curs management strategic

7/31/2019 Curs Management Strategic

1/41

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI DE COMER I TURISMManagementCel mai bun ef este acela care are perspicacitatea de a-i alege oameni capabilis lucreze pentru el i atta st pnire de sine nct s nu se amestece n treaba lor cnd lucreaz

Theodore RooseveltElaborarea unei strategii trebuie s reprezinte c utarea avantajului competitiv

Michael Porter

CADRUL CONCEPTUAL GENERAL

1.Definirea managementului strategic2.Necesitatea managementului strategic3.Evolu ia tehnicilor specifice

Definirea managementului strategic

Apare ca un curs universitar distinct nc din 1911 la Universitatea Harvard n timpul celui de-al doile r zboi mondial colile americane de afaceri includ n

planurile de nv mnt cursuri de politica afacerilor Consacrat n literatura de specialitate n anii 70 ca o disciplinadistincta (2)

Nucleul conceptului de management strategic l-a constituit planificareastrategica (1)

Procesul de elaborare, implementare i control a strategiei saustrategiilor firmei, n vederea realiz rii misiunii asumate i asigur rii avantajului competitiv (3)

Necesitatea managementului strategic

Amplificarea f r precedent a competi iei dintre firme generat de:

Extinderea cmpului competi ional. Propagarea rapid a noilor tehnologii de prelucrare Utilizarea calculatoarelor i a tehnicilor moderne de informare Creterea nivelului de educa ie a consumatorilor Ritmul rapid de nnoire a produselor

sunt factori care impun necesitatea practicarii lui.

Avantajele practicrii managementului strategic:

Orienteaz pe termen lung firma , asigurnd leg tura dintre reflec ie i ac iune i un comportament adecvat n mediul economic;

Faciliteaz adaptarea permanent a organiza iei la modific rile mediului, prin anticiparea oportunit ilor i pericolelor;

Focalizeaz eforturile spre ob inerea performan elor economice, financiare i sociale;

1 | P a g e


2/41

Promoveaz un proces continuu de nv are i perfec ionare organiza ional ;

Asigur organiza iei o identitate , diferentiind-o prin marca , pozitia pe piatasi imagine de competitorii sai

Evolu ia tehnicilor specifice

1.Perioada planific rii intreprinderii : 1950-1965 numit n SUA Long Range

Planning2.Perioadaplanific rii strategice : 1965-1980 marcat de apari ia i r spndirea matricilor de analiz strategic

3.Perioada strategiei n timp real : 1980-1984 numit i perioada de criz a planific rii

4.Perioada gestiunii strategice ncepnd cu 1984 pn n prezent

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

Voca ia firmei = competen ele, aptitudinile i abilit ile de care dispune , n mod special, firma i care-i permit s realizeze anumite produse sau servicii foarte bine i ntr-o manier particular , greu de copiat de concuren i.

Apple calculatoare personaleWalt Disney divertismentLevi-Strauss blugiFord pia a de mas a automobilului

Segmentare strategic = mp r irea activit ilor ntreprinderii ntr-un num r de

subansamble omogene pentru care se poate elabora o strategie relativindependent .

Trebuie realizat avnd n vedere:

voca ia ntreprinderii, natura industriei spa iul geografic n care opereaz firma, astfel nct mp r irea activit ilor

firmei n domenii distincte de activitate s fie att sectorial ct i geografic . Rezultatul segment rii strategice este domeniul de activitate strategic (DAS)

.

Domeniul de activitate strategic - DAS = ansamblu de activit i relativ autonome, din care rezult bunuri i/sau servicii omogene destinate unei pie e specifice, avnd concuren i determina i i care poate fi dezvoltat prin aplicarea unei strategii independente.

Tr s turi definitorii : Independen a activit ilor componente

2 | P a g e


3/41

Specificitatea ilustrat de particularit ile cererii i ofertei, competen e cheie, resurse i op iuni proprii

Barierele de intrare = ansamblul de factori proprii unei industrii carediminueaz num rul noilor concuren i sub nivelul la care ar putea intra innd cont de nivelul profiturilor realizate n industria respectiv .

Rata intra ilor = reprezint raportul dintre noii ntreprinz tori care

inten ioneaz s participe la mp r irea supraprofitului i ntreprinz torii existen i.

Anumi i factori din cadrul industriei respective ac ioneaz ca obstacole n calea intr rii , constituind factori ai barierele de intrare.n func ie de specificul industriei aceti factori pot fi:

costul capitalului, cheltuielile de creare i men inere a imaginii, accesul la re elele de distribu ie, nivelul minim al produc iei care asigur o rat a rentabilit ii acceptabil , economia de scar , costurile de conversie, politici guvernamentale de protec ie, avantaje absolute datorate costurilor(efecte ale curbei de experien , acces la

mijloace de produc ie indispensabile,etc)

Barierele de ieire i barierele de mobilitate = factorii care obstruc ioneaz ieirea dintr-o industrie sau schimbarea pozi iei ocupate pe pia .

P r sirea unei industrii antreneaz o serie de cheltuieli care presupun dezafectarea, reg site n costul de ieire.

Barierele de ieire = sunt mai ample dect costul ieirii fiind legate, n general,att de comportamentul celorlal i actori ai pie ei, de raportul de for e dintre concuren i, ct i de caracteristicile interne ale firmei.

Economia de scar = ctigurile marginale generate de creterea volumuluiproduc iei determinate procentual, prin raportarea ctigului suplimentar la costul total de produc ie, atunci cnd volumul produc iei se dubleaz .

Sursele pot fi: optimizarea utiliz rii echipamentelor,

creterea volumului produc iei, specializarea n execu ia sarcinilor, informatizarea, nv area organiza ional . Economia de gam (economia de cmp, de anvergur , de evantai) = ac iunile unei ntreprinderi, de in toare a unor competen e sau resurse cheie, de extindere a utiliz rii lor n alte domenii dect cele deja cunoscute;

3 | P a g e


4/41

se afl la antipodul economiei de scar care presupune aprofundarea utiliz rii competen elor sau a resurselor n acelai domeniu;

exemplific sugestiv efectul de sinergie. Factori cheie de succes = condi iile minime care trebuie ndeplinite de o ntreprindere pentru a putea supravie ui pe o pia

Specialitii afirm c ei in de luarea n considerarea a:

componentelor esen iale ale cererii; caracteristicilor economice ale produc iei, capacit ii de adaptare a organiza iei la schimb rile mediului ambiant.

Grup strategic = grup de ntreprinderi constituit n cadrul unei industrii,dispunnd de resurse similare, viznd aceeai clien i, promovnd o strategie comun .

Problemele care se ridic fa de aceste grup ri sunt:

n cadrul aceleiai industrii pot exista grupuri diferite din punct de vedere alperformanelor i dac da cum se poate realiza trecerea de la un grup mai pu in performant la altul mai performant;

concurena este mai intens ntre ntreprinderile care compun grupul sau ntregrupurile strategice

Costul de acces = capacitatea unei firme de a-i asigura participarea la unanumit joc concuren ial, de a-i disputa, mpreun cu al i concuren i resurse, re ele de distribu ie, imaginea de marc ,etc.

poate fi tot att de important, uneori chiar mai important dect costul deproduc ie;

alian ele i acordurile de cooperare reprezint mijloace prin care se poate asigura accesul la anumite inte strategice

nu orice firm care i dorete un parteneriat, o alian , un acord, ca mijloc de acces poate s i realizeze, n fapt, acest obiectiv.

Asimetrie de informare = diferen a care exist ntre doi participan i la jocul concuren ial din punct de vedere al informa iilor de care dispun privind un anume subiect;

n realitate agen ii economici nu se g sesc practic, dect prin ntmplare n situa ii de simetrie informa ional ; poate crea celui care dispune de informa ii un anumit avantaj, transformat ntr-o

oportunitate; poate func iona i n interiorul ntreprinderii, ntre manageri i subordona i, cu

efecte mai mult sau mai pu in favorabile.

4 | P a g e


5/41

Crevas structural = rupturile informa ionale existente n structura organizatoric ntre diferite compartimente, posturi, niveluri ierarhice;

spa ii de non-comunicare care creeaz dificult i n realizarea obiectivelor strategice

comportament organiza ional care genereaz o miopie organizatoric de natur s mpiedice asumarea i realizarea obiectivelor strategice.

Efectul de anun = rezultatul ob inut de o ntreprindere care difuzeaz informa ii de natur strategic ;

conduce la o reducere a asimetriei informa ionale dintre ntreprindere i clien ii s i;

scurgere de informa ii dirijat astfel nct s influen eze comportamentul clien ilor dar i al competitorilor;

nu privete probleme care in de con inutul strategiei, ci se refer la aspecte ale activit ii care, oricum ar deveni publice, ntr-o perspectiv mai mult sau mai pu in apropiat : apari ia unui nou produs, ncheierea unor alian e strategice, modific ri ale echipei manageriale, etc.

Resurse rela ionale = rela ii cu caracter strategic i care arat n ce m sur alimentarea lor r spunde urm toarelor criterii:

dac i n ce grad aduc firmei un profit suplimentar; dac rela ia respectiv este rar , n sensul c nu este realizat cu multe alte

ntreprinderi; dac este inimitabil , dac organiza ia poate crea condi iile de stabilire, men inere i exploatare

eficient a ei.

n m sura n care r spunsurile sunt pozitive rela ia respectiv se transform din simpl rela ie contractual ntr-o resurs rela ional , devenind component a unei re ele strategice.

Unitatea strategica de afaceri = Afacerea independenta in cadrul firmei ,delimitata prin aria de actiune , competitor si dispunand de o anumita autonomiefunctionala

Nivelurile strategice = concept care departajeaz strategiile elaborate n func ie de sfera de cuprindere, importan a obiectivelor, m rimea resurselor

alocate, specificul traseelor urmate n: nivelul organiza iei - corporate strategy; nivelul unit ii strategice de afaceri - business unit level; nivelul afacerii - business level; nivelul func ional - functional level

Nivelul organizatiei (corporate strategy) = nivelul strategic prin care seincorporeaza elementele de directionare , intr-un anumit orizont temporal , a

5 | P a g e


6/41

intregii firme (indiferent de dimensiune , specificul activitatii , natura industriei )sicare concretizeaza deciziile strategice ale managemnetului de nivelsuperior

Nivelul unitatii strategice de afaceri (business unit level) = nivelulstrategic practicat de organizatiile de mari dimensiuni in a caror structuraorganizatorica se regasesc divizii (departamente,fabrici, filiale de productie) careactioneaza pe unul sau mai multe campuri concurentiale in unul sau mai multe

DAS

Nivelul afacerii( business level) = nivelul strategic practicat la nivelul unuiDAS concretizat in strategii particulare si independente adaptate specificului sidimensiunii geografice a afacerii

Nivelul functional (functional level ) = nivelul strategic practicat la nivelulunor compartimente functionale, concretizat in strategii partiale si specializate, siurmarind obiective foarte concrete legate de optimizarea consumului de resurse,paralel cu crestere performantelor domeniului

Politica organiza iei = ansamblu de orient ri majore pe baza c rora se stabilesc direc iile generale de ac iune i regulile de func ionare a organiza iei

Politicile generale = care apar sub forma explicita (formalizata) sau implicita,functionand in virtutea traditiei, obisnuintelor, credintelor, sistemelor de valori sicare raman, in esenta, neschimbate pe o perioada indelungata , jalonand drumulorganizatiei

Politicile secundare = regasite, de regula, sub forma unor criterii, reguli scrise,

proceduri care reglementeaza anumite aspecte ale DAS

Politicile minore = stabilite la nivelul unor componente ale functiunilor ( deregula, activitati) care, insa, se incadreaza in aceleasi jaloane generale stabilite lanivelul organizatiei

Tactica = ansamblu de op iuni de natur intreprenorial prin care managementul organiza iei concretizeaz , detaliaz i adapteaz strategia la condi iile concrete cu care se confrunt organiza ia pe termene relativ scurte.

Strategia organiza iei:

Esen a strategiei este s reueti s ai ntotdeauna mai mult for ntr-un moment crucial dect dumanul, chiar cu o armat mai slab Napoleon Bonaparte

concentrarea gndirii i ac iunii manageriale spre exteriorul i perspectiva organiza iei pe termen lung;

6 | P a g e


7/41

adoptat din arta militar i adaptat mediului economic, promoveaz ideea de competi ie, de observare a mediului economic, devenit

cmp de b t lie; instrumentul principal de exercitare a managementului strategic i de

opera ionalizare a politicii globale a organiza iei gradul de detaliere mare; orizont temporal redus; obligativitatea ridicat a realiz rii obiectivelor.

STRATEGIA - INSTRUMENT CENTRAL AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1.Conceptul de strategie2.Componentele strategiei3.Paralela ntre strategia afacerilor i strategia militar

1.Conceptul de strategie

Dic ionarul Oxford arta r zboiului, arta de a deplasa i dispune instrumente de r zboi pentru a impune inamicului locul, momentul i condi iile de lupt .

DEX parte component a artei militare care se ocup cu problemele preg tirii, planific rii i ducerii r zboiului i opera iunilor militare.

Concept i concep ii preluate din r zboi, activitate uman extrem de obinuit : n istoria omenirii ncepnd cu anii 7000 .Hr. au existat pe ntreaga planet doar

100 de zile f r nici un fel de lupt .

Henry Mintzberg, definete strategia n cinci moduri:o ca plan de ac iune,o ca stratagem ,o ca model de comportament,o ca pozi ie io ca perspectiv .

Astfel, strategia este un plan, pentru c prezint cursul de ac iune pentru abordarea unei situa ii. Rezult din aceasta premeditarea i urm rirea unei finalit i.Strategia poate fi o manevr de p c lire a concuren ilor - o stratagem ,realizat cu scopul de a ob ine un avantaj concuren ial asupra acestora. De asemenea, strategia poate fi un model de comportament, fapt ce asigurconsisten a ac iunilor celor care o aplic . Strategia poate exprima pozi ia pe care o ocup organiza ia n mediul s u, cel mai frecvent pe pia .

7 | P a g e


8/41

n final, strategia poate fi o perspectiv, sau, altfel spus, o ideologie,o forconduc toare comun tuturor membrilor organiza iei.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firmese reduce, n esen , la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sauserviciu, care se diferen iaz , prin calit ile sale, de produsele similare oferite de ceilal i sau majoritatea concuren ilor.

H.Mintzberg-identific 5 accep iuni complementare: Un plan de ac iune , strategia ca un plan, un curs al ac iunii stabilit n mod

contient, o linie ndrum toare util pentru dep irea unei anumite situa ii (o corpora ie are strategia de a captura o pia ).

o dou tr s turi esen iale ale strategiilor: sunt elaborate n avans fa de ac iunile asupra c rora se aplic sunt realizate i dezvoltate n mod contient i cu un anumit scop

n teoria jocurilor, strategia - un plan complet, care precizeaz care vor fi op iunile juc torului n oricare din situa iile posibile (Von Newman i Morgenstern, 1944)

n management, strategia -un plan unic, comprehensiv i integrat realizat nscopul atingerii obiectivelor majore ale firmei (Glueck, 1980). un truc, o stratagem - o manevr specific folosit pentru a induce n eroare

oponentul sau competitorul un model : strategia este un tipar ce caracterizeaz ac iunile unei entit i. este sugestiv declara ia unui manager: treptat abord rile pline de succes

converg ntr-un tipar de ac iune care devine strategia noastr . Ceea ce estesigur este c nu avem o strategie general pentru a face acest lucru.

modul de pozi ionare a firmei n mediu mod de implantare a organiza iei n mediu devine o for mediatoare ntre organiza ie i mediul exterior ei, adic ntre

contextul intern i cel extern n domeniul militar i n teoria jocurilor, strategia definit ca pozi ie este utilizat

drept concept, n contextul existen ei a cel pu in unui competitor Perspectiv :con inutul ei nu const numai ntr-o pozi ie aleas dar i ntr-un

anumit mod de a percepe lumea sau a fi peceput de lume. poate fi considerat un ad post; o pozi ie ocupat pentru a evita competi ia Ulysses Grant: Strategia reprezint un mod iscusit de dispunere a resurselor n

scopul cre rii unor condi ii maxime de nfrngere a adversarului Richard Rumelt: Strategia creaz condi ii pentru ob inerea unor rente

economice i pentru g sirea unor c i de men inere a acestor condi ii Michael Porter = abordarea fundamental pentru ob inerea avantajului

competitiv urm rit de firm din care decurge ansamblul ac iunilor pe care trebuie s le desf oare firma n fiecare domeniu de activitate.

Strategia = ansamblul obiectivelor majore ale organiza iei pe termen lung, principalele modalit i de realizare i resursele alocate n vederea ob inerii avantajului competitiv, potrivit misiunii asumate

2.Componentele strategiei

8 | P a g e


9/41

Viziunea strategic = proiec ia a ceea ce se inten ioneaz a fi organiz aia ntr-un viitor ndelungat i adesea neprecizat , prin care se pune in evidenta artamanagementului dar si capacitatea managerului strateg e a prefiguraperspectivele dezvoltarii firmei , de cele mai multe ori , ignorandu-i stareaprezenta .

Pune n eviden arta managemetului: intui ia, curajul, perspicacitatea,

capacitatea de a observa i exploata oportunit ile oferite de mediu Presupune capacitatea de a prefigura perspectivele dezvolt rii firmei, ignorndu-i starea prezent

Nu apare ca o component formalizat n cadrul strategiei

Misiunea organiza iei = ra iunea de a fi a organiza iei ,= are menirea de a clarifica direc ia pe care o

va urma organiza ia , precizand natura afacerii prin asociere cu un produs sauproces tehnologic , capabil s satisfac o nevoie specifica a consumatorului .

= asigur organiza iei o identitate, diferen iind-o de competitorii s i prin asocierea cu un produs , proces , tehnologie

Exprimarea scris i promovarea ei este important pentru: o mediul extern transmite mesaje sintetice (Always Coca Cola; m

lovein it ;Delta este gata cnd sunte i dumneavoastr ,) o interiorul organiza iei face cunoscut angaja ilor filozofia i cultura

managerial , valorile i principiile care guverneaz activitatea firmei

Componente: 1.Consumatorii 2.Pia a 3.Produsele 4.Tehnologia 5.Preocuparea pentru supravie uire, cretere, profitabilitate 6.Filozofia firmei 7.Zona geografic 8.Autodefinire 9.Preocuparea pentru imaginea public 10.Preocuparea pentru angaja i

Cerinte privind fundamentarea si exprimarea , din punct de vedere almisiunii :

Declaratiile care dau continutul misiunii trebuie sa fie mobilizatoare dar sirealiste , enuntand obiective ce pot fi realizate

Intre componentele misiunii trebuie sa existe o relatie de compatibilitate Componentele trebuie sa fie integrate intr-un mesaj global care sa satisfaca

atat cerintele mediului extern cat si interesele organizatiei

Misiunea :

9 | P a g e


10/41

poate fi definit ca expunerea public a intereselor organiza iei, a ra iunii de a fi, n termeni de interese i nevoi ale consumatorilor, a modului n care acesteaurmeaz a fi satisf cute, a pie elori a manierelor n care se vor realiza.

declararea misiunii fixeaz domeniul de interes al organiza ieii explic natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specifica consumatorului

trebuie s fie clar i specific fiec rei organiza ii, respectnd o serie de reguli i viznd aspecte legate de logic i stil, dintre acestea mai importante sunt

urm toarele:o expunere realist i mobilizatoare pentru to i membrii organiza iei; o corelarea logic a tuturor componentelor misiunii;o integrarea componentelor misiunii ntr-un tot unitar.

Calitatea enun ului misiunii se consider a fi condi ionat de modul n care se r spunde acestor cerin e, astfel nct organiza ia s fie diferen iat fa de concuren .

Exprimarea misiunii evolueaz n timp o dat cu evolu ia organiza iei. Misiunea descrie produsul organizatiei , piata , domeniile tehnologice prioritare

intr-un asemenea mod incat sa reflecte valorile si prioritatile decidentilorstrategiei din organizatie .

Characteristic misiunii este ca nu reprezinta o enuntare de elemente de realizatcuantificabile , ci orientare , perspective si atitudini .

n general, se consider c n evolu ia misiunii se pot identifica patru faze. 1. Misiunea neclar specific organiza iilor mici, ai c ror manageri sunt, de obicei i ini iatorii

lor. Acetia sunt preocupa i ndeosebi de continuitatea activit ii n vederea supravie uirii i nu exist experien a necesar i nici o motiva ie n expunerea clar a misiunii.

regasita , de regula in organizatiile de mici dimensiuni , in care predominagrija pentru supravietuire , interesul pentru profit imediat , dorinta de amentine un anumit secret asupra intentiilor firmei

2. Misiunea general ofer o direc ionare a activit ii prin fixarea unor criterii, ns r mne

relativ vag . desi contine o serie de intentii , aspiratii , ramane ambigua , neprecizand

obiectivele , directiile de evolutie , pietele , consumatorii

3. Misiunea specific

implic alegerea unor criterii ce vizeaz ndeplinirea unor obiective precise, astfel nct s fie satisf cute atept rile celor interesa i. Include o serie de criterii cu ajutorul carora se pot identifica unele

obiective , in care se descriu , mai curand , modalitatile de actiune , princare urmeaza a fi satisfacute asteptarile clientilor , salariatilor ,actionarilor

4. Misiunea structurata cu fixarea unor priorit i

10 | P a g e


11/41

prezint gradul cel mai avansat de formalizare. Ierarhizarea criteriilor arat o structurare clar a sistemului de valori n cadrul organiza iei. n cazul marilor societ i comerciale pe ac iuni, exprimarea clar a misiunii reprezint o condi ie esen ial n ob inerea suportului ac ionarilor i al investitorilor.

Reprezinta forma cea mai evoluata , intrucat contine criteriile , obiectivele, valorile si principiile , oferind un ghid al oportunitatilor pentru toti ceiinteresati de oferta organizatiei , atat din interiorul cat si din exteriorul ei.

Ipostaze ale misiunii n practica firmelor:

Misiune neclar : Dorim s ctig m att ct s ne permitem un trai decent Misiune general : Inten ion m s ne dezvolt m afacerea Misiune specific : Asigur m clien ilor nostri o c l torie confortabil i un sejur

pl cut Misiune cu fixarea unor priorit i

Obiectivele strategice = nivelurile de performan pe care organiza ia urm rete s le realizeze pe termen lung ,direc ionndu-i activit ile c tre rezultate cheie specifice

Fa de misiune:

reprezint inte concrete pe anumite perioade de timp; constituie modalit ile de actualizare la cerin ele mediului stabilesc ceea ce trebuie realizat i cnd vor fi ob inute rezultatele, dar ele nu

men ioneaz cum vor fi ob inute aceste rezultate; organiza iile au obiective multiple, ce formeaz o ierarhie complex . obiectivele majore, care se refer la direc ia general de urmat i la viabilitatea

general a organiza iei, sunt obiectivele strategice

Clasificarea obiectivelor:

1.Forma de exprimare: prag int

2.Mod de comunicare: oficiale opera ionale

3.M rimile n care se exprim : financiare calitative comerciale

4.Nivel organiza ional: globale

11 | P a g e


12/41

ale unit ilor strategice de afaceri func ionale

5.Orizont temporal: strategice tactice opera ionale

Cerin e in stabilirea si exprimarea obiectivelor strategice :

s se refere la un aspect concret i semnificativ al activit ii organiza iei; sa se refere la performante si nu la activitatile care conduc la acestea sa fie , pe cat posibil , masurabile exprimate in forma cantitativa

Peter Drucker - ariile cheie de performan n care trebuie fixate obiectivelestrategice ale unei firme: Pozi ia pe pia ; Inovarea produselor serviciilor; Productivitatea muncii; Resursele umane, financiare i materiale;

Profitabilitatea; Dezvoltarea performan elor manageriale; Atitudinea i performan a n munc ; Responsabilitatea public

Op iunile strategice = modalit ile prin care pot fi realizate obiectivele strategice , indicand directiile posibile de dezvoltare ale firmei

rezultat al analizei strategice; indic drumurile posibile de urmat, n func ie de viziunea strategic , voca ie,

misiunea asumat i obiectivele stabilite; cele mai frecvente op iuni strategice:

nnoirea i/sau diversificarea gamei de produse/servicii; diversificarea DAS; specializarea, retehnologizarea, constituirea unor societ i mixte;

selectarea lor are implica ii majore asupra dimensiunilor i structurii activit ilor firmei

Resursele = poten ialul de care dispune sau la care poate avea acces firma pentru realizarea strategiei

Constituie suportul financiar, tehnico-material, uman i informa ional al realiz rii op iunilor i obiectivelor strategice;

Modific ri majore privind viziunea asupra resurselor: de la PIB la un indicator sintetic calculat pe baza a 4 elemente:

12 | P a g e


13/41

o resursele naturale,o echipamente,o resurse umane,o capitalul social

Problema major : dimensionarea corect

Termenele strategice = delimitarea perioadei de opera ionalizare a strategiei prin precizarea datei de declanare, datelor intermediare i datei de finalizare

Fundamentarea lor ine cont de:

complexitatea obiectivelor; natura op iunilor strategice; dimensiunea i provenien a resurselor alocate.

Timpul este totul; cinci minute pot reprezenta diferen a dintre victorie i nfrngere - Amiral Lord Horatio Nelson, Marina Regal

O solu ie bun aplicat n momentul de fa este mai bun dect o solu ie

perfect aplicat zece minute mai trzi u - General George S.Patton, Armata SUA

Avantajul competitiv = crearea deliberat a unor particularit i n realizarea i vnzarea produselor i/sau serviciilor, capabile s aduc firmei un atu n compara ie cu ntreprinderile concurente.

Condi ia fundamental : s fie de durat . Resursa de baz: informa ia

ntreprinderile contemporane fabric , n principal, nforma ii i, n secundar, produse.

3.Paralela ntre strategia afacerilor i strategia militar

3.1 Puncte comune:

existen a unor elemente fundamentale comune ( misiunea , obiectivele , programe prin care se defalca si detaliaza actiunile) care asigur coeziunea organiza iei firm sau armat orientand alocarea resurselor si coordonarea actiunilor

sunt utilizate pentru a lupta cu unul sau mai mul i adversari ntr-un mediu incert i imprevizibil;

snt elaborate i structurate pe niveluri, comcretizand politica global ;

Victoria n lupt este condi ionat de respectarea unor principii :

o Principul obiectivului = convergenta si continuitatea actiunilor date deobiectivele clare , decisive si tangibile exprima cerinte ale principiului

13 | P a g e


14/41

obiectivului - Omul care vrea s se aga e de tot sfrete prin a nu se ine de nimic- Frederic cel Mare

o Principul concentr rii = succesul in confruntare este conditionat deconcentrarea fortelor de lupta superioare adversarului plasate la locul simomentul oportun exprima cerinte ale principiului concentrarii - Exist mul i generali buni n Europa , dar ei v d prea multe lucruri deodat ; eu nu v d dect un singur lucru i asta este suficient, caut s i distrug, fiind

sigur de faptul c problemele minore r mn preocuparea lor Napoleon Bonaparte

o Principiul surprizei = atacarea adversarului in momentul , maniera silocul pentru care nu este pregatit exprima cerinte ale principiului surprizei- Tehnica cuceririi n domeniul militar const n a investiga cu aten ie inten iile dumanului i a profita rapid de acestea, lansnd un atac brusc acolo unde nu se ateapt Chiang Shang, general chinez din Antichitate

o Principul flexibilit ii de manevr = continutul strategiei trebuie astfel

proiectat incat sa asigure libertatea de miscare si alegerea pozitiiloravantajoase - Nefericit este generalul care vine pe cmpul de lupt cu un model fix- Napoleon Bonaparte

o Principul coordon rii = - O armat de cerbi condus de un leu este mai de temut dect o armat de lei condus de un cerb- Filip al Macedoniei, conduc tor de oti din Antichitate

o Principul ofensivei =preluarea initiativei in exploatarea avantajuluiconcurential , ocuparea campului de lupta si slabirea fortei oponentuluiexprima cerinte ale principiului ofensivei - Dac vrei s cucereti Viena,

cucerete Viena- Napoleon Bonaparte ; Meritul ac iunii const n a o duce pn la cap t- Genghis-Han

o Principul securit ii = proiectarea si asigurarea unui sistem deprotectie impotriva surprizelor venite din partea adversarului exprimacerinte ale principiului securitatii - Nu exist o modalitate mai bun de ap rare a unei linii lungi dect s te miti n teritoriul inamicului-General Robert E.Lee, Armata Statelor Confederate

3.2. Diferen e

Strategia militar neutralizarea sau eliminarea adversarului; Strategia de afaceri - competi ie Strategia militar ntr-o confruntare major pot fi folosite orice mijloace Strategia de afaceri opozi ia poate fi nlocuit cu elemente ale parteneriatului

economic

14 | P a g e


15/41

Etapele fundamentrii strategiei microeconomice

I Analiza capabilit ii strategice a firmeiII. Analiza mediului externIII. Analiza corelat a capabilit ii strategice i a mediului extern IV Selectarea tipului de strategieV. Opera ionalizarea strategiei

I. Analiza capabilit ii strategice a firmeiCapabilitate strategic = capacitatea unei firme de a-i folosi resurselegeneratoare de valoare astfel nct s -i asigure un avantaj n competi ia cu adversarii.

Fazele analizei:

a) Stabilirea identit ii firmei dat de: tripla dimensiune

dimensiunea economic -crearea de bunuri i servicii cerute de pia prin

combinarea resurselor specifice - i ob inerea profituluio in cazul firmelor de comert si turism dimensiunea economica e

concretizata de : resursele materiale solicitate de desfasurarea activitatilor care

solicita un grad redus de tehnicitate si imobilizeaza valori mult maireduse in comparatie cu alte ramuri ale economiei ;

resursele naturale , ca oferta primara , aflata la baza ofertei turisticepe care turismul il valorizeaza fara a-l crea prin efoturi proprii ,constituindu-se intr-o sursa de avantaj concurential , comparativ cufirmele care actioneaza in alte ramuri ;

resursele umane din turism si comert selectate si promovate dupacriterii specifice comparativ cu firmele care actioneaza in alteramuri

caracter sezonier al unor forme de turism si comert combinat cuciclul relativ scurt al furnizarii serviciilor, imprimand activitatilor omare mobilitate cu implicatii directe asupra volumului de informatiinecesare si a frecventei deciziilor tactice

dimensiunea social locul de ntlnire al unor indivizi sau grupurio in cazul firmelor de comert si turism dimensiunea sociala e concretizata

de: Crearea, prin invatarea organizationala, a unui prototip al

lucratorului care sa satisfaca exigentele clientului, de cele maimulte ori, atipic, in rare cazuri, statornic; Motivatiile oferite angajatilor de catre firmele de comert si turism

care tin atat de latura materiala-salarii, prime, etc. cat si de ceasociala, de relationare cu diverse persoane din interiorul si din afarafirmei ;

15 | P a g e


16/41

Cultura organizationala promovata prin simbolurile adecvate poatecrea un stil, un anumit aer al casei , legat inconfundabil denumele firmei

dimensiunea politic loc de ntlnire al diverselor aspira ii personale, interese individuale sau de grup ; firma de comert si turism ca loc de intalnire adiverselor interese, aspiratii personale poate genera conflicte, confruntari intreangajati sau opozitii fata de obiectivele si interesele comune

Caracterul sezonier al diferitelor forme de turism sau de comercializare aunor produse ca si comportamentul imprevizibil al unor categorii deconsumatori sunt particularitati ale firmelor de comert si turism care influenteazafinalitatea primara .

Dezvoltarea firmei, dependent de masura in care se constientizeaza vocatiaconcretizata in identificarea tipului de nevoie exprimat mai mult sau mai putin clarde clientii firmei, exprima identitatea firmelor de comert si turism prin finalitateasecundara.

Contributia la crestrea venitului national, a nivelului de civilizatie si cultura exprima

identitatea firmelor de comert si turism prin finalitatea tertiara .

b) Analiza diagnostic

Termen preluat din medicina uman care ilustreaz :

schimbarea opticii asupra firmei comparativ cu viziunea colii clasice; necesitatea mbog irii instrumentarului de management ca r spuns la nevoile

mediului; amplificarea proceselor de creativitate n domeniul metodelor de management Analiza diagnostic = analiz complex a st rii de func ionalitate a firmei

sau a unora din domeniile ei de activitate , prin care se identific punctele forte si nevralgice, cauzele care le genereaza si se elaboreaza recomandarilede restabilire a echilibrului si de dezvoltare in perspectiva

fa de diagnosticul din medicina uman : diferen major : se extinde n terapeutic asem n ri:

caracterul complex al investiga iei - anatomic i fiziologic; dubla orientare: curativ i preventiv ; lipsa de obligativitate a tratamentului; succesul tratamentului este condi ionat de colaborarea dintre diagnostician i pacient

Necesitatea analizei diagnostic: Pe plan intern firma:

o se confrunt cu fenomene negative;o reproiecteaz sistemul de management,o elaboreaz i aplic un nou tip de strategie.

Pe plan extern firma :o se confrunt cu modific ri majore ale mediului concuren ial

16 | P a g e


17/41

Criterii i tipuri de analize diagnostic

1.Sfera de cuprindere a cercet rii:

a)generalb)par ial;c)specializat

2.Obiectivul urm rit:

a)de rezultate sau de s n tate; b)de vitalitate sau de perspectiv ;c)de ambian .

3.Provenien a colaboratorilor:a)extern;b)intern;c)autodiagnostic;d)mixt

4.Raportul ntre momentul efectu rii analizei i momentul declan rii fenomenului :

a)post-factum;b)previzional sau prospectiv.

5.Circumstan e:

a)n context de crizb)n contextul dezvolt rii

I. Analiza capabilit ii strategice a firmei Prediagnosticul;

Stabilirea necesit ii i oportunit ii diagnosticului; Identificarea simptomelor semnificative; Stabilirea tipului de diagnostic;

Investigarea i analiza

Caracteristicile tipologice ale firmei; Prezentarea i analiza func iunilor; Analiza subsistemelor de management;

Concluziile diagnosticului: puncte forte; puncte slabe.

17 | P a g e


18/41

c) Analiza voca iei firmei

Vocaia form vital de exprimare a personalit ii firmei dat de ansamblul competen elor organiza ionale;

Competen a organiza ional = poten ialul de cunoatere i ac iune n raport cu elurile stabilite, ntr-un mediu dat, ca urmare a valoriz rii cunotin elor i abilit ilor personalului .

Caracteristici ale competentelor organizationale:

Capacit i recunoscute ale unui angajat sau ale unui grup de a ob ine rezultate utile i performan e ateptate n urma desf ur rii unei act ivit i; Rezultat al unui proces de nv are organiza ional , Specializate,apartinand unui domeniu anumit si orientate spre un anumitscop Perfectibile prin aplicare; Rezultat al combin rii competen elor individuale

Competen e cheie = caracteristici unicat care-i permit ntreprinderii s realizeze n ritm rapid noi produse/ servicii i s -i extind capacitatea concuren ial (C.K.Prahalad, G.Hamel The core competence of organization, 1990)

Caracteristici ale competentelor cheie:

Asigura identitatea firmei demonstrand ce stie si poate sa faca cel mai bine Creeaz sau contribuie hot rtor la ob inerea avantajului concuren ial de lunga

durata ; Imposibil sau dificil de imitat de competitori; Ofer avantaje clien ilor prin calitate, pre , distribu ie, Fac dovada unei elasticit i fiind transferabile i altor produse dect cele ini iale.

Tipuri de competen e organiza ionale

Cunostintele, abilitatile, comportamentele angajatilorunei firme care le permitrealizarea sarcinilor la nivelul standardelor reprezinta competente de ordinindividual ;

Capacitatea organizatiei de a initia, desfasura si dezvolta anumite activitati laun nivel de performanta similar sau superior concurentilor reprezintacompetente organizationale ;

Setul minim de competente care permite functionarea unei organizatii intr-unmediu concurential reprezinta competente generice ;

Setul de competente detinute de anumite organizatii generate departicularitatile activitatii si de individualitatea firmei reprezinta comeptentespecifice ;

Setul de competente cu caracter comun detinute de orice firma dintr-o ramuracare-i permit existenta in conditii normale de functionare reprezintacompetente banalizate;

18 | P a g e


19/41

Competentele detinute doar de anumite firme care le permit diferentierea fatade altele apropiate ca tip reprezinta competente distinctive ;

Competentele aflate in curs de formare care le asigura detinatorilor un anumitpotential de dezvoltare in perspectiva reprezinta competente emergente ;

Competentele partiale ce apartin unor domenii distincte si specializate si carenu asigura automat performanta globala sunt competente localizate intra-organizatie ;

Poate indica situa ia firmei comparativ cu concuren ii: Firma in care chiar si competentele banalizate se afla la un nivel insuficient si,

ca urmare, produsele realizate sunt inferioare nivelului mediu iar performanteleeconomice sunt frecvent sub nivelul majoritatii concurentilor se afla in situatiede alarma

Firma care dispune de competente banalizate, de o calitate si la un nivelsuficient pentru a-I permite sa obtina produse comparabile cu ale majoritatiiconcurentilor sai, aflandu-se la o paritate competitionala este in situatia desupravie uire

Cand competentele localizate si transversale,distinctive se afla la un asemenea

nivel incat ii permit sa realizeze produse si/sau servicii ce nu pot fi realizatedecat de un numar redus de concurenti, oferindu-I un avantaj concurential certsi durabil firma se afla in situatie de excelen

Cand firma dispune de competente distinctive, fie localizate , fie transversal,aflate la un nivel insuficient sau pentru care nu exista capabilitate strategicapentru a fi valorizate firma se afla in situatie de potential avantajconcurential

Cand unele competente localizate sau transversale sunt emergente iar firma nudispune de certitudinea ca exploatarea lor ii poate aduce un avantajconcurential se afla in situatie de tatonare

Dificult i ale decupajul ui firmei n DAS:

Delimitare prea ngust - miopie strategic ; Delimitare prea extins disiparea for elor

Criterii ale segment rii strategice: elemente care faciliteaza delimitareacorecta a afacerii DAS

Clientela int ; Tipul de nevoie acoperit prin produs sau serviciu; Alternative tehnologice de ob inere a produsului/serviciului

Masa critic a fiec rei alternative tehnologice proprii i a c oncurenilor

II. Analiza mediului extern

1. Definirea, caracteristicile i variabilele mediului extern

Defini ii:

19 | P a g e


20/41

Totalitatea elementelor din afara organiza iei care o afecteaz ntr-un fel sau altul (B.B canu, 1998)

Mediul extern= Ansamblul de elemente exterioare ntreprinderii constituit din indivizi,ntreprinderi, institu ii, organisme, reglement ri sau fenomene care pot influen a, n mod direct sau indirect activitatea acesteia(C.B rbulescu, 2000);= Ansamblul unit ilor economice, a institu iilor financiar-bancare, juridice,

administrative, a organiza iilor politice, de orotire a s n t ii, de nv mnt, a tuturor elementelor exogene care influen eaz i sunt influen ate de activitatea organiza iei(E.Burdu, G.C pr rescu, 2000)

Componente:

Mediul extern general:o tendin e pe termen lung,o impact variabil asupra firmei;o firma i poate influen a unele comp onente pe termen lung;o nu-l poate influen a i dirija,

Mediul competi ional specific :o firma stabilete rela ii directe;o influen ele i intensitatea manifest rilor sunt directe, pe termen scurt; o firma l poate influen a mai direct, io uneori, n func ie de dimensiune, pozi ie pe pia , l poate dirija.

Tr s turi:

Dinamism = modificarile care au loc in mediul extern general, generate deevolutiile individuale si corelate ale factorilor care il compun ;

Complexitate = Natura diversa a componentelor: economice, tehnice,educationale, indivizi sau grupuri, organizatii de diferite tipuri care compunmediul extern general

Intercondi ionare = Trasatura evidentiata de actiunile reciproce si propagate alefactorilor ce compun mediul extern general ;

Specificitate.

Variabile:

Gradul de stabilitate: Parametrii: viteza si frecventa schimbarilor siposibilitatea gestionarii schimbarilor se regasesc in variabila mediului externgeneral

o Mediu stabil,o Mediu reactiv,o Mediu dinamic,o Mediu instabil

Nivelul de ostilitate : Intensitatea concurentei si obstacolele de intrare inindustria si pe piata specifica constituie elementele care compun variabilamediul extern general

20 | P a g e


21/41


22/41

calitatea studiilor i metodelor de management

Factorii demografici:

num rul popula iei, ponderea popula iei active; structura socio-profesional ; rata de ocupare,

rata natalit ii i mortalit ii, durata medie a vie ii

Factorii socio-culturali:

Structura popula iei pe medii sociale; Raportul popula ie urban /rural ; Starea de s n tate; Nivelul educa iei obligatorii; Valori, mentalit i, tradi ii, obiceiuri;

Factorii tehnici i tehnologici: Nivelul tehnic al ofertei de utilaje i instala ii; Calitatea, diversitatea i viteza de transfer a tehnologiilor; Nivelul tehnic al licen elor, brevetelor; Rata de nnoire a produselorserviciilor; Rata de nlocuire a echipamentelor; Poten ialul de cercetare-dezvotare a ramurii

Factorii politici:

Politica economic i social ; Politica tiin ei i nv mntului; Politica extern ;

Factorii juridici: legi, decrete, hot rri de guvern, ordine ale minitrilor, decizii ale conducerii locale

Factorii naturali: resursele subsolului, solul, apa, aerul, clima, vegeta ia, fauna,etc

22 | P a g e


23/41

Categoriile de stakeholders : Imprevizibil dar manevrabil , Important dar imprevizibil , Previzibil si manevrabil Important si previzibil

pot fi studiate cu matricea FORTA PREDICTIBILITATEA COMPORTAMENTULUI.

Categoriile de stakeholders : Impact minim Manevrabili Posibila reactie Impact maxim

pot fi studiate cu matricea FORTA - INTERES

3.Analiza mediului extern specific

Mediul extern specific = ansamblul factorilor i for elor care compun ramura de activitate i pia a specific n care ac ioneaz firma, delimitnd o arie competi ional i un joc concuren ial cu tr s turi particulare.

Concepte:

Industria, sectorul (sistemul de afaceri) termen generic promovat deMichael Porter; desemneaz ansamblul firmelor care produc i comercializeaz

produse similare ce se pot substitui reciproc ; n general, asociat unui produsreprezentativ: industria cosmeticelor, industria hotelier , industria confec iilor;

Competitorii firme care ac ioneaz n cadrul aceleiai industrii, miznd pe un anumit avantaj concuren ial, n vederea maximiz rii ctigului;

Competi ia ansamblul de actiuni (joc concuren ial) desf urat dup anumite reguli , impuse partenerilor , prin care se echilibreaz cererea i oferta, stabilindu-se un pre de echilibru

3.1 Analiza contextului strategic al firmei

Contextul strategic condi iile specifice n care ac ioneaz firma, ca urmare a tr s turilor ce decurg din identitatea firmei : dimensiune, tipul de proprietate, provenien a i consumul resurselor, orientarea spre profit;

Influen eaz comportamentul firmei; In cadrul unei industrii, contextul strategic al firmelor poate fi extrem de diferit

ceea ce complic jocul concuren ial; Impune nuan area gndirii strategice prin prisma oportunit ilor i pericolelor

23 | P a g e


24/41

Influen ele dimensiunii asupra contextului strategic

3.2 - Analiza industriei

Parametrii de caracterizare ai unei industrii Dupa gradul de fragmentare - num rul i puterea firmelor care compun

industria: industrie fragmentat:o

concuren i mul i cu putere redus ; o competi ie puternic ; o fara economii de scar ;o cu capacitate redusa de negociere a firmei in relatiile cu furnizorii si

clientii;o influen a negativ a dimensiunii asupra contextului strategic; o diferen ierea produselor/serviciilor creeaz nie a c ror valorificare

presupune strategii de fidelizare a clien ilor; industrie concentrat:o num r redus de firme cu putere mare;o comportamentul fiec rui actor ine cont de prezen a i mic rile

celorla i;o competi ia se desf oar n jurul raportului pre /calitate;

industrie global:o dominat de un num r mic de firme care dispun de o mare for

economic , influen nd att mediul general ct i cel specific.o Elementele de diferen iere impuse de mediul na ional se resimt n

varia ia costurilor, pre urilor, calit ii.

Dupa stadiul de dezvoltare a industriei - caracterizeaz industria pe baza indicatorilor de cretere:

Industria emergent: aflat n dezvoltare, bazat pe o noutate (produs, serviciu tehnologie); inalt grad de incertitudine generata lipsa informa iilor privind posibilii

competitori, standardele, pre urile, ritmurile de cretere; pia instabil ; dac noutatea este acceptat rata de cretere este nalt iar ctigurile

apreciabile pentru competitorii care s-au adaptat jocului incert; Industria matur :

competitorii ofer o configura ie cunoscut , previzibil i stabil ; regulile jocului sunt cunoscute; competi ia se desf oar pe baza raportului cost-pre -calitate; ritm de dezvoltare lent dar stabil; creterea este posibil doar prin extindere geografic ; men inerea pe pia solocit eforturi de promovare i fidelizare a

clientelei; Industria n declin:

reducerea ratei de cretere pe perioade lungi; tendin a de p r si re este limitat de barierele de ieire

24 | P a g e


25/41

Structura industriei: dimensiunea, sfera de cuprindere geografic , num r de vnz tori i cump r tori, tipul canalelor de distribu ie, liderii de pia , bariere de intrare i ieire

Analiza structurii industriei permite:

Stabilirea atractivit ii industriei; Identificarea grupurilor strategice i evaluarea intensit ii concuren ei

Cartografierea grupurilor strategice

For ele motrice specifice : for e dominante cu impact major asupra schimb rilor dintr-o industrie : Schimb rile pe termen lung ale ratei de cretere; Schimb ri n structura cump r torilor i n gama de utilizare a produselor; Inov rile tehnologice; Inovarea produselor, Inov ri n marketing Intrarea/ieirea unor firme mari;

Rata de difuzare a nout ilor; Modific ri importante n domeniul costurilor i eficien ei; Modific ri n politica guvernamental i n cadrul legislativ

3.3 - Analiza pie ei specifice

Pia a firmei = poten ialul de p trundere n consum a produselor i serviciilor rezultate din DAS identificate i sus inute prin strategii adecvate.

Pia a firmei de comer = tip special de pia datorit ipostazei de intermediar

ntre produc tor i consumator.

Particularit i ale pie ei firmei de comer :

Nu apare al turi de sau n competi ie cu pie ele ntreprinderilor produc toareprestatoare de servicii ci n spa iul acestora;

Aria geografic este, practic, nelimitat ; Natura obiectelor tranzac ionate determin divizarea i specializarea firmelor

de comer n dou mari categorii :comer cu produse destinate consumului productiv i comer cu bunuri de consum;

Pia a firmei de produc ie se poate suprapune pia ei firmei de comer cnd una de ine monopolul produc iei i cealalt monopolul distribu iei;

Pia a firmei de comer poate fi format din pie ele mai multor firme produc toare cnd monopolul desfacerii unui produs apar ine unei singure firme;

Pia a firmei de comer poate reprezenta o frac iune din pia a unei firme produc toare cnd firma produc toare de ine monopolul produc iei iar distribu ia este asigurat de mai multa firme de comer

25 | P a g e


26/41

Pia a firmei de turism = tip complex de pia , fiind concomitent prestatoare i distribuitoare de servicii

Componentele pie ei specifice firmei de comer i turism:

1. Cererea volumul total care pate fi achizi ionat de un grup de consumatori, dintr-o arie geografic , ntr-o anumit perioad de timp, n func ie de pre

Caracteristicile cererii pie ei firmei de turism:

Elastic la pre n extrasezon; Evident tendin de inelasticitate n sezon; Elastic la venit, ceeace a stimulat dezvoltarea unor forme noi de turism; Tendin a de sc dere, mai ales pentru cererea extern , generat de calitatea

serviciilor, starea infrastructurii, diversificare ofertei competitorilor regionali

2. Oferta = cantitatea dintr-un bun economic pe care un produc tor sau to i produc torii pot i sunt dispui s o vnd n decursul unei perioade de timp, la un anumit pre .

Caracteristicile ofertei firmei de turism:

Elasticitate moderat la pre ; Tendin a general de diversificare prin intrarea unor mari juc tori pe pia a

hotelier ; Apari ia unor forme de turism care pot fi considerate produse de substitu ie;

Cota de pia = cererea satisf cut de firm .

Depinde de : raportul pre /calitate; percep ia consumatorilor asupra valorii ad ugate; capacitatea competitiv a firmei; orientarea n raport cu voca ia i nevoile identificate

4. Cota relativ de pia = raportul dintre valoarea ncas rilor firmei i cea liderului de pia .

Pozi ia pe pia . n func ie de cota de pia i cota relativ de pia firma poate ocupa una din urm toarele pozi ii:

Lider de pia ; Component a grupului firmelor de vrf firma inclusa intr-un grup format

dintr-un numar redus de firme care domin pia a ca i cot , imagine, performan e, capacitate de competitiva .

Urm ritor al liderului capacitate competitiv peste medie, f r a ajunge la performan ele liderului;

26 | P a g e


27/41

Osta component a grupului majoritar cu competen e aproximativ asem n toare i capacitate competitiv medie dintre care se pot detasa urmaritorul liderului sau chiar liderul.

Periferic firm nensemnat ca performan e i competen e; Nou venit agresiv firm intrat de curnd pe pia cu inten ia de a ocupa un

loc important

5. Concuren a ansamblul de ac iuni prin care juc torii de pe o pia produc i

distribuie bunuri i servicii pentru a satisface o nevoie specific .Studierea concuren ei presupune:

Identificarea principalilor competitori i a cotei de pia ; Identificarea tipului de concuren ; Analiza intensit ii concuren ei prin intermediul celor 5 for e: Poten ialii competitori i amenin area p trunderii lor pe pia ; Furnizorii i puterea lor de negociere; Cump r torii i puterea lor de negociere; Produsele de substitu ie i amenin area pentru produsele firmei;

Intensitatea rivalit ii dintre firme

III. Analiza corelat a capabilit ii strategice i a mediului extern

Analiza matricial: debuteaz n anii 60 n cabinetele de consultan americane; folosit ca instrument de radiografiere a situa iei de ansamblu a firmei; indic orient rile i op iunile majore ce pot fi adoptate de firm cunoscut i ca modele de analiz a portofoliului de afaceri, analiza matricial

este direc ionat asupra ciclurilor de via a fiec rei afaceri, propunnd strategii prin care s se asigure reechilibrarea afacerilor i regenerarea profiturilor n

cadrul firmei.

Matricea SWOT: Model de analiz care combin punctele forte i sl biciunile firmei (rezultate din

analiza capabilit ii strategice) cu oportunit ile i pericolele generate de mediul extern;

Folosit n teoria i n practica romneasc , cel mai adesea incorect, ca o list a punctelor forte-slabe, oportunit ilor pericolelor, modelul i pierde valen ele;

Combinarea celor 4 categorii de informa ii n cadrul unei matrici cu 9 cadrane axa Ox con ine aspectele interne iar Oy aspectele externe - ofer posibilitatea vizualiz rii celor mai adecvate op iuni strategice;

Poate fi utilizat att pentru ansamblul firmei ct i pentru a evalua situa ia diferitelor DAS din portofoliul firmei

Limitele modelului: Volatilitatea solu iilor generat de faptul c factorii mediului extern sunt foarte

dinamici;

27 | P a g e


28/41


29/41

CADRANUL 2 afacerile VEDET : Pozi ii bune pe pia ; Flux de trezorerie nsemnat, Ritm ridicat de cretere al pie ei; Consum de resurse puternic generat de nevoia de investi ii n cercetare-

dezvoltare, studii de pia , promovare,

Atitudinea managementului: Afacerile fata de care atitudinea este dementinere si consolidare, gestionarea se face intr-o viziune pe termen lung,cureinvestirea permanenta a profitului astfel incat sa poata face fata ritmului rapid dedezvoltare sunt de tip VEDETA

CADRANUL 3 afacerile VACI CU LAPTE Afaceri cu pozi ii puternice pe o pia matur sau n declin; Flux de trezorerie ridicat, Creterea modest a pie ei nu solicit resurse nsemnate; Afaceri profitabile care pot sus ine afacerile aflate n faza de emergen

Atitudinea managementului: afaceri care se men in, investi iile se fac numai n m sura n care sunt solicitate de men inerea pozi iei de monopol sau oligopol; erorile cele mai frecvente sunt deciziile de continuare a investi iilor ,ceea ce duce la suprainvestire, n condi iile ritmului lent de cretere a pie ei Afacerile care se mentin iar investitiile se fac numai in masura in care se ceresustinuta pozitia de oligopol cucerita iar atentia se indreapta spre amplificareafluxului de incasari sunt de tip VACA CU LAPTE

CADRANUL 4 afacerile CINE Pozi ie concuren ial slab ,

Pia n maturitate sau declin, Fluxurile finanaciare, ca i consumurile de resurse , sunt reduse

Atitudinea managementului:

Ini ial, majoritatea autorilor sus ineau abandonarea, dezinvestirea, men inerea f r investi ii, cedarea c tre unul din concuren i, trecerea n conservare;

Ulterior, s-a ajuns la conclizia c acest segment al afacerilor poate deveni chiar profitabil , n condi iile unei pie e stabile i previzibile. Al i autori sus in c afacerile cine p zesc un loc pe pia i permit intrarea unor noi afaceri care, n timp ar putea migra spre cadranul 3 vaci cu lapte

Tipuri de portofoliu dup gradul de maturitate

Portofoliul de afaceri caracterizat prin predominanta afacerilor noi care arata cafirma este bine aspectata si pregatita pentru viitor dar cu probleme caregreveaza prezentul este de tip juvenil ;

29 | P a g e


30/41

Portofoliul de afaceri care asigura atat perspective cat si prezentul firmei prinstructura si dispunerea afacerilor in matricea BCG este de tip echilibrat ;

Portofoliul de afaceri prin care intreprinderea dispune in prezent de resursefinanciare, ratele financiare sunt excelente dar viitorul pune serioase problemeeste de tip imbatranit ;

Avantajele modelului:

Ofer o imagine clar i rapid asupra situa iei portofoliului de afaceri, indicnd i modalit ile de ac iune: Analiza se poate efectua pentru diferitele situa ii n care se afl afacerile:

cretere, stagnare, declin, Arat ne voia de a c uta i combina diverse strategii adecvate fiec rui DAS,

asigurnd echilibrul i dezvoltarea firmei; Demonstreaz c administrarea unui mare num r de afaceri nu este neap rat

profitabil deoarece: impune eforturi financiare i de coordonare mari i n plus este posibil s nu se ajung la masa critic , respectiv la acel volum al produc iei care permite optimizarea costurilor

Limitele modelului: M surarea ratei de cretere i a cotei relative de pia este dificil de realizat i poate promova mesaje false n fundamentare deciziei strategice;

Modelul este simplist cu plasarea afacerilor n cele 4 pozi ii extreme; Num rul factorilor lua i n considerare n evaluarea portofoliului este insuficient; O rat mare de cretere a industriei nu nseamn automat o atractivitate

ridicat

Matricea General Electric Mc Kinsey

Elaborat n firma General Electric de firma de consultan Mc Kinsey, ca o

matrice de tipul 3x3; Constituie un progres fa de matricea BCG deoarece n evaluarea pozi iei

concuren iale i a atractivit ii industriei: o folosete valori medii;o ia n considerare att o serie de factori interni ct i externi ;

Utilizarea matricei presupune parcurgerea urm toarelor faze:o Segmentarea strategic i identificarea DAS ce decurg din voca ia firmei, o Evaluarea pozi iei competitive a fiec rui DAS. Cea mai utilizat metod de

evaluare este grila lui Hofer i Schendel care presupune folosirea unorfactori cheie de succes, apar innd att mediului intern ct i mediului concuren ial al firmei;

o Evaluarea atractivit ii industriei ( fie calitativ i subiectiv prin calificative, fie folosind o serie de parametri de caracterizare);

o Pozi ionarea firmei pe diferite segmente folosind cercuri a c ror suprafa este propor ional cu cifra de afaceri.n interiorul cercului se traseaz o zon haurat care arat cota de pia de inut de DAS-urile firmei

Matricea con ine 9 cadrane care pot fi grupate n 3 zone: Zona A - cadranele 1,2,4 este a afacerilor de succes,

30 | P a g e


31/41

Zona B - cadranele de pe diagonala matricei: 3,5,7 este a afacerilorprofitabile.Totui ntre ele se pot face unele distinc ii: cadranul 3 - afaceri emergente , de tip dilem ;cadranul 5 - afaceri mediu profitabile; cadranul 7 vaci cu lapte;

Zona C - cadranele 6,8,9 este a afacerilor lipsite de interes.

Avantajele modelului:

Exprim pozi ia concuren ial a unui DAS n func ie de mai multe elemente; Folosirea valorilor medii ca i a unor factori interni i externi firmei n evaluareapozi iei concuren iale i a atractivit ii sectorului asigur o abordare dinamic i flexibil .

Limitele modelului: Factorii selecta i pentru analiza celor nou criterii sunt diferi i de la o situa ie la

alta i de la o firm la alta, mpiedicnd comparabilitatea; Coeficien ii de importan i notele acorda e factorilor ce compun cele dou

criterii reflect punctul de vedere al decidentului, imprimnd un grad ridicat de subiectivism.

Matricea Arthur D.Little (A.D.L.) Poart numele firmei de consultan care a creat-o. Matricea este construit prin combinarea a doi factori: pozi ia

concuren ial i maturitatea industriei . Pozi ia concuren ial se apreciaz att calitativ ct i cantitativ folosind factori

cheie de succes din interiorul firmei ;potrivit evalu rilor fiecare DAS poate fi plasat n una din pozi iile:

Dominant ; Puternic ; Favorabil ; Defavorabil (Ap rare);

Slab (Marginal ) Maturitatea industriei se stabilete n func ie de o serie de factori: rata de cretere, poten ialul de dezvoltare al DAS, gama de produse fabricate i comercializate, stabilitatea consumatorilor, barierele de intrare, etc. n func ie de nivelul acestor factori, industria se poate afla n stadiul de :

Demaraj; Cretere; Maturitate; Declin.

Combinarea celor doi factori diviza i n 5, respectiv, 4 niveluri d natere unei

matrici alc tuit din 20 de cadrane.Plasarea DAS-urilor firmei n diversele zone ale matricei indic nu numai situa ia de ansamblu a portfoliului de afaceri ci i direc iile n care ar trebui ac ionat. Dezvoltarea natural : Potrivit afacerilor plasate n jum tatea stng a caroiajului; Afaceri care solicit investi ii importante n domeniile n care pozi ia

concuren ial este puternic ; Oportun pentru afacerile de tip vedet

31 | P a g e


32/41

Dezvoltarea selectiv: Recomandat afacerilor plasate n centrul matricei; Investi ii orientate spre consolidarea sau mbun t irea pozi iei

concuren iale;oportun n cazul afacerilor vac cu lapte sau vedet afalt n alunecare spre cadranul vac cu lapte;

Poate interesa n cazul afacerilor tip cine pentru care s-au identificat nieexploatabile cel pu in, pe termen mediu;

Abandonul se recomand afacerilor:

Cu for competitiv redus ; Rentabilitate slab i risc ridicat; Tipul dilem care nu i-a demonstrat poten ialul

IV. Analiza portofoliului de activit i i selectarea DAS

Analiza matricial arat care dintre Domeniile de Activitate Strategic pot sus ine misiunea i obiectivele strategice ale firmei; Intruct fiecare model prezint o serie de limite, analiza portofoliului de afaceri trebuie s utilizeze concomitent mai multe matrici i s combine rezultatele pentru a putea selecta afacerile profitabile i viabile n perspectiv ;

Criteriile de selec ie a DAS care compun portofoliul de afaceri:o Rentabilitatea i evolu ia afacerii potrivit studuulor prospective;o M rimea, natura i durabilitatea avantajului competitiv;o Structura portofoliului de afaceri;o Diversificarea sau recentrarea asupra voca iei de baz .

Stabilirea tipului de strategie pentru fiecare DAS, trebuie s r spund urm toarelor cerin e : dei beneficiaz de independen a cerut de delimitarea afacerii, ea trebuie

s fie compatibil cu strategia global a firmei; rezult din analiza matricial , urm rind dezvoltarea/consolidarea avantajelor

competitive ; se subordoneaz viziunii i misiunii asumate de firm i comunicate mediului

de afaceri.

V. Tipuri de strategii

V.1 Strategii la nivelul firmei

Selectarea i elaborarea strategiei firmei Corporate Strategy:

este un demers complex, rezultat al reflec iei strategice i al deciziilor adoptate

de managementul de nivel superior; coroboreaz informa iile privind capabilitatea strategic cu tendin ele mediului

extern general, cu structura i evolu ia industriei i pie ei specifice; optimizeaz portofoliul de afaceri i permite derularea diferitelor strategii la

nivelul DAS din portofoliul firmei; are caracter integrator ,obiectivele strategice fiind un efect al poten rii

reciproce a diferirtelor strategii la nivelul afacerilor;

32 | P a g e


33/41

trebuie s satisfac concomitent interesele firmei dar i ale diferitelor categorii de stakeholders, cuprinse n determinan ii endogeni i exogeni ai strategiei;

Clasificare

1.Dinamica obiectivelor:

Strategia de cretere;

Strategia neutral: De profit; De consolidare(de pauz ); De continuitate;

Strategia defensiv (de rest rngere): De redresare; De lichidare par ial ; De lichidare total .

2.Portofoliu:

Strategia de concentrare; Strategia diversific rii concentrice (diversificare cu leg tur ); Strategia diversific rii conglomerate (diversificare f r leg tur );

3.Mijloacele de cretere: Strategia de cretere intern ; Strategia de cretere extern :

o Achizi ia;o Fuziunea;o Joint-venture.

Alian a strategic

Strategia de cretere

Caracteristici: Obiectivele se fixeaz la un nivel superior , cantitativ, fa de

perioadele anterioare; Firmele care o adopt se caracterizeaza :

inova ii frecvente i n domenii diverse; rata creterii superioar pie elor pe care ac iomneaz ; tendin a de a crea produse noi i nu de a se adapta pie ei; rata profitului superioar mediei din industria respectiv

Motiva ia select rii strategiei: Firma care o adopt este, n general, considerat o nving toare;

o devine atractiv pentru investitori:

Pentru care promisiunea profitului pare evident ; creterea cifrei de afaceri duce la m rirea patrimoniului i

reducerea riscului de a fi preluat uor de adversari; resursele pot fi uor orientate n direc ia necesar ;

33 | P a g e


34/41

puterea economic mare i permite s dep easc mai uor propriile erori sau ocurile generate de mediu

o devine atractiv i pentru angaja i : posturi sigure; apar oportunit i salariale , de dezvoltare, specializare pentru toate

categoriile de personalRiscuri asociate :

riscuri competitionale ridicate

reglement ri anti-trust; riscul scaderii cotatiei la bursa creterea volumului de activitate i a cifrei de afaceri nu aduce automat

creterea profitabilitatii ; Investitorii aviza i o asociaz cu un risc ridicat;

Strategia neutral

Caracteristici: Obiectivele se fixeaz la niv eluri similare celor anterioare sau in

ritmuri asemanatoare ; Se urm rete stabilizarea performan elor prin mbun t iri cali tative de ordin

functional ; Se p streaz configura ia portofoliului de afaceri existent; Se prefer creteri modeste dar sigure care aduc stabilitatea firmei pe termen

lung.

Motiva ia select rii strategiei: Organiza ia este mul umit cu performan ele ob inute; Schimbarea strategiei ar aduce un risc nejustificat de mare; Practicat pe o perioad ndelungat duce la creterea competen elor

organiza ionale privind produsele i la posibilitatea extinderii gamei de produse/servicii

Apare ca o abordare a viitorului sigur i comod

Riscuri asociate: Perceput , n general, ca prezentnd un risc redus; Preferat de majoritatea angaja ilor i de managerii foarte pruden i fiind

considerata sigura si comoda

Strategia neutral de profit(de recoltare)

Caracteristici: Concentreaz aten ia asupra profitului pe termen scurt; Se reduc unele cheltuieli paralel cu creterea unor pre uri.

Motiva ia select rii strategiei: Practicat n cazul unor dificult i temporare, Urm rete conservarea profitului.

Riscuri asociate:

34 | P a g e


35/41

Stagnare pe o perioad lung n viitor

Strategia neutral de consolidare(de pauz )

Caracteristici: Nivelul obiectivelor este redus inten ionat in scopul menajarii si intaririi

avantajelor obtinute si a regenerarii resurselor

Motiva ia select rii strategiei: Practicat ulterior unui efort investi ional intens sau unei reorganiz ri masive.

Riscuri asociate: Stagnare pe toat perioada aplicrii

Strategia neutral de continuitate

Caracteristici: Obiective similare celor anterioare, eventual, corectate cu rata infla iei, Presupune o atent supraveghere a mediului intern i extern; Cere o mare capacitate de reac ie la schimb rile mediului

Motiva ia select rii strategiei: Conservarea avantajelor ob inute Menajarea eforturilor

Riscuri asociate: Posibilit i reduse de aplicare dac mediul nu este constant, Riscul de a fi dep it de unii competitori chiar i n cazul unui mediu constant

Strategia defensiv ( de restrngere)

Caracteristici: Aplicabila cnd alte strategii nu dau rezultate; Asociata eecului; Nepopulara, nso ita de restrngeri de personal.

Motiva ia select rii strategiei: Impus de modific ri profunde i ireversibile ale mediului intern sau extern.

Riscuri asociate: Deteriorarea imaginii

Strategia defensiv de redresare

Caracteristici: Adoptat de organiza iile care trec printr-o faz de declin; Urm rete redresarea situa iei financiare; Aplicarea parcurge dou etape:35 | P a g e


36/41

Contrac ia : se reduce volumul activit ii i costurile de operare(investi ii, salarii, vnzare de active, controlul stocurilor, etc)

Consolidarea : stabilizarea rezultatelor

Motiva ia select rii strategiei: Crete intensitatea competi iei; Scade cererea pentru produsele firmei; Cresc costurile materiale i salariale

Firma nu dispune de putere economica pentru a face fata situatieiRiscuri asociate: Pierderea cotei de pia ; Deteriorarea imaginii depinde de modul n care este comunicat redresarea

mediului intern si extern

Strategia defensiv de lichidare par ial

Caracteristici: Ofer anse de redresare, n viitor;

Aplicarea oblig la stoparea fabric rii unor produse, ncetarea activit ii unor U.B.S; Consecin e: vnzarea unor active, conservarea sau abandonarea unor capacit i

de produc ie .

Motiva ia select rii strategiei: Firma se confrunt cu situa ii de excep ie: produse refuzate de pia ; strategie

U.B.S neconcordant cu strategia global Firma dorete s -i diversifice portofoliul, dezvoltnd o nou afacere pentru

care are nevoie de resursele consumate de un cine

Riscuri asociate: Mari, nso ite de lipsa de ncredere a investitorilor i angaja ilor

Strategia defensiv de lichidare total

Caracteristici: Oprirea ntregii produc ii; Vnzarea complet a activelor; Aplicarea corect depinde hot rtor de recunoaterea necesit ii vnz rii i de

g sirea momentului oportun.

Motiva ia select rii strategiei: Practicat ca ultim solu ie i preferabil falimentului.

Riscuri asociate: Subevaluarea Pierderea oportunit ii de a vinde la valoarea real

Strategii la nivelul firmei clasificate dup portofoliu

36 | P a g e


37/41

Caracteristici: Se bazeaz pe o dinamic pozitiv a organiza iei; Combin activit i, competen e, afaceri, resurse diferite i, deseori,

considerabile.

Motiva ia select rii strategiei: Practicat de firmele care au parcurs strategii de cretere sau neutrale.

Riscuri asociate: Multiple, n general, legate de dificult ile de coordonare

Strategia de concentrare

Caracteristici: Focalizeaz eforturile spre un produs, o familie de produse, o pia , o tehnologie

, o industrie iar avantajele evidente sunt legate de posibilitatile de alocareeficienta a resurselor si de coordonare.

Adoptat de numeroase firme mari ncepnd cu deceniul 8 al sec.20;

Numit i strategia de recentrare accentueaz importan a st pnirii voca iei de baz

Motiva ia select rii strategiei: Avantaje evidente legate de alocare i coodonarea eficient a resurselor; Adoptat mai ales de firmele cu produse de mare complexitate care vizeaz o

pia larg dar o int ngust

Riscuri asociate: Mari, generate de miza pe o singur carte :

o Restrngerea pie ei;o Apari ia produselor de substitu ie, o Concuren i puternici;o Dificult i n aprovizionarea cu materii prime

Strategia diversific rii concentrice ( cu leg tur )

Caracteristici: L rgirea portofoliului existent cu noi afaceri asem n toare celor ini iale; Afacerile se pot referi la produse din aceeai familie sau din familii, tehnologii,

sisteme de distribu ie nrudite.

Motiva ia select rii strategiei: Practicat cnd firma dispune de competen e distinctive pe care dorete i le

poate valoriza; Impus de anumite restric ii impuse de pia : sezonalitate, mod , tradi ii n

consum.

Riscuri asociate: Legate de coordonarea resurselor alocate, a activit ilor i a termenelor

37 | P a g e


38/41

Strategia diversific rii conglomerate(f r leg tur )

Caracteristici: Combin i dezvolt afaceri ntre care nu exist leg turi de tehnologii, pia ,

sisteme de distribu ie; Leg turile sunt date de managementul comun i resursele financiare

Motiva ia select rii strategiei: Adoptat cnd afacerile existente stagneaz de mult timp n zona vaci cu

lapte sau au tendin a de a migra spre zonacine Impus de pericole evidente ale mediului extern(ex:restric ii majore de protec ie

a mediului)

Riscuri asociate: Dificult i de coordonare; Competi ia dintre managerii U.B.S.pentru resurse

Strategii la nivelul firmei clasificate dup mijloacele de cretere

Caracteristici: Accentul se pune asupra provenie ei i modalit ilor de procurare a resurselor; Prezint o mare varietate de forme, aflate n continu diversificare, mai ales n

contextul globaliz rii

Motiva ia select rii strategiei: Practicat , n special, de firmele care dispun de resurse considerabile: umane,

financiare i rela ionale

Riscuri asociate: Multiple: economice, politice, socio-culturale

Strategia de cretere intern

Caracteristici: Aplicabile n faza de cretere a organiza iei sau a industriei; Bazat pe un proces relativ lent de acumulare a propriilor resurse i de creare a

cadrului tehnic i organizatoric (construc ii, achizi ie de tehnologii i utilaje, selectarea i ncadrarea cu personal)

Motiva ia select rii strategiei: Avantajele cele mai evidente sunt legate de :

o posibilitatea alegerii, n timp, a amplasamentelor,o achizi ionarea treptat a utilajelor , o selectarea personalului dup criterii de compatibilitate cultural

Riscuri asociate: Deoarece solicit perioade lungi de ob inere a performan elor exist riscul

modific rii mediului extern38 | P a g e


39/41

Strategii de cretere extern

Achizi ia

Caracteristici: Const , n general, n cump rarea unei firme care este, practic, absorbit de o

alta.

Firma achizi ionat , de regul , mai mic i mai pu in puternic , dispare ca unitate juridic dar i continu produc ia ca U.B.S.

Formele achizitiei pot fi: prietenoase cooperarea ntre echipele de management, men inerea unor

posturi, motivarea managerilor men inu i; ostile lupt cu mijloace variate i prin care se urm rete surprinderea i

anihilarea adversarului.

Motiva ia select rii strategiei: Posibilitatea reducerii costurilor de producie ca urmare a economiei de scar ;

Intergrare pe vertical , reducerea costurilor administrative Avantaje financiare :

o Consolidarea pozitiei pe piatao Eliminarea riscurilor dezvoltarii de la zerointr-o industrie noua

Riscuri asociate: Incompatibilit i culturale; Rezisten la schimbare

Fuziunea

Caracteristici: Presupune tranzac ii care implic dou sau mai multe firme din care rezult o

singur organiza ie; Patrimoniul firmelor se reunete; Dei prietenos este un proces de durat i, relativ, dificil Numele noii entit i este format prin al turarea numelor celor dou firme.

Motiva ia select rii strategiei: Posibilitatea exploat rii eficiente a experien ei manageriale; Ctigarea unor segmente de pia , Exploatarea avantajelor complementarit ii unor produse/servicii

Riscuri asociate: Incompatibilit i culturale; Studiile pe o durat de 30 de ani arat o rat a eecurilor cuprins ntre 30% i

50%

Joint venture (societ i mixte)

39 | P a g e


40/41

Caracteristici: Se practic ntre firme care vor s -i men in independen a juridic sau nu pot

practica legal fuziunea; Asociere la risc Apare ca o nou organiza ie (uneori temporara) care-i propune unirea for elor

pentru a suporta n comun riscuri legate de un produs nou pe o pia ostil i agresiv ;

Frecvent ntre firmele publice i private.

Motiva ia select rii strategiei: Pot fi preluate elemente organiza ionale i culturale valoroase care ii pot

consolida pozi ia pe pia : AIRBUS Aerospatiale France i British Aerospace-Anglia

Riscuri asociate: Riscurile individuale sunt minime

Alian a strategic

Caracteristici: Form de cooperare ntre firme diferite cu p strarea independen eti juridice; Complementaritatea sau interferen a resurselor apare ntr-un domeniu restrns

i bine delimitat: produs, segment de pia , sistem de distribu ie.

Motiva ia select rii strategiei: Acordarea de facilit i reciproce sau cooperare sub diverse forme:

o Cooperare vertical tip furnizor be neficiar - pentru realizarea unuiprodus;

o Cooperare substitutionala - n vederea realiz rii unor produse substitu ionale sau complementare

o Cooperare neutrala in cazul realizarii in comun a unor proiecte faraimplicatii directe asupra mediului competitional

Riscuri asociate Preluarea unor dificult i sau a unei imagini slabe; Difuzarea competen elor i inova iilor

Strategiile : de penetrare a pietei, de dezvoltare a produsului de diversifcare

sunt strategii de afaceri

Strategia de penetrare a pietei :

Strategia prin care se urmareste cresterea volumului vanzarilor unui produsaflat deja pe o piata, obiectivele strategice fiind orientate spre obtinerea uneicote de piata importante sau a situatiei de lider necontestat ;

40 | P a g e


41/41

Strategia accesibila si favorizanta firmelor aflate pe o piata in crestere si caredetin o cota relativ mica dar care aduce probleme dilematice legate de costurilede productie si de distributie, de publicitate, de invatare organizationala

Strategia de dezvoltare a produsului = Strategia prin care se urmaresteamplificarea vanzarilor prin imbunatatirea produsului existent sau crearea unui nouprodus potrivit cerintelor pietei

Strategia de dezvoltare a pietei = Strategia prin care se urmareste crestereavolumului vanzarilor unui produs existent prin penetrarea unor piete noi

Strategia de dezvoltare a pie ei are drept obiectiv creterea vnz rilor prin introducerea produsului/serviciului actual pe noi pie e. n acest sens, exist trei solu ii:

p trunderea pe noi segmente de pia , crearea/p trunderea pe un nou canal de distribu ie i expansiunea geografic

curs management strategic

Documents