curso de estratégia corporativa 2011 - parte i
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Curso de Estratégia Corporativa de 32h - Parte I - Unisal 2011TRANSCRIPT
Prof. Nivaldo Tadeu Marcusso
Gestão Estratégica dos
Negócios
MBA – Gestão de Pessoas
Junho de 2011
2 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
• 48 anos, formado em Engenharia Eletrônica, MBA em Conhecimento, Tecnologia e Inovação pela FIA/USP e
Pós-MBA em Gestão avançada pela FIA / USP, Membro da Wharton Fellows.
• Certificação Executiva em Estratégia e Inovação pela MIT Sloan e Especialização em: Gestão Estratégica de
TI (SUIT) pela Universidade de Stanford, Estratégia e Serviços de TI (DIS) pela Universidade de Harvard,
Gestão Internacional pela Universidade Euromed de Marseille/FEA-USP e Gestão de Conhecimento pela
Universidade de Lyon e FEA/USP.
• Professor de Pós-Graduação Lato Sensu (cursos MBA) em Estratégia, Inovação, Gestão do Conhecimento,
Tecnologia da Informação e Educação a distância pela UNISAL, USP, FIA, FIAP, FATEC e e palestrante em
conferências nacionais e internacionais de TI, Inovação, Tecnologia Educacional e Educação à distância.
• Eleito em 2010, 2009, 2008, 2007, CIO do ano no segmento de educação no Brasil, pela HITEC, revista
Computerworld e 1º lugar entre os CIOs, das 100+ Empresas Inovadoras em TI na categoria de serviços
diversos, pela revista Information Week.
• Experiência de negociação e liderança no desenvolvimento de parcerias internacionais com empresas e
Universidades, para a transferência de tecnologias aplicadas a educação e banking, tendo visitado mais de
15 países nos últimos 13 anos, como os EUA, China, Inglaterra, França, Alemanha, Irlanda, Tunísia,
Espanha, Chile entre outros.
• Membro de Comunidades, Associações e Sociedades focadas em gestão da tecnologia, da estratégia, da
inovação e da educação a distância, como o ISPIM (Noruega), IBGC, Praxis (Brasil), ABED (Brasil), e-
learning Brasil, Educause (EUA), FIRST (EUA) e BDRA (Inglaterra).
• Co-autor e coordenador da coleção “Tecnologia e Educação”, com os livros eletrônicos (eBooks): Tecnologia
e Aprendizagem e a Tecnologia transformando a Educação.
• Experiência de mais de 25 anos na gestão da TI, planejamento estratégico, Inovação, RH, Finanças em
empresas como Digilab, Fundação Bradesco e Bradesco.
• Atualmente além de Professor da USP, FIA, FIAP, UNISAL e FATEC é Sócio Consultor das empresas
4Strategis (Planejamento Estratégico, Modelagem de Negócios e Inovação) e da MGX Consulting (e-
Learning e Mobile Learning).
Prof. Nivaldo Tadeu Marcusso
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Contato
• Email: [email protected]
• Fone: 19-9170.6619
• Linkedin: http://www.linkedin.com/in/marcniv
– Delta Model
– Praxis – Tecnologia Educacional
– Social Media
• Blog: www.nmarcusso.blogspot.com
• Twitter: twitter.com/nmarc
• Facebook: nmarcusso
4 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
I. A estratégia corporativa e de negócios
II. O ciclo completo da Estratégia
III. Formulação da estratégia: BCG, Recursos, SWOT,
PESTAL, Porter, Modelo Delta e Oceano Azul
IV. A execução e o monitoramento da estratégia: Balanced
Scorecard (BSC)
V. Modelagem de Negócios (Canvas)
VI. Desenvolvimento de Plano de Negócios (Business Plan)
VII. Competitividade sustentável
VIII. Apresentação do Projeto Final
AGENDA
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Gestão de Negócios
• Objetivos do curso (32 h):
– Conhecer as fases e as escolas de formulação da estratégia
– Conhecer o Modelo Delta de formulação da estratégia
– Conhecer a teoria do Oceano Azul de formulação da estratégia
– Conhecer o ciclo completo da estratégia: formulação,
planejamento, execução, monitoramento e escritódio da estratégia
– Conhecer a metodologia e a implementação do Balanced
Scorecard (BSC)
– Desenvolver um plano de negócios
– Conhecer a meodologia para desenvolvimento de modelos de
negócios
– Conhecer a ferramenta Mindmanager para elaboração de mapas
mentais.
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Gestão de Negócios
• Distribuição dos conteúdos:
– Aula 1 : Estratégia Corporativa e o Planejamento Estratégico
– Aulas 2 e 3: Formulação da estratégia: BCG, Recursos, SWOT,
PESTAL, Porter, Modelo Delta e Oceano Azul
– Aula 4: Modelo Delta, a Estratégia do Oceano Azul e o BSC
– Aula 5: Modelos de Negócios (Canvas) e Planos de Negócios
– Aula 6: Competitividade sustentável e Apresentação de Projetos
• Datas:
– Junho: 06, 08, 15, 20, 22 e 27
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Gestão de Negócios
• Bibliografia:
MBA – Curso Prático de Estratégia (Liam Fahey, Robert M. Randall)
A Arte da Guerra (Sun Tzu)
Strategy Safari – A Guide Tour Throught The Wilds of Strategic
Management (Henry Mintzberg)
Strategy Bites Back (Henry Mintzberg)
A Estratégia e o Cenário dos Negócios (Pankaj Chemawat)
Strategy is Destiny (Robert A. Burgelman)
Execution – The Discipline of Getting Things Done (Larry Bossidy & Ram
Charan)
A Estratégia em ação (Robert Kaplan e David Norton), 1997
Mapas Estratégicos (Robert Kaplan e David Norton)
Estratégia Empresarial – Prof. Armando Matiolli
Organização Orientada a Estratégia (Robert Kaplan e David Norton), 2000
Alinhamento (Robert Kaplan e David Norton)
8 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Gestão de Negócios
• Bibliografia:
Mapas Estratégicos (Robert Kaplan e David Norton), 2004
A Execução Premium da Estratégia (Robert Kaplan e David Norton), 2008
Ansoff. H. Igor – A nova Estratégia Empresarial
São Paulo – Atlas - 1990
Ghemawat, Pankaj – A Estratégia e o cenário de negócios
Porto Alegre – Bookman - 2000
Ohmae, Kenichi – O Estrategista em Ação
São Paulo – Pioneira - 1985
Porter, Michael E. – Estratégia Competitiva
Rio de Janeiro – Campus - 1986
Porter, Michael E. – Vantagem Competitiva
Rio de Janeiro – Campus - 1990
Porter, Michael E. – What is Strategy?
Boston – Harvard Business Review – Nov/Dez. 1996
9 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Gestão de Negócios
• Bibliografia:
A Estratégia do Oceano Azul (W. Chan Kin e Renée Mauborgne)
Balanced Scorecard e a Gestão do Capital Intelectual (José
Francisco Resende)
Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica (Emílio Herrero Filho)
Transformando Conhecimento em Resultados (Beatriz Munoz Seca
e Josep Riverola)
Peripheral Vision (George S. Day)
The Boston Consulting Group On Strategy (Carl W. Stern e Michael
S. Deimler)
The Well-Timed Strategy (Peter Navarro)
Strategy Moves (Jorge A. Vasconcelos e Sá)
Business Model Generation (Alexander Osterwalder & Yves
Pigneur)
10 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Gestão de Negócios
• Bibliografia:
Business Model Generation (Alexander Osterwalder & Yves
Pigneur)
Plano de Negócio (Marcelo Nakagawa)
Competitividade Sustentável (Anotações e slides do Prof. José
Pedro Lins).
11 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
A estratégia e o Balanced Scorecard (BSC)
Conceitos Exemplos Execução
12 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Ciclo Integrado de Gestão da
Estratégia
13 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
A Estratégia e o ambiente de
competição
14 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
A Estratégia é Implementada Pelas Ações
ESTRATÉGIA
Posição
Desejada
Posição
Aleatória
Posição
Atual
AÇÃO
AÇÃO
AÇÃO
AÇÃO
AÇÃO
AÇÃO
AÇÃO AÇÃO
AÇÃO AÇÃO
AÇÃO
AÇÃO
AÇÃO
AÇÃO
AÇÃO
AÇÃO
AÇÃO
15 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Proposição de valor para o Cliente
Estratégias únicas requerem diferentes Proposições de Valor:
Existem três diferentes estratégias focadas no cliente
Escolher uma delas para ser excelente e ser suficiente nas outras duas
Preço
Qualidade
Compra fácil
Mc Donald`s
Melhor Custo Total
Liderança de
Produto
Excelência
Operacional
Intimidade
Com o Cliente
Inovação
Canibalização
Caracterisiticas
Sony
Relacionamento
Linha Completa
Comportamento
Home Depot
Melhor Produto Solução Total
* Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, 1995
16 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Modelo Delta – Clientes na formulação
da Estratégia
Liderança no
Produto/Inovação (Locked-
in)
Excelência Operacional
(Melhor Produto)
Intimidade com o Cliente
(Solução total para o
Cliente)
CLIENTES
17 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
O Ciclo da Estratégia
Coleta de
Informações
(SWOT, PESTA
Visão Periférica)
Análise
Geração
de Idéias
Estratégia (Síntese)
Mapa
Estratégico Objetivos
e Métrica
Metas Iniciativas
Orçamento
Estratégico
Orçamento
Operação
Execução da Estratégia
Escolha da Estratégia (Escolas)
Avaliação
Objetivos e
Iniciativas Resultados Execução
Funding
?
18 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Estratégia Empresarial GEOGRAFIA
LOCAL GLOBAL
P-E-S-T-A-L AFETA A TODOS
o c
c c
c
GRUPO
c
c c
c
COMPETIÇÃO
5 FORÇAS c
c
ANÁLISE DA INDUSTRIA ESTRUTURA + COMPORTAMENTO COMPs
POTENCIAL DE LUCRO = INTENSIDADE FORÇAS
SEGMENTO n
c c c
SEGMENTO B
SEGMENTO A
c c c
c c c
c
c c
INDUSTRIA B
c
c
c
c C
C
C
C C
SUBSTITUTOS
c
c c
c c
ENTRANTES FORNECEDORES
c
IM PLEMENTAR
PROPOSIÇÃO DE VALOR
ESTRATÉGIA=POSIÇÃO
NECESSIDADES E DESEJOS
FORMULAR
POSIÇÃO CONJUNTO DE
VALORES
OFERTADOS
PRODUTOS
E SERVIÇOS
COMPRADORES
S
S
S
S
S
S INDUSTRIA K
INDUSTRIA C
INDUSTRIA A
C
C C
C C
C C
C C
C
C
INDUSTRIA X
o
19 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Análise do
Setor
Estratégia Empresarial
Análise do
Macro Ambiente
Competências
e
Recursos
Concorrentes
3 5
Proposição de Valor
1
2
4 Oportunidades
Segmentos
É preciso entregar a Proposta
de Valor aos clientes escolhidos
É preciso identificar as Competências necessárias
para entregar a Proposição de Valor
As competências são asseguradas por um conjunto
de processos e conhecimentos
Que competências a empresa precisa
desenvolver ou aprimorar
20 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
As Barreiras para Execução da Estratégia
COGNITIVA
A organização tende
a manter o
“Status Quo”
MOTIVACIONAL
Staff Desmotivado
POLÍTICA
A oposição se
fortalece em função de
interesses
RECURSOS
Limitados
21 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Processos que Afetam as Atitudes e o
Comportamento das Pessoas
PROCESSO DISTANTE
Engajamento
Comunicação
Divulgar as Expectativas
COOPERAÇÃO VOLUNTÁRIA
“Eu irei além da convocação”
CONFIANÇA E
COMPROMETIMENTO
“Eu sinto que a minha opinião
vale”
EXPECTATIVA
Autoiniciativa
Processo de Formulação
da Estratégia
Atitudes
Comportamento
Execução da Estratégia
22 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
É preciso Analisar o Contexto do mercado
Macro Ambiente
Setor de atividade
Organização
Liderança
Mudanças
Mudanças
Mudanças
Mudanças
Mudanças
Mudanças
Mudanças
Mudanças
Mudanças
É preciso adequar a Estratégia continuamente à nova realidade!
23 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Cenário Tecnológico
Tecnologias emergentes na educação
Quais tecnologias prevalecerão?
Cenário Econômico
Como o Brasil de desenvolverá?
Quais setores serão privilegiados?
Que tipo de profissional?
Cenário Político
Políticas públicas
Programas de Governo
Regulamentações
Cenário Social
Comportamentos da sociedade
Como os jovens se comportarão?
Que tipo de cidadão?
Organizações
Similares Existentes
O que concorre com a educação?
Perfil dos professores:
Fundação e Rede pública
Perfil dos alunos desejados
Existem Organizações
que investirão em
educação formar?
Sustentabilidade:
Temas que estarão na pauta
Impacto na educação
Análise do Macro Ambiente e do Setor - Educação
Análise da Educação no Brasil
Os resultados
da rede publica
Rede de
Escolas
24 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Conhecimento em Gestão x Conhecimento Técnico
Direção
A Organização focada na Estratégia
Comunicação da Estratégia & Treinamento
Balanced Scorecards
Desenvolvimento Pessoal
Incentivos & Recompensas
Conhecimento
Gestão
Técnico
Estratégia
(Futuro)
Projetos
Ações de Melhoria
Processos
Aulas
Nota 10
Hie
rarq
uia
Orientadores
Professores
25 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
O Comportamento Esperado de um Líder
Conhecer e motivar as pessoas da organização e o negócio
Insistir na realidade (Análise baseada em dados)
Fixar Metas e Prioridades
Controlar constantemente: Metas e Planos e Ação
Avaliar e orientar os liderados (Professores)
Formar a próxima geração de líderes
Conhecer a si próprio
Autenticidade
Auto Conhecimento
Humildade
26 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
As Perspectivas do Balanced Scorecard
Cliente
Quem são nossos clientes?
Que valores queremos entregar
para nossos clientes?
Missão
Processos Internos Para satisfazer nossos
clientes, dentro do orçamento,
em quais processos temos
de ser excelentes?
Aprendizado
Como nós inovamos e geramos
competências para atender as
futuras demandas dos clientes?
Financeira Como agregar valor aos
clientes sendo fiscalmente
responsáveis e controlando
custos e performance?
Estratégia
27 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Descrevendo a Estratégia
O Mapa Estratégico
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
do Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva do
Aprendizado
Clientes Atuais
Criar o Futuro Gerar
Flexibilidade
Estrutura Custos
Uso dos Ativos
Criar Valor para o Acionista
Crescimento Produtividade
Excelência Operacional
Intimidade com o Cliente
Liderança de Produto
Melhor Produto
Melhor Custo Total
Solução Total
Qual é a Proposição de Valor
Gestão da
Inovação
Gestão
de Custos
Gestão de
Clientes
Gestão
da Marca
Tecnologias Competências Cultura
28 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
O Ciclo de Gestão do Scorecard
Objetivo
Medida 1
Medida 2
Meta 1
Meta 2
Iniciativa
Projeto 1
Projeto n
Ruptura Melhoria
Incremental
Medida 3 Meta 3
Por quê?
Análise Fenômeno Causa 1 Causa 2 Causa 3
Causa 4 Causa n
Análise do Processo
Causas 1 2 3 4 5 6
% 80/20
Plano de Ação Corretivo
Etapas Proc Resp Data Aval
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa n
Pa
Pb
Pc
Pf
R2
Rn
R3
R1 10/03
18/04
23/05
10/06
Melhoria Continua
29 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Executando a Estratégia
OBJETIVO
MEDIDA 1
MEDIDA 2
MEDIDA n
METAS
METAS
METAS
PLANO DE AÇÃO 1
PLANO DE AÇÃO 2
PLANO DE AÇÃO n
PLANO DE AÇÃO m
Inicialmente é preciso transformar a Estratégia em um conjunto de
Objetivos relacionados entre si por causa e efeito
A Estratégia é implementada pelos Planos de Ação
30 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Objetivos | Medidas | Metas | Iniciativas | Indicadores
Componentes do BSC
Objetivo Medidas Meta Indicador Iniciativas
Receita nominal
Market Share
Margem Bruta
700 mi
34%
42%
Implementar
CRM
Limpeza
dos dados Implementar
Metodologia de
“Clusterização”
Indicador: Representação do desempenho
Aumentar
a Receita
31 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Quando a meta não é atingida pode-se torcer ou esperar que a situação melhore
É importante entender que tudo que se faz dentro de uma Organização faz parte de um Plano de Ação.
:: Quer ele esteja escrito ou não ::
2 – ANÁLISE DO FENÔMENO
3 – ANÁLISE DO PROCESSO
4 – ESTABELECER O PLANO DE AÇÃO
1 – DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Solução de Problemas
32 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Evasão da Educação Básica
EFEITO
RESULTADO
Mudança
De Curso
Residência
Distante
Mudança de
Residência
Casamento Mudança
de Horário
CAUSAS
Transferência
De Escola
Gravidez Saúde
1-Problema: Reduzir índice de evasão de 5,4% para 3,0% em 06
MEIOS
FINS
2-Análise do fenômeno: Quais causas impactam o resultado?
Não
adaptação
região
Troca de
emprego
do pai
Termino
da safra
Transf.Func.
banco
Busca de
Melhores
Oportunidades
Não
adaptação
às normas
Jubilamento
Bolsa de
Estudo
33 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
CAUSAS
Fins
MEIOS
1 - PROBLEMA: Alunos abaixo de 5,0 na Avaliação Institucional em Português - 3º EM Último Resultado 40% - Meta 30%
2 - ANÁLISE DO FENÔMENO: Causas que levaram a um rendimento insatisfatório.
Falta de interesse, dos alunos, em relação a Avaliação Institucional 3º EM
Falta de experiência em relação ao tipo de questões da Avaliação Institucional
Estudo de Caso
Dificuldade de concentração e interpretação das consignas
Falta de utilização de estratégias diversificadas na aprendizagem
EFEITOS
Ausência de questões objetivas com freqüência nas avaliações aplicadas
Foram organizados poucos simulados durante o ano, com poucas questões de múltipla escolha, pois não era uma prática da escola.
34 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
3 - Análise do processo: Quais as causas sobre as quais vale a pena atuar?
20%
16% 15%
11%
3%
%
Causas
Falta de interesse dos alunos em relação à Avaliação Institucional 3º EM
Poucos Simulados
Dificuldade de concentração e interpretação das consignas
Falta de utilização de estratégias diversificadas na aprendizagem
Ausência de questões objetivas com freqüência nas avaliações aplicadas
7%
Outras Causas
Estudo de Caso
35 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Objetivo Selecionado: Avaliação Responsável: Silva Silvado da Silva
Medida Correspondente: % de alunos abaixo da média obtida na Avaliação Institucional em Português 3º EM
Resultado Atual: 40%
Descrição: % de alunos abaixo da média obtida na Avaliação Institucional em Português 3º EM
Meta: 30%
Denominação do Plano de Ação: Custo Total Estimado: -
Ação Responsável Data de
Início
Data de
Término Recursos Status
Levantar as questões de maiores porcentuais de erros nas competências exigidas
Professor A 25/01/06 25/01/06 _
Trabalhar questões interdisciplinares Professor A 26/01/06 30/09/06 _
Trabalhar questões extensas e de maior complexidade
Professor A 26/01/06 30/09/06 _
Desenvolver a mentalidade dos alunos em relação à importância da Avaliação Institucional como um instrumento necessário para o ensino-aprendizagem
Professor A 26/01 30/09/06 Materiais de apoio - Textos específicos
(xerox)
Organizar simulados preparatórios para a Avaliação Institucional
Professor A 26/01 30/11/06 Reprodução de material para a
execução do Simulado (xerox)
Plano de Ação
36 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Esforço x Resultado
Projetos – Planos de Ação Resultados
Realizamos 176 visitas e apresentamos
76 propostas de prestação de serviços Conquistamos 13 novos clientes rentáveis
Treinamos toda a equipe de enfermeiros
nas Melhores Práticas
Reduzimos em 11,8% o numero de não
conformidades na área de Enfermagem
Cumprimos o cronograma de treinamento
para prevenção de acidentes
Alcançamos a marca de zero acidentes
com afastamento no ultimo trimestre
Implementamos a Nova Unidade de Uti
no Hospital de Itapecerica da Serra.
Aumentamos em 126% o atendimento de
casos de emergência em relação ao mesmo
trimestre do ano passado
Resolvemos todos os problemas de
eletricidade trocando a caixa de força e
reformando os quadros de disjuntores
Reduzimos em 97 % as quedas de
energia em relação ao ano passado
Implementamos o novo sistema de ERP
Reduzimos o prazo de entrega dos
Relatórios de Resultados do 10º para o 5º dia do mês.
37 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Interna
Excelência operacional
Criando o futuro
Valor do cliente
Aprendizado
Financeira
Rentabilidade
Crescimento
Produtividade
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard não é apenas um placar
Cliente
Satisfação do cliente
Fidelização
Valor para o cliente
• Clima interno
• Capacitação
• Inovação
38 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Descrevendo a Estratégia
O Mapa Estratégico
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
do Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva do
Aprendizado
Clientes Atuais
Criar o Futuro Gerar
Flexibilidade
Estrutura Custos
Uso dos Ativos
Criar Valor para o Acionista
Crescimento Produtividade
Excelência Operacional
Intimidade com o Cliente
Liderança de Produto
Melhor Produto
Melhor Custo Total
Solução Total
Qual é a Proposição de Valor
Gestão da
Inovação
Gestão
de Custos
Gestão de
Clientes
Gestão
da Marca
Tecnologias Competências Cultura
39 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Aumentar o ROCE para 12%
Estratégia de Crescimento Estratégia de Produtividade
Novas Fontes de Receita
Não-Gasolina
Aumentar rentabilidade dos Clientes – Marcas Premium
Ter o Menor Custo da Industria
Maximizar o Uso dos Ativos
Criar Produtos & Serviços
Não-Gasolina
“Construir o Negócio” “Aumentar o Valor dos Clientes” “Excelência Operacional” “Empresa Cidadã”
Melhorar Meio-
Ambiente Segurança E Saúde
Entender Segmentos de
Clientes
Distribuidores Nota 10
Melhorar Performance Instalações
Melhorar Gestão de Estoque
Itens exatos Na hora
Menor Custo Da Industria
Força de Trabalho Motivada
• Alinhamento • Crescimento Pessoal
Clima Interno
• Excelência Funcional • Aptidões para Lideranças • Visão Sistêmica
Competências
• Melhoria de Processos
Tecnologia
• ROCE • Margem Liquida(vs. industia)
Receita & Margem Não-Gasolina Volume vs. Industria Relação Premium Custo Direto/litro vs Industria Despesas (Caixa)
Atendimento Rápido
Limpeza Segurança Prod. de Qualidade Marcas Confiáveis
Frentistas Prestativos
M.C. Novos Produtos
Taxa de Aceitação Novos Produtos
Nº Acidentes Meio Ambiente
Nº Acid. Pessoas
Meta de Share por Segmento
Classificação Qualidade Distribuidor
Rendimento Gap Paradas não
Programadas
Nivel de Estoque Giro de Estoque
Pedidos Perfeitos Custo por Atividade
vs. Concorrentes
BSC Pessoal Pesquisa Clima Organizacional Taxa de Cobertura Aptidões Estratégicas Índices e medidas por etapa
Mobil - Mapa Estratégico: de Fabricante de Commodities a Varejista Voltado Para o Cliente
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
do Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva do
Aprendizado
Ajudar a Desenvolver o Negócio
Mais Produtos de Consumo
Reconhecer Fidelidade
Comprador Fantasma Share nos
Segmentos Alvos
Aumento de Lucro do Revendedoror
Satisfação do Reverndedor
Diferenciadores
“Encantar o Consumidor” “Relação Ganha-Ganha Revendedor “
Básico
Fonte: Kaplan – Norton – Organização Orientada para a Estratégia-2001-Campus
40 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Visar e Prospectar
Manutendores Fiéis
Mapa Estratégico da Boston Lyric Opera
Perspectiva
Interna
Perspectiva
do Cliente
Perspectiva
Financeira
Perspectiva do
Aprendizado e
Inovação
Apresentar produções inovadoras e diversificadas de alta qualidade Desenvolver uma audiência engajada e educada em opera Desenvolver a próxima geração de talentos
A MISSÃO
Foco no Recrutamento
Assinantes
Construir Reputação Artística de Alto Nível
Manter Programa de Residência Para Artista
Apresentar Repertório
Diversificado
Promover Colaborações
Construir Suporte da
Comunidade
Foco na Educação da Comunidade Gde. Boston
Manutendores/Assinantes Opera Nacional
e Internacional Comunidade
Agilizar Processo
Bilhetagem
Aumentar Contato
One-to-One
Melhorar Sistema de
Suporte ao Conselho
Serviço e Produtos
na Internet
Contratar os Melhores
Talentos
DesenvolverProcesso de
Inovação
Foco no Recruta/º de
Conselheiros
Amplo Programa Relações Publicas
DesenvolverNovos
Programas
Melhorar Relação com os Clientes Excelência Operacional Conhecimento da Marca
Alavancar Conselheirospor meio de Treinamento
Prover Pessoal Treinado
Competências Básicas
Desenvolver Plano de
Comunicação Estratégica
Dessiminar Cultura de Avaliação
Desenvolver Programa de Residência
Para Gestores
Investir em
Tecnologias Estratégicas
Aprimorar Plano de RH
Competências Estratégicas Alinhamento Estratégico Construir a Base para o Crescimento
Aumentar a Receita
Automatizar Processos
Financeiros
Construir Suporte
Pluri-Anual
Criar uma Estratégia de Investimento
de Longo Prazo
Desenvolver Previsões Reslísticas
InstitucionalizarOrçamento Pluri-Anual
Assegurando o Crescimento Responsabilidade Fiscal
Fonte: Balanced Scorecard Report-Nov/Dez-2001-HBS Publising
41 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Redução dos
Crimes
Mapa Estratégico da cidade de Charlotte
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
do Cliente
Perspectiva dos
Processos (Rotina)
Perspectiva do
Aprendizado e
Inovação
Fonte: Kaplan e Norton – Organização Focada para a Estratégia-2001- Campus
Aumentar a Sensação de Segurança
Fortalecer as Comunidades
Melhorar o Serviço de
Distribuição
Manter Aliquotas de
Impostos Atraentes
Promover Oportunidades
Economicas
Seguro Social/ Parceria nos
Serviços
Promover Resolução de
Problemas com a Participação da
Comunidade
Aumentar Contatos Positivos
Aumentar Capacidade de Infra Estrutura
Fluxo de Interações com
o Cliente
Melhorar a Produtividade
Melhorar a Gestão da
Informação
Diminuir Lacunas de Habilidade
Manter Clima Positivo entre
os Funcionários
Maximixar Beneficio/Custo
Aumentar a Base Tributária
Manter Rating AAA
Transportes Segurança da Comunidade
Cidade Dentro da Cidade
Reestruturação do Governo
Desenvolvi/º Economico
TEMAS
ESTRATÉGICOS
Fornecer Transportes
Seguros
42 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Toda a Cadeia de Liderança da Organização precisa ter um entendimento comum do: Macroambiente Externo Qual é e como é entregue a Proposição de Valor Do encaixe entre estas partes
Entendimento
Alinhamento
Toda a Cadeia de Liderança da Organização precisa estar consciente de: Relações de Causa e Efeito entre os Objetivos Impacto das suas Iniciativas nas demais áreas Que a não execução de uma Iniciativa pode comprometer a Execução da Estratégia
Toda a Cadeia de Liderança da Organização precisa estar consciente de que: O Plano e as metas precisam ser realistas e que isso só acontece se os pressupostos que suportam o Plano forem exaustivamente debatidos
Realismo
1
2
3
O Sucesso do Plano Estratégico
43 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Posicionamento Atual
Organização Atual
A Implementação da Estratégia é feita por meio de Projetos
Se os projetos não são executados a Estratégia não se realiza!
Posicionamento Deliberado
Organização Futura
Projeto 1
n n Projeto 2
Projeto 3
Projeto n
A Implementação da Estratégia
44 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Cabe ao Líder questionar cada responsável:
os pressupostos de como a Iniciativa ou Projeto levará ao cumprimento da Meta
É preciso que o responsável por uma Iniciativa ou Projeto seja capaz de explicitar porque ele acredita que esta Ação
específica o levará a alcançar a Meta desejada
Se o responsável pela Meta não for capaz de explicitar como as Ações levarão ao cumprimento da Meta, esta não será atingida!
Cognição
As Iniciativas e Projetos
45 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
O Funcionamento do Balanced Scorecard
1- As Reuniões Operacionais Preparação para a Reunião de Avaliação dos Resultados
Semestral/Anual
3- A Reunião de Avaliação da Estratégia
Geração dos Projetos (Médio e Longo Prazo)
Semanal/Quinzenal
Bimestral
2- A Reunião de Avaliação dos Resultados
Geração dos Planos de Ação (Curto Prazo)
46 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Criar um Clima que dê Suporte as Mudanças Estratégicas
Crie Consciência
Estratégica 1
2
3
Alinhe Objetivos
Pessoais
Alinhe
Incentivos
Assegure que cada indivíduo tenha
compreensão da Estratégia
Assegure que cada indivíduo saiba onde
se encaixa no plano geral de jogo
Reforce o comportamento desejado e
aumente o grau de consciência
Não se pode executar o que não se entende
47 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Estratégia Deliberada x Emergente
Estratégia
Deliberada Estratégia
Executada
Estratégia
Implementada Estratégia
Não Realizada
Fonte: Strategy Safari – Mintzberg – Free Press
48 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Estratégia Corporativa GEOGRAFIA
LOCAL GLOBAL
P-E-S-T-A AFETA A TODOS
o c
c c
c
GRUPO
c
c c
c
COMPETIÇÃO
5 FORÇAS c
c
ANÁLISE DA INDUSTRIA ESTRUTURA + COMPORTAMENTO COMPs
POTENCIAL DE LUCRO = INTENSIDADE FORÇAS
SEGMENTO n
c c c
SEGMENTO B
SEGMENTO A
c c c
c c c
c
c c
INDUSTRIA B
c
c
c
c C
C
C
C C
SUBSTITUTOS
c
c c
c c
ENTRANTES FORNECEDORES
c
IM PLEMENTAR
PROPOSIÇÃO DE VALOR
ESTRATÉGIA=POSIÇÃO
NECESSIDADES E DESEJOS
FORMULAR
POSIÇÃO CONJUNTO DE
VALORES
OFERTADOS
PRODUTOS
E SERVIÇOS
COMPRADORES
S
S
S
S
S
S INDUSTRIA K
INDUSTRIA C
INDUSTRIA A
C
C C
C C
C C
C C
C
C
INDUSTRIA X
o
49 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Matriz de Ansoff
Diversificação
Penetração
de Mercado
Desenvolvimento
de Mercado
Desenvolvimento
de Produto
Existentes Novos
Existentes
Novos
Mercado
Produto
Geografia: a dimensão oculta
50 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Os Vetores da Estratégia Corporativa
Diversificação
Integração Vertical
Integração Horizontal
Conglomerado
Fusão & Aquisição
51 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Matriz de Atratividade
Atratividade
Do
Negócio
Poder de Competitividade
ALTA MÉDIA BAIXA
B
A
I
X
A
A
L
T
A
M
É
D
I
A
52 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Estratégia do Negócio
o c c GRUPO
c
c c
c COMPETIÇÃO
c
c
ANÁLISE DA INDUSTRIA ESTRUTURA + COMPORTAMENTO COMPONENTES
ENTRANTES
FORNECEDORES
PROPOSIÇÃO DE VALOR
ESTRATÉGIA
COMPRADORES
(SEGMENTOS)
INDUSTRIA X
SUBSTITUTOS
IDENTIFICAR AS FORÇAS COMPETITIVAS = DIFERENTE PARA CADA INDUSTRIA
MOLDA
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
F(Industria)
PONTENCIAIS
FRAQUEZAS
F(Concorrentes)
c
ROI >MERCADO=ATRAÇÃO
EXPANSÃO
NOVO ENTRANTE
SUBSTITUTO
ROI<MERCADO=MORTE
CUIDADO
IMPACTOS DE CURTO PRAZO
IMPEDEM IDENTIFICAR AS
FORÇAS QUE MOLDAM A
INDUSTRIA À LONGO PRAZO
53 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
o c
c
GRUPO
c
c c
c
RIVALIDADE
c c c
INDUSTRIA A
R c c c
Forças Competitivas da Indústria
AMEAÇA DE NOVOS
CONCORRENTES
ENTRANTES
POTENCIAIS
COMPRADORES
PODER DE NEGOCIAÇÃO
DOS COMPRADORES
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
AMEAÇA DE PRODUTOS
SUBSTITUTOS
FORNECEDORES
PODER DE NEGOCIAÇÃO
DOS FORNECEDORES
54 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
o c
c
GRUPO
c
c c
c
RIVALIDADE
c c c
INDUSTRIA A
R c c c
ENTRANTES
POTENCIAIS
COMPRADORES
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
FORNECEDORES
AMBIENTE
POLITÍCO
MEIO AMBIENTE AMBIENTE
ECONÔMICO
AMBIENTE
SOCIOLÓGICO
AMBIENTE
TECNOLÓGICO
Análise PESTA
55 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Ciclo de Vida da Indústria
NASCIMENTO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO
CAIXA - - - - - +++ ++
COMPETIDORES
COMPETIDORES
RIVALIDADE
SUCESSO?
56 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Barreiras de Entrada e Saída
o c c
c
c GRUPO
c c c
c RIVALIDADE c
c s
c c ENTRANTES
c
INDUSTRIA A
c
c c
s
ECONOMIA DE ESCALA
MAIOR P = MENOR C
DIFERENCIAÇÃO
DE PRODUTO
CUSTO PARA MUDAR
DE FORNECEDOR
ACESSO AOS CANAIS
DE DISTRIBUIÇÃO CUSTO DE ENTRADA
VANTAGENS CUSTOS
(NÃO ESCALA)
REGULAMENTAÇÃO
BARREIRAS DE SAÍDA EQUIPA/º PROPRIETÁRIO
ALTO CUSTO DE SAÍDA
SINERGIA COM SBUs
FATOR LEGAL OU SOCIAL
FATORES EMOCIONAIS
ENTRADA DEPENDE DA
REAÇÃO ESPERADA HISTÓRICO DO SETOR
PODER DAS EMPRESAS
BAIXO CRESCIMENTO
EMPRESAS EM CRISE
ATENÇÃO ESPECIAL: PATENTES VENCENDO
NOVAS TECNOLOGIAS
AÇÕES EM GRUPO
MANUTENÇÃO DE ALTAS MARGENS = ATRAIR NOVOS CONCORRENTES
ECONOMIA DE ESCALA X CURVA DE APRENDIZADO
c
s
SUBSTITUTOS:
DEPRIME OS PREÇOS
57 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
o c
c
GRUPO
c
c c
c
RIVALIDADE
c c
c
INDUSTRIA A
R c c c
A pressão dos Fornecedores e Compradores
GOVERNO E M.O.
FORNECEDORES
ESPECIAIS
FORNECEDORES
QUER AUMENTAR PREÇO
E DIMINUIR A QUALIDAE
AMEAÇA INTEGRAÇÃO
VERTICAL
A INDUSTRIA É UM
CONSUMIDOR PEQUENO
PRODUTO ESSENCIAL
PARA A INDUSTRIA
O PRODUTO É
DIFERENCIADO
INEXISTÊNCIA
DE SUBSTITUTO
O PREÇO AUMENTA QUANDO:
COMPRA CONCENTRADA
EM UM FORNECEDOR
COMPRADORES
QUER DIMINUIR OS PREÇO
E AUMENTAR A QUALIDAE
O PREÇO CAI QUANDO:
VENDA CONCENTRADA
EM UM CLIENTE
ALTA PARTICIPAÇÃO
NO CUSTO DO CLIENTE
PRODUTO POUCO
DIFERENCIADO
BAIXO CUSTO
DE MUDANÇA
AMEAÇA INTEGRAÇÃO
VERTICAL
BAIXA IMPORTÂNCIA NA
QUALIDADE PRODUTO
VALOR
58 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
A Estratégia do Negócio
ANÁLISE DA INDUSTRIA
ANÁLISE EXTERNA
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
LIDERANÇA DE PRODUTOS
EXCELÊNCIA OPERACIONAL
INTIMIDADE COM O CLIENTE
BARREIRAS À ENTRADA
PODER DOS FORNECEDORES
PODER DOS CLIENTES
RISCO DOS SUBSTITUTOS
COMPETIÇÃO INTERNA
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
ANÁLISE INTERNA
ESCOLHA DA ESTRATÉGIA
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
SÍNTESE
ANÁLISE
59 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
As 3 Estratégias Genéricas - Porter
Reinvesti/º Tec
Poucos Produtos
Desinvestimento
Tec. Superada
Atenção Novas
Tecnologias
Baixo Investi/º: R&D
Propaganda - Marca
É preciso escolher uma das 3 Estratégias
Design
Imagem de Marca
Tecnologia
Produto
Distribuição
Serviços
Não pode ignorar Custos
Segmento Escolhido:
Alta Diferenciação
ou
Baixo Custo
Market Share Limitado
Liderança em Custo Diferenciação Foco
A Estratégia escolhida condiciona:
Estrutura Organizacional
Clima Organizacional
Cultura
60 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
As 3 Estratégias Genéricas - Porter
É preciso entender o que está por detrás da Estratégia
Liderança em Custo Diferenciação Foco
Margem
C
Custo
C
PREÇO A
Custo
D
Custo
F
Margem
D
Margem
C PREÇO D
PREÇO F
Em algumas industrias é muito difícil gerar diferenciação
¨Luta por Custo” Commodities
61 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Porque a Execução da Estratégia é tão Importante para os Acionistas?
“Na maioria dos casos de fracassos – nós estimamos 70% – o
problema de fato não foi (uma má estratégia)…. Foi devido a má
implementação.”
“Why CEO´s Fail” Fortune Magazine
“A Estratégia nunca foi tão importante quanto agora”
Business Week
“Menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia são
implementadas eficazmente”
Fortune Magazine
62 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
Pesquisa Identificou Quatro Barreiras para a Implementação da Estratégia
Sómente 5% dos
funcionários entendem a
estratégia
60% das organizações não
amarram o orçamento à
estratégia
Sómente 25% dos gerentes
tem incentivos ligados à
estratégia
85% dos executivos gastam
menos do que uma hora por
mês discutindo a estratégia
9 de 10
empresas falham
ao implementar a
estratégia
A Barreira das Pessoas
A Barreira da Visão
Barreira da Administração
A Barreira dos Recursos
63 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
O que geralmente acontece nessas empresas:
O Planejamento Estratégico se resume em um mero
exercício financeiro.
Pouca ou nenhuma alocação de tempo em profundos
debates sobre onde a organização quer estar daqui
a dez anos.
Estratégia não é uma questão de poucas horas de discussão
e que se resolve de uma hora para outra. É um processo que exige:
análise, pesquisa, reflexão, insight e muita perseverança.
Muitas organizações têm encontrado muita
dificuldade para formular uma boa Estratégia
O Papel da Equipe Executiva
64 Nivaldo T. Marcusso UNISAL Gestão Estratégica dos Negócios
CONSELHO
CEO COMITE EXECUTIVO
SUPERVISORES E OPERADORES
Sistema de Gestão da Estratégia
GERÊNCIA
Formulação da Estratégia
Criação do Mapa Estratégico
Fixa as Metas da Organização
Implementação da Estratégia (BSC)
Sistema de Compensação
Desenvolve os Processos
Gestão da Qualidade
Melhoria dos Processos
Cria Clima para a Ação
Corrige Não Conformidades
Monitora os Processos
Executa os Processos
Executa Planos de Ação
Garante Conformidades
EFICÁCIA
EFICIÊNCIA PRESENTE