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UCAM – UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO-SENSU
CRM – O REVOLUCIONÁRIO MARKETING DE
RELACIONAMENTO
ELIANE DE CAMPOS APARÍCIO
Prof. Nilson Guedes de Freitas
RIO DE JANEIRO, RJ, MARÇO/2002
2
CRM – O REVOLUCIONÁRIO MARKETING DE
RELACIONAMENTO
Eliane de Campos Aparício
Monografia apresentada como
exigência para conclusão do
Curso de Pós-graduação em
Marketing no Mercado Glo-
balização da Universidade
Candido Mendes.
RIO DE JANEIRO,RJ,MARÇO/2002
3
Agradeço a Deus pela força
e entusiasmo que tive para desenvolver
esta Monografia e as colegas Adriana
Sant’Anna, Cláudia Santos e ao Prof.
Nilson que me motivaram a chegar até
o final deste curso.
4
Dedico este trabalho a
minha mãe que é a responsável pelo
meu desenvolvimento como ser
humano e a que mais me incentivou
aos estudos.
5
SUMÁRIO
Resumo................................................................................................................ 7
Introdução.......................................................................................................... 8
1 – Marketing de Relacionamento ............................................... 10
2 – O CRM
2.1 - Como surgiu e sua definição........................................................... 13
2.2 - O CRM e o Marketing de Relacionamento...................................... 14
2.3 - Estratégias de comunicação........................................................... . 14
2.4 - CRM e os programas de fidelização................................................ 16
2.5 - Regras básicas de fidelização................................................... ..... 16
2.6 - CRM e a conquista do novos clientes............................................................18
3 – Obstáculos
3.1 – Obstáculos previsíveis na sua implantação.................................. 21
3.2 – Opiniões de especialistas............................................................. 23
6
Conclusão........................................................................................ 26
Referências Bibliográficas.............................................................. 28
7
RESUMO
Mudanças ocorridas nos últimos anos, principalmente no campo
tecnológico, aceleraram a comunicação global e a diminuição de barreiras e
distâncias geográficas. Manter a fidelidade dos clientes é uma das grandes
preocupações das empresas atualmente.
O presente trabalho pretende mostrar o conceito de Gerenciamento do
Relacionamento com Cliente – CRM que apesar de já estar sendo comentado nos
meios empresariais como solução alternativa para conquistar e manter
posicionamento no mercado, ainda é pouco utilizado, gerando em alguns casos,
uma grande confusão sobre o conceito deste instrumento e de como obter o
melhor aproveitamento com seu uso.
8
INTRODUÇÃO
Este estudo analisará a importância do marketing de relacionamento
como forma de fidelização de clientes ao produto e/ou serviço e mostrará o CRM
(Customer Relationship Management) – Gerenciamento do Relacionamento com
Cliente - como novo modelo de relação comercial.
A Globalização e a acirrada concorrência levaram o empresário à
busca acelerada pelo crescimento quantitativo, pela expansão de seus negócios a
todo custo. Além disso, a tecnologia e a informática tornaram o mundo ainda mais
massificado e impessoal, limitando a relação entre clientes e fornecedores a
números e estatísticas.
Mas quando a chamada nova era da comunicação se estabeleceu e já
havia sido incorporada em quase todos os setores da economia, um fenômeno
inverso começou a surgir. Nos anos 90 fatos históricos importantes como a
criação do Código de Defesa do Consumidor e a popularização da Internet
fizeram as empresas mudar o foco: se antes priorizavam a produção em massa e
as estatísticas de venda, hoje disputam a confiança do cliente, um bem cada vez
mais valioso no mundo dos negócios e percebem que têm em mãos outro bem
valiosíssimo e pouco explorado: o banco de dados. Agora, nesse movimento
inverso, já sabem que um perfil bem desenhado do seu consumidor é a chave
para qualquer estratégia de marketing dê certo.
9
Em primeira análise veremos o marketing de relacionamento, em
seguida o histórico do CRM, ou seja, como surgiu abordando seu conceito e
avaliar os obstáculos de sua implementação. Este trabalho se finda apresentando
opiniões de alguns executivos que estão implementando este conceito em suas
empresas.
10
1. MARKETING DE RELACIONAMENTO
O Marketing de Relacionamento é uma filosofia de administração
empresarial baseada na aceitação da orientação para o cliente e para o lucro por
parte de toda a empresa, e no reconhecimento de que se deve buscar novas
formas de comunicação para estabelecer um relacionamento profundo e
duradouro com os clientes, fornecedores e todos os intermediários, como forma
de obter uma vantagem competitiva sustentável.
Portanto, Marketing de Relacionamento usa informações,
conhecimentos e experiências sobre:
• A tecnologia na qual compete;
• A sua concorrência;
• Os seus clientes;
• Novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo;
• Sua própria organização:
1. capacidades,
2. planos,
3. recursos, e
4. maneira de fazer negócio
Visando o desenvolvimento de estratégias que objetivem, entre outros,
o aumento da lealdade e o incremento das vendas.
As principais características do Marketing de Relacionamento ,
segundo McKenna, são:
11
a) A integração do cliente no processo de planejamento dos produtos ou
serviços, para garantir que os mesmos sejam desenvolvidos, não
somente em função das necessidades e desejos do cliente, mas
também de acordo com a estratégia do cliente. Isto é válido,
principalmente, no mercado "business-to-business" (é o termo que
descreve o relacionamento entre as empresas).
b) O desenvolvimento de nichos de mercado onde, o conhecimento da
empresa sobre canais de distribuição e identificação de segmentos,
leva a um ganho de mercado.
c) Desenvolvimento da infra-estrutura de fornecedores, vendas, parceiros,
governo, e clientes, em que o relacionamento irá ajudar a criar e
sustentar a imagem da empresa e o seu desenvolvimento tecnológico.
O Marketing de Relacionamento enfatiza a interatividade, conectividade
e criatividade, significando que:
d) A empresa irá despender esforços mercadológicos e tempo com os
seus clientes, monitorando constantemente as mudanças que ocorrem
no ambiente competitivo, através de um Sistema de Suporte a Decisões
Mercadológicas, possuindo um afinado sistema de Marketing integrado
a toda a empresa.
e) Monitoramento constante da Concorrência, dentro do conceito definido
por Porter onde uma análise da concorrência é usado como um
importante ponto de partida para prever as condições futuras da
indústria. Em que os prováveis movimentos de cada concorrente e da
sua capacidade de responder a mudanças pode determinar a perda ou
ganho de vantagem competitiva da empresa.
12
f) Desenvolvimento de um Sistema de Análise Mercadológica, que retorna
a informação sobre mercado, concorrência, e comportamento dos
clientes, fornecedores e outros intermediários, para o Sistema de
Suporte à Decisão, aperfeiçoando o próprio sistema e permitindo uma
tomada de decisão ágil e consistente, num processo contínuo de
adaptação às condições mutantes do ambiente competitivo.
13
2. O CRM
2.1. COMO SURGIU E SUA DEFINIÇÃO
O termo CRM – Customer Relationship Management – que significa
Gerenciamento da Relação com o Cliente pode ser resumido basicamente como
um software que visa auxiliar as empresas a estabelecer relacionamento com os
clientes de forma individual e depois usa as informações coletadas para tratar
clientes diferentes de maneira diferente.
Surgiu nos Estado Unidos, na década de 90, num aperfeiçoamento dos já
conhecidos SACs – Serviços de Atendimento ao Consumidor – e o telemarketing.
Um movimento previsível na medida em que as empresas começaram a integrar
cada vez mais seus sistemas de gestão interna e utilizar ferramentas para um
tratamento mais eficiente das informações sobre produção, gestão e sobre seus
consumidores. Porém, essa integração passou a exigir ferramentas e um conceito
que permitisse cruzar informações e traçar perfis mais precisos para a criação de
novos produtos e a melhoria do atendimento aos clientes.
14
2.2. O CRM E O MARKETING DE RELACIONAMENTO
Rememorando, o Marketing de Relacionamento se constitui na filosofia
empresarial baseada na aceitação da orientação para o cliente e para o lucro por
parte de toda a empresa e no reconhecimento de que se deve buscar novas
formas de comunicação para estabelecer um relacionamento profundo e
duradouro com os clientes, clientes potenciais (prospects) e todos os agentes da
infra-estrutura, como forma de obter uma vantagem competitiva sustentável, quer
seja por redução de custo ou diferenciação dos serviços.
O CRM (Customer Relationship Management), permite sustentar a
vantagem competitiva pelo profundo conhecimento dos clientes atuais e dos
prospects, a sistematização de uma série de atividades de comunicação dirigida e
integrada, com o uso do telemarketing, mala direta, e internet na consecução dos
objetivos de Marketing.
2.3. ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO
A atividade central num gerenciamento de relacionamento é o
planejamento e implementação de campanhas de comunicação. Cada campanha
consiste de um conjunto de ações e está associada à estratégia de interação e,
portanto, ao tipo de relacionamento que se deseja ter com os clientes.
Uma campanha de comunicação integrada e dirigida, no contexto de
fidelização, é um conjunto de ações planejadas de marketing, que buscam
construir o relacionamento através de um diálogo contínuo e profícuo atendendo
aos desejos e necessidades de um grupo específico de clientes. Outra
característica importante dessas campanhas é que são utilizadas no dia-a-dia do
15
relacionamento com o cliente a partir de eventos como uma reclamação, um
pedido de cancelamento, uma solicitação de mais informações sobre um
determinado produto, mudança de domicílio, etc.
Ela começa com o contato inicial e vai se desenvolvendo até concluir uma
fase particular do diálogo, quando o cliente irá ou não dar a resposta objetivada
(uma compra, um pedido de literatura, comparecer a um evento, ou renovar a
assinatura ou um seguro, por exemplo.).
O conjunto de ações se processa em etapas, normalmente associadas às
mídias usadas em cada uma dessas etapas. Pode-se iniciar um contato com um
anúncio de resposta direta numa mídia de massa, ou com uma ação de
telemarketing, mala direta, ou ainda com a visita do vendedor.
As ações ótimas de comunicação são aquelas que utilizam habilmente as
mídias integradamente para atingir um grupo de clientes ou prospects, com
eficácia. As próximas etapas ou fases do relacionamento são determinadas pelo
tipo de envolvimento que se deseja estabelecer, pelo interesse do cliente e,
finalmente, pela complexidade do diálogo.
Uma boa estratégia de comunicação é aquela que resulta num
relacionamento efetivo de alta qualidade entre empresa e cliente. Assim como se
aprende sobre os clientes, se aprende qual é a estratégia mais efetiva em termos
de atender às necessidades dos clientes e dos resultados obtidos. Em qualquer
estratégia, é fundamental que se agregue valor ao produto pela disponibilização
de serviços e pelo próprio processo de relacionamento.
2.4. CRM E OS PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO
16
A decisão de repetir a compra pode estar baseada em fatores objetivos e
subjetivos. A fidelização pode resultar de características intrínsecas e extrínsecas
dos produtos ou da percepção do valor agregado que a empresa oferece. Nos
dois casos a fidelidade se relaciona à satisfação com o produto ou seus atributos -
essa satisfação pode ser real ou apenas uma percepção.
Existem autores que alertam para o fato de que fidelização nasce do
Marketing de Relacionamento, e as vendas repetidas do esforço de vendas.
Portanto, o diálogo sistemático com os clientes facilita a obtenção de dados
relevantes para a formação do banco de dados de clientes, que, agregados aos
dados de compra, permitem desenvolver estratégias de marketing customizadas
para indivíduos ou pequenos grupos de clientes, criando uma forte afinidade com
a empresa.
2.5. REGRAS BÁSICAS DA FIDELIZAÇÃO
Existem algumas regras básicas que devem ser aplicadas no
relacionamento com os prospects e clientes, para agregar valor ao
relacionamento, e obter a fidelização.
2.5.1. Desenvolver um ciclo de comunicação
Isto significa, conforme mencionado acima, que se deve ter uma estratégia
de comunicação, em que as ações para os clientes sejam planejadas desde o
contato inicial, e se finalize buscando obter uma resposta do cliente, dentro de um
período pré-estabelecido. Esse período depende do produto, do tipo de cliente e
dos objetivos da empresa.
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2.5.2. Fazer coisas juntos
Este é o melhor meio de interação entre empresa e cliente, mas de difícil
implementação. Pois são poucas as atividades que a empresa pode realizar junto
com seus clientes. Um dos melhores exemplos se encontra no mercado business-
to-business, quando empresa e cliente desenvolvem pesquisas em conjunto para
a criação de novos produtos. No business-to-consumer, um bom exemplo é
o das TVs por assinatura que oferecem a participação em eventos e viagens
mediante solicitação ou sorteio, criando uma atitude favorável com a marca,
conquistando o share of heart. Os portais, atualmente oferecem inúmeras
oportunidades de “fazer coisas juntos”.
2.5.3. Ouvir cuidadosamente
Este aspecto está ligado ao serviço de “Customer Care” (atendimento ao
cliente), que registrando as reclamações e sugestões pode ser pró-ativo na
solução de problemas. Ouvir os fornecedores também é bastante produtivo e cria
relacionamentos estáveis.
2.5.4. Pesquisar respeitosamente
A base do aperfeiçoamento de um CRM está em desenvolver pesquisas
sistemáticas junto à base de clientes. Mas a pesquisa deve ser feita de tal forma
que não irrite o cliente e sempre que este se dispuser a cooperar deve-se
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recompensá-lo emocionalmente ou com algum tipo de benefício, como por
exemplo um pequeno brinde.
2.5.5. Transforme compradores em adeptos
Segundo os modelos de decisão, um cliente se torna um adepto do produto
após a segunda compra. Porém, para que o cliente se torne um advogado da
marca é muito importante garantir uma experiência de marca positiva nas
próximas compras. O conhecimento do processo de adoção é muito importante
porque irá auxiliar no planejamento do ciclo de comunicação visando transformar
o cliente em adepto, e portanto, é preciso considerar o tempo de recompra para
calcular o período de duração do ciclo.
2.6. CRM E A CONQUISTA DE NOVOS CLIENTES
Um sistema de prospecção de novos clientes baseado num envolvimento
intenso pré-venda com o objetivo de colocar o vendedor diante de um prospect já
predisposto à compra é uma das aplicações do CRM, com possibilidade de rápida
expansão.
Programas desse tipo buscam identificar os prospects: os seus nomes,
telefones, interesses especiais, estilos de vida, preferência de compras e histórico
de compras recentes. A seguir, utilizam a habilidade da comunicação dirigida e
integrada para alcançar os prospects por diferentes mídias, inclusive a Internet, e
comunicar-se com pertinência e individualmente com base nas informações
relevantes do banco de dados.
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2.6.1. A força da propaganda de resposta direta no CRM
A propaganda de resposta direta oferece um canal de relacionamento,
permitindo que o prospect se comunique buscando mais informações declarando
sua opinião sobre a empresa, inscrevendo-se para um evento, comprando ou
empreendendo a ação solicitada. Como o próprio nome indica, o prospect dá uma
resposta direta e rápida iniciando o relacionamento. Cabe à empresa,
primeiramente, capacitar o contact center para obter mais dados e levar o
prospect para o próximo estágio do relacionamento. Também é preciso que a
empresa tenha diversas alternativas de ações de comunicação (ciclos)
preparadas de acordo com o tipo de resposta dada pelo prospect. Por exemplo: a
propaganda de resposta direta oferece uma literatura para quem ligar para o call
center. Se o prospect liga e pede a literatura é preciso acompanhar a oferta com
uma mala direta que busque realizar a venda ou o faça pedir a visita de um
vendedor. Porém, se o prospect diz que não deseja a literatura oferecida, mas
quer uma explicação do produto e possivelmente falar com o vendedor, a
resposta deveria ter sido previsto. Caso não tenham sido, deverá rapidamente ser
incorporada à estratégia.
Uma das vantagens dessa técnica é prover o prospect com um número de
informações suficientes sobre a empresa e o produto, que facilitam o processo
decisório. Como esse tipo de ação é interativa, a empresa já está iniciando o
relacionamento com o prospect, além de gerar predisposição para a visita do
vendedor.
Após a resposta do prospect por qualquer canal, se inicia o segundo passo
que é a indicação do nome para o trabalho pela força de vendas, telemarketing
ou para mala direta.
Propaganda de resposta direta não significa simplesmente acrescentar
o número do telemarketing ou o endereço do site e esperar o prospect entrar em
contato com a empresa. Significa usar técnicas próprias e testadas de anúncios
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na mídia de massa com uma linguagem e formato específico de
apresentação de ofertas, realmente capazes de vencer a inércia e a falta de
hábito do prospect de entrar em contato imediatamente com a empresa.
Normalmente, o fracasso de muitas campanhas que utilizam essa técnica é
subestimar a diferença que existe com a propaganda tradicional. Por isso, é
preciso que a agência tenha profissionais especializados nesse tipo de atividade.
.
21
3. OBSTÁCULOS
3.1. OBSTÁCULOS PREVISÍVEIS NA SUA IMPLEMENTAÇÃO
O projeto de CRM é por definição um projeto corporativo, que envolve
todas as áreas da empresa, embora geralmente comece em uma área específica
e seja desenvolvido em etapas. Um dos principais problemas em projetos de
CRM é a falta de compromisso da alta direção da empresa. O CRM tem a ver
com uma nova forma de ver e tratar o cliente e portanto, tem mais a ver com a
mudança de cultura da empresa do que com a implementação de um novo
sistema. A alta administração da empresa deve estar comprometida desde as
fases iniciais, para garantir o rumo do projeto e o total engajamento de todos os
níveis gerenciais e operacionais.
Embora muitas áreas não participem diretamente da iniciativa de CRM,
o projeto mais cedo ou mais tarde atinge todas as pessoas da organização. É
fundamental que todas as pessoas atingidas na iniciativa, direta ou indiretamente,
tenham completo entendimento do processo e das mudanças organizacionais
inevitáveis e que seja analisado o impacto em cada área. É muito comum que
algumas pessoas “comprem” o conceito de CRM e passem a defendê-lo por toda
a organização, passando a ser reconhecido como o “Sr. CRM”, ou “o profeta do
CRM”. Mas nenhuma iniciativa séria pode depender apenas desses indivíduos.
Por envolver a relação com o cliente, muitas vezes a área de marketing
é eleita como “mãe” da iniciativa. É claro que ela tem importância fundamental,
mas deixar tudo nas mãos de uma só pessoa ou de uma só área é receita certa
para o fracasso.
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Em muitos projetos de CRM inicia-se pela escolha da tecnologia de
software e/ou de hardware. Não há forma mais segura de garantir o fracasso. É
impossível repetir demasiadamente que CRM é uma filosofia de trabalho e que a
tecnologia é fundamental, mas está longe de ser tudo. Ela é secundária aos
objetivos de negócio.
Uma parte importante da iniciativa de CRM é a automatização da
equipe de vendas. Como um dos canais mais importantes de contato com os
clientes, a área de vendas deve ser envolvida no projeto. Exatamente nessa área
é onde encontramos o maior número de problemas na implementação de
sistemas de CRM. Lembre-se de que o cliente sempre foi tradicionalmente do
vendedor e não da empresa. A principal mudança nessa nova realidade é que o
cliente vai passar a ser da empresa. Em algumas empresa, por exemplo, os
vendedores registram os dados de seus clientes em planilhas que, ao final do dia,
gravam em seus disquetes e levam embora para casa, acreditando que a
organização, se tivesse aqueles dados, os prejudicaria. O processo de migração,
dessa forma, não será indolor. Isso, em princípio, pode significar uma perda de
controle ou de importância para a área de vendas e seguramente vai incomodar
muitos vendedores. A única maneira de resolver essa questão é envolver precoce
e totalmente a área de vendas, para que desde o começo os vendedores
percebam que a iniciativa lhes vai ser útil para atingirem seus objetivos.
A implementação de sistemas de CRM é um tema complexo. Não
apenas a implantação de um novo pacote. O principal desafio é que envolve
pessoas de culturas e propósitos diferentes, que idealmente devem ter os
mesmos objetivos. Nunca é demais enfatizar a importância do planejamento e da
alocação adequada de recursos e de pessoal. Claro que o planejamento é
fundamental em qualquer projeto, mas nesse caso, dada a abrangência, é
absolutamente crítico.
É na fase de teste-piloto que se valida a interface com o usuário, a
funcionalidade geral do sistema a e precisão das formas de medir o desempenho
23
do sistema. Ter pressa nessa fase é por em risco todo o projeto. O teste deve
ser real e envolver os clientes em ambiente controlado. A partir da
retroalimentação dos usuários o sistema deve ser ajustado e somente deve ser
colocado em produção quando a funcionalidade satisfizer as expectativas da área
e dos usuários.
Na maioria dos projetos de CRM não é dada a importância adequada
ao treinamento e suporte. O treinamento adequado da equipe é tão ou mais
importante que a fase de implementação do sistema. Estamos lidando com muitos
usuários que não têm experiência na utilização de computadores e que vão ter
uma resistência natural a essa utilização. Sem o treinamento adequado toda a
iniciativa cai por terra. O suporte ao usuário, através de helpdesk e de outras
ferramentas, garante a continuidade do projeto e é um excelente canal para a
retroalimentação e a melhoria contínua dos sistemas.
3.2. OPINIÕES DE ESPECIALISTAS
Uma das grandes polêmicas provocadas pela implantação de um
sistema de CRM encontra-se no dilema sobre como iniciar os investimentos para
que os resultados sejam considerados satisfatórios. Na opinião de muitos
especialistas, a maior dificuldade que a ferramenta enfrenta para se impor no
mercado brasileiro está no fato de as corporações alocarem somas
consideráveis na compra de sofisticados softwares pensando que basta instalá-
los para entrar no sonhado mundo das empresas que vão ganhar “milhões”
relacionando com os clientes.
Abaixo algumas opiniões de especialistas no ramo em entrevista a Revista Meio &
Mensagem em Agosto de 2001.
. Wilmar Munhós, diretor da TMKT MRM, afirma que o gerenciamento
de relacionamento com os clientes está apoiado em três pilares, sem um dos
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quais os resultados ficam comprometidos. O primeiro é o do conhecimento,
saber quem são os melhores clientes, entender seus comportamentos. O
segundo é o da tecnologia. É necessário que a empresa escolha as ferramentas
adequadas para chegar ao índice de análise desejável de seus consumidores e
que permitam que os dados sejam aproveitados com agilidade e eficiência. O
terceiro é o da comunicação do relacionamento, o de aproveitar o conhecimento e
as ferramentas disponíveis para criar projetos de marketing dirigidos e com
grande possibilidade de sucesso.
. Para Castro, do Unibanco, o meio mais produtivo de iniciar um
processo, caso uma empresa parta do zero , é idealizar um cadastro dos clientes
com os dados apontados como imprescindíveis pela área de marketing para que
possam ser determinadas as futuras campanhas dirigidas. “O marketing precisa
definir o que quer fazer para depois a empresa investir em tecnologia. Começar
pela compra de software é como partir de uma solução para ir em busca de um
problema”, resume.
. João Pedro Paro Neto, diretor do Real Seguros, traça um paralelo entre
o problema e a velha questão sobre quem nasceu antes, o ovo ou a galinha. “Não
dá para definir o que é mais importante. No caso, as empresas precisam do ovo e
da galinha, não dá para implantar o CRM sem estratégia de marketing e sem
tecnologia. O grande dilema é descobrir quais informações são relevantes e como
utilizá-las”, diz.
Paro Neto ressalta que obter informações como para que time o cliente
torce ou qual programa ele assiste aos domingos, se o Gugu ou o Faustão, exige
pesados investimentos. A questão é saber se tais informações são pertinentes ou
não para a estratégia da empresa, se serão revertidas em ações lucrativas. “Na
verdade estamos entrando em um mundo pouco conhecido, ninguém tem uma
solução pronta; quem tiver maior criatividade vai tirar mais proveito, conseguir
planejar ações que tragam melhores resultados. Temos que conviver com
25
tentativas e erros. As informações consideradas úteis ao Unibanco podem
nada significar ao Banco Real, por exemplo”, resume.
. De acordo com Murilo Boccia, diretor de operações da DataListas,
não é à toa que existe essa confusão no mercado. “CRM é uma sigla
extremamente genérica; qual a empresa que não gerencia o relacionamento com
seus clientes?”. Não bastasse a denominação, o executivo lembra que sob o
guarda-chuva da sigla surgiram empresas de softwares, agências de marketing
direto, especialistas em bancos de dados e outras oferecendo produtos e serviços
diferenciados e aumentando a desinformação.
. No caso do Unibanco, que além do banco e seus milhares de
correntistas possui unidades de previdência privada, seguradora e outras
empresas, dá para imaginar a dificuldade de manter os dados dos clientes
atualizados e à disposição de todos os funcionários responsáveis pela criação e
administração de produtos ou pelo atendimento.
“Investimos desde 1994 na montagem de um banco de dados e hoje já
contamos com vários programas estruturados para retenção e fidelização dos
clientes. Mas este é um processo que tem de ser compreendido e desenvolvido
por todos os envolvidos, precisa ser analisado dia a dia. Não termina nunca”,
resume Eduardo Francisco de Castro, diretor do Unibanco.
A confusão existe e é normal, já que o CRM é um instrumento de marketing
recente mesmo nos países desenvolvidos. O perigo, é que os milhares de dólares
aplicados pelas empresas tragam resultados pífios, que provoquem o desânimo
para com esta ferramenta de marketing, inviabilizando – a em médio prazo no
mercado brasileiro.
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CONCLUSÃO
Os softwares que fazem parte do conceito de CRM surgiram para
atender os interesses de grandes empresas na tentativa de integrar os diversos
departamentos e segmentos de produção. A interação e a harmonia entre todas
as áreas também facilitam a fidelização, mas mudar a forma de fazer negócios
não é fácil. Embora muitas empresas já conheçam o CRM, fazer a sua
implantação torna-se difícil porque deve-se mudar a cultura da empresa, os
antigos processos de negócios, adaptando e atualizando os sistemas já
existentes.
A tecnologia por si só não constrói relações com clientes, a
tecnologia é o meio de implementar estratégias, pois não podemos esquecer a
alta administração e também todas as pessoas que têm contato com o cliente, ou
seja, a empresa como um todo.
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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS
Livros:
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar
mercados. São Paulo: Futura, 1990.
MCKENNA, REGIS. Marketing de relacionamento: estratégias bem sucedidas
para a era do cliente / Regis McKenna; tradução Outras Palavras
Consultoria Lingüística e Serviços de Informática. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
PEPPERS e ROGERS. CRM Series – Marketing 1 to 1. São Paulo: Mkron Book,
2001
Artigos:
ALECRIM, Carlos. Como nasceu o Marketing Direto.
http://www.directingmarketing.com.br/artigo14.thm
LEFÈVRE, Silvio. Brasil: um mercado de marketing direto já maduro.
http://www.directmarketing.com.br/artigo15.htm
MORAU, Luiz Fernando. Fidelização – Onde começar.
http://www.directmarketing.com.br/artigo10.htm
SANT’ANNA, José Paulo. Marketing Direto Especial, Revista Meio & Mensagem,
Nº 973, Agosto. Rio de Janeiro: M & S, 2001
SOUZA, Jussara. A integração do cliente externo como o interno.