curs 1- managementul schimbarii
DESCRIPTION
CursManagementul SchimbariiAseTRANSCRIPT
-
SITUAIA ACTUAL A MANAGEMENTUL SCHIMBRII N FIRMELE DIN ROMNIAACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI FACULTATEA DE MANAGEMENT
-
Numai schimbarea este statornic.Schopenhauer
-
Scopul i obiectivele ancheteiScopul anchetei: const n evidenierea particularitilor managementului schimbrii n firmele din Romnia, pe baza efecturii unor anchete pe un eantion reprezentativ de firme, n special IMM-uri.
Obiective:Obiectivul 1: Identificarea stadiului actual al managementului schimbrii n firmele romneti;Obiectivul 2: Identificarea tipurilor de schimbare preferate n firmele romneti;Obiectivul 3: Identificarea instrumentarului managerial utilizat n procesul schimbrii ;Obiectivul 4: Identificarea particularitilor proceselor de management al schimbrii la nivelul firmelor analizate i al rolului acestora n soluionarea problemelor firmei;Obiectivul 5: Fundamentarea direciilor viitoare de proliferare a managementului schimbrii n cadrul firmelor romneti
-
Stadiul actual al cunoaterii i importana prezentului studiu
Domeniul managementului schimbrii este caracterizat de lipsa cercetrilor empirice att la nivel naional, cat si internaional, cercetrile existente fiind bazate n cea mai mare parte pe activitatea intelectual si percepia cercettorilor, si mai puin pe experiena practicienilor n domeniu.
Baza teoretic este asigurat de cercetrile ntreprinse de cercettorii Adizes, Larry Grainer, Beckard, Bullock i Batten, Moorhead i Griffin, Schein etc.
Spre deosebire de modelele prezentate anterior, ce trateaz problematica la nivelul unor firme de dimensiuni mari, cu reale posibiliti financiare i manageriale de a gestiona procesul de schimbare, prezentul studiu i propune s abordeze problematica i la nivelul firmelor de dimensiuni mici i mijlocii
-
Eantionul firmelor cercetate
-
Caracterizarea managementului schimbrii i inovrii pe baza cercetrii de teren
-
Zonele analizateCorelaia dintre schimbare i etapa ciclului de via al firmelor analizateCorelaia dintre schimbare i supravieuirea organizaieiNivelul de implicare al subdiviziunilor organizatorice n procesul schimbriiPercepia privind schimbrile produse de organizaie asupra pieeiInfluena macromediului i a micromediului asupra generrii schimbrii organizaionaleDeterminanii schimbriiDirijabilitatea procesului de schimbareZonele afectate de schimbareTipurile de schimbri utilizate frecvent n firmele analizateScopul schimbrilorModelul schimbrilor organizaionale realizat n cadrul firmelor respondenteTehnicile utilizate pentru implementarea schimbrilor organizaionaleNivelul succesului schimbrilor implementateRolul subiecilor schimbrii n procesul de schimbareAsocierea schimbrii pe categorii de salariaiMsurarea rezistenei la schimbare pe categorii de salariaiFormele de manifestare a rezistenei la schimbareFrecvena utilizrii tacticilor de reducere a rezistenei la schimbareAciunile managerilor de nivel superior privind schimbareaPercepia subiecilor investigai asupra dificultilor ntmpinate n fiecare dintre etapele procesului de schimbare
-
Corelaia dintre schimbare i etapa ciclului de via al firmelor analizate
-
Corelaia dintre schimbare i supravieuirea organizaiei
-
Nivelul de implicare al subdiviziunilor organizatorice n procesul schimbrii
-
Percepia privind schimbrile produse de organizaie asupra pieei
-
Influena macromediului i a micromediului asupra generrii schimbrii organizaionale
-
Determinanii schimbrii
-
Dirijabilitatea procesului de schimbare
-
Zonele afectate de schimbare
-
Tipurile de schimbri utilizate frecvent n firmele analizate
-
Scopul schimbrilor
-
Modelul schimbrilor organizaionale realizat n cadrul firmelor respondente
Tehnicile utilizate pentru implementarea schimbrilor organizaionale
-
Nivelul succesului schimbrilor implementate
Rolul subiecilor schimbrii
-
Asocierea schimbrii pe categorii de salariai
Msurarea rezistenei la schimbare pe categorii de salariai
-
Formele de manifestare a rezistenei la schimbare
Frecvena utilizrii tacticilor de reducere a rezistenei la schimbare
-
Cauzele rezistenei la schimbare din perspectiva managerilor
Cauzele rezistenei la schimbare din perspectiva salariailor Cauzele rezistenei la schimbare din perspectiva organizaional
-
Percepia subiecilor investigai asupra dificultilor ntmpinate n fiecare dintre etapele procesului de schimbare
-
Criteriile care stau la baza aprecierilor managementului firmei asupra rezultatelor schimbrilor realizate
-
Concluziile anchetei49% din totalul firmelor analizate consider c firma se afl n faza de maturitate, urmate de stadiul de dezvoltare (25%), ceea ce influeneaz de o manier semnificativ procesul de schimbare organizaional
74 % din respondeni sunt de acord cu afirmaia c schimbarea asigur condiii superioare de supravieuire a firmei pe termen mediu i lung
se constat c cea mai implicat subdiviziune n procesul schimbrii este cea de vnzri, urmat de de compartimentele Management i Resurse Umane
schimbrile produse de firm n pia, se concretizeaz n utilizarea unu produs sau serviciu nou (54%), utilizarea unor resurse noi (12%)
n ceea ce privete factorii mediului extern cu influen asupra procesului de schimbare din firm, la nivel de macromediu se constat c cea mi ridicat influen o au factorii economici, manageriali, i politici, iar la nivelul micromediului furnizorii i clienii
- dintre determinanii schimbrii, cei mai des invocai sunt reprezentai de ideile noi ale managerilor de nivel superior (80%), schimbarea intereselor proprietarilor (54%) , crizele de lichiditate i succes (54%)
-
47% dintre respondeni consider c procesul de schimbare organizaional nu poate fi controlat totalmente, consecinele iniierii fiind n timp ce 42% consider c este posibil dirijarea schimbrilor organizaionale, procesul realizrii acestora fiind clar i n mare parte previzibil
dintre zonele afectate de schimbare, se remarc produsele/serviciile oferite (55%)resursele umane (49%), structura organizatoric (43%)
- dintre tipurile de schimbri operate, se remarc schimbrile de tip proactiv (58%), n detrimentul celor reactive (42%)
52% dintre firmele respondente au apelat la restructurarea n condiii de criz (52%), apelarea la reengineering (31%) i apelarea la dezvoltarea organizaional (15%)
dintre tehnicilie utilizate pentru implementarea schimbrilor organizaionale, 44% dintre respondeni afirm c au apelat la modificri n structura compartimentelor existente, iar 24% au creat noi compartimente pentru realizarea obiectivelor stabilite prin schimbare
63% dintre firmele ce au utilizat procesul de schimbare au obinut rezultate negative, n timp ce doar 18% dintre respondeni au fost mulumii de rezultate
-
managerii de nivel mediu au devenit receptorii i implementatori ai schimbrilor n paralel
25% din respondeni au menionat c unii manageri de nivel mediu au fost n rol de strategi (lucrnd cu echipa de consultai)
doar 2% din respondeni au apreciat ca fiind minor rolul consultanilor n proiectarea schimbrilor
60% din managerii de nivel mediu au reacii pozitive fa de schimbare, restul de 40% asociind schimbare cu pericolul
56% dintre managerii de nivel inferior au asocieri negative n timp ce doar 44% asociaz schimbarea cu aspectele pozitive
executanii n proporie de 58% din cazuri au avut doar asociere negativ doar 42% au vzut n schimbare oportuniti.
73% dintre salariai manifest o rezisten activ la schimbareDintre modalitile de reducere a rezistenei la schimbare se remarc instruirea personalului, oferirea informaiei necesare n procesul de adaptare, atragerea i implicarea personalului n procesul schimbrii