curs managementul rp 2016 final
TRANSCRIPT
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
1/75
P a g e
1
UNIVERSITATEA ECOLOGICĂ din BUCUREŞTI Facultatea de Ştiinţele Comunicării
Management relaţiilorpublice- note de curs -
- Ediția I -
Lect. univ. Marcel N. POPESCU
2016
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
2/75
P a g e
2
SUMAR
Capitolul I Scurt istoric al teoriilor asupra managementuluiorganizaţiilor 3
Capitolul IICurente actuale în teoria managementului organizaţiilor.Transformări sociale şi noi abordări 24
Capitolul IIIOrganizarea activităţilor de relaţii publice 34
Capitolul IV Managementul comunicării în relaţiile publice 42
Anexa 1Strategia privind crearea imaginii conceptuale, a poziţionării pe piaţă a acesteia pentru a deveni imagine socială şi gestionăriiimaginii sociale a Universităţii de Ştiinţe Agronomice şi MedicinăVeterinară – Bucureşti la nivelul, publicului intern şi a celui external universităţii
46 Anexa 2 Strategia promovării Partidului Umanist din România, social -liberal
Strategie de promovare a imaginii unui partid politic pe bazaanalizei secundare a unor cercetări sociologie (sond aje de opinie)
52 Anexa 3 Exemplu de motivare a unei propuneri de schimbare branduluiunei organizaţii (universităţi)
63 Anexa 4 Strategia de promovare a unui produs comercial nou APA PI. 67
Bibliografie 74
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
3/75
P a g e
3
Capitolul IScurt istoric al teoriilor asupra managementului
organizaţiilor
Cuvântul (sau „noţiunea”) de „organizaţie” este unul dintre cele maifolosite noţiuni atât în limbajul comun, cât şi în cel al specialiştilor în
diferitele domenii ale ştiinţelor sociale. Este firesc întrucât această noţiune
acoperă o realitate care a însoţit omenirea permanent, din momentul istoric
în care putem vorbi de „civilizaţia” umană. Între accepţiunea comună a
termenului şi cea ştiinţifică există însă atât deosebiri de denotaţie (acea
parte din realitatea socială la care se referă cuvântul, în limbajul comun
înţelesul fiind, pe de o parte, cu mult mai schematic iar, pe de altă parte,
mai difuz, din cauza conotaţiilor pe care acest cuvânt le-a dobândit ) cât şi
de delimitări conceptuale, la care conduce rigoarea ştiinţifică. Vom înţelege
prin organizaţie o structură socială care cuprinde oameni astfel organizaţi –
pe baza unor documente interne cu putere de lege – încât să desfăşoare
anume activităţi, în anume condiţii, pentru a îndeplinii obiectivele
respectivei structuri.Potrivit unei alte definiţii, mai operaţionale, organizaţiile sunt o
componente ale societăţii contemporane care creează sau mijlocesc crearea
bunurilor şi serviciilor necesare existenţei noastre şi ni le pun la dispoziţie.
Organizaţiile sunt spaţiul în care populaţia ocupată îşi petrece cea mai mare
parte a vieţii active, primind o răsplată materială şi morală proporţională,
în general, cu calităţile pe care le posedă şi cu munca depusă.
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
4/75
P a g e
4
Începuturile preocupărilor ştiinţifice asupra organizaţiilor.
Managementul clasic şi teoria clasică a organizării de ansamblu
a firmelor.
Niciodată oamenii nu au făcut ştiinţă de dragul ştiinţei, ci au încercatsă ofere soluţii concrete şi pertinente la problemele pe care viaţa le ridica în
faţa lor. Dacă ne referim doar la perioada modernă, primele preocupări
ştiinţifice legate de „organizaţii” au apărut la sfârşitul sec. al XIX-lea, în
plină epocă a consolidării „revoluţiei industriale”, iar „organizaţiile” pe care
le-au avut în atenţie nu putea fi decât, evident, „organizaţiile industriale”,
altfel spus, fabricile. Şi pentru că, în acea perioadă, ştiinţele sociale erau la
începutul cristalizării şi afirmării lor, la dezvoltarea teoriei organizaţiilor şi-
au adus contribuţia specialişti din diverse discipline.
Psihologul american de origine germană Hugo Munsterberg
(1836-1916), cunoscut mai ales ca unul dintre precursorii elaborării
metodologiei care a condus la poligraful modern din zilele noastre, este şi
unul dintre primii psihologi industriali. Experimentele sociale pe care le-a
realizat la Universitatea Harvard, referitoare la impactul condiţiilor demediu asupra calităţii activităţii umane, a încercat să le aplice la situaţii
concrete din realitate. Premisa (ipoteza) pe care se bazau experimentele
sale era că atitudinea faţă de muncă a angajaţilor este influenţată de
parametrii psihologici, la rândul lor influenţaţi de mediul de muncă din
organizaţie, atât cel fizic, ambiental, cât şi cel social.
Contemporan cu Munsterberg, Frederick Taylor (1856-1917),inginer mecanic, considerat părintele „managementului ştiinţific clasic”, a
fost preocupat, în principal, de îmbunătăţirea productivităţii muncii (de
fapt răspundea astfel unei comenzi sociale a vremii, în directă legătură cu
industriaşul Henry Ford). În prima sa lucrare, „ A piece rate system”
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
5/75
P a g e
5
(Sistemul acordului individual), publicată în 1895, Taylor îşi fundamenta
concepţiile despre management, pe care le-a dezvoltat ulterior, în alte două
lucrări publicate în anii 1903 şi 1911: „ Shop Management” (Managementul
atelierului) şi „ Principles of Management” (Principiile managementuluiştiinţific). După Taylor, „Obiectul principal al managementului trebuie să
fie asigurarea maximei prosperităţi pentru patron, împreună cu maxima
prosperitate pentru salariat" , în condiţiile în care muncitorul vrea de la
patron un salariu mare, iar patronul de la muncitor un cost redus cu
manopera. Pentru realizarea acestor deziderate, Taylor a desprins patru
principii fundamentale ale managementului:
a. Dezvoltarea unei ştiinţe reale a muncii, care înseamnă, practic,
normarea zilnică a muncii , pe baza unor investigaţii ştiinţifice care să
reprezinte volumul de lucrări ce poate fi efectuat în condiţii optime
într-o zi, muncitorul urmând sa obţină o plată mai mare decât cei care
lucrau în fabricile în care nu se aplicau aceste norme.
b.
Selecţia ştiinţifică şi perfecţionarea progresivă a
muncitorului, adică alegerea muncitorilor după criterii ştiinţifice, pentru a fi siguri că dispun de calităţile fizice şi intelectuale necesare
realizării performanţelor cerute. Managerul trebuie să ofere
muncitorului oportunităţi pentru a se perfecţiona permanent pentru a
deveni lucrător de înaltă calificare.
c.
Combinarea ştiinţei muncii cu forţa de muncă selecţionată şi
perfecţionată ştiinţific. Acest principiu avea în vedere faptul cămuncitorii erau foarte dornici să înveţe şi să execute bine sarcinile,
dacă sunt bine plătiţi , rezistenţa mai mare la introducerea
managementului ştiinţific venind, paradoxal, din partea managerilor.
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
6/75
P a g e
6
d.
Cooperarea constantă şi strânsă între conducere şi
muncitori. Aceasta însemna ca managerii să preia de la subordonaţi
toate activităţile sau deciziile pentru care nivelul lor de competenţă este
mai ridicat decât al lucrătorilor din subordine. Practic, Taylor vedea creşterea eficientei organizaţiei (fabricii) prin
uniformizarea muncii, prin standardizare şi stimularea materială a
lucrătorilor.
În timp ce Taylor a studiat problemele managementului ştiinţific al
organizaţiei la nivelul operaţiilor de muncă executate de către muncitori, la
nivelul atelierelor, un inginer minier francez, Henry Fayol (1841 – 1925)
s-a preocupat de managementul la nivelul ansamblului organizaţiilor
(teoria clasică a organizării de ansamblu a firmelor), care includea şi
nivelurile de decizie superioare. În lucrarea sa “Administrarea industrială
şi generală” , Fayol a definit cinci funcţii ale actului de conducere al unei
organizaţii: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
În legătură cu aceste funcţii, Fayol a elaborat 14 principii ale conducerii,
care sunt prezentate sintetic în tabelul următor:
PRINCIPII N CE ANUME CONSTAU
1. Diviziunea muncii
Descompunerea activităţilor complexe în operaţiuni(activităţi) simple şi omogene şi atribuirea executăriilor unor lucrători specializaţi pe astfel de activităţi,creând astfel posibilitatea de a se obţine performanţesuperioare în muncă (durată a execuţiei, calitat e,consum de materiale etc.).
2. Autoritate şiresponsabilitate
Autoritatea este atributul managerilor. n
conformitate cu acest atribut, ei au dreptul şiobligaţia de a lua decizii, iar deciziile implicăresponsabilitate.
3. Disciplină
n orice organizaţie există reguli interne de conduităla locul de muncă şi în relaţiile cu superiorii saucolegii de muncă. Aceste reguli trebuie strictrespectate, cei care nu se supun unei asemeneacerinţe urmând a fi eliminaţi din organizaţie.
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
7/75
P a g e
7
PRINCIPII N CE ANUME CONSTAU
4. Unitatea de comandă F iecare lucrător trebuie să fie subordonat doar unuisingur şef direct.
5. Conducerea unică Orice organizaţie trebuie să aibă un centru unic dedecizie, la care trebuie să se supună toate verigile
inferioare, într-un sistem decizional piramidal6. Subordonareaintereselor individualecelor generale
Interesele nici unui membru al organizaţiei,indiferent de poziţia sa ierarhică, nu pot fi puseînaintea intereselor organizaţiei ca atare.
7. Remunerarea
Lucrătorii din cadrul organizaţiei trebuie plătiţi cusalarii corespunzătoare importanţei, calităţii şicantităţii activităţii pe care acestea o prestează înorganizaţie.
8. Centralizarea/descentralizarea
Se referă la actul decizional care trebuie să fierepartizat într-un raport optim între nivelurilesuperioare ale structurilor de conducere ale
organizaţiei şi nivelurile inferioare.
9. Lanţul scalar
ntre nivelurile decizionale situate pe poziţii ierarhicediferite, de la superior la inferior, trebuie stabilitelegături de comunicare (lanţ scalar) nemijlocite. Aceste legături pot fi stabilite şi între lucrători aflaţi pe acelaşi nivel ierarhic, dar numai cu scop deinformare reciprocă şi nu de transmitere de sarcini.
10. Ordinea
Atât componentele materiale ale organizaţiei cât şilocurile de muncă ale lucrătorilor în cadrulorganizaţiei trebuie să aibă un loc bine precizat şirespectat pe tot parcursul desfăşurării activităţii.
11. Echitatea Relaţiile dintre conducere şi execuţie trebuie să sebazeze pe relaţii corecte, fundamentate pe obunăvoinţă şi înţelegere reciprocă.
12. Stabilitateaersonalului în
organizaţie
Fluctuaţia forţei de muncă, generată prin plecări,care trebuie urmate de intrări noi în sistem, trebuieevitată cât mai mult cu putinţă.
13. Iniţiativa
Iniţiativa trebuie stimulată la toat e nivelurileierarhice ale organizaţie, cu respectarea însă atuturor regulilor de mai sus (nici o iniţiativă nu se pune în aplicare fără acordul conducerii superioare).
14. Spiritul de echipă
Promovarea spiritului de echipă trebuie să fie unobiectiv major pentru managementul de vârf alorganizaţiei ; el contribuie la menţinerea structurilororganizaţiei, a personalului, la o motivaresuperioară în muncă.
Atât Taylor cât şi Fayol au avut succesori, care au dezvoltat
teoriile elaborate de către aceştia. Soţii Frank Gilbreth (1868-1924) şi
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
8/75
P a g e
8
Lilian (1878-1972) au fost preocupaţi îndeosebi de continuarea analizelor
lui Taylor asupra normelor de timp ale operaţiilor tehnologice practicate la
locurile de muncă din atelierele tehnologice. Cu aportul şi al altor
cercetători ( (Maynard, Lowry, Schwab, Stegermerten) s-a realizat astfelcelebrul sistem de normare a muncii – “Methods Time Mesuremet” (MTM),
utilizat astăzi în întreprinderile industriale din întreaga lume.
Un alt continuator al lui Taylor a fost inginerul Henry L. Gantt
(1861-1919) – care a şi colaborat direct cu Taylor – şi care a dezvoltat
sistemul de salarizare în acord, introdus de către Taylor. El a introdus aşa
numitul salariu partajat , care se compune dintr-o parte fixă – salariul
minim zilnic garantat - şi o parte flexibilă constând pe bonificaţii acordate
în funcţie de rezultatele concrete obţinute în muncă. Pentru a se putea
efectua măsurători asupra gradului de îndeplinire a sarcinilor de muncă de
către muncitori, Gantt a imaginat un grafic care îi poartă numele, şi pe care
se poate reda atât sarcina programată pentru a fi îndeplinită, cât şi gradul
de îndeplinire efectivă a acesteia.
Orice activitate, oricât de complexă, poate fi transpusă într-un graficde tip Gantt. Pentru aceasta, este necesar să se procedeze la desfăşurarea
următoarelor activităţi pregătitoare:
- stabilirea componentelor activităţii respective:
- stabilirea duratei de execuţie pentru fiecare componentă în parte, a
momentului când trebuie să înceapă şi să se termine, în conexiune
directă cu toate celelalte componente ale activităţii. După ce s-au stabilit cele de mai sus, se construiesc două axe
perpendiculare; pe axa verticală se trec componentele activităţii, iar pe axa
orizontală se trec unităţile de timp (ore, zile, luni...). Între momentul
începerii unei activităţi şi cel al terminării ei, în câmpul celor două axe, se
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
9/75
P a g e
9
trasează o linie orizontală. În acest fel, pe imaginea obţinută se pot
vizualiza, cu mare uşurinţă, atât elementele care compun activitatea în
ansamblul său, cât şi durata fiecăreia în parte, perioadele în care elementele
se suprapun, întârzierile pe care le pot provoca realizării activităţii deansamblu, dacă nu sunt terminate la timp etc.
Pe linia teoriei organizaţiilor fondată de Fayol, în aceeaşi perioadă în
care promotorii managementului ştiinţific se preocupau de căutarea unor
modalităţi de organizare ştiinţifică a producţiei şi a muncii în fabrici
(“organizaţii productive”), teoreticianul german Max Weber (1864-1920)
elabora o teorie (“teoria organizaţiilor birocratice” ) asupra unui alt plan al
oricărei organizaţii, cel al birocraţiei* (în lucrarea „Politica, o vocaţie” -
1918). Weber analizează şi descrie beneficiile organizaţiilor care sunt
construite şi funcţionează pe baza unor sisteme de reguli şi reglementări
formale (stabilite prin norme obligatorii), cu structuri ierarhice clare şi bine
definite, în care îşi desfăşoară activitatea funcţionari ce au sarcini precise,
care sunt promovaţi în funcţii pe bază de vechime şi merite.
Trăsăturile principale ale structurii birocratice ideale imaginate de Weber sunt prezentate în tabelul următor:
CARACTERISTICA DESCRIEREA CARACTERISTICII
1. Diviziunea munciiToate activităţile sunt descompuse în sarcini simple,bine definite.
2. Ierarhie autoritară
Toat e activităţile care compun activitatea deansamblu a organizaţiei sunt organizate în modierarhic, care au lideri, cei de pe palierele inferioareiind coordonaţi şi controlaţi de cei de pe palierele
superioare.
3. Selecţia formală alucrătorilor
Pe fiecare funcţie, lucrătorii sunt angajaţi pe bazaunei selecţii în funcţie de calificarea şi aptitudinile pecare le presupune exercitarea acelei profesii; ulteriorangajării, calificarea este îmbunătăţită continuu prin instruiri periodice.
4. Reguli şi regulamente Modul de funcţionare al diferitelor compartimente
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
10/75
P a g e
1 0
ormalizate ale organizaţiei, ca şi organizaţia în ansamblul ei,este strict stabilit prin reguli şi regulamente stricte,obligatorii în cadrul organizaţiei.
5. Obiectivitate în raportcu lucrătorii din
organizaţie
Regulile şi regulamentele se aplică la fel pentru toţicei care îşi desfăşoară activitatea în cadrul
organizaţiei.
6. Evoluţia în carierarofesională
Managerii organizaţiei trebuie să fie profesioniştiobiectivi şi oficiali, cu statut de funcţionari, şi care auo carieră potenţial clar definită, pe care o cunosc, şi -o doresc şi, prin întreaga lor activitate, încearcă să oîndeplinească.
Max Weber (1864-1920) a rămas celebru şi pentru studiul sau
despre originile capitalismului: " Etica protestanta şi spiritul
capitalismului " (1905). Contemporaneitatea lui Weber nu decurge numai
din faptul ca este cel mai citat sociolog, ci, în primul rând, din actualitatea
analizelor sale şi din permanenta reconsiderare a contribuţiilor sale
metodologice şi epistemologice. În "Etica protestanta şi spiritul
capitalismului", Max Weber demonstrează felul în care biserica protestanta,
înaintea celorlalte biserici tradiţionale, a conciliat principiile dogmei
creştine cu acumularea bogăţiei. Etica protestantă a însemnat pentru
evoluţia capitalismului cel puţin tot atât cât a însemnat tiparul, inovaţie
care a produs schimbări sociale fără precedent. Cele doua principii - cel al
acţiunii raţionale şi cel al democraţiei exprimate prin libertate, egalitate,
fraternitate - au rodit pe continentul european. Inovaţiile aduse de biserica
protestantă (bogăţia ca har de la Dumnezeu şi accesul marginalilor la
competiţia sociala) au oferit legitimitate eticii principiilor iluministe.
Calviniştii, protestanţi care îşi bazează credinţa pe ideile lui JohnCalvin, cred în predestinare, actul prin care Dumnezeu predestinează ca
anumite suflete vor fi osândite şi altele vor fi mântuite, şi nimic din ceea ce
pot face ei în aceasta lume nu poate influenta decizia lui Dumnezeu. Sarcina
calviniştilor în aceasta lume este sa fie ascetici (să se abţină de la plăcerile
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
11/75
P a g e
1 1
lumeşti) şi sa lucreze pentru gloria lui Dumnezeu. Pentru ei, acumularea
averii nu este un păcat ci, dimpotrivă, este socotit ca un har dat de
Dumnezeu. Averea celui care munceşte este pusa în slujba comunităţii în
care trăieşte. Dumnezeu nu-i iubeşte numai pe cei care îşi părăsesc averileşi se izolează de comunitate mergând în pustiu în căutarea Lui, ci Îi iubeşte
şi pe aceia care rămân în mijlocul oamenilor şi produc bogăţie. Bogăţia
acestora lucrează pentru comunitate, fie direct, ca un bun de consum de
care se bucură toţi cei care îl cumpără sau prin impozitele către bugetul
public din care se fac redistribuirile în folosul tuturor, fie indirect, prin
investiţiile pe care le face cel care aduna avere, investiţii care generează
locuri de muncă, deci asigură existenţa decentă a multor oameni, sau prin
acumulările de capital de care se folosesc băncile pentru a împrumuta alţi
investitori care multiplică bogăţia comunitară. Această spirală a bogăţiei nu
ar fi posibilă fără acei oameni care la început dovedesc curaj, au idei
novatoare, tenacitate în urmărirea ţelurilor propuse şi o pricepere deosebită
pentru administrarea resurselor umane, financiare sau naturale, într-un
mod cât mai ingenios cu putinţă. De fapt, prin aceasta pricepere în înmulţirea banilor cu ajutorul unor idei ingenioase care nu stau la
îndemâna oricui este tradus harul dăruit de Dumnezeu bunului creştin.
Mai există în etica protestantă o idee revoluţionară: aceea că
marginalii dintr-o comunitate devin foarte ambiţioşi – şi, de cele mai multe
ori, eficienţi – tocmai datorită statutului lor de marginali. Aceştia intră în
competiţie cu cei care au resurse şi inventează soluţii ingenioase pentrusituaţii imposibile. Prin aceasta idee, etica protestanta inovează şi în
domeniul democraţiei, legitimând marginalii să ia loc în competiţia socială
fără complexe, chiar cu un fel de orgoliu al marginalului. Eficienta acţiunii
raţionale şi spiritul democratic vor fi cuvintele de ordine ale secolelor al
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
12/75
P a g e
1 2
XIX-lea şi al XX-lea. Weber considera ca dependenta capitalismului de
sistemul de credinţe al primilor calvinişti este cel mai bun exemplu al
modului în care ideile dirijează societatea; şi chiar dacă nu protestantismul
a produs capitalismul, el a fost cu siguranţă un ingredient esenţial. Un continuator al teoriei lui Weber asupra structurării birocratice a
organizaţiilor a fost Henry Mintzberg, Profesor la Montreal’s McGill
University, acesta, la sfârşitul anilor 60, a formulat „cele 10 roluri ale
managerului”, redate sistematic pe trei categorii, deşi, în anul 1971, în
lucraea „Managerial Work: Analysis from Observations” , a revenit la
funcţiile procesului de management, aşa cum au fost ele formulate de Fayol
(planificare, organizare, comandă, coordonare şi control). Totuşi,
abordarea rolului managerului în funcţie de rolurile sale în organizaţie
merită a fi cunoscută, ea fiind utilă în analiza concretă a managementului
diferitelor organizaţii. Schematic, ea este prezentată în tabelul următor:
CATEGORIIDE ROLURI
ROLURI Activităţi implicate de roluri
Interpersonale
Reprezentare ndeplineşte sarcini de reprezentare aorganizaţiei, cum ar fi: diferite festivităţi,întâlniri cu partenerii externi, vizite protocolare etc.
Leader ndrumă, controlează, coordonează şistimulează subordonaţii.
Coordonatorinformaţional
Menţine coeziunea informaţională internă aorganizaţiei prin organizarea structurilorinterne de schimb de informaţii (şedinţe delucru, adunări etc.)
Informaţionale
Monitor Supraveghează activitatea lucrătorilor din
subordine, pe bază de analize, rapoarte etc.
DiseminatorOrganizează, coordonează şi supravegheazăschimbul de informaţii al organizaţiei cumediul extern.
Purtător de cuvânt
Reprezintă organizaţia în relaţiile cu presa.
Decizionale ntreprenorOrganizează, coordonează şi supraveghează proiectele în execuţie, iniţiază noi proiecte,
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
13/75
P a g e
1 3
identifică noi căi de dezvoltare, deleagăresponsabilităţi subordonaţilor.
Rezolvator decrize şi urgenţe
Ia d ecizii în situaţii de crize, de orice naturăar fi acestea.
locator de
resurse
Decide cu privire la alocarea resurselor
interne pe bază de priorităţi, fixează şirepartizează bugete. Negociator Coordonează negocierile de orice natură.
Teoria managementului ştiinţific şi cea complemetară a teoriei
organizaţiilor au constituit un moment de însemnătate hotărâtoare pentru
raţionalizarea şi eficientizarea funcţionării organizaţiilor. În acelaşi timp
însă, aceste concepţii au fost criticate din cauza faptului că au tratat „omul”,
în mod simplu şi unilateral, doar ca lucrător în cadrul organizaţiei , şi nuca fiinţă umană complexă implicată social într-o multitudine de alte
activităţi, care îi influenţează ansamblul comportamentului.
Schematic, evoluţia teoriei managementului ştiinţific se prezintă după
cum urmează:
Teoria managementului ştiinţific Teoria organizaţiilor
Hugo Munsterberg (1836-1916)
Frederick Taylor (1856-1917) Henry Fayol (1841-1925)
Henry L. Gantt (1861-1919)
Frank Gilbreth (1868-1924)Lilian Gilbreth (1878-1072) Henry Mintzberg, (1939)
Teoria relaţiilor umane (teoria behavioristă)
Iniţiatorii managementului clasic concepeau organizaţia doar ca pe o
structură raţională care avea drept scop maximizarea eficienţei activităţii
oamenilor (angajaţilor) care erau angrenaţi în respectiva structură. Astfel,
taylorismul a ajuns la o normare a muncii aproape perfectă, fiind studiate
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
14/75
P a g e
1 4
în amănunt comportamentele lucrătorilor la locurile de muncă şi astfel
raţionalizate chiar şi cele mai (aparent) neînsemnate gesturi care putea
conduce la o risipă de energie umană şi la pierderi de timp. Dar, cu cât
activitatea la locurile de muncă era mai apropiată de perfecţiune, dinpunctul de vedere al productivităţii muncii, cu atât lucrătorii erau mai
dezumanizaţi, transformaţi practic în nişte „maşinării” umane. În planul
relaţiilor de tip birocratic, care caracterizau celălalt aspect al oricărei
organizaţii de tip productiv (dar nu numai) rigoarea sarcinilor de muncă şi
standardizarea relaţiilor de tip stimul-răspuns de la fiecare loc de muncă,
introducea monotonie şi transforma funcţionarul într-un executant care nu
avea dreptul la nici o iniţiativă. Din aceste imperfecţiuni ale
managementului clasic avea de pierdut, în ultimă instanţă, toată lumea,
deşi iniţial, creşterea performanţei în muncă a generat profit şi performanţe
suplimentare.
A apărut astfel o nouă abordare a organizaţiilor, în care relaţiile
umane, relaţiile dintre oamenii care compun o organizaţie, au rolul
determinant în nivelul performanţelor organizaţiei. Psihologul (unii spun „sociologul” sau „psihologul social”, dar toată
lumea are dreptate, pentru că, în acea vreme încă nu erau delimitate graniţe
rigide între psihologie, psihologia socială şi sociologie) George Elton
Mayo (1880-1950), împreună cu Fritz Roethlisberger (1899-1941) au
realizat un amplu experiment social la uzinele Western Electric din
Chicago, în perioada 1924-1927, încercând, asemeni predecesorilor lor careau pus bazele managementului clasic, încercând să determine factorii care
influenţează asupra productivităţii muncii lucrătorilor din acea fabrică. Un
moment al acestui experiment social a relevat celor doi un fapt ce nu putea
să fie nicidecum explicat prin prisma teoriei managementului clasic.
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
15/75
P a g e
1 5
Încercând să determine în ce măsură lumina ambientală la locul de muncă
influenţează asupra productivităţii muncii, în două ateliere similare ca
activitate şi ca număr de lucrători, cercetătorii, într-un caz, au crescut
progresiv intensitatea luminii iar, în celălalt caz au scăzut-o chiar până laun prag critic. Aparent paradoxal, şi într-un atelier şi în celălalt
productivitatea muncii a crescut. Unde era explicaţia? Elton Mayo şi-a dat
seama că singura variabilă comună celor două situaţii care ar fi putut să
influenţeze în acelaşi sens productivitatea muncii era chiar situaţia de
experiment în sine, faptul că ambele grupe de muncitori erau sub
observaţia unor specialişti care „le dădeau atenţie”, prin faptul că îi
interesau ce anume fac ei. Acest moment de cotitură l-a determinat pe
Mayo să abandoneze teoria managementului clasic şi să-şi fundamenteze
explicaţiile pe o teorie total nouă, în care omul nu mai era acel „om
economic”, ca la Taylor, ci devenea un „om social”. Astf el, Mayo a desprins
o serie de concluzii care au revoluţionat concepţia de până atunci a
organizaţiilor prin câteva postulate care puneau pe primul plan relaţiile
dintre oameni la locul de muncă şi nu relaţiile dintre aceştia şi condiţiile lalocul de muncă:
- Munca este o activitate de grup, chiar dacă sarcinile de muncă au
un caracter individual.
- Nevoile (sociale ale) oamenilor ca nevoia de recunoaştere, de
securitate, de apartenenţă la un grup social.
-
Muncitorul este primordial o fiinţă socială ale cărui atitudini suntcondiţionate de nevoile sale sociale, atât din interiorul cât şi din
exteriorul grupului său de muncă.
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
16/75
P a g e
1 6
- Într-o organizaţie există, pe lângă structurile formale* , structuri
informale* care au un o influenţă foarte mare asupra
comportamentului muncitorilor.
Dale Carnegie (1888-1985), este un alt reprezentant al teoriei behavioriste, contribuţia sa cea mai importantă fiind expusă în lucrarea
„How to Win Friends and Influence People” (1936). Carnegie depăşeşte, în
abordarea sa, cadrul strict al organizaţiilor şi consideră comportamentul
uman în multitudinea situaţiilor de viaţă în care se poate afla un individ. El
situează la baza succesului în viaţă al oamenilor atitudinea de cooperare cu
alţii şi nu confruntarea concurenţială, care stă, de altfel, la baza relaţiilor
umane promovate de societatea de tip capitalist.
Principiile după care oamenii trebuie să se ghideze în
comportamentul lor într-o organizaţie, dar şi în viaţă, în general, sunt
următoarele:
- Să îi faci pe cei cu care cooperezi să se simtă persoane importante,
apreciind eforturile şi rezultatele lor în activitate.
- Să te comporţi astfel încât să faci o impresie bună celor din grupul
de muncă încă de la primele contacte cu ei.
- Să îi stimulezi pe cei din jur pentru a-şi expune propriile păreri,
convingeri şi să nu ai atitudini punitive atunci când consideri că nu
au dreptate.
- Să exprimi aprecieri sincere faţă de cei din jur ori de câte ori
consideri că fac ceva care merită a fi apreciat. Abraham Harold Maslow (1908-1970), un alt teoretician
behaviorist, a fundamentat rolul motivaţiilor în comportamentul uman. Lui
Maslow i se datorează cunoscuta Piramidă a trebuinţelor umane, care are
multiple reprezentări (am reprodus mai jos, două dintre acestea), şi care se
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
17/75
P a g e
1 7
bazează pe ierarhizarea nevoilor umane, pe cinci trepte, de la cele de bază
elementare, până la cele superioare, de ordin spiritual: nevoi fiziologice (de
aer, de hrană, de apă, de căldură, de sex...), nevoi de siguranţă personală
(de adăpost, de protecţie faţă de posibile agresiuni, de ordine socială, deasigurare a zilei de mâine...), nevoi sociale de acceptare din partea
celorlalţi (nevoia de a avea o familie, prieteni, de a fi acceptat de grupul
de muncă...), nevoi de apreciere, de stimă din partea celorlalţi (nevoia de
a avea un anumit statut la locul de muncă, în societate, nevoia de atenţie
din parte celorlalţi, de recunoaşterea meritelor, de reputaţie, de
demnitate), nevoi de autorealizare de respect de sine (încrederea în sine,
autoapreciere pozitivă înaltă, competenţă, independenţă, libertate).
Conform teoriei sale, trecerea la conştientizarea unei nevoi superioare se
poate face numai după ce au fost satisfăcute cele de ordin inferior, iar o
fiinţă umană este cu atât mai împlinită cu cât ajunge să îşi satisfacă nevoi
de ordin mai înalt. Pe de altă parte, o nevoie este conştientizată numai
atunci când este neîmplinită, căci atunci când este împlinită există acea
stare „de bine” care face ca ea să nu fie conştientizată nici măcar ca o nevoie împlinită.
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
18/75
P a g e
1 8
Ca urmare a acestei noi abordări a omului în cadrul unei organizaţii,
pe care o propune teoria behavioristă, (Mayo spunea că managementul
eficient presupune conducerea oamenilor nu a roboţilor) în cadrul teoriei
relaţiilor umane, multe organizaţii şi-au schimbat fundamental modul de
raportare la actul de conducere, punând accentul pe factorul uman, ceea ce
a condus atât la îmbunătăţirea climatului de muncă şi deci la creşterea
gradului de satisfacţie în muncă al angajaţilor, cât şi la creşterea
productivităţii muncii. Această relaţie, climat social al muncii – satisfacţia
muncii - productivitatea muncii, reală până la un punct, este însă prea
schematică astfel încât ea nu poate acoperi întreaga complexitate a
activităţii umane în cadrul unei organizaţii. Spre exemplu, punând doar în
acest fel problema, dispare un parametru de mare importanţă în satisfacţiamuncii, şi anume, chiar conţinutul muncii. Pe de altă parte, stimulare
unilaterală a calităţii muncii prin recompense de natură financiară
reprezintă o abordare unilaterală a nevoilor angajaţilor.
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
19/75
P a g e
1 9
Astfel, în deceniul şase al secolului trecut, a apărut o nouă teorie
asupra raportului dintre organizaţii şi oamenii care o compun, teorie care a
derivat din cea a relaţiilor umane, dar pe care a îmbogăţit-o – teoria
resurselor umane. Conform acestei teorii, a cărui reprezentant cel maiimportant a fost Rensis Likert (1903-1981) – fondatorul Institutului de
Cercetări Sociale la Universităţii Michigan, dincolo de recompensele
financiare, oamenii aşteaptă ca munca să le ofere şi altceva, respectiv o
stare de securitate, un tratament mai uman la locul de muncă, o viaţă
socială mai bogată (recunoaştere socială, împlinire, afirmare etc.). R. Likert
analizând raporturile dintre manageri şi salariaţi, realizează următoarea
tipologie a managerilor, pe patru categorii:
1. Managerul despotic – al cărui comportament este excesiv de
dominant, subordonatului solicitându-i-se doar supunere
necondiţionată.
2. Managerul binevoitor – al cărui comportament se bazează pe
aprecierea managerului faţă de subordonat, comportament care se
traduce printr-o atitudine politicoasă, respectuoasă dar, şi în acestcaz, decidentul exclusiv este managerul.
3. Managerul consultativ – este cel care se consultă cu subordonaţii
în luare deciziilor, dar şi îşi deleagă, în anumite situaţii, o parte a
atribuţiilor sale de conducere şi de decizie.
4. Managerul participativ – este cel care responsabilizează
subordonaţii şi îi ia „parteneri” la actul de decizie. Acesta este şitipul de management pe care R. Likert îl propune organizaţiilor.
Ca urmare, managementul trebuie să se reorienteze astfel încât să
ofere angajaţilor şansa de a-şi găsi, prin muncă propria autorealizare.
Această teorie, care a introdus conceptul de management participativ, şi
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
20/75
P a g e
2 0
care presupunere antrenarea, prin diverse mijloace, a angajaţilor la
realizarea actelor de conducere de la nivelul organizaţiei, presupune un nou
tip de relaţii în cadrul organizaţiei. Astfel, între structura de conducere
birocratică şi executiv nu mai există o separare netă şi rigidă ci, dimpotrivă,ea presupune o unire a eforturilor personalului din structurile de conducere
cu cele ale personalului din structurile de execuţie în scopul rezolvării, la un
nivel calitativ cât mai înalt, a sarcinilor de muncă.
Din această perspectivă, cercetările în domeniul grupurilor de muncă
au fost orientate, în mult mai mare măsură, către probleme legate de
satisfacţia în muncă, dintr-o perspectivă multidisciplinară. O altă
contribuţie majoră a teoriei resurselor umane constă în aceea că organizaţia
nu mai este percepută ca pe un dat imuabil* , ci ca pe un sistem care se află
într-o interacţiune permanentă cu grupurile de muncă din cadrul său,
interacţiune prin intermediul căreia organizaţia se află ea însăşi într-un
proces de permanentă transformare, adaptare. Ca urmare, perspectiva din
care grupurile de muncă sunt abordate se schimbă fundamental. Astfel,
dacă în cadrul teoriilor managementului clasic şi al teoriei relaţiilor umane,oamenii, grupurile de muncă se află pe un plan secundar, organizaţia fiind
primordială, imuabilă, dată odată pentru totdeauna, în perspectiva oferită
de teoria resurselor umane oamenii se află pe acelaşi plan cu organizaţia,
altfel spus, sunt consideraţi a avea aceeaşi importanţă, fără nici o
ierarhizare.
O altă teorie care se înscrie în contextul teoriilor behavioriste esteTeoria X şi Y a lui Douglas McGregor (1906-1964), fost profesor la
Massachusetts Institute of Technology. Aceasta este una dintre cele mai
importante concepţii care se revendică din teoria resurselor umane. Ea a
debutat printr-o comunicare ştiinţifică, susţinută în anul 1957, a cărui titlu
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
21/75
P a g e
2 1
era extrem de sugestiv: „Faţa umană a întreprinderii”. McGregor a
evidenţiat şi sistematizat manierele de abordare ale relaţiilor dintre
organizaţii şi grupurile de oameni care îşi desfăşoară activitatea în cadrul
acestora, ceea ce a permis o foarte bună distincţie între abordările existentela momentul respectiv. Teoria X (care sintetizează teoriile bazate pe
managementul clasic) are drept premise de bază următoarele ipoteze:
a) oamenii, în general, sunt indolenţi, lipsiţi de ambiţie, egoişti şi
leneşi;
b) din cauza acestor deficienţe de comportament şi caracter, oamenii
trebuie constrânşi, controlaţi, dirijaţi, supuşi ameninţărilor şi
penalizaţi pentru a-i putea determina să muncească în mod
eficient;
c) în general, oamenii preferă să fie conduşi de către alţii, să nu îşi
asume responsabilităţi, nevoia lor cea mai pregnantă fiind cea de
securitate, inclusiv a locului de muncă, care condiţionează, în
mare măsură, securitatea existenţei sale.
Pe baza acestei teorii, managementul organizaţiei trebuie să se bazezepe autoritate, îndrumare şi control.
În opoziţie cu teoria X, Teoria Y (care sintetizează abordările care pun
omul cel puţin pe picior de egalitate cu organizaţiile) se fundamentează pe
cu totul alte premise:
a) în general, oamenii sunt dispuşi să-şi consume energia fizică şi
mintală în muncă, cu aceeaşi disponibilitate ca şi pentrudistracţie;
b) oamenii au o mare capacitate de autocontrol, dar şi o
disponibilitate ridicată pentru acesta, ceea ce poate conduce la o
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
22/75
P a g e
2 2
mare responsabilitate faţă de activitatea pe care o desfăşoară la
locul de muncă;
c) cel puţin în împrejurări speciale, oamenii sunt dispuşi să-şi asume
responsabilităţi în activitatea lor din cadrul organizaţiilor.
Pe baza aceste teorii (Y), pe care McGregor o susţine, managementul
organizaţiei presupune crearea condiţiilor pentru ca premisele de mai sus
să poată să fie puse în valoare. Deci, modalitatea cea mai eficientă de
realizare a obiectivelor organizaţiilor este de a le armoniza cu nevoile şi
scopurile oamenilor care îşi desfăşoară activitatea în structurile
organizaţiei.
Deşi s-a dezvoltat în sânul teoriei behavioriste, teoria resurselor
umane aduce un concept nou, deosebit de important, şi anume cel de
management participativ. În esenţa sa, acesta constă în demonstrarea
necesităţii de unire a eforturilor managerilor cu cele ale subordonaţilor, în
scopul rezolvării responsabilităţilor impuse de rezolvare problemelor pe
care le ridică funcţionare organizaţiei. Astfel, diferenţa de esenţă dintre celedouă teorii rezultă tocmai din modul în care se face raportarea la oameni.
În primul caz oamenii, deşi sunt priviţi în complexitatea personalităţii lor,
nu sunt implicaţi în rezolvarea problemelor organizaţiei decât în calitate de
executanţi (cât mai competenţi şi conştiincioşi cu putinţă), în cel de al
doilea managementul şi execuţia sunt concepute ca părţi ale aceluiaşi
întreg.
Schematic, evoluţia teoriei behavioriste se prezintă după cum
urmează:
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
23/75
P a g e
2 3
Teoria relaţiilor umane (teoria behavioristă) George Elton Mayo (1880-1950),Fritz Roethlisberger (1899-1941)
Dale Carnegie (1888-1985)
Abraham Maslow(1908-1970)Teoria resurselor umane
Rensis Likert (1903-1981)
Douglas McGregor (1906-1964)
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
24/75
P a g e
2 4
Capitolul IICurente actuale în teoria managementului
organizaţiilor. Transformări sociale şi noi abordări.
Teoriile asupra organizaţiilor amintite până acum sunt încă şi,probabil, vor fi şi în viitor, valabile. Ele şi-au demonstrat valabilitatea în
activitatea practică. Evoluţia vieţii sociale a făcut necesară apariţia unor
abordări noi. Acesta este procesul firesc al evoluţiei în general, al evoluţiei
în domeniul teoriei organizaţiilor în special. Începând cu a doua jumătate a
secolului trecut teoriile asupra organizaţiilor au cunoscut o evoluţie
deosebită datorată, în principal, apariţiei teoriei sistemice.
2.1. Abordarea sistemică a organizaţiilor
Această abordare se bazează pe teoria generală a sistemelor, fondată
de Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), fost profesor la Universitatea
din Viena (1934-48), Universitatea din Ottawa (1950-54), la Universitatea
din Alberta (1961-68) şi la State University din New York. Concepţia de
bază a acestei teorii poate fi rezumată la următoarea afirmaţie: „ În vedereaînţelegerii şi organizării întregului, este necesar să fie cunoscute atât
părţile, cât şi relaţiile dintre acestea”. Această premisă teoretică, aplicabilă
întregii realităţi, fie materiale sau sociale, a determinat şi abordări noi în
studierea organizaţiilor. Noţiunile de bază ale acestor noi abordări au fost
cele de „sistem deschis”, „sistem închis” şi „sisteme ierarhizate”.
Ierarhizarea sistemelor introduce noţiunea de subsistem, care este oparte a întregului ce are anumite funcţii în funcţionarea sistemului. Astfel,
în cadrul unei organizaţii, privită ca sistem, componentele acesteia sunt
subsisteme care, la rândul lor, pot avea şi ele în componenţă alte
subsisteme, noţiunea de sistem şi subsistem fiind astfel relativă, orice
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
25/75
P a g e
2 5
subsistem putând fi abordat ca sistem ce are în componenţa sa subsisteme
şi, la rândul său este subsistem al unui sistem mai cuprinzător. Spre
exemplu, dacă abordăm sistemic Universitatea Ecologică din Bucureşti,
subsistemele sale sunt facultăţile care, la rândul lor au ca subsisteme anii destudiu, iar aceştia grupele de studiu. La rândul său, universitatea nu este
decât un subsistem al sistemului mai amplu ce cuprinde învăţământul
superior naţional, iar acesta doar un subsistem al sistemului educaţional de
la nivel naţional.
Din punctul de vedere al schimburilor cu mediul înconjurător,
sistemele pot fi închise sau deschise, sistemele închise fiind cele care nu
interacţionează cu mediul, sau interacţionează limitat şi numai pe anumite
planuri. Practic, sisteme sociale închise nu există, ci ele pot fi considerate
închise doar relativ la anumite intrări de informaţii, energie sau materiale.
Aceasta însă nu înseamnă că, oamenii nu au încercat sau nu încearcă
crearea unor sisteme mai mult sau mai puţin închise. La nivel macrosocial,
spre exemplu, un sistem social în mare parte închis, îl reprezintă Statul
„Republica Democrată Coreeană”, în care intrările şi ieşirile de informaţii şipersoane sunt strict controlate de autorităţi şi limitate până aproape de
inexistenţă. La nivel microsocial este cazul diferitelor organizaţii cu caracter
secret.
Teoriile moderne se raportează la organizaţii ca la nişte sisteme
deschise, ceea ce presupune ca problematic acestora să fie abordată pe
multiple planuri, care se află unele în corelaţie cu altele. Dacă ne raportămla istoria teoriilor asupra organizaţiei, putem constata, spre exemplu, că
teoria lui Taylor a fost un exemplu tipic de abordare a organizaţiei ca un
sistem închis, preocupările sale nedepăşind sfera activităţilor lucrătorilor la
locurile lor de muncă.
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
26/75
P a g e
2 6
Principalii reprezentanţi ai acestei abordări teoretice sunt Peter
Drucker, Norbert Wiener şi Herbert Simon.
2.2 Abordarea contigenţială a organizaţiilor Abordarea contigenţială, sau situaţională (Sp. Robins) completează
abordarea sistemică, fiind un fel de extensie a sa. Această presupune ca, pe
lângă intrările şi ieşirile care caracterizează un sistem, pe lângă legăturile
dintre subsistemele sale şi dintre sistem şi alte sisteme, să se ia în
considerare şi o nouă variabilă (coordonată) – conte xtul, situaţia în care se
află sistemul la momentul „X”. Aceasta presupune ca, de cate ori se ia o
decizie, trebuie ţinută seama atât de sistem, cât şi de situaţia în care el
evoluează. Au fost identificate peste 100 de variabile contigenţiale, care
influenţează comportamentul sistemelor şi deci care trebuie avute în vedere
atunci când se face analiza unei anumite organizaţii.
Spre exemplu, în tabelul de mai jos se prezintă patru variabile
contigenţiale, mai frecvent întâlnite, cărora le sunt asociate
comportamentele sistemelor în aceste situaţii: VARIABILA EXPLICAŢII
1. Mărimea organizaţiei Cu cât o organizaţie este mai mare, cu atât problemele coordonării ei sunt mai complexe.
2. Fluxul intrărilor(informaţii, materii primeetc.) către produsul(scopul) final alorganizaţiei
Procesul tehnologic care se desfăşoară în fiecareorganizaţie determină modificări fundamentaleale coordonării componentelor organizaţiei.
3. Ambientul
Ambientul – social, economic, natural
(organizaţia este un sistem deschis) în care îşidesfăşoară activitatea organizaţia poateinfluenţa decisiv succesul activităţii sale. Deaceea, transpunerea unor modele de succesdintr-un mediu social în altul, fără a lua înseamă ambientul, riscă să conducă la eşec.
4. Caracteristicileindivizilor
Indivizii, ca elemente fundamentale ale oricăruisistem, diferă foarte mult în funcţie de foarte
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
27/75
P a g e
2 7
multe variabile, care trebuie avute în vedere demanageri atunci când se încearcă reproducereaunor organizaţii dintr-un tip de cultură umanăîn altul.
Chiar şi această abordare contigenţială, care pare a fi cea mai complexă,
este supusă criticilor întrucât dependenţa organizaţiei de mediu este
considerată a fi prea exagerată
2.3. Teoria managementului organizaţiilor.
Teoria Z a lui William Ouchi.
William Ouchi, cel mai de seamă reprezentant al managementului
japonez, a elaborat o teorie pe care, în spiritul denumirilor pe care
McGregor le-a dat teoriilor sale, a denumit-o „Teoria Z”. Punctul de pornire
al teoriei sale l-a constituit identificarea valorilor dominante ale culturii
americane comparativ cu cele ale culturii japoneze. Pe această bază, a
evidenţiat modalităţile de rezolvare ale problemelor manageriale de bază
ale organizaţiilor, în modelul japonez şi modelul american, elaborând
propriile sale propuneri de rezolvare ale aceloraşi probleme, conform„teoriei Z ”, rezultând astfel o „Organizaţie de tip Z”. Rezumativ şi sintetic,
specificul managementului în organizaţiile americane, cele japoneze şi cele
de tip „Z” sunt prezentate în tabelul de mai jos:
Organizaţiile japoneze
Organizaţiile americane
Organizaţii de tip „Z”
1. Angajarepe viaţă
1. Angajarepe durată limitată
1. Angajarepe durată lungă
2. Evaluare şi promovarelentă
2. Evaluare şi promovarerapidă
2. Evaluare şi promovarerapidă
3. Cariere nespecializate 3. Carierespecializate
3. Carierespecializate
4. Mecanisme de controlimplicite (autocontrol)
4. Mecanisme de controlexplicite
(prin reguli speciale)
4. Mecanisme de controlcombinate
(controlul birocratic sesuplimentează cu
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
28/75
P a g e
2 8
autocontrolul)5. Elaborare
colectivă a deciziilor 5. Elaborare individuală a
deciziilor5. Elaborarea
deciziilor prin consens6. Responsabilitate
colectivă 6. Responsabilitate
individuală 6. Responsabilitate
individuală
7. 23* 7. Atitudine segmentară 7. Atitudine holistică dinpunctul de vedere alangajaţilor
Teoria excelenţei în conducerea organizaţiilor
Pentru a desprinde cele mai eficiente metode de organizare şi
conducere a organizaţiilor, doi specialişti americani în management –
J. Peters şi Robert H. Waterman Jr. - au inversat modul de a pune
problema. Astfel, ei au analizat cele mai performante corporaţii din SUA în
funcţie de rata medie a profitului, creşterea capitalului social şi rata
inovării. Concluziile lor au fost sistematizate într-un set de opt atribute ale
excelenţei, aşa cum sunt ele prezentate în tabelul de mai jos:
ATRIBUTELEEXCELENŢEI
DESCRIEREA
1. Înclinaţia spre
acţiune
Managerii se implică personal în orice domeniu, prinutilizarea unei comunicări deschise, active şi spontane ( »
management concentric »). 2. Cât mai aproape declient
Preocuparea pentru client este obsesivă, continuă şitotală.
3. Antreprenoriat şiautonomie
Se încurajează asumarea riscurilor, se tolerează eşecurilecare provin din asumarea riscurilor. Salariaţii inventivisunt încurajaţi, stimulaţi, sprijiniţi să elaboreze proiecteîn comun, în cadrul organizaţiei. Se încurajează şi muncaacasă, în timpul liber, în folosul organizaţiei.
4. Productivitate prin
oameni
Salariaţii sunt trataţi cu respect, încredere. Se cultivăcultura de companie, relaţiile prieteneşti între salariaţi,cunoaşterea reciprocă a membrilor familiei.
Compartimentele de lucru sunt cât mai mic cu putinţă,iar salariaţii sunt încurajaţi să se bucure de oricerealizare profesională.
5. Competenţa-motorul valorilor
Valoarea centrală a culturii de companie estecompetenţa, afirmată pe toate căile. Valorile individualesunt recunoscute făţiş. Liderii promovează modelul pozitiv personal («Fă cum fac eu, nu numai cum zic eu!»).
6. Aderenţă Se promovează ataşamentul managerilor de diferite
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
29/75
P a g e
2 9
niveluri (top, midle şi front line) pentru organizaţie. Se pune accent pe dezvoltarea internă a organizaţiei, iar
uziunile sunt excluse explicit.
7. Structură simplă,
cu staff minim
Autoritatea este descentralizată cât mai mult cu putinţă.Top managementul şi midle managementul este redus
cât mai mult posibil în favoarea front-linemanagementului.
8. Coexistenţatoleranţei cu exigenţa
Controlul este strâns şi riguros pe plan strategic şiinanciar. La nivelul celorlalte activităţi se promovează
descentralizarea autorităţii, chiar autonomia şi secreează oportunităţi pentru afirmarea creativităţii şiiniţiativei salariaţilor.
2.4. Abordările contemporane – între raţionalitate şi
behaviorism
Diversitatea teoriilor care se referă la organizaţii nu ne împiedică
totuşi să desprindem două direcţii fundamentale pe care, în prezent,
specialiştii în management îşi orientează abordările.
Prima este cea care îşi are originea în managementul clasic, teoria
clasică a organizării care acordă controlului comportamentului salariaţilor
un rol fundamental în obţinerea unei eficienţe maxime în activitate. În
acest sens, se pune un accent deosebit pe specializare, descrierea riguroasăa responsabilităţilor asociate fiecărui post de muncă, ale rutinelor standard,
pe liniile clare de autoritate.
Cea de a doua, care provine din teoriile behavioriste, consideră că o
accentuare a controlului comportamentului membrilor organizaţiei nu face
decât să conducă la apatie şi la dez voltarea unor mecanisme de «contra-
control», dezvoltate pe seama relaţiilor informale din grupurile de muncă.Creşterea eficienţei organizaţionale se poate obţine, afirmă reprezentanţii
acestei direcţii, tocmai în condiţiile unui control redus, bazat pe creşterea
autonomiei individului şi a grupului. În paralel, managementul trebuie să
inducă membrilor organizaţiei sentimentul că sunt apreciaţi şi că se pot
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
30/75
P a g e
3 0
împlini prin munca pe care o desfăşoară, oferindu-le oportunităţi de
manifestare a iniţiativei şi spiritului creator. Această abordare, cunoscută
sub denumirea de abordarea comportamentului organizaţional, pare a fi
cea mai productivă, fiind îmbrăţişată din ce în ce mai mult de manageri.Premisele sale sunt următoarele:
1. Organizaţiile sunt create pentru oameni şi nu invers.
2. Organizaţiile au nevoie de oameni (de munca lor performantă, de
devotamentul lor, de creativitatea lor etc.) iar oamenii au nevoie
de organizaţii (de cariere, de salarii, de siguranţa zilei de mâine
etc.).
3. Dacă relaţiile dintre organizaţii şi oameni nu sunt armonizate, au
de suferit ambele părţi.
4. bună armonizare dintre oameni şi organizaţii produce beneficii
ambelor părţi.
Schimbările produse în ultimele două decenii în societate sunt
responsabile, în mod direct, de maniera de abordare a organizaţiilor din
perspectiva comportamentului organizaţional. Încercând o sistematizare a celor de mai sus, putem realiza următorul
tabel de prezentare şi evoluţie a teoriilor referitoare la organizaţii, care au
urmat celei behavioriste clasice:
Teoria sistemică Ludwig von Bertalanffy, Peter Drucker,
Norbert Wiener şi Herbert Simon
Teoria contigenţială Sp. RobinsTeoria „Z”
William OuchiTeoria excelenţei
J. Peters, Robert H. Waterman Jr. Teoriile contemporane (între raţionalitate şi behaviorism)
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
31/75
P a g e
3 1
2.5. Transformări sociale şi noi abordări
Societatea umană a fost permanent supusă unui proces de evoluţie
general, chiar dacă, în unele momente istorice am avut de a face mai mult
cu schimbare decât cu evoluţie. De aceea, în continuare vom vorbi despre
trans formări, care pot sau nu implica şi ceea ce numim evoluţie. Aceste
transformări au fost sesizate şi analizate de personalităţi cărora omenirea le
datorează mult în ceea ce priveşte conştientizarea prezentului, înţelegerea
trecutului şi anticiparea viitorului. Nume ca Galbraith (1967), Kuhn
(1970), Marcuse (1973), Bell (1973), Tofler (1980), Naisbitt (1982),
Huber (1984), Drucker (1993) etc. (în paranteză sunt menţionaţi anii
apariţiei unor lucrări fundamentale care le aparţin) – aparţin deja galeriei
marilor personalităţi ale omenirii. Aceste transformări, sub aspectul
impactului asupra comportamentului organizaţional, vor fi menţionate în
continuare.
Globalizarea, dintr-o perspectivă economică, semnifică fuzionarea
pieţelor naţionale cu cea internaţională (globală) dominată de marile puterieconomice şi financiare ale lumii. Principalele caracteristici ale globalizării,
în ansamblul său, sunt următoarele:
- internaţionalizarea mişcării capitalului financiar, creşterea mobilităţii
sale geografice;
- internaţionalizarea strategiilor corporaţiilor;
- răspândirea rapidă a noilor tehnologii şi, mai ales, a consecinţelor
materiale ale acestor noi tehnologii;
- dispariţia modelelor tradiţionale de consum şi impunerea unui model
de consum standardizat, după modelul statelor dezvoltate, îndeosebi
al SUA;
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
32/75
P a g e
3 2
- integrarea socială şi politică la nivel mondial a societăţilor naţionale;
- diminuarea rolului statelor naţionale şi ale organizaţiilor naţionale.
În ceea ce ne priveşte pe noi, ca români şi europeni, fenomenul de
europenizare, prin care se produce integrarea economică, politică şisocială, în ciuda eforturilor declarate de încercare a menţinerii specificului
naţional al fiecărei naţiuni membre a Comunităţii Europene, va afecta
(dramatic, iremediabil, fundamental, pozitiv etc. – alegeţi voi atributul care
vi se opare că va caracteriza cel mai corect transformările care se vor
produce) modul de viaţă tradiţional, ca şi structurile tradiţionale specifice
ale societăţii româneşti. Şi cum împotriva fenomenelor negative ale
europenizării şi globalizării nu ne putem împotrivi, nu putem decât, prin
cunoaştere, să le limităm consecinţele. Legat de conceptul de globalizare, ca
o consecinţă a acesteia, a fost introdus cel de « turbulenţă » (Tofler) a
mediului (în sensul larg al termenului), în sensul creşterii numărului şi
amploarei crizelor de tot felul care sunt generate de globalizare. Acest lucru
este de natură să afecteze, direct sau mediat, aproape orice tip de
organizaţie care, aşa cum am arătat, sunt, în imensa lor majoritate, sistemedeschise. Sau, ca un corolar al acestei afirmaţii, organizaţiile care vor să-şi
conserve specificul trebuie să devină, în măsură cât mai mare, sisteme
închise.
Revoluţiile din tehnologia informaţiei şi a comunicării, au
depăşit, în doar ultimul deceniu, previziuni « îndrăzneţeˇ ale unor autori
renumiţi de scrieri SF, care numai de lipsă de imaginaţie nu pot fi acuzaţi.Perioada de timp în care se pot produce, în viitor, alte schimbări majore în
tehnologia informaţiei şi comunicaţii este de 3-5 ani. Dacă revoluţia în
tehnologia informaţiei influenţează pozitiv performanţele organizaţiilor,
revoluţia în tehnologia comunicării (îndeosebi telefonia mobilă)
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
33/75
P a g e
3 3
influenţează profund structurile organizatorice şi funcţionale ale
organizaţiilor. Faptul că acum comunicarea verbală este posibilă în orice
moment, cu ajutorul telefoniei mobile, ca şi informatizarea comunicării cu
ajutorul Internet-ului şi a Intranet-ului, modifică profund una dintrestructurile de bază ale oricărei organizaţii – cea comunicaţională. Ca
urmare, problema conducerii organizaţiilor suferă, ea însăşi, modificări
importante, de regulă pozitive, impactul negativ cel mai important fiind
legat de capacitatea indivizilor de a se adapta la aceste transformări
comunicaţionale structurale. Căci, capacitatea de învăţare, ca şi cea de
adaptare ale omului nu sunt limitate.
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
34/75
P a g e
3 4
Capitolul IIIOrganizarea activităţii de relaţii publice
Activităţile de relaţii publice, la nivelul unei organizaţii, pot fi
organizate şi desfăşurate în două maniere:
1. În organizaţiile mai mici, poate fi angajat un specialist în relaţii
publice care, chiar dacă nu are pe nimeni în subordine, poate fi
numit director (de problemă, nu de structură organizatorică), sau
consilier. În rezolvarea problemelor sale, el va trebui să colaboreze cu
un grafician – pentru realizarea materialelor promoţionale, cu o firmă
de IT - în vederea realizării şi administrării site-ului organizaţiei, cu ofirmă specializată de relaţii publice – în vederea realizării de
evenimente cu participarea presei
2. În organizaţiile mari, activităţile de relaţii publice sunt organizate şi
se desfăşoară în structuri organizatorice de specialitate, care pot fi, în
funcţie de numărul angajaţilor, birouri, servicii sau chiar direcţii de
comunicare şi relaţii publice, în care sunt angajaţi diverşi specialişti
care concură la buna desfăşurare a acestor activităţi – specialişti în
relaţii publice, psihologi, sociologi, graficieni, specialişti în IT. În
acest caz, toate problemele, sau aproape toate problemele legate de
acti vitatea de relaţii publice se rezolvă la nivelul organizaţiei. Pentru
cunoaşterea publicului ţintă, a efectelor activităţii de relaţii publice, a
imaginii pe care organizaţia în cadrul publicului ţintă trebuie însă să
se colaboreze cu institute specializate de studiere a opiniei publice.3. Mai mari, sau m ai mici, unele organizaţii preferă să transfere
activităţile de relaţii publice la nivelul firmelor specializate. În acest
caz, unul dintre directori, sau directorii adjuncţi, este numit să
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
35/75
P a g e
3 5
răspundă, împreună cu firma parteneră, de activităţile de relaţii
publice.
3.1. Planificarea strategică în relaţiile publice Legat de planificare, trebuie spus că managerii de vârsta a doua, au
serioase probleme de percepţie. Din cauza faptului că economia socialistă
se baza excesiv pe planificare (ceea ce nu ar fi fost rău, dacă planurile s-ar fi
făcut în funcţie de parametrii reali şi nu de comandamente politice) au o
reacţie de tip „alergic” la auzirea acestei noţiuni. Ba chiar, câţiva buni ani de
zile, după 1990, dacă pronunţai cuvântul „planificare”, erai imediat
etichetat drept comunist. Îmi aduc aminte de reacţia unui specialist
american în management care, la editura unde lucram, a propus, în anul
1996, să scoatem o lucrare de a sa despre planificare. Când i-am spus că
românii reacţionează ciudat la acest termen s-a uitat la mine ca la un
marţian: „Cum, voi nu vă planificaţi activitatea?”. Adevărul este însă că,
ani întregi, planificarea a fost considerată un „personaj comunist” al
economiei, reintrarea sa în drepturi fiind consemnată destul de târziu înpeisajul grotesc al „economiei de tranziţie”, sintagmă prin care liderii noştri
de toate felurile şi-au acoperit incompetenţa şi corupţia.
Este evident faptul că planificarea activităţii la nivelul
compartimentului de relaţii publice (în unul dintre primele două cazuri
arătate mai sus) nu se poate face decât în directă legătură cu imaginea
conceptuală a organizaţiei (se învaţă la cursul - „Crearea şi gestionareaimaginii organizaţiilor”) şi cu planul strategic de dezvoltare a organizaţiei,
cu obiectivele sale pe termen mediu şi lung.
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
36/75
P a g e
3 6
Planificarea strategică trebuie să se materializeze în trei tipuri de
strategii: Strategia generală, strategia de criză şi strategii
punctuale.
Strategia generală se referă la problemele generale alepoziţionării (sau repoziţionării) unei organizaţii, ale creşterii notorietăţii
sale în rândurile publicului ţintă, a publicurilor sale (atât cele externe, cât şi
cel intern), ale concurenţei şi ale gestionării imaginii organizaţiei. Structura
strategiilor generale nu este unică datorită atât diversităţii tipurilor de
organizaţii, cât şi ale situaţiei în care acestea se află din punctul de vedere al
imaginii sociale a acestora.
Strategia de criză este cu mult mai puţi cuprinzătoare decât
strategia generală. Ea trebuie să cuprindă două părţi: identificarea
elementelor care pot să genereze crize de imagine şi reacţiile de răspuns ale
organizaţiei. Din punctul de vedere al tipului reacţiilor de răspuns,
strategiile de comunicare în situaţii de criză sunt de mai multe feluri:
- Strategii de negare, care se bazează pe respingerea oricărei implicări
în faptele reproşate. În acest caz, fie se neagă faptele reproşate, fie sepun pe seama altor organizaţii. Această strategie se recomandă numai
când, cu adevărat, acuzaţiile sunt false, căci altfel organizaţia îşi poate
altera şi mai mult imaginea. Un exemplu real de aplicare a acestei
strategii a fost cel al Uzinelor DACIA, în urma comunicării testului
ADAC la modelul Dacia Logan. Testul susţinea că maşina se poate
răsturna la anumite viraje şi deci este nesigură. Grupul RENAULT arespins acuzaţiile, şi a cerut documentaţia completă a desfăşurării
testului, de unde a rezultat că nu au fost respectate toate condiţiile
standard din poligonul de testare, respectiv distanţa dintre jaloanele
pentru viraje era mai mică decât cea prevăzută în proceduri, iar
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
37/75
P a g e
3 7
maşina testată avea pneurile uzate pe trei roţi, iar cea de a patra era
roata de rezervă. Repetarea testului a demonstrat că maşina se
comportă chiar mai bine decât o obligă standardele. Strategia negării
a fost astfel bine folosită, dar ea s-a bazat pe argumente solide. Dinaceastă confruntare, imaginea ADAC a avut de suferit.
- Strategia eludării responsabilităţii , se bazează pe reducerea
responsabilităţii persoanei, sau a organizaţiei pentru faptele
reproşate. Acest lucru se poate face prin apelul la mai multe tehnici:
(1) tehnica provocării prin care faptele reproşate sunt puse pe seama
unei reacţii normale de răspuns la o măsură anterioară a altcuiva care
aducea atingere organizaţiei sau unor persoane din organizaţie
(adesea reacţiile dure ale jandarmeriei faţă de galeriile de fotbal sunt
puse pe seama provocărilor acestora şi prezentate ca reacţii de
apărare); (2) tehnica justificării , prin care se afirmă fie că organizaţia
nu avut suficiente informaţii despre eveniment, fie nu aveau cum să
controleze evenimentul şi deci nu poartă întreaga vină pentru
producerea lui (la inundarea localităţii Rădăuţi Prut, în 2008,autorităţile, care nu luaseră nici un fel de măsuri de apărare sau
pentru protejarea populaţiei au invocat faptul că autorităţile
ucrainene nu au informat despre producerea viiturii pe Râul Prut,
produsă în urma unor ploi torenţiale); (3) tehnica caracterului
accidental tehnică prin care vina pentru faptul reproşat se pune pe
seama unui fapt accidental, care nu putea fi anticipat (la puţin timpdupă lansarea pe piaţă a Apei Pi, o apă cu proprietăţi bioenergetice,
unii consumatori au reclamat faptul că, păstrată mai mult timp, în
apă apăreau mici depuneri de culoare verde, faţă de care
producătorul, după analiza lanţului de producţie a constatat că ţevile
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
38/75
P a g e
3 8
prin care se făceau îmbutelierea au fost curăţate la intervalele de timp
prevăzute de standardele pentru apa obişnuită, minerală
carbogazoasă sau plată, iar Apa Pi fiind bioenergizată, favoriza
dezvoltarea micro-algelor pe conducte care, invizibile la început încuprinsul apei, se dezvoltau în timp dacă apa nu era consumată;
această criză a venit, de fapt, să confirme caracterul excepţional al
Apei Pi, iar problema s-a rezolvat prin curăţirea, la intervale de timp
m ai scurte, a ţevilor de îmbuteliere): (4) tehnica bunelor intenţii,
prin care se afirmă că situaţia reproşată este o consecinţă
necunoscută, nebănuită sau secundară a unei fapte comise cu bune
intenţii (fotbalistul Adrian Mutu depistat pozitiv cu substanţa
interzisă sibutramina şi acuzat de dopaj a afirmat şi a demonstrat că
pastilele luate de el erau pastile de slăbit care conţineau însă şi
această substanţă, despre care el nu a avut cunoştinţă; această
dezvinovăţire l-a salvat pe Mutu care mai avea la activ un scandal,
bazat pe realitate însă, pentru consum de droguri).
- Strategia reducerii caracterului periculos al faptelor imputate, se bazează pe recunoaşterea acuzaţiilor, dar se pune accentul pe faptul
că gravitatea acestora nu este aşa de mare cum se afirmă. Aceasta este
o strategie mai elaborată care presupune ca mesajele comunicate să
îmbrace mai multe forme şi să parcurgă mai multe etape: (1)
obţinerea sprijinului publicului prin recurgerea la elemente pozitive
din trecutul imediat al organizaţiei; (2) diminuarea sentimentelornegative ale publicului prin acreditarea ideii că vina organizaţiei este
mai mică decât se crede; (3) diferenţierea pozitivă prin reamintirea
unor evenimente asemănătoare, cu consecinţe însă cu mult mai grave,
faţă de cele de acum; (4) transcenderea faptelor prin plasarea
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
39/75
P a g e
3 9
acestora într-un context care le diminuează influenţa negativă; (5)
atacul acuzatorilor, prin plasarea acestora, în ochii publicului, în
calitate de „vânători” de greşeli care se bucură de acestea doar pentru
a face rău organizaţiei şi sunt mai puţin preocupaţi de consecinţelenegative asupra publicului; (6) compensarea, prin care organizaţia îşi
asumă măsurile reparatorii menite să compenseze daunele suportate
de public.
- Strategia de umilire, deşi se numeşte aşa se bazează pe cea mai
curajoasă atitudine cu putinţă asumarea deplină a responsabilităţii şi
sinceritate, evident, dacă organizaţia este integral, direct şi nemijlocit
vinovată de acuzaţiile care i se aduc.
Strategia punctuală de relaţii publice este elaborată pentru nevoi
de moment ale organizaţiei cum ar fi, creşterea notorietăţii pe un anumit
segment al publicului ţintă, modificarea unor elemente al imaginii
conceptuale, lansarea unor produse sau mărci noi, lansarea unui candidat
în lupta politică etc. În cazul acestor strategii partea de imagine conceptuală
nu este prezentă de loc, sau este prezentă într-o mai mică proporţie, înmăsura în care se fac anumite schimbări sau se doreşte accentuarea unuia
dintre elementele sale componente.
Strategiile de relaţii publice se bazează pe mai multe tipuri de
activităţi specifice acestora (inclusiv activităţi asociate relaţiilor publice):
cunoaşterea şi analiza poziţiei organizaţiei în raport cu publicurile sale
ţintă (din acest punct de vedere, unele strategii se referă doar la publiculexterior, altele sunt mixte, iar altele pot fi dedicate doar publicului intern
dar, în acest caz trebuie implicat şi compartimentul de resurse umane);
elaborarea strategiei împreună cu anexele sale – program de acţiune,
buget etc. (spre exemplu, în cazul exemplului de strategie punctuală –
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
40/75
P a g e
4 0
regulamentul concursului pentru elevi, lista publicaţiilor cu care se are în
vedere colaborarea, lista activităţilor sportive, culturale şi artistice ce se vor
desfăşura în Bucureşti în perioada … etc.), comunicare (comunică către
public conform programului de acţiune) şi evaluarea comunicării (primeşte şi analizează feed-back-urile de la publicul la care ai efectuat
comunicarea). Ideal este ca atât cunoaşterea şi analiza poziţiei
organizaţiei în raport cu publicurile sale ţintă, cât şi evaluarea
comunicării să se desfăşoare pe baza unor sondaje de opinie profesionale.
Acestea implică apelul la institute de sondare a opinie publice, ceea ce
presupune cheltuieli importante, care nu sunt accesibile decât
organizaţiilor mari şi foarte mari. Spre exemplu, în cazul Universităţii
noastre, astfel de cercetări, deşi dezirabile, depăşeau puterile financiare şi,
într-o oarecare măsură, puteau fi totuşi evitate, fiind înlocuite de intuiţia şi
capacitatea de predicţie a specialistului în relaţiile publice.
3.2. Bugetul de venituri şi cheltuieli
Aşa cum am arătat şi mai sus, bugetul este o componentă importantăa planificării strategice. În cazul în care conduceţi un departament de relaţii
publice, sau sunteţi doar singurul specialist angajat pentru a vă ocupa de
aceste probleme, a întocmi un buget de cheltuieli (căci venituri nu aveţi de
unde să obţineţi decât dacă prestaţi servicii către terţi) este o dovadă de
profesionalism pentru orice manager general. Aşa cum afirmam şi cu alte
ocazii, managerii noştri de top, formaţi în perioada „economiei detranziţie”, cu excepţiile de rigoare, încă ştiu prea puţine despre activitatea
de relaţii publice. Dacă acceptă ideea că au nevoie de un astfel de specialist
(nu mai vorbim de departament), deja este un mare câştig pentru
manageriatul autohton. De aceea, nu trebuie să aşteptaţi să vi se spună ce
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
41/75
P a g e
4 1
aveţi de făcut ci să produceţi strategia de activitate şi, evident, un proiect de
buget asociat acestei strategii. Pare un lucru banal, pentru că v -a fost servit
ca o axiomă, dar în practică se demonstrează că puţini specialişti în relaţii
publice, dacă au şansa de a fi angajaţi într-o firmă cu potenţial, ştiu cătrebuie să prezinte managerului general o strategie de activitate, iar acestei
strategii să-i fie ataşat un buget.
Cum trebuie să arate un astfel de buget? Răspunsul este simplu. După
ce aţi făcut strategia şi ştiţi ce anume veţi face în anul respectiv, imaginaţi-
vă toate cheltuielile care vor fi generate de activităţile voastre, estimaţi-le la
un nivel mediu spre ridicat (pentru a putea face economii, spre marea
satisfacţie a patronatului) şi aşezaţi-le într-un tabel ca în exemplul din
ANEXA 5. Ceea ce veţi obţine se poate numi buget de cheltuieli, deşi nu
respectă, întrutotul, rigorile contabiliceşti. Pentru specificul activităţii
noastre de relaţii publice el este însă suficient.
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
42/75
P a g e
4 2
Capitolul IVManagementul comunicării în relaţiile publice.
Una dintre problemele principale pentru un specialist în comunicare
este, pe de o parte, crearea adecvată a mesajelor conform
particularităţilor publicului cărora le sunt destinate şi, pe de altă
parte, alegerea celor mai potrivite canale media de transmitere.
Altfel spus, pentru ca un mesaj să-şi îndeplinească scopul propus trebuiesc
îndeplinite simultan două condiţii:
1.
Mesajul să fie astfel conceput încât să fie bine primit şi înţeles
corect de publicul căruia îi este destinat. 2.
Mesajul să ajungă la publicul căruia îi este destinat.
Problemele legate de conceperea mesajului sunt tratate în cursul
Crearea şi gestionarea imaginii organizaţiilor. Ca urmare, în continuare
ne vom ocupa doar de cea de a doua problemă.
Alegerea canalului de comunicare
Din punctul de vedere al legăturii între canalul de comunicare şi
publicul căruia îi este destinat un mesaj anume, se face distincţia între
canale de comunicare controlate şi canale de comunicare necontrolate.
Canalele de comunicare controlate sunt cele care asigură transmiterea
mesajului exact cum a fost el gândit şi creat, fără modificări, decât
accidentale, create de erori umane sau tehnice. Spre exemplu un panou
stradal, un banner, un afiş reprezintă canale de comunicare controlate,
întrucât mesajul apare exact aşa cum a fost creat şi aprobat de către
organizaţia pe banii căreia este difuzat. Într-o foarte mare măsură, canalele
de comunicare mass media sunt controlate dacă ne referim la reclame. Căci
acestea sunt publicate, difuzate (în cazul spoturilor video sau audio), aşa
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
43/75
P a g e
4 3
cum sunt preluate de la client. Sigura distorsiune posibilă este doar
contextul în care acestea apar. Spre exemplu, dacă o reclamă la o băutură
alcoolică este prezentată, din eroare, sau intenţionat, alături de un articol
care prezintă efectele negative ale consumului de alcool, se poate spune căne aflăm în faţa unei distorsiuni, dar nu a mesajului ci a sensului acestuia.
Acelaşi lucru este şi când reclama pentru un candidat la preşedinţie este
alăturată unui material redacţional în care acesta este supus unor severe
critici. Că este eroare umană, neatenţie sau intenţie, aceasta reprezintă o
altă problemă care ar putea fi evitată dacă, prin contract, se stabilesc nu
numai elementele tehnice de amplasare sau difuzare a unei reclame, ci şi
contextul în care aceasta este amplasată sau difuzată.
În ceea ce priveşte relaţiile publice, formele şi tehnicile care sunt
dependente de mass media sunt, în totalitate canale de comunicare
necontrolabile. Oarecum controlabile sunt menţionarea ca sponsor,
organizator sau coorganizator al unei activităţi, menţionare care se face pe
bannere, afişe, pe spoturi audio sau video, pe materiale promoţionale ale
manifestărilor respective. În mass media canalele sunt necontrolabile întrucât cei care redactează materiale despre evenimentele pe care le
organizăm, sau care interpretează o ştire pe care am transmis-o, sau care
redactează un material despre o conferinţă de presă etc. trec prin propriul
lor filtru de gândire şi, nu de puţine ori, de interese ale grupului media pe
care îl reprezintă, sau de interese personale.
Canalele de comunicare nu se aleg însă după aceste criterii. Literaturade specialitate recomandă ca selecţia canalelor de comunicare să se facă pe
baza răspunsului la următoarele 7 întrebări:
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
44/75
P a g e
4 4
1.
Care este publicul ţintă la care trebuie să ajungă mesajul şi cum
se reflectă acest public ţintă în cotele de audienţă ale canalelor
media propuse?
2.
Care este intervalul de timp în care publicul ţintă trebuie sărecepteze mesajul?
3.
Care este bugetul stabilit pentru această acţiune?
4.
Care dintre canalele media propuse realizează un raport optim
între proporţia din segmentul ţintă atins şi costurile implicate?
5.
Care dintre canalele media are cel mai bun raport între
credibilitate în rândurile publicului şi costurile implicate?
6.
Care dintre canalele media selectate sunt cele mai prompte şi
mai profesionale în raporturile cu clienţii, în sensul respectării
fidele a datelor contractuale (mod de transmitere a mesajului,
programul în timp etc.)?
7.
Care este cel mai bun melanj de canale media care ar putea
conduce, pe de o parte, la atingerea integrală a publicului ţintă,
cu maximum de credibilitate şi conform programului detransmitere a mesajului ante-stabilit şi, pe de altă parte, să se
încadreze în bugetul stabilit.
Pentru a face o alegere cât mai potrivită trebuie, pe de o parte, ca
specialistul în relaţii publice să fie foarte bine informat cu privire la
specificul audienţei fiecărui canal media pe care îl are în atenţie (sănu se bazeze doar pe prezentările pe care fiecare şi le face cât mai favorabil,
ci să caute informaţii obiective sau chiar să obţină informaţii de la
concurenţă) şi, pe de altă parte, să cunoască mecanismele şi
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
45/75
P a g e
4 5
tehnologia folosite de către fiecare canal media, pentru a adapta cât
mai bine mesajul la acest specific.
Care sunt principalele canale de comunicare, media (m) şi non-
media (nm)? Întrebarea nu este retorică, pentru că şi în acest domeniu, pelângă cele tradiţionale, apar mereu elemente noi. Deci care sunt acestea:
Televiziunea(m) • radioul(m) • cotidienele(m) •suplimentele
specializate ale acestora, pe timp liber, decoraţiuni, turism, investiţii,
afaceri etc. (m) • revistele săptămânale şi lunare(m) • revistele
profesionale(m) • publicaţii distribuite gratuit(m) • publicaţii ale marilor
magazine(nm) • pliante distribuite în magazine(nm) • expedieri poştale de
reviste publicitare(nm) • distribuirea fluturaşilor pe stradă sau în cutiile
poştale(nm) • afişajul la punctele de vânzare (nm)• panourile stradale(nm)
• afişajul pe autovehicule personale sau de transport în comun(nm) •
cinematografele(nm) • pe monitoare mari şi performante, instalate în mari
aglomerări umane, gestionate prin satelit, pe care se poate proiecta orice,
oricând(nm) • televiziunea pe transportul în comun(nm) • obiectele
promoţionale(nm) • (din ce în ce mai mult) internetul(nm). Problema nu se pune doar a alege între tipurile de canale media ci şi a
alege între cele care fac parte din acelaşi tip. O alegere nu întotdeauna
uşoară.
-
8/17/2019 Curs Managementul RP 2016 Final
46/75
P a g e
4 6
Anexa 1
Strategia (reală)
de rebranding a unei universităţi
Pro-rectoratul Probleme studenţeşti, relaţii interne şi internaţionale
Strategia
privind crearea imagini