cultura lean: variÁveis crÍticas para o sucesso do lean manufacturing?
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CULTURA LEAN: VARIÁVEIS CRÍTICAS PARA O SUCESSO
DO LEAN MANUFACTURING?
Área temática: Gestão pela Qualidade
Luiz Carlos Santana Neto
Alexandre Ali Guimarães
Sidney Teylor de Oliveira
Ursula Maruyama
Resumo: Este trabalho analisa variáveis críticas que compõem o sistema Lean Manufacturing por meio de um estudo
de caso. Realizado num projeto de implantação da Produção Enxuta no primeiro semestre de 2013, numa unidade
fabril de uma empresa de embalagem de alumínio para bebidas, localizada em Belém (PA). Foi realizado o
levantamento das possíveis variáveis críticas para o sucesso do sistema. Na pesquisa bibliográfica foi levantada uma
hipótese inicial que buscou ser comprovada no estudo de caso. No entanto, como as informações obtidas ao longo da
experimentação da hipótese não foram favoráveis, foi realizada uma nova avaliação elaborando-se uma proposta de
ferramenta de análise como produto desta pesquisa.
Palavras-chaves:
ISSN 1984-9354
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1. Introdução
Após a crise do petróleo, o Sistema Toyota de Produção (STP) ganhou grande visibilidade por termantido a lucratividade da empresa num período de lento crescimento. Para Liker (2005) e Shingo
(1996) a ineficiência ocidental em assimilar a filosofia Lean justifica-se por uma insistência em
concentrar-se nas ferramentas e não nos princípios básicos, enquanto que alguns dos mentores do
Sistema Toyota de Produção afirmam que o Lean não pode ser ensinado ele preciso ser aprendido na
prática. (WAMACK et al.,1990 e OHNO, 1997 e LIKER, 2005 e SHINGO, 1996)
Um senso comum presente na literatura, dentre críticas negativas e positivas, é a quantidade de
inovações trazidas ao gerenciamento da produção, desde a inversão da lógica de produção, just-in-time, até a identificação dos sete desperdícios (OHNO, 1997). Outros dois aspectos que precisam ser
mencionados para demonstrar a relevância do tema deste trabalho para os administradores da produção
são:
O Lean proporciona um aumento da eficiência da empresa.
A utilização errada do sistema Lean, inicialmente, também garante um aumento da eficiência
da empresa, porém com passar do tempo apresenta-se como mais uma fonte de desperdício
para a empresa.
Tendo em vista tais aspectos, surge a questão-problema: os princípios da cultura enxuta seriam as
‘variáveis críticas’ para atingir a excelência no sistema de produção enxuta? Desta forma, este trabalho
pretende levantar os possíveis fatores críticos de sucesso. Para atingir este objetivo, o presente projeto
utiliza-se de dois objetivos intermediários: identificar variáveis críticas para o sucesso do Lean
Manufacturing por meio da literatura e avaliar qualitativamente se as variáveis são de fato críticas para
o sucesso Lean, analisando tais características numa fábrica de embalagens para bebidas.Para realizar tal proposta será utilizado o método de estudo de caso. A pesquisa aplicada baseia-se na
implantação Lean Manufacturing em uma unidade fabril da RXO, em Belém, durante o primeiro
semestre de 2013. Tal aplicação constitui-se na delimitação geográfica e de horizonte de tempo.
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2. Lean manufacturing : fundamentos e conceitos
Duque e Cadavid (2007) indicam que as raízes do Lean Manufacturing encontram-se no pioneirismode Henri Ford que através de ferramentas como trabalho padronizado, peças intercambiáveis e
produção em linha conseguiram com grande consistência produzir em alta velocidade e reduzir o
tempo de produção. Apesar deste modelo não se perpetuar no cenário mundial pós 2ª Guerra, a
contribuição deste modelo para Produção enxuta seriam os ensinamentos retirados desta forma de
produção. Desta forma, surge a necessidade da criação de um novo modelo de produção que pudesse
superar os desafios existentes.
Lean Manufacturing é um termo construído na década de 80 pelos pesquisadores do MIT, liderados por James Womack, para definir um sistema de produção flexível, eficiente e orientado pela produção
puxada. A Manufatura Enxuta é um sistema gerencial que tem como principal objetivo a eliminação de
desperdícios e respeito aos indivíduos envolvidos no processo, a fim de aumentar a eficiência
produtiva (redução de custos). Assim, o Sistema Toyota de Produção (STP) sustenta-se em dois pilares
Just-In-Time e ‘Autonomação’.
Tal conceito é reforçado por Coriat (1994), onde apresenta que o ‘ohnismo’ era o centro da escola
japonesa, já para Pereira (2008) a melhor forma de conceituar o Lean seria como tudo o que envolve o
ato de respeitar as pessoas ao mesmo tempo em que se busca a eliminação dos três M’s - muri, mura e
muda – três palavras japonesas que significam sobrecarga, disparidade e atividades que não agregam
valor (desperdício) respectivamente.
Ohno (1997) afirma que a melhoria na eficiência, motivo pelo qual o Sistema Toyota de Produção teria
sido desenvolvido, só é atingida quando não produzimos nenhum desperdício e ao mesmo tempo
elevamos o nível de trabalho a 100%. O autor identifica quais seriam setes desperdícios mais comuns:
superprodução, tempo de espera, transporte, processamento em si, estoque, movimento e produtos
defeituosos. Posteriormente Womack (1998) identifica um oitavo desperdício, a má utilização do
potencial humano.
3. Princípios Lean Manufacturing
Lean Manufacturing ou manufatura enxuta é vista por alguns autores de forma sistematizada
(SHINGO, 1989; MONDEN, 1998), pois a sua abordagem é mais direcionada para engenharia. Este
trabalho irá fundamentar-se numa visão sistêmica presente em obras como as de Womack & Jones
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(1992), Ohno (1997) e Pereira (2008) que tratam do assunto de forma sistêmica, conceituando a
manufatura enxuta através de seus princípios. Portanto, a seguir serão apresentadas algumas das
principais formas de identificação dos princípios do Sistema Lean. Apresentam-se como os princípios
de Lean (WOMACK & Jones, 1992; CSILLAG, 1995):
Valor - o grau de aceitabilidade de um produto pelo cliente e, portanto é o índice final do valor
econômico
Fluxo de valor - busca pela compreenção de todas as etapas da cadeida produtiva: desde a
confecção da matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente;
‘Trabalho em fluxo’- própria eliminação dos pontos de desperdício;
‘Produção puxada’ - só se deve produzir “o que eles pedem e o quando eles pedem”;
‘Busca pela perfeição’, outros estudiosos denominam como ‘melhoría contínua’.
Dessa forma, a melhoria contínua é um rompimento ao status quo destas manufaturas, ou seja, não
basta ter um desempenho aceitável é preciso a busca por melhorias constantes visando a redução dos
custos, aumento da qualidade e da produtividade. Deve-se “fazer os quatro pincípios anterior esinteragirem em um processo contínuo na eliminação dos desperdícios” (NAZARENO, 2003, p.13).
Além da capacitação, dentro do princípio de Melhoria Contínua este aspecto é uma atribuição cultural:
os funcionários realizam a busca por oportunidades de melhoria e se esforçam para transformar estas
oportunidades em melhorias, quando tal princípio está presente na cultura da empresa. Para
Martichenko (2012) em sua obra “Tudo que sei sobre Lean aprendi no 1º ano de escola” há três
importantes aspectos que devem ser ressaltados:
As pessoas devem ser tratadas com respeito e suas opiniões devem ser valorizadas;
“Os fundamentos do negócio são a velocidade, o custo e a qualidade”;
“As pessoas que vivem um processo todos os dias são as mais bem preparadas para trazer
soluções efetivas”.
Segundo Durán e Batocchio (2003) a terminologia e o escopo dos princípios do Lean Manufacturing
ainda não possuem consenso entre os acadêmicos e os profissionais industriais. Desta forma, há
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diferentes formas de apresentar os princípios da Produção enxuta, umas delas está presente na obra de
Jefrey K. Liker.
A obra de Liker (2005) apresenta o Sistema Toyota de Produção em quatro categorias, os quatro Ps:
Filosofia ( Philosophy), Processo ( Process), Pessoal e Parceiros ( People and Partners) e Solução de
Problemas ( Problem Solving ). O autor acredita que o sucesso do Sistema Toyota de Produção,
“essencialmente, baseia-se em sua habilidade de cultivar liderança, equipes e cultura para criar
estratégias, construir relacionamentos com fornecedor es e manter uma organização de aprendizagem”
(LIKER, 2005, p.28).
4. Estudo de caso
A RX0 é uma das líderes mundiais em embalagens para consumo, com renda anual de £5 bilhões. A
empresa atende a vários mercados, entre eles o de bebidas, alimentos, cuidados pessoais e saúde.
Possui cerca de 19.000 funcionários em mais de 20 países e cerca de 70 fábricas. São 16 fábricas nos
Estados Unidos, 20 na Europa, 13 na América Latina, uma fábrica no Oriente Médio e outra na China,
além de joint ventures na Coréia do Sul, Guatemala e Índia. A empresa está estrategicamente
posicionada para atender às necessidades de clientes globais.
Líder global na fabricação de latas para bebidas do mundo, a empresa produz 60 bilhões de latas por
ano. Na América do Sul, possui onze fábricas e o maior desafio agora é a fábrica localizada no Pará
que começou a sua operação no ano de 2013.
Com base nos valores da empresa, iniciativas como Six Sigma e Lean Enterprise são desenvolvidas por
profissionais outstanding (alto desempenho), que primam pela excelência em todas as atividades. A
RX0 utiliza importantes ferramentas de gestão e, com elas, oferece serviços e produtos de alta
qualidade. No entanto, no dia-a-dia de uma organização é essencial manter a atenção a diversos fatoresque poderão desviar a empresa de seus objetivos, tópico desenvolvido neste estudo de caso.
5. Metodologia
Neste estudo, para aquisição sistemática de informações, processamento e análise comparativa,
empregou-se, primeiro, o método de investigação científica da pesquisa bibliográfica. Na etapa
seguinte, foi realizada uma pesquisa aplicada, onde o arcabouço teórico fosse consolidado para tornar-
se objeto de reflexão.
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Assim, o modelo de implementação da Produção Enxuta ( Lean Manufacturing ) foi aplicado na
empresa RX0 a fim de observar, analisar e, então, verificar a questão proposta nesta pesquisa. O
primeiro passo na pesquisa de campo foi realizado a capacitação dos novos funcionários nos
fundamentos do sistema produção enxuta, avaliando a situação inicial da fábrica que foi montada e sua
respectiva equipe de trabalho.
A equipe é composta por um especialista da área corporativa da empresa, um supervisor da unidade
produtiva, um estagiário de Lean da área corporativa e os líderes das ferramentas utilizadas pelo STP.
Os primeiros passos da implantação foram acompanhados por meio do plano de ação desenvolvido
inicialmente, avaliando o cumprimento das entregas, cumprimento dos prazos e qualidade das
entregas.
Empregou-se também, o método de pesquisa experimental (STRAUSS & CORBIN,2008), pois foram
criadas condições de aplicação, observação e análise das evidências empíricas do modelo em estudo,
de modo que as variáveis eram, na medida do possível, controláveis.
Assim, a partir da premissa de que os princípios que norteiam a Cultura da Produção enxuta seriam o
resultado bem-sucedido do Lean Manufacturing , buscou-se desenvolver este trabalho.
6. Foco na filosofia Lean
O Sistema Toyota de Produção constitui-se em um conjunto de princípios e práticas que se orientam
para a redução gradual e constante dos desperdícios presentes nas manufaturas através da utilização de
práticas e ferramentas (SHAH; WARD, 2003), ou seja, as ferramentas são os meios pelo quais se
encontra a excelência operacional, mas o que sustenta a mentalidade enxuta são os seus princípios.
Partindo destas ponderações procurou-se compreender se a filosofia presente na metodologia da
manufatura enxuta é o fator determinante para a excelência deste sistema, isto é, se as variáveis críticas para o sucesso da utilização do Lean Manufacturing encontram-se nas variáveis críticas para
construção da mentalidade enxuta dentro da organização.
Levando em consideração esta hipótese buscou-se na literatura as diversas formas de esmiuçar o
pensamento enxuto, onde:
1. Durán e Batocchio (2003) afirmam que não há um consenso entre os acadêmicos sobre quais
são os princípios que norteiam a filosofia Lean;
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2. Womack e Jones (1992) identificam como princípios do Lean o Valor, Fluxo de Valor,
Trabalho em Fluxo, e Produção Puxada;
3. Coriat (1994) evidencia que os princípios do Lean estariam lastreados pela contraposição à
lógica da produção, ou seja, busca por estoque mínimo e gestão à vista.
Ao tratarmos da cultura Lean propriamente dita, é necessário uma breve discussão a respeito do que
seja cultura organizacional. A cultura organizacional trata-se de um sistema de valores e princípios
compartilhados pelos membros de uma organização. É nesse sentido que a cultura caracteriza-se como
um importante meio de orientar e moldar comportamento (ROBBINS, 2005 e BECKER, 1982).
Com relação à cultura da Manufatura Enxuta, através do método de investigação científica foi possívelencontrar um modelo que de forma estruturada demonstrasse a construção da Cultura Enxuta e as
relações entre as suas práticas e viabilização.
The Shingo Prize (2013), é uma organização sem fins lucrativos instalada na universidade estadual de
Utah em homenagem ao engenheiro industrial japonês Shigeo Shingo. Para atingir a Cultura Lean, os
pesquisadores desta organização levantaram os princípios que regem a cultura enxuta, os
categorizaram em quatro dimensões e elegeram alguns conceitos suportes (práticas do sistema enxuto)
para auxiliar e evidenciar a relação entre os princípios e as atividades do sistema de produção, e permitir a transformação pelo método proposto pelo grupo. A seguir apresenta-se a distribuição destes
itens:
Quadro 1. Dimensões, princípios e conceitos suportes segundo Shingo Prize.
DIMENSÕESPRINCÍPIOS
ORIENTADORESPRINCÍPIOS SUPORTE
Resultados Crie valor para os clientes
Meça o que importa
Alinhe comportamento com desempenho
Identifique relações de causa e efeito
Alinhamento
Empresarial
Crie constância de
pensamento
Veja a realidade
Foco no longo prazo
Pense sistematicamenteAlinhe sistemas
Alinhe estratégia
Processo de
Melhoria Contínua
Foco no processo Estabilize o processo
Adote pensamento Científico Utilize dados
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Padronize os processos
Fluxo e puxada de valor
Insista em observação direta
Foco no fluxo de valor
Assegure qualidade na
origem
Mantenha as coisas simples e visuais
Identifique e elimine desperdícios
Busque a perfeição Integre melhoria com trabalho
Facilitadores
Culturais
Lidere com humildadeCultive relações de longo prazo
De poder, energize e envolva cada indivíduo
Lidere com respeitoDesenvolva as pessoas
Assegure um ambiente seguro
Fonte: The Shingo Prize (2013)
As dimensões devem estar ancoradas na internalização dos princípios pelos líderes, pois estes serão
reponsáveis juntamente com a empresa pelo ensinamento, reforço e construção destes principios.
Entendendo-se que a cultura da manufatura enxuta é a base para o alcance da excelência do Sistema do
Lean Enterprise, a equipe do projeto de implementação da Produção enxuta na empresa RX0,
desenvolveu um plano de implementação ação baseado nos princípios levantados pelo Shingo Prize.
7. Análise de resultados
O início da produção na unidade fabril, onde foi realizada a pesquisa aplicada, teve que ser adiada por
três meses devido a problemas na chegada do maquinário e, portanto impossibilitou uma análise crítica
dos resultados alcançados – prevista para ser realizada ao longo de um ano – conforme metodologia
presente no modelo do Shingo Prize e proposto nesta pesquisa.
Sendo assim, serão apresentados dois indicadores de controle do projeto de implantação para verificar
quais foram os efeitos produzidos pelo processo de planejamento baseado nas supostas variáveis
críticas do Lean.
Conforme mencionado, considerando que não foi possível avaliar os resultados do sistema de
Produção enxuta, devido à insuficiência de dados, foram analisados os seguintes indicadores de
controle do projeto: porcentagem de comparecimento aos treinamentos relacionados à cultura e
práticas do Lean Manufacturing e porcentagem de conclusão do plano de ação.
Conforme ilustrado nos gráficos, a porcentagem de comparecimento apresentava bons resultados comalgumas variações devido às ausências de alguns funcionários por motivos esporádicos, porém em
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maio houve uma queda abrupta que não foi recuperada em junho. Com relação ao cumprimento do
plano de ação, foi verificado que até o mês de abril havia uma boa tendência do plano de ação, com
apenas algumas atividades mais complexas que não foram concluídas dentro do prazo nos meses de
janeiro e fevereiro, porém também em maio houve uma queda vertiginosa que não apresentou melhora
significativa em Junho.
Figura 1. Gráfico da Porcentagem de Cumprimento do Plano de Ação.
Fonte: elaborado pelo autor
Figura 2. Gráfico de Porcentagem de Comparecimentos aos Treinamentos Lean
Fonte: elaborado pelo autor
No próprio mês de maio a equipe que realizava o projeto avaliou que o mal rendimento estava
relacionado a um aumento da quantidade de tarefas realizadas pelos funcionários. Sendo assim,
avaliou-se que por ser um período de adaptação ao início da nova produção foi decidido que não
haveriam ações corretivas necessárias, excetuando alguns ajustes necessários no cronograma.
Contudo, a recorrência de um resultado ruim no mês de junho evidenciou que a causa raiz deste problema não estava no início da produção, mas sim no fato de que o mês de junho também foi muito
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abaixo do planejado, demonstrando que o que havia sido considerado a causa da falha, demonstrou ser
um problema mais estrutural.
Tendo tal fato em mente, a equipe do projeto decidiu por utilizar o “5 Porquês?” uma técnica simples,
mas bastante eficaz, desenvolvida por Ohno (1997). O próprio autor afirma que: “o Sistema Toyota de
Produção tem sido construído com base na prática e na evolução desta abordagem científica.” A
eficácia desta ferramenta encontra-se na necissadade de criticar realidade préconcebidas, ela revela a
inconsistência das respostas sem fundamento.
Segue abaixo aplicação da ferramenta “5 porquês” no problema percebido:
Quadro 2. Busca da Causa Raiz – 5 Por quês.
1º Por que em maio e junho houve um baixorendimento no processo de implementaçãoda Produção enxuta?
R: Por que esse mesmo período teve o inícioda produção, inflluenciando negativamente aevolução do projeto.
2º Por que o início da produção influenciounegativamente a condução do projeto?
R: Por que o início da produção gerou umalto nº de atividades que somado asatividades do projeto geraram sobrecarga dosfuncionários.
3º Por que ocorreu a sobrecarga dosfuncionários? R: Falta de flexibilidade dos RecursosHumanos.
4º Por que não há flexibilidade dos RecursosHumanos?
R: Funcionários não são Multifuncionais.(Verificação do programa demultifuncionalidade, hipótese descartada)
5º Por que não há balanceamento da carga detrabalho dos funcionários?
R: Ineficiência do balanceamento da cargados funcionários.
Fonte: Elaborado pelo autor
A partir da utilização da ferramenta observou-se que o sistema de balanceamento utilizado era
ineficiente e então implementou-se um conjunto de soluções objetivando a redução dos desperdícios
provocados pela falta de flexibilidade dos recursos humanos.
A primeira solução proposta foi mensurar o tempo das atividades descritas nas Folhas de Trabalho
Padrão e nos demais meios de Padrões de Rotinas de Operações para construir uma forma gráfica de
visualizar a distribuição da carga de trabalho. A ferramenta gráfica utilizada foi o Gráfico de
Balanceamento do Operador que permite a vizualização em forma de fluxo contínuo de um processo,
balanceando as atividades dos trabalhadores em relação ao tempo takt ( LÉXICO LEAN , 2003). Nas
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áreas administrativas a ferramenta foi aplicada por processos com diversas áreas, por processos
restritos a áreas e por processos restritos as subáreas.
Com base nessas informações é possível verificar que a hipotése inicialmente considerada não se
confirma, apesar de ter sido construído um processo baseado na metodologia do Shingo Prize, ocorreu
uma falha que compromete a conquista do aumento da produtividade através da utilização do sistema
Lean Manufacturing . Sendo assim, considera-se que há outras variáveis críticas para o sucesso da
Produção enxuta além das variáveis culturais.
8. Conclusão
Através da revisão da literatura, foi possível aferir que muitos dos esforços em implementar aManufatura Enxuta tem produzido sistemas que não compreendem quais seriam as bases da Produção
Enxuta, negligenciando a importância da construção de uma mentalidade enxuta.
Partindo desta análise o presente trabalho postulou que, sendo a cultura a base de todo o sistema Lean,
suas principais características, os princípios e valores que a constituem devem ser as variáveis críticas
para o sucesso do Lean Manufacturing . Para comprovar tal teoria buscou se na literatura métodos de
aplicação da mentalidade enxuta, dentre as pesquisadas foi escolhida a metodologia do Shingo Prize.
A metodologia do Shingo Prize de construção do pensamento enxuto baseia se no seguinte processo de
transformação: Os líderes da organização compreendem e internalização, através de experiências de
causa e efeito, os princípios orientadores (core values) que estruturam a filosofia Lean e tem o dever
de orientar e comunicar e ensinar os princípios. Com base nestes princípios deve-se buscar o
alinhamento dos sistemas, ou seja, desenhar cuidadosamente os sistemas para que eles sejam dirigidos
pelos princípios.
A metodologia foi aplicada no projeto de implementação do Produção enxuta da rx0
Beverage Can S/A na fábrica em Belém-PA. A partir dos princípios suporte que constroiem os
princípios orientadores do modelo Shingo Prize, foi criada uma base comparativa para o plano de
implementação do Sistema Lean Manufacturing na referida fábrica. Infelizmente o início da produção
foi adiada e não foi possível fazer uma avaliação completa dos resultados da produção, porém por
meio da análise dos indicadores de controle do projeto foi possível verificar uma falha crítica que
poderia comprometer a sustentabilidade e eficiência do sistema.
Segundo a hipótese proposta, as variáveis críticas para o sucesso do Produção enxuta seriam asvariáveis que garantem a construção de uma mentalidade de enxuta, já que o que sintetiza o sistema
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Lean Manufacturing é a construção de uma filosofia que alcançar a redução dos 3M`s (muri,
sobrecarga; mura, disparidade; e muda, desperdício) a fim de atingir maior produtividade. Contudo, o
que foi evidenciado é que apesar de ter sido proposto uma implementação lastreada por estas
atividades, com as supostas variáveis críticas, houve uma falha no processo de grande impacto sem
que tenha ocorrido um descontrole da variável cultural.
Neste sentido, de acordo com estes dados refuta-se a hipostese anterior e postula-se uma nova:
conforme as informações obtidas na literatura e as informações extraídas da aplicação do método,
indica-se que a cultura enxuta não é o resultado de uma equação, e sim apenas uma das variáveis
críticas para a excelência na utilização do Lean.
Sendo assim, é possível que tal falha seja explicada por uma dificuldade provocada pela própria
estrutura interdependente do sistema Lean Manufacturing entre filosofia e estrutura (ferramentas,
práticas e sistemas). A dificuldade estaria em separar dois grupos distintos, e que portanto possuem
suas variáveis críticas próprias, e ainda sim compreender suas interseções (conjunto cultural, conjunto
de ferramentas e práticas).
É recomendado o estudo de ferramentas que tenham o fim de reduzir a reatividade do processo de
transformação cultural e aumento da eficiência das ferramentas e práticas da produção enxuta. Assimcomo recomenda-se para pesquisas futuras que investigue as relações entre as variáveis que garantem
o sucesso das ferramentas e práticas do Lean Manufacutirng .
O trabalho buscou apresentar o contexto Lean a situações reais no desenvolvimento de projetos.
Apresentando questões, como por exemplo, as frustrações dos resultados indesejáveis na pesquisa. No
entanto, deve-se refletir que na ciência, os erros e falhas podem contribuir ao alcance dos resultados
desejados.
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