curs 7 stabilirea obiectivelor strategice

8/13/2019 Curs 7 Stabilirea Obiectivelor Strategice

1/10

Capitolul 4. Misiunea, valorile de baz i obiectivele strategice aleorganizaiei

4.3.Obiectivele organizaiei (continuare)Stabilirea obiectivelor globale

Pentru stabilirea obiectivelor strategice se desfoar un proces managerial ale cruietape sunt urmtoarele:

1. Stabilirea ariilor cheie;2. Stabilirea oriontului planificrii (intervalului de timp);!. Stabilirea magnitudinii obiectivelor;". #ormularea i comunicarea obiectivelor.

$n stabilirea ariilor cheie foarte important este e%perien&a.Studiile efectuate 'n ultimii 11* ani au scos 'n eviden& faptul c foarte multe

organia&ii economice+ indiferent de industrie i indiferent de mrime+ stabilesc obiectivestrategice prin care se viea scopuri+ cum ar fi:

profitabilitatea (condi&ie de echilibru) sau pentru cele care au avut 'n perioadaimediat anterioar investi&ii cu scopul de a se devolta obiectivele sunt profit ,investi&ie;

cifra de afaceri;

creterea capitalului; poi&ia pe pia&;se constat 'ns 'n ultimii 11* ani din ce 'n ce mai mare frecven&a 'ntre obiectiveleorgania&ionale a unor noi obiective+ chiar foarte noi+ acestea sunt cele referitoare la:

responsabilitatea social a organia&iei; devoltarea managementului organia&iei; calitate.

-ele mai multe organia&ii economice 'i stabilesc obiective strategice multiple+ adicviea scopuri 'n mai multe domenii pentru o aceeai perioad de timp.

-riteriile de evaluare pentru a se constata nivelul de e%celen& al organia&iilor laPremiul uropean pentru %celen& (competi&ie menit s stimulee preocuparea organia&ieide ai asigura succesul).

Scopurile organia&iei asti sunt realiarea de produse (bunuri,servicii) la nivel declas mondial+ cu alte cuvinte bun,serviciu realiat de o organia&ie a/uns 'n starea dee%celen&.

Premiul uropean pentru %celen& este o competi&ie la nivel na&ional.0in 2+ omnia este membr a 3rgania&iei uropene pentru %celen&.

1


2/10

2. Stabilirea intervalului de timp sau a orizontului planificrii (> 3 ani)4ntervalul de timp pentru care se stabilesc obiective strategice trebuie stabilit 'n

func&ie de c&iva factori+ dintre care+ 'n mod deosebit+ se men&ionea:a) timpul necesar ob&inerii reultatelor viate;

b) ritmul devoltrii tiin&ifice i tehnologice diferit de la o industrie la alta;c) poi&ia industriei creia 'i apar&ine organia&ia pe curba de via&+ dup cum o

organia&ie se afl 'n etapa de cretere+ la 'nceputul maturit&ii+ la sfritul maturit&ii;d) ariile cheie pentru reultate identificate 'n prima etap.

De exemplu: dac aria cheie identificat este aria esurse 5mane 6 transformrile nuse pot face imediat 6 comportamentele+ tiin&a de a lucra cu oamenii etc. 6 seformea 'n timp.

3. Magnitudinea obiectivelor

7rebuie stabilit 'n aa fel 'nct obiectivele s devin provocri pentru personalulorgania&iei+ deci s li se cear un anume nivel de anga/are pentru realiarea lor+ rmnnd laniveluri realiste+ adic 'n raport cu resursele organia&iei.

. !ormularea "i comunicarea obiectivelor

Pentru ca personalul organia&iei s se anga/ee la ac&iune 'n scopul realiriiobiectivelor+ ele trebuie comunicate+ dar i formulate 'ntro manier care s permit'n&elegerea+ de aceea obiectivele trebuie formulate clar+ cu termeni precii (cu sensul lor real)'n aa fel 'nct s nu fie posibile interpretri+ o formulare concis pentru 'nlesnirea procesuluide comunicare.

Pentru acele obiective care nu se pot e%prima dect foarte dificil 'n termeni cantitativi+formularea obiectivului trebuie 'nso&it de criteriile de succes+ adic de acele e%primri ale

consecin&elor care trebuie constatate dac obiectivele au fost realiate+ formulri care pot fifcute 'n termeni cantitativi.

2


3/10

Exeple de obiective pe teren lung (0u + 211)

#biectivele pot fi cantitative sau calitative

S devenim o companie 'n valoare de 12* de miliarde de dolari pn 'n anul 2

(8al9art+ 1) 0emocratiarea automobilului (#ord 9otor -ompan+ 'nceputul anilor 1) S devenim compania cea mai cunoscut pentru schimbarea imaginii mondiale de

slab calitate a produselor /aponee (Son+ 'nceputul anilor 1*) S devenim institu&ia financiar cea mai puternic+ cea mai serviabil i cea mai

important care a e%istat vreodat 'n lume (-it


4/10

Capitolul !. "naliza porto#oliului de a#aceri i stabilireastrategiilor organizaionale i concureniale

Strategiarepreint calea general de ac&iune necesar realirii obiectivelor.

Practic+ trebuie s rspundem la anumite 'ntrebri: -e reultate trebuie s ob&inemJ -um trebuie ac&ionat pentru a le ob&ineJ

5n plan strategic implic stabilirea a trei niveluri de strategii: strategiiorganiza&ionale+strategii competi&ionale(concuren&iale) istrategii func&ionale.

Strategiile organizaionalesunt necesare pentru a se asigura o coeren& a ac&iunilordin 'ntreaga organia&ie+ ele stabilesc de fapt: -e afaceri va face organia&iaJ $n ce domenii vor fi aceste afaceriJ -um se vor aloca resursele organia&iei 'ntre aceste afaceriJ

facere'nseamn: -e facJ Pentru cineJ -um facJ

Strategiile copetiionale sunt necesare diferite astfel de strategii+ deoarece prinintermediul lor organia&ia 'i stabilete modalit&ile 'n care va concura cu fiecare dinafacerile sale pentru ai realia obiectivele globale.

Strategiile #uncionalestabilesc modalit&ile de ac&iune 'n cadrul ariilor func&ionaleale organia&iei+ 'n scopul realirii obiectivelor specifice.

!.$.Strategiile organizaionale

4


5/10

?sigurarea coeren&ei+a unui mod de alocare a resurselor.

Categorii generice de strategii organizaionale: Obiective %actori externi

1) Strategii de cre"tere: K L profitabilit&ii M stabilitate economic

M L cifra de afaceri prosperitate economic

L cotei de pia&

2) Strategii de stabilitate: K men&inerea K N stabilitate legislativ+ ec.

nivelului N prosperitate economic

reultatelor

3) Strategii de restric&ii

financiare (de aprare): K supravie&uirea N perioade de cri economic la nivelul sistemului ec.

N perioade de trani&ie

?legerea unei strategii din cele trei categorii se face 'n func&ie de natura obiectivelorstrategice pe care lea stabilit organia&ia.

Strategiile de cre"tere sunt posibile atunci cnd obiectivele viea devoltareaorgania&iei.

Strategiile de stabilitate sunt acele strategii care se adopt cnd prin obiectiveleorgania&ionale se inten&ionea de fapt men&inerea nivelului reultatelor organia&iei.

Strategiile de restric&ii financiare se adopt atunci cnd obiectivele organia&ieistabilesc ca scopsupravie&uirea(men&inerea pe linia de plutire a organia&iei). ?semeneaobiective se adopt dup perioade 'n care organia&ia a avut pierderi financiare grave idorete s revin la o stare care si permit e%isten&a. @umai c pierderile financiare gravenu se datorea neaprat func&ionrii defectuoase a organia&iei.

Pentru unele din aceste categorii sunt posibile mai multe variante+ mai multemodalit&i de concretiare a strategiilor organia&ionale.

Strategiile de cretere:

5


6/10

concentrare:

intrarea pe pia i devoltarea pie&ei

devoltarea bunului,serviciului

integrare oriontal

integrare vertical:

'n amonte

'n aval

diversificare:

concentric

conglomerat

oriontal

-e afaceri trebuie s fac i 'n ce domenii ca s realiee obiective de cretereJ

4gor ?nsoff a 'ncercat s identifice ci generale pe care ar putea s le urmee oorgania&ie pentru a realia creterea.

4gor ?nsoff afirm c:

aten&ia se poate concentra peprodus6 se urmrete realiarea unui produs maibun+ mai adaptat cerin&elor clien&ilor;

aten&ia se poate concentra pepia&6 se urmrete s se vnd mai mult.

&rodus

&ia&rodus curent &roduse noi

&iaa curent 4ntrarea pe pia& " 0evoltarea produsului '

&ia nou 0evoltarea pie&ei C 0iversificare (

?+


7/10

Strategia oceanului albastru

-onst 'n agsi i a dezvolta pie&epe care e%istpu&in concuren&sau nu e%istdeloc (oceanele albastre). 0e importan deosebit este i valorificarea "i proteareaoceanelor albastre.

*im i Mauborgne (2++) recomand crearea de oceane albastre+ spa ii de pia necontestate unde concuren a este irelevant. $n oceanele albastre+ o companie poate capta cerere nou+ oferindule clien ilor un nou tip de valoare i+ totodat eficientindu i cheltuielile. eultateleJ Profit considerabil+ cre tere rapid i o imagine de marc deosebit de durabil+ 'n timp ce rivalii se strduiesc s recuperee diferen a.

,ir-ue du Soleil a inventat o nou industrie+ care combin elemente ale circuluitradi ional cu elemente teatrale. $n numai 2 de ani+ ,ir-ue du Soleila ob inut veniturile pe care ingling


8/10

educei costurile+ oferindule clien&ilor o valoare sporit. -irRue du Soleil aeliminat componentele costisitoare ale circurilor tradi&ionale+ precum numerele cuanimale i vnrile de gustri i buturi rcoritoare. Structura de costuri reduse ia

permis s introduc 'n spectacolele sale elemente teatrale sofisticate atrgtoare

pentru publicul adult (tematici+ partituri originale+ decoruri deosebite+ care se schimbde la an la an). Ealoarea adugat ia atras pe adul&ii care nu mai asistaser de ani deile la un spectacol de circ i ia determinat s se 'ntoarc mult mai des+ ceea ce a dusla creterea veniturilor. 3ferind o combina&ie optim 'ntre circ i teatru+ -irRue duSoleil a creat un spa&iu de pia& care+ pn 'n preent+ nu are nici un nume binestabilit+ nici un echivalent.

Strategia oceanelor roii -n coparaie cu strategia oceanelor albastre%igen&ele strategiei oceanelor roii i ale strategiei oceanelor albastre sunt e%trem dediferite.

Strategia oceanelor roii Strategia oceanelor albastre

-oncurarea pe spa&iul de pia& e%istent. -rearea unui spa&iu de pia& necontestat.$nfrngerea concuren&ei. 7ransformarea concuren&ei 'ntrun element

irelevant.%ploatarea cererii e%istente. -rearea i captarea de cerere nou.ealiarea compensrii 'ntre valoare icosturi.

?nularea compensrii 'ntre valoare i costuri.

?linierea 'ntregului sistem de activit&i alecompaniei la op&iunea sa strategic de

diferen&ieresaucosturi reduse.

?linierea 'ntregului sistem de activit&i alecompaniei+ 'n vederea realirii obiectivului

dublu de diferen&iere"icosturi reduse.

rrirea siultan a di#erenierii i a costurilor reduse

5n ocean albastru se creea 'n regiunea 'n care ac&iunile unei companii influen&ea 'n modfavorabil att structura sa de cost+ ct i propunerea de valoare oferit cumprtorilor.conomiile de costuri se realiea prin eliminarea i reducerea factorilor pe baa croraconcurea respectivul sector. Ealoarea pentru cumprtori este mrit prin sporirea icrearea de elemente pe care sectorul respectiv nu lea mai oferit anterior. 0ea lungultimpului+ costurile scad i mai mult pe msur ce apar economiile de scar+ gra&ie volumuluide vnri sporit+ generat de valoarea superioar.

Obstacole -n calea iitrii

,ompaniile care creeaz oceane albastre culeg+ de regul+ beneficiile fr a nt$mpinaprovocri credibile timp de /+0/1 ani+ aa cum sa 'ntmplat 'n caul ,ir-ue du Soleil' omeDepot' !ederal xpress' Sout45est irlines i ,66. 9otivul este acela c strategiaoceanului albastru creeaz bariere economice i cognitive considerabile n calea imitaiei.

Adoptarea modelului de afaceri al unui creator de oceane albastre este mai uor deimaginat, dect de realizat.0eoarece creatorii de oceane albastre atrag imediat un numrmare de clien&i+ ei pot genera economii de scar foarte rapid+ amplasndui pe eventualiiimitatori 'ntro poi&ie de deavanta/ imediat i continuu din punctul de vedere al costurilor.

8


9/10

5riaele economii de scar la achii&ii de care se bucur+ de e%emplu+ 8al9art+ audescura/at alte companii s 'i imite modelul de afaceri. ?tragerea imediat a unui numr marede clien&i poate crea i e%ternaliri de re&ea. -u ct e


10/10

trece cu uurin& peste gropile i noroiul care repreentau o problem pentru maini mai ales'n condi&ii de ploaie i pad pe drumurile mereu murdare ale &rii. -aii i trsurile eraumult mai uor de 'ntre&inut dect mainile lu%oase ale vremurilor+ care se stricau des itrebuiau reparate de mecanici specialia&i+ ale cror servicii erau scumpe i insuficiente.Fenr #ord a 'n&eles aceste avanta/e i ia dat seama cum se poate distan&a de concuren&+

deblocnd imensa cerere 'nc necontientiat.

9odelul #ord 7 a fost preentat drept maina Ypentru marea mas a popula&iei+ construit dincele mai bune materialeW. Qa fel ca 'n caul -irRue du Soleil+ i pentru #ord 9otor -ompanconcuren&a a devenit irelevant. $n loc s creee maini personaliate+ la mod+ pentru

petrecerea sfritului de sptmn 'n mediul rural+ un lu% pe care pu&ini il permiteau+ #orda construit o main destinat utilirii cotidiene+ la fel ca trsurile trase de cai. #ord 7 a fostlansat 'ntro singur culoare+ negru+ cu pu&ine op&iuni suplimentare. 9aina era fiabil idurabil+ proiectat pentru a se deplasa fr probleme pe drumurile murdare 'n condi&ii de

ploaie+ pad sau canicul. ra uor de utiliat i de reparat i manevrarea ei putea fi 'nv&at'ntro i. Qa fel ca -irRue du Soleil+ #ord ia plasat pre&ul 'n afara sectorului+ orientnduse

dup trsurile trase de cai (" de dolari)+ nu dup celelalte automobile. $n 1I+ primul #ord7 costa I* de dolari. $n 1+ pre&ul a scut la A dolari+ iar pn 'n 12" scuse la 2de dolari. ?stfel+!ord a transformat cumprtorii de trsuri n cumprtori de automobile+aa cum ,ir-ue a transformat iubitorii de teatru n iubitori de circ.

0ei #ord lea oferit numeroilor si cumprtori o valoare sporit+ compania a reuit sasigure i o structur minim de costuri la nivelul sectorului+ aa cum avea s procedee i-irRue du Soleil. Printro standardiare ridicat a mainilor+ cu op&iuni limitate i pieseinteran/abile+ #ord a putut elimina sistemul de fabrica&ie predominant+ 'n care mainile erauconstruite de mecanici pricepu&i+ care miunau 'n /urul unei singure sta&ii de lucru iconstruiau un automobil pies cu pies+ de la 'nceput pn la sfrit. Qinia revolu&ionar deasamblare a #ord a 'nlocuit mecanicii cu lucrtori necalifica&i+ care efectuau rapid i eficientcte o singur sarcin. ?stfel+ #ord a putut crea o main 'n numai patru ile valoareanormal la nivelul sectorului era de 21 de ile + crend economii uriae de costuri.

10

curs 7 stabilirea obiectivelor strategice

Documents