tiempo asociados al proceso.

Eliminar el despilfarro No admitir errores, mxima de la metodologa Lean, supone adoptar una sistemtica de deteccin y eliminacin de los despilfarros que existan en el proceso o en la organizacin. Los despilfarros son los elementos que lastran a la organizacin y la hacen incapaz de competir en el mercado. Hay ocho tipos de despilfarros identificados, siete3 son propios del sistema productivo y el octavo pertenece al mbito de los recursos humanos. Detectar y eliminar el despilfarro es necesario no slo para mejorar la velocidad y eficiencia del servicio, si no que es necesario para reducir los costes y mejorar el margen de la empresa. Si la base de todo el sistema de produccin o prestacin de servicios es la eliminacin sistemtica de los despilfarros, la clave fundamental de un Sistema de Gestin Lean ser la identificacin y posterior eliminacin de estos despilfarros o "Muda".

Con tan slo cambiar el enfoque todo lo comentado para la industria manufacturera es aplicable tambin a la industria de servicios, ah radica la potencia del Lean Management: en su versatilidad. Despilfarros en Lean: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Sobreproduccin Tiempos Transportes Proceso (exceso) Inventario Movimientos Defectos

Taiichi Ohno, creador del Lean, estructur los siete tipos de muda representado en el grfico, el octavo se aadi posteriormente al contemplarse el impacto sobre el cambio organizacional.

3

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8. RRHH

En un entorno de produccin optimizado, luchamos para reducir el tiempo, utilizando menos espacio, y menos inversiones, menos inventario, y hasta menos esfuerzos humanos. Esto significa que nuestra mano de obra puede ser utilizada de manera ms efectiva en las actividades de valor agregado, y en bsqueda de la reduccin del desperdicio/despilfarro. La experiencia nos muestra que casi todo el desperdicio/despilfarro en la produccin se puede reducir de manera significativa, realizando una o ms de las siguientes acciones: 1. Reducir el periodo entre la recepcin del pedido y la entrega de ste (Lead Time): al organizar la cantidad producida e incrementar la velocidad de las etapas del proceso previstas a la entrega del producto. 2. Reducir los Tiempos de Transicin: al reducir el tiempo de ocio de la produccin cuando se le da mantenimiento o se prepara la mquina. 3. Acondicionar al proceso para que sea a prueba de errores: para asegurar que el tiempo y recursos no se desperdicien corrigiendo errores. 4. Implementando el Mantenimiento Total Productivo (TPM): al programar sistemticamente servicios de mantenimiento, sin interrumpir la produccin. 5. Optimizando la capacidad de la mquina y el proceso: para asegurar que todo el equipo tiene la capacidad de cumplir con los requerimientos de produccin.


Si producimos ms piezas de las que podemos vender (por ejemplo; fabricar contra stock para asegurar el servicio al cliente) o si fabricamos antes de que se necesiten, habremos producido un desperdicio de recursos. Si planificamos correctamente estas operaciones, no habra ningn desperdicio o despilfarro y reducimos los costes de stock y almacenamiento.


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LOS 7 + 1 DESPILFARROS TIPIFICADOS EN LEAN MANUFACTURING Sobreproduccin Este despilfarro se manifiesta cada vez que la produccin no responde a la demanda, es decir, supone producir productos para los que no hay una necesidad por parte del cliente. Equivale a decir que la sobreproduccin es el peor de todos los despilfarros citados ya que a menudo genera de otros (transporte, movimientos, inventarios adicionales). Causa: Producir por encima de lo requerido por el cliente, produciendo material innecesario. Ejemplos: Planes o programas de produccin no coordinados con pedidos de clientes, o con la demanda.Causas: Procesos inoperantes. Sistema Por si acaso. Falta de comunicacin Automatizacin incorrectos. en los lugares Efectos: Exceso de stocks Exceso de mano de obra Exceso de equipos Excesiva capacidad

Tiempos de cambios largos. Falta de planificacin. Planificar segn previsiones y no en consumos.

Lotes de produccin grandes Lotes de seguridad Repetir tareas

Tiempo de esperas Son esperas de tiempo al recibir materiales, instrucciones de trabajo, rdenes de fabricacin, inspecciones, etc. que hacen que las personas y/o las mquinas estn paradas. Por ejemplo, en una oficina bancaria son tiempos de espera el tiempo que transcurre desde la solicitud de un prstamo hasta su aprobacin o rechazo por el director de la oficina. Causa: Retrasos y tiempos muertos del personal o la mquina (tiempo aadido innecesario). Ejemplo: Colas de espera en oficinas bancarias, hospitales u organismos pblicos. Reparaciones y mantenimientos no planeados.Causas: Mtodos de estandarizados. trabajo no Efectos: Proceso desequilibrados.


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Poca disciplina en la tareas Escasa eficacia Mquina/Hombre. Mantenimiento solo correctivo. No delegar responsabilidades.

Paros por falta de material Paros por averas. Esperar al turno entrante Informaciones que no llegan.Documentacin protegida por derechos de autor. Se permite su reproduccin y distribucin a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.

Transporte Corresponde a todos aquellos movimientos innecesarios para apilar, acumular, desplazar materiales ... Por ejemplo, en un restaurante es un transporte innecesario si el camarero tiene que ir a la caja para cobrar al cliente y no le puede dar el cambio en el momento o cobrarle con tarjeta de crdito. Causa: Transporte mltiple e innecesario o retrasos en la manipulacin del material. Ejemplo: Incorrecto diseo de planta.Causas: Elaboracin de lotes grandes. Efectos: Exceso de desplazamientos de material y carretillas. Mltiples reas de almacenado manipulacin de material y

Previsiones cliente variables.

Falta de organizacin en el lugar de trabajo

Almacn muy grande y movimientos para acumular o desplazar materiales Falta de comunicacin Almacenado sin identificar Distribucin de documentacin innecesaria.

Mala gestin en un cambio de referencia.

Proceso Se incluyen aquellos procesos ineficientes o intiles pero que a menudo son aceptados como imprescindibles. Por ejemplo, el proceso de check out de los hoteles puede resultar ms tedioso de lo necesario. Causa: Etapas de proceso innecesarias, o procedimientos, o elementos de trabajo que no aaden valor al producto. Ejemplo: Hojas de operaciones incorrectas, movimientos innecesarios.Causas: Cambios de ingeniera sin cambios de proceso. Efectos: Cuellos de botella incontrolados.


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Uso inapropiado tecnologas. Toma de decisiones inapropiados.

de

nuevas

Operaciones inadecuadas.

del

proceso

en

niveles

Falta de especificaciones claras del cliente. Aprobaciones excesivas.Documentacin protegida por derechos de autor. Se permite su reproduccin y distribucin a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.

Uso de procedimientos ineficaces. Formacin inadecuada.

Informacin excesiva.

Inventario o existencias Constituyen un conjunto de materiales o productos que se almacenan sin una necesidad inmediata. Por ejemplo, en un hospital son existencias innecesarias tener ms vacunas de las estimadas como necesarias en un espacio de tiempo razonable. Causa: Almacenamiento o compra innecesaria de materia prima, semielaborado o producto acabado sin un uso inmediato. Ejemplo: Demasiado inventario en el almacn.Causas: No producir en flujo continuo. Efectos: FISH en lugar de FIFO

Proveedores sin capacidad.

Retrabajos excesivos almacenamiento innecesario

y

Largos tiempos de cambio.

Dificultad para cambios de ingeniera. Trabajo en curso elevado reas de almacenamiento fuera de clula Poca flexibilidad frente a cambios de programa Almacenado de obsoletos

Por si acaso

Stocks del sistema incorrecto.

Movimiento Son movimientos improductivos, que no aportan valor al proceso; demasiado lentos o demasiado rpidos. Tambin son posiciones o acciones innecesarias o incmodas para los trabajadores. Causa: Acciones de equipos o de personas que no aaden valor al producto. Ejemplo: Entrega de reportes por correo electrnico (e-mail) y en papel.Causas: Falta de coordinacin Efectos: Mquinas y materiales muy alejados.

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Falta de organizacin en el lugar de trabajo. Procesos sin optimizar Lotes grandes de fabricacin

Buscar herramientas.

Exceso de movimientos. Desplazamiento equipos. de carros entre

Falta de formacin

Confundir el movimiento con el trabajo.

Defectos Se asocia a los costes que suponen estos defectos en el producto o el servicio: inspecciones, reparaciones, defectos, etc. Por ejemplo, en un hotel asignar una habitacin para fumadores a un no fumador que haba avisado de su condicin al hacer la reserva. Causa: Producir piezas de rechazo o que requieran reparacin. Ejemplo: Retrabajos o reparaciones de piezas.Causas: Procesos inadecuados. Excesiva variacin. Proveedores inadecuados. Efectos: Retrabajos y reparaciones. Inspecciones adicionales. Entregas no realizadas. Defectos de calidad. Errores de verificacin. Gestin incorrecta. Quejas de cliente. Reclamaciones de proveedor.

Competencias mal usadas (RRHH) Se asocia con la asignacin de tareas a personas que bien no estn capacitadas para su desempeo, o bien tienen una capacitacin muy superior. Causa: Asignar tareas a personas que no tengan las competencias (aptitud o actitud) adecuadas para desempearlas. No desarrollar o implementar ideas o sugerencias, no adecuar las competencias a las necesidades de los puestos de trabajo. Ejemplo: Falta de inversin en formacin.Causas: Falta de informacin empleados. Falta de formacin. hacia los Efectos: Desmotivacin, desconfianza de los empleados. Desconfiar de los sistemas de mejora.



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Falta de empleados.

motivacin

de

los

Desperdiciar posibles beneficios.

Falta de atencin a los empleados.

Desaprovechar los recursos.

ELIMINACIN SISTEMTICA DEL MUDA (LEAN & PDCA) Lean es una filosofa de mejora sistemtica, al unirla con el ciclo PDCA le estamos dando una nueva dimensin: continuidad. La unin de ambos nos da un ciclo de mejora continua sistemtico, eliminando la posible variabilidad o aleatoriedad en la observacin de las reas de mejora que tenamos slo con el PDCA. Finalmente obtendremos un proceso estable, ptimo y eficiente en el que no habr ineficiencias y que tomaremos como estndar pudiendo procedimentarlo y que, sin embargo, ser revisado permanentemente, mediante unos indicadores, para asegurarnos de que sigue siendo vlido. Llegados a este punto, si unimos la lgica y sistemtica del Lean con el ciclo de mejora continua PDCA, aplicndolos de forma conjunta a los procesos que se llevan a cabo en una organizacin. De forma resumida hemos visto que: La metodologa Lean analiza los procesos y las actividades en busca de los siete despilfarros tipificados. Cuando se localiza un despilfarro se idean las medidas oportunas para corregirlo y prevenirlo en el futuro, quedando un nuevo proceso ms eficiente y de menor costo y/o mayor capacidad. El ciclo de mejora continua PDCA es una metodologa que sistematiza la mejora continua en los procesos con el fin de conseguir procesos capaces y eficientes, favoreciendo su seguimiento y medicin. Por tanto, usar la filosofa Lean en el ciclo PDCA le aade funcionalidad potenciando su accin sobre toda la organizacin.Documentacin protegida por derechos de autor. Se permite su reproduccin y distribucin a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.

Cmo encajan el Lean y el ciclo de mejora continua PDCA? El Lean encaja en todas y cada una de las fases del PDCA como exponemos a continuacin:

D C

Al hacer, permanecemos atentos a cualquier movimiento o factor que suponga una ineficiencia tipificada. Al chequear el proceso lo hacemos contra el estndar de los siete despilfarros tipificados, asegurndonos de que no se da

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P

El Lean permite planificar los procesos y las actividades de forma eficiente al tener en cuenta, en el proceso de planificacin, los siete despilfarros.

ninguno durante la ejecucin del proceso. A Finalmente actuamos de acuerdo a la filosofa Lean.

Finalmente obtendremos un proceso estable, ptimo y eficiente, en el que no habr ineficiencias y que tomaremos como estndar pudiendo procedimentarlo. Para sistematizar la unin PDCA y Lean se pueden utilizar distintas herramientas como el diagrama de flujos, los mapas de procesos, los mtodos de seguimiento y control, etc., pero siempre preguntndose si existen mudas en lo que estamos observando. Los indicadores de seguimiento Lean Merece especial atencin los instrumentos de control y seguimiento de la capacidad y eficiencia de los procesos al aadirles la visin Lean. Si antes disponamos de indicadores que nos mostraban el desempeo de los procesos y en qu grado se alcanzaban los objetivos especificados, ahora gracias al Lean disponemos de indicadores de ineficiencia en los procesos. A partir de cada uno de los despilfarros tipificados se pueden desarrollar indicadores negativos de ineficiencia. Estos indicadores tienen como meta el valor cero, o valores cercanos a cero, ya que indican el nivel de despilfarro que existe en un proceso. La utilidad del uso de estos indicadores es evidente; al haber desarrollado siete indicadores de ineficiencia podremos desarrollar acciones correctivas y preventivas ms eficaces, pues sern especficas para la muda detectada. Por ejemplo, si el indicador de sobreprocesado comienza a alejarse del valor cero y excede el rango de control permitido, tendremos que analizar por qu estamos procesando en exceso y tomar las medidas oportunas sin que ello cause un mal comportamiento de los otros seis indicadores, ya que es probable que en un mismo proceso se hallen relacionados. ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y METODOLGICOS DEL LEAN Organizacin del trabajo en Lean Management Un sistema de produccin Lean Management se caracteriza por: 1. Una produccin integrada de piezas o servicios, flujos continuos de trabajo con inventarios mnimos en cada fase del proceso. 2. Capacidad de producir pequeos lotes, sincronizados con los pedidos. 3. Planificacin de la produccin, establecida por la demanda del cliente y no por la capacidad de produccin o por los flujos de trabajo.


El Lean aade un elemento adicional de juicio al ciclo PDCA. De tal forma que, al desarrollar en la organizacin la cultura de mejora continua, estamos haciendo llegar a toda la organizacin la visin Lean de cmo realizar las tareas y cmo observar ineficiencias o detectar oportunidades de mejora.


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Hay que crear un lugar de trabajo en donde cada uno de sus componentes contribuya al xito de la compaa, satisfaciendo las necesidades de los clientes. Esta metodologa permite una visin global o de conjunto. Los dos pilares que sustentan un Sistema de Produccin Lean Management son: Aspectos tecnolgicos: o Jidoka: verificacin de la calidad integrada en el proceso de trabajo. o Just In Time: modelo de trabajo que pretende servir los recursos en el momento justo en que se precisen. o Heijunka: planificacin del trabajo en pequeos lotes de muchos modelos en periodos cortos de tiempo y de acuerdo con la demanda de cada producto. Aspectos organizativos o Estandarizacin: implica conocer qu se debe hacer, cmo y a qu velocidad, para repetirlo exactamente igual en cada ciclo o Trabajador y Equipo: el personal de la organizacin es un elemento clave para trabajar con la flexibilidad que requiere el sistema. El trabajador es parte de un equipo y no un elemento aislado ni independiente de la organizacin. o Proceso de planificacin del trabajo: se realiza la planificacin del servicio o producto y la planificacin y diseo del proceso de trabajo de forma conjunta. El objetivo ser de obtencin de un producto de calidad, a bajo coste y con una produccin que se adapte a la demanda del mercado en volumen y en fechas de entrega. o Direccin por polticas: propone hacer operativa la estrategia de la entidad a travs de objetivos fijados que se despliegan en unos planos de accin.


4. Estar ms centrada en la prevencin de defectos, que en la inspeccin y reparacin. Esto se consigue fomentando ms la calidad en el proceso e implementando procedimientos de anlisis de la calidad en tiempo real. 5. Organizaciones basadas en el trabajo de equipo con operadores polivalentes, capacitados para poder tomar decisiones y realizar acciones de mejora, con poco personal indirecto. 6. Involucrar a los trabajadores en la resolucin de problemas y en la mejora de la calidad. 7. Una fuerte integracin de todo el proceso productivo, desde la materia prima hasta el producto acabado. Estableciendo lazos de comunicacin entre proveedores y distribuidores.

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Aspectos tecnolgicos: Jidoka Jidoka busca la verificacin de la calidad integrada en el proceso. Se basa en la automatizacin de las operaciones, dotndola de mecanismos inteligentes que permitan el funcionamiento a prueba de errores (en japons, Poka Yoke). Esto quiere decir dirigir el proceso hacia la automatizacin, o sea, una transferencia de inteligencia humana a un sistema automatizado donde no se puedan producir defectos y todos los productos tengan una calidad del 100%. En la prctica, supone instalar los dispositivos de automatizacin necesarios a los equipos para que, llegado el caso en que la calidad de los productos no estuviese asegurada, se pare el proceso, o se corrija, sin una continua supervisin del trabajador. Tambin supone la implantacin de dispositivos Poka Yoke (a prueba de errores). Estos dispositivos son mecanismos simples, que permiten al trabajador verificar el resultado de una operacin impidiendo la ausencia de calidad y ganando tiempo, que puede dedicar a otras actividades que aporten un valor aadido al proceso. Los miembros de la lnea de gestin del proceso son responsables de corregir los problemas y, si se tercia, de parar la produccin cuando se produzca una desviacin. El resultado es una disminucin de los costes, por reduccin de mano de obra directa, y el porcentaje de productos defectuosos; pero tambin es una mejora relevante de la seguridad en el puesto de trabajo.

Aspectos tecnolgicos: Just-in-Time: El Just-in-Time es un mecanismo que integra de forma dinmica la estructura productiva de la organizacin con el mercado. Engloba un conjunto de recursos y tcnicas que permiten al sistema productivo trabajar segn el ritmo que marque el mercado, reduciendo los niveles de despilfarros o Muda y acortando los plazos de entrega. El Just-in-Time se puede explicar, bajo el punto de vista del Sistema de Produccin Lean, mediante tres elementos:

Un Sistema Pull Existe un cambio de enfoque en la implantacin de un Sistema Lean que viene apoyado por un Sistema de Produccin Pull. Un sistema Pull es un mecanismo donde slo se autoriza en producir cuando existe una necesidad del producto o una demanda por parte de un cliente (interno o externo). Dicho de otra manera, el mercado, a travs de sus pedidos es lo que determina todos los procesos de aprovisionamiento, produccin y distribucin. Una produccin Pull comporta:



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1. Una reduccin del tamao de los lotes y del inventario ya que el material necesario para producir un artculo slo se encontrar en la lnea de produccin en el momento que sea requerido y en las cantidades suficientes. 2. Una respuesta rpida a los clientes, donde el proceso productivo se activa cuando un cliente realiza un pedido. Esto es extrapolable a los servicios ya que la prestacin del servicio slo se activa por demanda del cliente y el consumo de recursos para el servicio debe darse en la medida justa y en el momento oportuno. Presenta la ventaja de asegurar la alineacin perfecta entre la produccin y la demanda. Produccin Pieza a Pieza (One Piece Flow) La implantacin de un sistema de produccin de pieza a pieza, conocido como One Piece Flow, es una forma de garantizar la produccin en flujo y romper con la forma de trabajo tradicional por lotes. Supone un flujo de una nica pieza (lotes de una pieza), donde cada producto pasa de una estacin a la siguiente en el mismo momento en que se acaba de procesar, sin esperas ni agrupaciones por lotes. De esta forma se consigue que las piezas fluyan de forma rpida y continua por las diferentes secciones, sin acumulaciones entre las mquinas y con un control eficaz de los stocks intermedios.


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Cadencia (Takt Time) Se entiende por Takt Time, la cadencia o velocidad con que el cliente consume el producto y por lo tanto, el tiempo asignado para realizar todas las operaciones del proceso para producir una nica pieza. Proviene de un parmetro del mercado aplicado a la lnea de produccin y es una forma de calcular el ratio de la demanda del cliente, medido en unidades de tiempo.Documentacin protegida por derechos de autor. Se permite su reproduccin y distribucin a FEMEVAL siempre y cuando se indique de forma visible la fuente de la misma.

Se calcula como:

Takt = Tiempo de trabajo disponible / Demanda Media En un Sistema de Produccin Lean Management es preciso calcular el tiempo Takt al que tiene que funcionar la lnea para sincronizar la produccin o prestacin del servicio en base a la demanda del mercado (marcadas por las necesidades del cliente). A continuacin se muestra un ejemplo de clculo de Takt Time: Paso 1. Definir el horizonte temporal para el que se quiere calcular el Takt Time; en este ejemplo consideraremos un mes. Paso 2. Determinar el volumen de pedidos previsto durante este mes. En este caso, donde el proceso tiene dos productos principales: Producto A' tiene una demanda de 350 piezas / mes Producto B' tiene una demanda de 525 piezas / mes Demanda Total es de 875 piezas / mes Paso 3. Determinar el tiempo laborable de que se dispone. Por ejemplo, en el caso de que se realice una operacin por turno y se trabaje 5 das / semana y 4,2 semanas / mes, resulta: 5 das * 4,2 semanas = 21 das disponibles 21 das * 8 horas = 168 horas Tiempo disponible mensual de 168 horas * 60 minutos = 10,080 minutos Paso 4. Calcular cada cunto tiempo hay que producir una pieza:


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En este ejemplo, durante este mes se tendr que completar 1 unidad cada 12 minutos para llegar a satisfacer la demanda del mercado. ndice de Eficiencia Global (OEE) El ndice de eficiencia global (OEE) permite conocer la eficiencia de los procesos. Se trata de comparar la productividad que

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