crn brasil - ed. 304

2ª quinzena março de 2010 - Número 304 - www.crn.com.br

Talvez você nunca tenha ouvido falar das empresas e dos líderes selecionados por CRN Brasil para esta reportagem especial. Mas não se engane: o anonimato

esconde referências inspiradoras de inovação e empreendedorismo

ONDE ESTÃOpensam diferente????ONDE ESTÃOONDE ESTÃOas cabeças que

INFORMAÇÕES, SERVIÇOS E NEGÓCIOS PARA O SETOR DE TI E TELECOM

lay Capa 1 3/12/10 6:38:13 PM

Untitled-3 2 3/11/10 6:57:38 PM

Untitled-3 3 3/11/10 6:58:41 PM

� 1ª quinzena de janeiro 2009 n www.crn.com.br

24

16 I De cima para baixoLexmark aposta no Brasil e quer levar às pe-

quenas e médias companhias locais soluções

mais sofisticadas do que o habitual; Paulo

Domingos Polubriaginof, novo diretor de

canais, conta como

19 I O futuro do vídeo é agoraDe olho na aquisição de empresas de nicho,

Dimension Data prioriza parceria com a Cis-

co e cria unidade de serviços a fim de ampliar

a operação no País

20 I Foi dada a largada!Depois da surpresa da aquisição da BP

Solutions pela Officer, no fim de 2009, as

empresas iniciam o processo que deve ser

tendência no País: a intersecção dos negócios

de automação e tecnologia da informação

46 I Conheça o VMPlayer da VMware: A conquista do desktop?CRN Test Center coloca plataforma VMware à prova: intuitivo e com instruções claras sobre como navegar dentro e fora da máqui-na virtual, VMPlayer tem funcionalidades similares ao VirtualBox da Oracle

50 I Um ano de Google no corporativoEmpresa caminha bem para conquistar o mercado empresarial. Os poucos canais cadastrados estão com um sorriso de orelha a orelha devido à alta demanda e ao bom relacionamento. Mas, o sucesso também traz a necessidade de ajustes

60 I Manutenção inteligente e eficazCom a adoção de ferramenta de gerencia-mento da LANDesk e o apoio da integradora Latin Tech, o HCor solucionou problemas de inventário e reduziu de uma hora para 15 minutos o tempo de atendimento ao usuário

08 I Editorial

10 I Reseller Web

18 I Panorama

62 I Vitrine

66 I On the records

Índice

50

20

22 I O “por quê “ da inovação Kip Garland, da innovationSEED, induz

os leitores a perceberem que, ao iniciarem

um processo de inovação, focam nas per-

guntas erradas e, por isso, não atingem os

objetivos previstos

48 I Leia com atenção: inovação é piada!Dagoberto Hajjar, diretor da Grow-

Biz, fala sobre o conceito de ‘Design

Thinking’, uma nova forma e estrutura-

ção do pensamento. O especialista mos-

tra o elo de ligação entre o pensamento

analítico e o intuitivo

54 I Que saudades do café da minha avó!A sócia-diretora da Alfaiataria de Ne-

gócios, Sylvia Facciolla, defende a volta

de hábitos saudáveis ao meio ambiente

e propõe uma reflexão sobre o que fazer

com tantas sucatas que produzimos

24

c o l u n i s t a s

16

Nesta reportagem especial, CRN Brasil desvendou seis modelos de negócios inovadores e sustentáveis. Saiba por que

empreenderismo é uma característica comum às empresas ASystems, Cloud Meeting, D3!, Deal, Innovision e Sinfonia

lay Indice 4 3/12/10 2:22:39 PM

Untitled-1 5 3/12/10 6:17:03 PM

PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS

DIRETOR DE MARKETING

PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL

FÓRUNS

PESQUISAS E CIRCULAÇÃO

WEB

FINANCEIRO-ADMINISTRATIVO

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Marketing – Emerson Moraes • [email protected]

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Gerente – Marcos Toledo • [email protected]

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Silvia Noara Paladino • [email protected]

Haline Mayra • [email protected] Joaquim • [email protected]

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Aldo Teixeira • Presidente da Aldo Distribuição Estela Bernandes • Executiva de estratégia de canais e alianças da IBM Brasil Mariano Gordinho • Diretor de operações da Officer Paulo Pichini • Presidente da Getronics no Brasil e América Latina Renato Carneiro • Sócio-diretor da 2S Inovações TecnológicasRicardo Jordão • Consultor e fundador da BizRevolution

Cadeira especial: Prof. Luis Augusto Lobão, da Fundação Dom Cabral

Gaby Loayza • [email protected]

Ana Luísa Luna • [email protected] Vicari • [email protected]

Wilson Galluzzi • [email protected] • (11)7133-8274

Eduardo Guimarães • [email protected] • (11) 7204-3502Marcos Rogério Pereira • [email protected] • (11) 7203-7831Marcelo Nucci • [email protected] • (11) 7204-3501Leandro Laurenzano • [email protected] • (11) 9964-7328

Rio de Janeiro: Sidney Lobato • [email protected](21) 2275-0207 Cel: (21) 8838-2648 Fax: (21) 2565-6113

Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni • [email protected](51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253

USA: Huson International MediaTel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East [email protected]

Europa: Huson International MediaTel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | [email protected]

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UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS • TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO

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DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER Alberto Leite • [email protected]

CRN BrasilPublicação quinzenal dirigida aos canais de distribuição de TI e telecom do Brasil.

Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.CRN é marca registrada da United Business Media Limited.

CRN Brasil contém artigos sob a licença da United Business Media LLC. Os textos são traduzidos com sob licença da CRN e VAR Business, copyright. © United Business Media LLC. As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nessa publicação.

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lay Expediente 6 3/11/10 8:06:30 PM

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� 2ª quinzena de março 2010 n www.crn.com.br

Carta do Editor

As cAbeçAs que pensAm diferente:

sessão de fotos para a capa

desta edição, na sede da IT Mídia

Esta não é uma edição convencional. Nem poderia ser, quando os personagens que ilustram o conteúdo de destaque desta quinzena são empreendedores que fazem a diferença no setor em que atuam e na comunidade na qual estão inseridos. Você descobrirá do que são constituídas as mentes e as empresas desvendadas na reportagem de capa – arquitetada e escrita com especial entusiasmo pela repórter Patricia Joaquim e por mim – ao seguir para as próximas páginas. Por enquanto, eu posso dar uma pista, ou melhor, aglutinar todas as explicações em poucas palavras: inovação, foco e satisfação pessoal.

É importante ressaltar os principais motivadores desse trabalho: 1) incitar os empresários da cadeia fornecedora de TI e Telecom do País ao pensamento criativo, a partir da exposição de casos de sucesso; 2) Promover o desenvolvimento do setor de pequenas e médias empresas (as seis companhias selecionadas para esta edição faturam até R$ 15 milhões e possuem entre 4 e 14 anos de mercado); e 3) revelar modelos de negócios promissores, levando em conta a transformação do mercado de consumo, as novas exigências de negócios e o futuro do fornecimento de tecnologia.

Todos esses temas são a razão de existir do Projeto Zomo (www.projetozomo.com.br), rede social criada por CRN Brasil em outubro do ano passado. Com mais 800 membros, a comunidade congrega pessoas interessadas em construir o futuro, como Kip Garland, Dagoberto Hajjar e Sylvia Facciolla, colunistas desta edição. Aqui, os especialistas abordam os temas inovação e sustentabilidade – leitura fundamental e complementar ao conteúdo desenvolvido por nosso time editorial.

Ainda nesta CRN Brasil, você acompanha a entrevista com Paulo Domingos Polubriaginof, novo diretor de canais da Lexmark, que contou com exclusividade à repórter Haline Mayra os seus planos no comando das vendas indiretas da fabricante. Já o colaborador Gilberto Pavoni foi atrás dos ainda poucos – e felizes – revendedores corporativos do Google para desenvolver o ‘Promessa Cumprida’ desta quinzena.

Uma ótima leitura!

Por uma nova mentalidade

Silvia Noara Paladino é Editora daRevista CRN Brasil

E-mail: [email protected]

Foto

: Ric

ardo

Ben

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Foto: Ricardo Benichio

John cAllon, dA cloud meeting

fAbio hAyAshi, dA deAl

edson pAvoni, dA 3d!

André melo, dA Asystems

lay Carta ao Leitor 8 3/12/10 6:22:51 PM

Untitled-3 9 3/11/10 7:05:01 PM

10 2ª quinzena de março 2010 n www.crn.com.br

Reseller Web

Uma das notícias mais lidas da

última quinzena não parece ter tanto

impacto nos negócios do canal de dis-

tribuição brasileiro. O interesse pessoal

na infinidade de novos e interessantís-

simos gadgets deve ter sido o verdadeiro

responsável pela audiência deste artigo.

O fato é que a Sony planeja introdu-

zir, ainda este ano, um smartphone que

roda jogos do Playstation e um novo

device portátil multifuncional, como

parte de um plano para roubar espaço

da Apple no campo de eletrônicos por-

táteis para consumo doméstico.

A empresa começou com a venda

de celulares, a partir de sua joint ven-

ture com a Ericsson, a fim de seguir o

sucesso das ofertas do iTunes, da Ap-

ple. Agora, então, está desenvolvendo

novos gadgets para trabalhar com sua

nova Sony Online Service, prevista

para entrar no ar este mês, nos Estados

Unidos, segundo reportado pelo The

Wall Street Journal, na quinta (4/3).

A Sony Online Service deve ser

implementada sobre a mesma rede

existente do PlayStation. Além de

prover música, filmes e softwares

para download, deve permitir cone-

xão com uma variedade de devices

Sony, incluindo TVs Bravia, apare-

lhos móveis, como smartphones Sony

Ericsson e jogos Sony.

Também é esperado o desenvol-

vimento de um novo smartphone que

possa baixar e rodar jogos do Playsta-

tion, assim como conectar à Sony On-

line Service para acessar uma varieda-

de de mídias online.

A Sony também está em desen-

volvimento de um device portátil

para competir contra o iPad, a partir

da combinação de algumas funciona-

lidades de um netbook, um e-reader,

e um Playstation portátil, disse o The

Wall Street Journal.

A fabricante foi uma das pioneiras

em gadgets eletrônicos, começando

pelo Walkman e uma série de consoles

Playstation. Entretanto, a empresa deu

alguns tropeços, recentemente, abrindo

espaço para o sucesso do iPod, iPhone,

e iPod touch, combinados ao serviço

iTunes. Por exemplo, a Sony perdeu

o pódio em consoles de games para o

Nintendo Wii e para o Xbox 360, da

Microsoft, ao insistir que o Playstation

inclui Blu-ray, o que atrasou seu lança-

mento e o tornou mais caro.

Enquanto isso, as vendas do PSP e

do PSP Go, versões portáteis do Plays-

tation, estão bem abaixo das expectati-

vas, e as vendas dos smartphones Sony

Ericsson caíram feio em 2009.

O The Wall Street Journal disse

que a Sony está trabalhando com a

Sony Ericsson para desenvolver o novo

smartphone, e que está tomando um

papel mais ativo nesse desenvolvimen-

to, do que no passado. O CEO da Sony,

Howard Stringer, disse, no mês passa-

do, no Mobile World Congress, que os

telefones Sony Ericsson vão e conectar

à Sony Online Service no futuro.

Nota: Além da Sony, todas as prin-

cipais fabricantes estão de olho em um

meio para competir nesse novo mundo

dos tablets. Fora o interesse pessoal –

especialmente quando se fala em jogar

Playstation no celular – quais as opor-

tunidades que surgem em termos de

negócios com toda essa comoção da in-

dústria? Para o canal de revenda, qual

o grande apelo dessa onda?Escreva

para a redação: editorialcanal@itmidia.

com.br (Por Haline Mayra)

Leia mais sobre o assunto em http://www.resellerweb.com.br

BlogsToP5

5º Vitor PeixotoTA e TI junTAsPeixoto comenta a 1ª aparição da BP Solutions como parte integrada da Officer no evento Canal Officer 2010

1º Barbara MoyaA culpA é de vendAs?Fechamento do mês. O fatu-ramento da empresa caiu, de quem é a culpa?

Todos querem derrotar o iPad

2º Pina Seminara BoffaMulheres eM vendAsBlogueira analisa o histórico de evolução da mulher como profis-sional no segmento comercial

4º Renato CarneiroservIços on-lIneCarneiro discorre sobre os no-vos capítulos do amadureci-mento da oferta de tecnologia

3º Oscar Burd FuTebolMAnIAEm clima de Copa do Mundo, Oscar dá dicas das últimas no-vidades em jogos de futebol pelo celular

Por Joseph F. Kovar | ChannelWeb

Imag

em: D

ivul

gaçã

o

lay Reseller Web 10 3/11/10 8:45:39 PM

11

RESULTADODA ENQUETE

NO ARO S@T Fiscal prevê a troca da impressora fiscal por uma não-fiscal conectada a um modem. Na sua opinião:

Na sua opinião:Responda nowww.resellerweb.com.br

q Será bom, pois o investimento com o projeto de automação será menor, fazendo com que o cliente decida mais rápido;

qSerá ruim, pois várias marcas de impressora entrarão no mercado, deixando a concorrência desleal para quem tem especialização;

qO S@T Fiscal e inviável e não entrará em vigor, pois não há viabilidade técnica para sua implementação.

A tão falada Geração Y - formada por profissionais jovens, que cresceram na era da internet - já ocupa 20% dos cargos de lideranças nas empresas. A informação é de pesquisada consultoria global Hay Group. Conforme o estudo, feito com 5.568 representantes deste grupo que trabalham em companhias de grande porte, com atuação no Brasil, esse dado mostra que a ascensão profissional deles tende a ser mais rápida e, em pouco tempo, poderão vir a assumir postos ainda mais elevados. Nos Estados Unidos, a estimativa é de que hoje eles já representam 20% do mercado de trabalho e de que nos próximos quatro anos este percentual chegue a 45%.Até hoje, são conhecidos como jovens vorazes por um rápido sucesso financeiro, com elevado grau de autoconfiança e que se comportam diferente dos Baby Boomers (nascidos entre 1946 e 1964) com relação à hierarquia e formalidades. A pesquisa mostra que realmente há diferenças, mas que elas não representam necessariamente um problema. O levantamento mostra que 63% deles pensam em permanecer no atual emprego por um período de cinco anos ou mais e apenas 5% pretendem deixar a empresa

no próximo ano. Para 93%, quanto mais a empresa investe em desenvolvimento profissional, mais querem ficar. Embora alguns líderes ainda não se sintam confortáveis com a maneira menos formal com que a geração Y lida com seus superiores, 74% afirmam ter boa relação com a chefia, 75% confiam no seu superior e 35% alegam ter autonomia para realizar seu trabalho. Como uma típica geração que faz o que fala, 71% dizem que os valores da empresa estão alinhados com os seus valores pessoais.

CONTRASSENSOOutro contrassenso apresentado diz respeito a uma das características mais elogiadas dos jovens nascidos a partir da década de 1980: capacidade de se conectar a diferentes mídias e de obter informações rapidamente. Entre os participantes, apenas 25% tem liberdade para acessar blogs e redes sociais. Novamente aqui podemos observar uma contradição, já que o bloqueio ao acesso a diferentes mídias impede os jovens de trazerem para a empresa informações atuais e que poderiam ser úteis para a execução de seu trabalho.

A pauta, mais uma vez, se volta à guerra declarada Cisco X HP, depois que a segunda comprou a 3Com, última peça que faltava para as gigantes competirem oficialmente no mesmo mercado. Questionados, os leitores acharam, em sua maioria (40%), que “As fabricantes tendem a oferecer melhores condições de qua-lificação para a venda de portfólios completos pelo parceiro”. Na sequ-ência vieram os que pensam dessa forma: “Com a maior concorrência, os canais que acelerarem no proces-so de qualificação de uma das mar-cas vão levar a melhor”, com 28% de participação. Bem perto disso, com 24% dos votos ficou a resposta “Os canais que não optarem rapidamente por uma ou outra tendem a perder seus fornecedores”. E, por último (8%), ficou a opção “Canais mais fortes serão fortalecidos e os mais fracos perderão negócios”.

Nova Geração

Imag

em: D

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gaçã

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O jeito de trabalhar Y



Reseller Web

SOCIEDADE E ECONOMIA EM 2030:O que faremos com os recursos e desastres naturais em 20 anos?POr JOãO CarlOs rebellO Caribé

ENTRE PARA O ZOMO E FAÇA PARTE DO TIME QUE CONSTRUIRÁ 2030:WWW.PROJETOZOMO.COM.BR

A princípio, teremos de abrir mão do capitalismo e consumismo como hoje temos. Para salvar o

mundo, temos de mudar profundamente nosso estilo de vida, repensar o capitalismo, o consumo e até mesmo nossas vidas, que são consumidas diariamente na árdua tarefa, que ironicamente se chama “ganhar a vida” – na verdade, estamos vendendo a vida para consumir o planeta.Teremos de aprender a viver em coletividade, abandonar a privacidade do automóvel particular, eliminar o consumo de bens não-recicláveis, ado-tar a cultura de otimização extrema de energia, teremos de abrir mão do conforto das lindas e práticas embalagens que adornam nossos mimos, teremos até mesmo de pensar no modelo de moradia: quem sabe o velho modelo de casa da família, onde gerações convivem sob o mesmo teto não seja uma solução? Temos de parar de usar combustíveis fósseis, temos de parar já com a idéia arriscada de extrair metano do fundo do mar e tantas outras medidas.

calendário* Datas sujeitas a alterações

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1º Treinamento Técnico e Comercial em Porto Alegre - RS da Gertec 25 de março | Hotel Swan TowerInfo: http://www.gertec.com.br

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O seu negócio está preparadopara a geração Y?

Afinal, qual o diferencial da geração Y?

Empresa, Estado e academia juntos pelaevolução tecnológica e sua massificação?

hierarquia, cargas horárias rígidas e escritórios cheios estão com os dias contados?

Não está na hora de estabelecermos limites?

Sustentabilidade é problema de quem?

Como gerar receita com as redes sociais?

O canal de distribuição vai existir em 2030?

Como serão as cidades digitais do futuro?

O que faremos com os recursos e desastres naturais em 20 anos?


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TVRESELLER ESPECIAL > COBERTURA DO CANAL OFFICER 2010

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sobre ganho de importância dos distribuidores na estratégia


Adobe capta parceiros no Canal Offi-cer e anuncia promoçãoAndré Akira, gerente de canais, divulga programa de canais

e opção de parcelamento em seis vezes sem juros

http://www.resellerweb.com.br/webcasts/index.

asp?video=1012

Sony mostra notebooks, projetores e mais no Canal OfficerFabricante também apresenta filmadora Bloggie portátil, com

filmagem em HD e netbook W 160



Untitled-1 14 3/12/10 9:43:25 AM

Untitled-1 15 3/12/10 9:46:16 AM


Canal Aberto

Com novo diretor de canais, Lexmark aposta no Brasil e quer levar às pequenas e médias companhias locais soluções mais sofisticadas do que o habitual

Com uma certa estabilidade nos negócios com grandes corporações no Brasil, a Lexmark iniciou uma jornada ao universo das empresas de pequeno e médio portes, a fim de captar neste cenário um nível de presença parecido com sua atuação no enterprise – e com equivalente qualidade de produtos e serviços.

Nos planos para tal feito estão novas linhas de impressoras e multifuncionais e também um novo diretor de canais. Paulo Domingos Polubriaginof é quem detém a tarefa de coordenar as descobertas nesse pulverizado e complexo ambiente de consumidores de TI, que é o SMB. Ciente de que se trata de um campo onde uma empresa pode ter hábitos de compra bastante distintos da outra, Polubriaginof avisa que está em curso, agora, um trabalho de reconhecimento do público-alvo, em paralelo à missão de catequizar o time de parceiros.

Polubriaginof concedeu a seguinte entrevista exclusiva a CRN Brasil:

CRN Brasil – Conte um pouco sobre sua nova rotina na Lexma-rk e o plano que deve seguir à frente da área de canais.Paulo Polubriagino – O ponto de par-tida tem sido fechar a política comercial para que ela esteja em linha com todos os tipos de canais que a Lexmark tem, como distribuidores, business solution dealers, VARs etc. O meu objetivo é

pArA bAixo

De cimaPor Hal ine [email protected]

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Paulo Domingos Polubriaginof, Da lexmark: Há clientes que querem gestão de processos – e nisso, o desafio é que a revenda tenha o apelo consultivo, para estimular uma automatização de processos. Mas há também outras que querem apenas uma impressora e ponto

lay Canal Aberto 16 3/11/10 4:26:15 PM

17

consolidar a estratégia de relacionamento com o canal tendo como alvo levar aos mercados uma proposta de valor.

Essa proposta inclui a ampliação do mix de produtos com foco nas pequenas e médias empresas, conforme o lançamento mundial que acaba de acontecer de duas novas famílias de equipamentos a jato de tinta.

CRN Brasil – Você pretende mexer no programa de canais vigente?Polubriagino – Temos o Clube Diamante e estamos fortalecendo essa política, a partir de uma ênfase maior na área de capacitação das pessoas de vendas, o que inclui um bom plano de comunicação com elas. Além disso, queremos um plano que permita ao parceiro ter uma visão clara da nossa estratégia. Hoje, são 169 canais nesse programa de vantagens. Eles estão bastante focados na venda de su-primentos, por contrato de serviço. Esse foco havia se tornado uma boa medida para fide-lizar o usuário no que tange ao uso de supri-mentos originais e foi uma decisão tomada há cerca de dois anos: focar na fidelização pelo uso de suprimentos originais. Agora entra-mos na fase dois.

Essa nova etapa consiste em selecionar de 40 a 50 parceiros, focando na venda de produtos.

CRN Brasil – Já há parceiros seleciona-dos? Em que consistirá a fase dois?Polubriagino – Esse processo se estenderá até o segundo trimestre do ano. A ideia é oferecer a eles um relacionamento mais direto (mantendo as compras através dos distribuidores), treina-mento e capacitação.

CRN Brasil – O plano para o SMB está in-cluído nesse processo?Polubriagino – Quando olhamos em termos de market share, a empresa está bem posicionada no corporativo. O objetivo deste ano é consoli-dar essa presença e ganhar espaço nas pequenas e médias, a partir do entendimento dos hábitos de consumo dessas empresas. Vamos pegar esse plano – que já foi iniciado no ano passado – e realizar sessões de focus groups com os canais,

para mostrar nossa política comercial e entender o mercado junto com eles.

É importante notar que, hoje, a estruturação desse segmento é fundamental. Não estamos falando somente de máquinas, estamos falando de serviços também e isso está ligado ao convívio do canal com essas empresas. Estamos entendendo o hábito de compra delas.

CRN Brasil – De que forma levarão isso ao mercado?Polubriagino – Hoje, por exemplo, além dos oito distribuidores que temos, estabelecemos uma aliança com a distribuidora Cogra, que ge-rencia um time de parceiros chamados de bu-

siness solution dealers. São empresas com foco na oferta de serviços, a fim de adicionar valor ao negócio do cliente, mesmo o pequeno e médio. Ele vende o serviço e a solução. No ano passado, houve crescimento expressivo nesse modelo e vamos investir nisso novamente.

Em 2010, vamos cadastrar outro distribuidor com perfil parecido com o da Cogra, que monitora cerca de 900 revendas ativas. O novo parceiro deve trazer cerca de 1 mil novos revendedores.

CRN Brasil – A ideia é levar serviço para o SMB?Polubriagino – Não se pode generalizar. Há clientes que querem gestão de processos – e nisso, o desafio é que a revenda tenha o apelo consultivo, para estimular uma automatização de processos. Mas há também outras que que-rem apenas uma impressora e ponto. Não existe ainda uma inteligência de mercado que equalize o SMB, estamos em busca disso.

CRN Brasil – E, do que pode ver, o ca-nal local está preparado para esta ven-da consultiva?Polubriagino – Você se surpreende com o lado empreendedor da revenda dealer. Ela acaba buscando soluções integradas para resolver um problema do cliente. Esse raciocínio tem que es-tar presente em todas as ações de vendas dela, porque não falamos apenas de impressão, existe a gestão de documentos, que é algo muito mais amplo e importante. O SMB ainda precisa mui-to de automatização de processos e migração da economia informal para a formal. O mercado mudou com a nota fiscal eletrônica, o relacio-namento intensificado com o governo. É preciso acompanhar esse movimento.

CRN Brasil – Os novos produtos estão em linha com essa ideia de profissiona-lizar o SMB?Polubriagino – A nova linha faz a transição de uma linha de baixo custo, para algo com maior possibilidade e exploração pelas empresas pe-quenas e médias. Conseguimos agregar nesses equipamentos a jato de tinta funções antes res-tritas às linhas de máquinas a laser.

Você se surpreende com o lado empreendedor da revenda dealer. Ela acaba buscando soluções integradas para resolver um problema do cliente. Esse raciocínio tem que estar presente em todas as ações de vendas dela, porque não falamos apenas de impressão, existe a gestão de documentos, que é algo muito mais amplo e importante

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PanoramaPanorama

Por Hal ine [email protected]

Por Hal ine [email protected]

Kaizen elege novo CeoMarcio Kennedy Yatsuda as-sume o posto no lugar de Ale-xandre Picchi Neves. Yatsuda atuava, há cinco anos, como diretor de vendas da compa-nhia. Agora, planeja conduzir a empresa sob uma gestão agressiva do ponto de vista comercial. Neves, que ocupa-va o cargo desde 2007, agora passa à presidência do conselho de administração.

novos exeCutivos na afina A distribuidora tem dois novos nomes em seu time de co-laboradores. Ex-Network1, Paulo Cardoso assume como diretor de marketing, e José Herrera, como diretor financei-ro. Cardoso tem a missão de consolidar o posicionamento da marca como distribuidora de valor agregado. Herrera, por sua vez, buscará implementar a autonomia da gestão financeira e administrativa da Afina Brasil.

MerCado CarioCa A integradora Ziva contrata Luis Monteiro para o cargo de gerente comercial, com o objetivo de consolidar a expansão da nova filial no Rio de Janeiro. Monteiro atuou em empre-sas como F-Secure, 3Com, Ciena, Nokia Networks, RedBa-ck e HP Brasil.

ex-HP na BroCadeA Brocade contratou John McHugh como Chief Marketing Officer. McHugh era VP e gerente geral da Nortel, onde comandava a divisão de tecnologia, a área de pesquisa e desenvolvimento e as operações de negócios. Antes disso, passou 26 anos na HP, empresa que deixou em junho de 2009, no posto de VP global da HP ProCurve Networking. No cargo, ele construiu do zero o negócio, hoje, avaliado em US$ 1 bilhão ou mais.

CPM-Braxis A integradora contrata Alexandre Pinelli para a diretoria-adjunta de delivery. No cargo, o executivo coordenará cerca de 100 pessoas e conduzirá o projeto de arquitetura para construção de oito sistemas de ativos para um grande cliente do setor financeiro. Pinelli tem 15 anos de vivência no mercado.

HP seM CfoHá dois anos no cargo de CFO na fabricante, João Batista Ribeiro deixa a diretoria administrativa financeira da subsi-diária brasileira. A saída de Ribeiro ocorre dois meses de-pois de Mário Anseloni, então CEO, ter deixado a HP Brasil. Para ocupar interinamente o cargo, a empresa alocará a canadense Laura Benassi.

seara da virtualização Ex-diretor-comercial e de marketing da TES Distribuidora, Edson Bucci assume como gerente de desenvolvimento de canais na NComputing. Antes da TES, Bucci já havia atua-do por empresas como D-Link e Agis.

Parceira VMware, Strattus encerra 2009 com 60 projetos de virtualização e celebra dois novos acordos, neste ano, para o promissor segmento de virtualização de desktops

Automação ComercialVarejoTecnologiaDistribuição Telecom Estratégia Revendedor

Depois da arrumação,os resultados

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Veja mais em www.resellerweb.com.br

Após redirecionar seu rumo em 2009, a Strattus Soluções em TI começa a colher os frutos do reposicionamento que buscava tor-nar a empresa uma maior provedora de valor.

Com a venda de licenças de lado e foco em virtualização, a empresa encerrou 2009 com 60 projetos concluídos e prevê para este ano que outros 60 sejam selados. “Foi difícil encaixar perfeitamente a nova estrutura, mas consegui-mos”, diz Leandro Barros, diretor-comercial da, celebrando a inserção, neste ano, de dois novos projetos de virtualização de desktop - um segmento ainda incipiente no Brasil.

Para chegar aos 20% de crescimento pre-tendidos para este ano, Barros mantém o ritmo

de qualificação de seu pessoal. Em 2009, havia 6 profissionais técnicos e comerciais certifica-dos em VMware. Hoje, são 11.

A Strattus tem atendido tanto grandes, quanto médios clientes. Estes últimos se reve-laram uma fonte farta de oportunidades. “As médias têm um ritmo de compras mais rápido, menos burocrático e estão muito comprado-ras”, afirma.

Da mesma forma, o interior de São Paulo é um grande foco de atenção. “As empresas de lá estão pouco cobertas, temos boas perspecti-vas”. Para exibir a solução nessa região e tam-bém no Norte e Nordeste brasileiros, a equipe tem utilizado webseminários explicativos.

Fabricante de antivírus Avira busca canais para ampliar a presença no mercado brasileiro; companhia promete margens de até 20%

De origem alemã

Há cerca de um ano no Brasil, a marca alemã de antivírus Avira está à procura de canais. Representada localmente pela distri-buidora Nodes Tecnologia, a empresa reúne, hoje, 110 revendas, e o desejo de chegar a 600 ainda neste ano.

Segundo Eduardo Lopes, diretor da Nodes, a campanha de divulgação da versão grátis do antivírus foi bastante responsável pelo crescimento da base local. “Até outubro de 2008, havia 3 milhões de usuários, hoje já são 11 milhões e queremos chegar a 15 mi-lhões até abril”, diz ele.

Nessa época, chegam as versões em português das soluções de segurança. Lopes

detalha que, já na próxima semana, estará disponível em linguagem local a versão mais completa para usuários domésticos; e, em março, chegam os produtos grátis e os cor-porativos em português.

Além da grande maioria dos clientes - que usa a versão free - a Nodes afirma que detém uma boa carteira com empresas de 1,5 mil a 3 mil usuários no Brasil. “Na área edu-cacional, temos muito apelo, pois consegui-mos preços vantajosos. No governo e setor privado, também temos presença crescente”.

Lopes diz ainda que, em média, um ca-nal de revenda bem posicionado com a marca chega a lucrar 20% com os produtos.

DAnçA DAS cADeirAS

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Panorama

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Panorama

Por S i lv ia Noara [email protected]

Revendedor

De olho na aquisição de empresas de nicho, Dimension Data prioriza parceria com a Cisco e cria unidade de serviços a fim de ampliar a operação no País

O futuro do vídeo é agora

Na carona da ofensiva da Cisco no merca-do de vídeo, a Dimension Data, um dos prin-cipais parceiros de integração da fabricante de networking, contabiliza 20 clientes atual-mente, no Brasil, de teleconferência. “E não estamos falando só de grandes companhias, mas também de empresas que são pequenas no País, mas grandes lá fora”, conta Emerson Murakami, COO da integradora.

Com cerca de 50 a 60 profissionais bra-sileiros certificados no universo Cisco, a Di-mension Data foi reconhecida pela fabricante como parceiro do ano, no Brasil, em comu-nicações unificadas, durante o Cisco Partner Summit 2009. “A própria aquisição da Tand-berg impulsionou a estratégia de vídeo da Cis-co, e nós temos colhido os resultados disso, com muitos projetos de comunicação conver-gente”, complementa o executivo.

A parceria com a Cisco é prioridade para a área de alianças da Dimension Data e tam-bém um dos pilares do plano de crescimento definido pela companhia, ao lado da recém-criada unidade de Strategic Services, voltada principalmente a contratos de outsourcing. “Estamos em fechamento de um acordo mi-lionário no Brasil, que vamos divulgar em março”, antecipa o COO, lembrando que fo-ram contratadas 50 pessoas para a nova frente de negócios. “Outras vagas surgirão na medi-da em que aparecerem os projetos”.

Atualmente, a participação de serviços no faturamento total da integradora gira em torno de 40%, e a meta é elevar essa fatia a 42%. Apesar de parecer um avanço pequeno, segundo Murakami, o desafio é promover o crescimento da área de forma a acompanhar o ritmo da oferta de integração de tecnologia. Ele não menciona números locais, mas revela que, mundialmente, as vendas de serviços cresceram 25% na Di-

mension Data, no ano fiscal 2009, na com-paração com o exercício anterior.

De olho no movimento de fusões e aquisições, o COO confessa que a possibi-lidade de compra de empresas na América Latina é considerada pela integradora. “A ideia não é só ganhar escala, mas mapear companhias de nicho que possam agregar ao nosso negócio. E isso está na minha pau-ta mensalmente”, afirma.

Com 200 clientes ativos no País, a inte-gradora também conta com importantes alia-dos: VMware, Tandberg (Cisco) e NetApp. A companhia não revela números locais, mas Murakami limita-se a dizer que “o primeiro semestre de 2009 foi o melhor de toda a his-tória da empresa”.

CisCo X HP: o que fazer?Embora os esforços da área de alianças da

Dimension Data estejam concentrados na evo-lução do relacionamento com a Cisco, a com-panhia mantém intacta a parceria com a HP.

“A HP, mesmo tendo comprado a 3Com, não conseguiu ainda se posicionar no merca-do de networking. Assim como a Cisco, com o conceito de Unified Computing System (UCS), ainda não conseguiu tornar o produto conhecido”, avalia Murakami, que não enxer-ga, por enquanto, uma pressão de ambas as fornecedores no sentido de exigir uma escolha do canal por uma ou outra bandeira. “Ainda temos a parceria com a HP e o nosso posicio-namento será nos manter idôneos”.

Na opinião do executivo, principalmente na seara dos serviços, o cliente necessita de um fornecedor com oferta ampla. “Por isso, quem define para onde o mercado vai é o próprio cliente”, decreta o COO, que sugere uma dis-puta talvez maior entre as gigantes no mercado de pequenas e médias empresas.

EmErson murakami, da dimEnsion data: A própria aquisição da Tandberg impulsionou a estratégia de vídeo da Cisco, e nós temos colhido os resultados disso, com muitos projetos de comunicação convergente

Foto: Divulgação

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PanoramaPanorama

altos & baixosPor Hal ine [email protected]

A edição 2010 do Canal Officer contou com um forte elemento diferen-ciador: a primeira participação da BP Solutions, distribuidora de soluções de automação comercial adquirida em de-zembro de 2009.

Dos 30 fabricantes presentes, apro-ximadamente 9 eram fornecedores de produtos, serviços e soluções de auto-mação. “Estamos reunindo dois mun-dos que caminhavam em paralelo e, a partir de hoje, começamos a ter uma nova realidade no mundo de canais no Brasil”, disse Júlio Vidotti, presidente da BP Solutions, ao enxergar o evento – que ocorreu em 2 de março de 2010, no Expo Transamérica, São Paulo – como o marco para um movimento intenso de integração entre esses universos.

“Agora, as revendas de TI se sentem amparadas para se aventurar no mundo de automação e estas, por sua vez, abrem um canal de acesso a produtos de TI, que são complementares a suas ofertas” afir-ma Vidotti. Ao refletir sobre os benefícios desse intercâmbio, o líder realça que as “margens mais saudáveis da automação são um atrativo para os canais de TI”, e lembra que a recente reformulação no programa de parcerias da BP, o B4P, con-tribuirá com o acolhimento de empresas focadas em tecnologia, já que reúne fer-ramentas para facilitar o aprendizado e os negócios no ramo.

Um dos expositores de automação, Cássio Pedrão, gerente-geral da Ho-neywell – vice-presidente de AIDC da Afrac (Associação Brasileira de Automa-ção Comercial) –, observa o início de um ciclo já em vigência fora do País. “A aqui-sição da BP foi muito positiva e, global-

mente, as empresas de distribuição de TI têm sempre um braço de automação. Lá fora, TI e automação acabam se tornando uma coisa só, a tendência é essa”, diz.

Olhando para o ano de 2010, Pedrão vislumbra um mercado de empresas mais confiantes na tecnologia e mais dispostas a investir nesse campo como um fortale-cedor de negócios.

O mesmo pensamento é nutrido por Fábio Gaia, presidente da Officer e anfi-trião do evento, cujas apostas estão oti-mistas. “Quando pensamos em adquirir a BP, imaginávamos que seria uma nova oportunidade para os nossos revendedo-res, que, muitas vezes, por falta de tempo, acabam não entrando em novos negócios. Agora eles poderão enxergar novas solu-ções para aumentar sua oferta em um ano promissor como este”, afirma.

Vidotti destaca, ainda, os horizontes promissores das ferramentas de automa-ção. “Estamos mostrando a automação de

Automação ComercialVarejoTecnologiaDistribuição Telecom Estratégia Revendedor

Foi dada a largada!Depois da surpresa da aquisição da bP solutions pela officer, no fim de 2009, as empresas iniciam o processo que deve ser tendência no País: a intersecção dos negócios de automação e tecnologia da informação

TV 3D Samsung, Sony, Panasonic e LG já anunciam seus primeiros modelos

de TV em terceira dimensão. A Samsung Electronics introduziu três séries desses televisores e diz que deseja vender 3 milhões de

unidades ainda em 2010. A Sony espera vender cerca de 2,5 milhões

de TVs, enquanto a Panasonic planeja vendas de 1 milhão.

FalTa reconhecimenTo Menos de 5% dos cargos C-level

no mundo são ocupados por mulheres. O estudo, do Forum

Econômico Mundial, analisou 600 companhias. Finlândia apresentou a maior fatia, de 13%, seguida por

Noruega (12%), Turquia (12%), Itália (11%) e Brasil (11%). O estudo revelou que as trabalhadoras estão, na maioria das vezes, em posições

de média gerência nas corporações.

ToDas X apple A HP não quer que a Apple

aproveite sozinha as oportunidades de mercado com os computadores

tablets, por isso, avisou que trabalha em um dispositivo baseado

em Windows 7. A Sony também, com o apelo do seu aparelho

para rodar jogos do Playstation. Além disso, Acer e Microsoft

querem entrar na área, acirrando a competição.

palm em queDa A fabricante admitiu que as vendas

estão em ritmo mais lento que o previsto, uma indicação de que a

companhia continua sofrendo com a forte competição, principalmente com a popularização do Android

e iPhone. O preço do papel da empresa desvalorizou mais de 15% no final de fevereiro e estava cotado a US$ 6,83. Em outubro, a ação era

negociada em torno de US$ 15.

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Júlio Vidotti, da BP SolutionS: Estamos mostrando a automação de negócios, não só automação comercial

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PanoramaRevendedor

negócios, não só automação comercial. Te-mos aqui nove expositores que fazem so-luções para 28 segmentos distintos, como hospitais, hotelaria, escolas, salão de beleza e tantos outros”. Segundo ele, do público estimado em 3 mil revendas, cerca de 500 eram representantes do mercado de auto-mação. “As 25 pessoas da BP que vieram já estavam fechando negócios logo depois da abertura do evento”, comemora.

ObservadOrO blogueiro do Reseller Web Vitor

Peixoto, dono do espaço Tecnologia da Au-tomação, também gostou do que viu. Veja um trecho de seu post sobre o evento:

Foi um dia inteiro de visitas a estan-des, conversas com os fabricantes e pales-

tras. Aliás, neste ponto, a Officer caprichou bastante. As palestras de Michel Levy, da Microsoft, e do próprio Fábio Gaia mos-tram de forma bastante objetiva o que nos espera para os próximos seis anos: foco nas oportunidades geradas pelos grandes eventos que teremos, como Copa do Mun-do e Olimpíadas, e também a preocupação mais do que necessária com a Inclusão So-cial e com a Sustentabilidade.

Depois, a participação do Luis Ro-berto, do Tande, do Raí e da Maureen Maggi superou, e muito, minhas expec-tativas. Interessante observar como a vida de um atleta tem semelhanças com o mercado corporativo. Foco em resulta-dos, metas agressivas, trabalhar o psico-lógico, crença no potencial.

Apesar de todos os atrativos acima, nada me chamou mais a atenção do que a quantidade de estandes de fabrican-tes de produtos de automação que a BP Solutions levou para o evento. Sim, este evento foi o primeiro em conjunto com a Officer, mostrando oficialmente para os revendedores de TI todas as oportu-nidades que eles poderão explorar com o nicho de automação. O inverso também é verdadeiro: muitas revendas de TA visita-ram os estandes dos fabricantes de TI.

Podemos dizer que o ponta pé para a convergência entre os dois mundos foi dado no evento. O que resta agora para todos, seja de TI ou de TA, é a capacidade de reinventar o seu negócio e de se adap-tar a esta nova ordem estabelecida.

Cássio Pedrão, da afraC: A aquisição da BP foi muito positiva e, globalmente, as empresas de distribuição de TI têm sempre um braço de automação

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O “POR QUÊ” DA INOVAÇÃO

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Recentemente, no Brasil, muitas companhias começaram a reconhecer a importância da inovação a fi m de defi nir um saudável portfólio de projetos para o seu crescimento futuro. E, como consequência, elas passaram a investir tempo, dinheiro e energia para adquirir um melhor entendimento do que é inovação no contexto de seus negócios. O que se constata é que, na maioria das vezes, as suas iniciativas têm o foco no “o quê”, “como” e “quem” da inovação. Entretanto, elas seriam imensamente mais bem sucedidas se focalizassem primeiro o “por quê” da inovação.

Hoje, as empresas estão muito ansiosas para saber: 1) “o quê” da inovação, ou seja, quais são as ideias, os produtos, serviços, processos e tipos de inovação; 2) “como” elas devem fazer para inovar, isto é, quais são as técnicas, os sistemas, as metodologias, as ferramentas etc.; e 3) “quem” deve ser envolvido, papéis dos times, das lideranças e dos participantes de workshops.

Esta abordagem, porém, leva as empresas a deixarem de lado a mais poderosa inovação: o “por quê”. Afi nal, se a empresa conseguiu crescer de forma saudável durante muitos anos sem ter que focalizar a inovação, por que é que ela tem que passar a fazê-lo agora?

Na realidade, é por não procurar responder de forma correta à pergunta “por quê” que a maioria dos esforços em inovação tem falhado. É o que mostra o exemplo de uma das maiores empresas multinacionais de seguro, que lançou um ambicioso projeto global de inovação, no qual uma metodologia padronizada deveria ser aplicada regionalmente. Cada região fi cou encarregada de alocar os recursos, as ferramentas e as pessoas necessárias para implementar, em seus países, os processos de inovação defi nidos globalmente. No Brasil, todo o esforço resultou em um grande fracasso, mostrando-se incapaz de produzir o crescimento signifi cativo tão esperado. E não foi por causa da falta de ideias (“o quê”), de participação (“quem”) ou de uma estrutura adequada para processar as ideias (“como”). Foi porque a estratégia já existente não contemplava crescimento fora dos negócios atuais.

Embora os líderes locais mostrassem dar todo o suporte ao projeto de inovação, sem uma nova defi nição do “por quê”, eles não precisavam de fato do projeto. No discurso, todos mostravam apoiar a iniciativa, mas o que se obtia de fato era um desvio de atenção e energia na execução da estratégia existente, na qual o principal desafi o não era criar novas ideias, mas sim manter o foco e os esforços nos planos existentes.

Sem dúvida, o mais importante “por quê” da inovação é ajudar a companhia a descobrir novas maneiras de crescer. Na maioria dos casos, as empresas não sabem realmente o que signifi ca “crescer de novas maneiras”. Acontece que, na prática, elas estão otimizadas para continuar a crescer da forma que elas já conhecem. E para crescer de forma diferente, é preciso investir para aprender, descobrir e articular com clareza o “por quê” da inovação, antes de se lançar com tudo na procura do “o quê”, “quem” e “como”.

Ao verifi car a história das empresas, encontramos signifi cativas razões que provam que até mesmo companhias com boas estratégias e planos devem procurar continuamente novas formas para crescer. Vide o exemplo da Nokia, um saudável fabricante regional de pneus que ousou ir além do crescimento previsível para o seu negócio e encontrou um novo “por quê” - conexão de pessoas - muito mais promissor, tornando-a rapidamente um dos líderes mundiais em celulares.

A não ser que as companhias possam responder o “por quê” da inovação de maneira profunda e adequada para o contexto dos seus negócios, seus esforços de inovação serão muito menos efetivos, mesmo que elas consigam responder bem às perguntas “o quê”, “como” e “quem”. Pois não há resposta certa para a pergunta errada…

Opinião

Kip Garland é o fundador da innovationSEED e escreve mensalmente em CRN Brasil.

[email protected]

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Empreendedorismo

PRECISA CONHECÊ-LOSPRECISA CONHECÊ-LOSVocê

FABIO HAYASHI, CEO DA DEAL

JOHN CALLON, PRESIDENTE DA CLOUD MEETING

lay Empreendedorismo Abre 24 3/11/10 8:19:23 PM

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Ousadia para arriscar, reconhecimento e aperfeiço-amento das deficiências em gestão, coragem para confiar no poder intuitivo, persistên-cia diante das necessidades de mudança e geração de riquezas para a comunidade. Estas são condutas que diferenciam os empreendedores entrevistados para esta reportagem de em-presários convencionais.

Um deles é John Callon, que antecipou uma tendência de mercado e, após três anos de estudo, desenvolveu uma solução voltada a permitir reuniões virtuais seguras no mundo corporativo. Já Fabio Hayashi confiou às melhores pessoas o crescimento futu-ro de sua companhia, a Deal. Romério Lima, da Sinfonia, superou seus interesses pes-soais ao montar um negócio que, com base na tecnologia, auxilia as empresas a percorre-rem o caminho da sustentabi-lidade, enquanto André Melo, da ASystems, faz o mesmo ao utilizar a Lei de Inovação a favor de seus clientes. Edson Pavoni, da D3!, defende uma gestão de pessoas que man-tém os colaboradores livres e felizes. E Renato Grau, da In-novision, aposta no gargalo de fornecimento de serviços de TI que realmente se adequem às companhias do SMB.

Seis modelos de negócios, seis líderes e seis histórias mar-cadas por empreendedorismo e inovação. Veja a seguir.

PRECISA CONHECÊ-LOSFo

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Nesta reportagem especial, CRN Brasil desvendou seis modelos de negócios inovadores e sustentáveis. A seguir, saiba por que empreenderismo é uma característica comum às empresas ASystems, Cloud Meeting, D3!, Deal, Innovision e Sinfonia

ANDRÉ MELO, PRESIDENTE DA DIVISÃO TI E SÓCIO DA ASYSTEMS

EDSON PAVONI, SÓCIO DA 3D!

lay Empreendedorismo Abre 25 3/11/10 8:20:31 PM


A ASystems adotou um modelo de negócios inovador para si própria e também para seus clientes: com um time de advogados, engenheiros e contadores, a companhia presta consultoria para enquadramento das empresas na Lei de Inovação

Identificar oportunidades jamais vislum-bradas por alguém exige perspicácia - qualida-de de poucos. Ainda mais quando esses insi-ghts se transformam em um negócio lucrativo. Em julho do ano passado, a ASystems percebeu que as empresas brasileiras não sabiam como se enquadrar na Lei de Inovação. Tal visão so-bre a deficiência do mercado rendeu, em seis meses, quatro clientes e um faturamento de R$ 400 mil. Para 2010, a estimativa é que a área, no mínimo, triplique a receita.

Nada mal para uma empresa que tem em seu DNA o espírito de renovar seus negócios. De importadora de produtos de tecnologia a uma companhia com cinco unidades de negó-cio (locação, manutenção, venda, distribuição e consultoria), a companhia de André Melo e André Palma, amigos de infância, faturou, em 2009, R$ 14,5 milhões.

A empresa surgiu quando os dois, ainda na faculdade, resolveram importar produtos de tecnologia como alternativa mais barata aos

vendidos por aqui. Melo trabalhava na IBM Brasil como técnico na área de servidores e via o quão caro eram os produtos e a dificuldade para a aquisição desse tipo de equipamento. “Então, propus para o Palma uma sociedade, mas não tínhamos um centavo para abrir a em-presa”, diz Melo.

Ao chegar da faculdade, depois de um dia de trabalho, Melo havia recebido uma carta do ban-co do qual era correntista com uma promoção para universitários: um cartão de crédito inter-

As regAliAs

Empreendedorismo

de quem chega primeiro

Por Patr ic ia [email protected]

André Melo, dA ASySteMS: “Não

tínhamos um centavo para abrir a empresa.

Quando recebi um cartão de crédito internacional

do banco, fechamos nosso primeiro negócio”


lay Empreendedorismo Asys 26 3/11/10 5:30:40 PM

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nacional. “Tínhamos um cliente para a importa-ção de memória, mas não sabíamos como com-prar. Quando recebi este cartão, conseguimos convencer o cliente a pagar metade do pedido adiantado mais a linha de crédito, e aí fechamos nosso primeiro negócio”, conta.

“Somos uma empresa cujo foco nunca foi o fabricante e sim o cliente, aquela que não se enquadrava nos padrões que os fabricantes que-riam”, afirma Melo, que, a partir da solicitação dos clientes, além de importar, tornou-se parcei-ro de empresas como IBM, Sun, HP e Dell.

Além da venda e do pós-venda, a compa-nhia identificou que os serviços de manuten-ção, embora mais trabalhosos, rendiam receitas recorrentes, assim como os serviços de locação. “Em 1999, entramos com esse modelo de loca-ção. Disseminamos a cultura e, com o tempo, os

clientes foram pegando confiança e propagando a nossa empresa no boca-a-boca”.

De acordo com o executivo, o principal ar-gumento para convencer o cliente a optar por esse modelo de compra está na solução do pro-blema de sucateamento do parque tecnológico, que geralmente acontece depois de três ou qua-tro anos de uso. “Mas a depreciação contábil só acontece depois de cinco anos. Então, no quin-to período, os clientes sempre têm esse pro-blema: um equipamento que financeiramente não vale nada, tecnicamente não o atende, mas contabilmente tem valor. Na locação, ele paga um valor por mês e garante sua atualização tec-nológica”, explica.

Pelos benefícios da lei De olho em oportunidades que ajudas-

sem no desenvolvimento do negócio do clien-te como um todo, a ASystems identificou que a Lei de Inovação (Lei 10.973 de 2/Dez/2004) não era usada pelos seus clientes, e os seus benefícios eram muitos, incluindo a redução dos custos dos projetos. Dados do Ministé-rio da Ciência e Tecnologia (MCT) dão conta de que pelo menos 8 mil empresas brasileiras podem fazer uso da Lei, mas apenas 500 com-panhias conseguem.

“Identificamos também que há compa-nhias que conhecem a Lei e tentaram aplicá-la, mas sem sucesso. Nós resolvemos, então, tomar posse desse conhecimento e usar isso com os nossos clientes. Hoje, é muito comum as corporações aplicarem parte do seu tempo com inovação”, conta Melo.

Segundo o executivo, com bases nos cálcu-los feitos pela Inove - a nova unidade da empresa - entre os benefícios conquistados pelos clientes está a economia, em média, de 28% do valor do projeto, graças ao abatimento feito no imposto de renda sobre o valor investido em inovação.

Além disso, ao se enquadrar na Lei, acon-tece a chamada depreciação acelerada – 100% da depreciação ocorre no primeiro ano, ao invés de esperar 5 anos. O cliente pode obter mais benefícios ao incrementar o número de pesquisadores – que podem ser não só cientis-tas, mas colaboradores de nível técnico que de-

dicam parte do seu tempo a pesquisas e testes com a finalidade da inovação – envolvidos no projeto. “Isso é interessante porque, para a Lei, a inovação é algo muito amplo. Por exemplo, uma empresa investe para melhorar um pro-cesso interno, do qual seu cliente ou o mercado nunca vão tomar conhecimento, mas ela con-quistou um ganho de produtividade, melhoria de performance, então isso é considerado ino-vação”, afirma Melo.

Um projeto de inovação não precisa neces-sariamente atingir seu êxito. A Lei prevê que inovar é assumir riscos, e quem assume riscos pode fracassar. Portanto, se os objetivos não são atingidos, a empresa pode obter os bene-fícios previstos na legislação da mesma forma. “E aí entra a consultoria, porque a aplicação da regra é complexa”, diz.

A ASystems desenvolveu uma metodolo-gia própria para trabalhar dentro dos clientes, a fim de ajudá-los a detectar se os seus projetos contêm ou não inovação. “Às vezes, parte do projeto é inovação, outra parte não. Orienta-mos o cliente a tirar o que não é e fazemos um verdadeiro dossiê final para apresentação ao Ministério”, revela.

O gestor responsável pela nova área na ASystems é Bruno Oliveira, pioneiro ao enqua-drar a Lei de Inovação em uma companhia, em 2006. Ele comanda uma equipe de advogados, contadores e engenheiros, que trabalham alo-cados dentro do cliente.

O serviço de consultoria, altamente espe-cializado, é remunerado com base no sucesso da implementação da Lei de Inovação no pro-jeto do cliente. “Cobramos da empresa uma fração da economia que gerarmos para ele. Se eu passar o ano inteiro trabalhando e, no final do ano, não gerar redução de custos alguma, eu não terei ganho nada”, comenta.

Melo afirma que, em breve, novos vôos serão alçados pela companhia. “Existe uma lacuna clara no mercado e, para supri-la, va-mos montar um datacenter. Não do tamanho das empresas especializadas nisso, mas vamos prestar um novo serviço que demandará esse investimento”, diz ele, ao deixar um clima de expectativa no ar.

As regAliAsFundadores | diretores: André Melo, Presidente Divisão TI • Analista de Sistemas com pós-graduação em Marketing e Mercados Financeiros

André Palma, Presidente das Divisões de Inovação e Comércio Internacional •Formado em Direito

tempo no mercado: 14 anos

modelo de negócios: A companhia possui 5 áreas de negócio: locação; manutenção; vendas; distribuição; e consultoria especializada para ajudar os clientes a se beneficiarem da Lei de Inovação (Lei 10.973 de 2/Dez/2004).

Faturamento em 2008: R$ 2,9 milhões em serviços de manutenção; R$ 5,2 milhões em serviços de locação; R$ 2,1 milhões em vendas

Faturamento em 2009: R$ 3 milhões em serviços de manutenção; R$ 7,2 milhões em serviços de locação; R$ 400 mil em consultoria para inovação; R$ 1,2 milhões em vendas; R$ 2,5 milhões em distribuição Comex (iniciada em 2009)

projeção para 2010:manutenção: crescimento de 75%locação: crescimento de 50%consultoria: crescimento de 400%Venda: estabilizaçãodistribuição: crescimento de 125 %

número de clientes: cerca de 200

número de colaboradores: 45

lay Empreendedorismo Asys 27 3/11/10 5:31:52 PM


Fundadores | diretores:John Callon, presidente e fundador (MBA e graduação pela Stanford University)Gustavo Ferreira, CTO Antonio Jacó, Product Strategy


Faturamento em 2008: R$4 milhões

Faturamento em 2009: R$5,5 milhões

projeção para 2010: R$ 8 milhões

modelo de negócios: Assinatura a partir de R$99/mês, que permite conferências ilimitadas. Serviço vendido via website e por canais para o mercado de pequenas e médias empresas

número de clientes:15 corporativos e 420 do SMB


“Sou como um menino que cresce na fa-zenda. Quem nasce no Vale do Silício é assim. Para sempre vai levar os conhecimentos que aprendeu na infância”, compara John Callon, presidente e fundador da Cloud Meeting, em-presa de videoconferência e colaboração ins-tantânea pela internet. Em português, mas com um forte sotaque norte-americano, Callon conta que é de San Jose (Estados Unidos), mas criou sua companhia a partir do Brasil e, hoje, ela atende não apenas o mercado local, mas Es-tados Unidos e Europa.

Callon veio ao Brasil para o startup da mul-tinacional Globalstar, empresa de telefonia fixa e móvel via satélite, no País. Ao trabalhar com os serviços de dados e voz sobre IP, o executivo percebeu que a tecnologia despertava seu inte-resse e seu espírito empreendedor.

A motivação para largar seu emprego e montar sua empresa, em partes, veio da própria Globalstar, que entrou em concordata em 2003. E como diretor de marketing, percebeu que seu cargo estava para desaparecer em breve, por isso se dedicou a estudar os conceitos tecnoló-gicos que norteariam sua própria companhia.

Foram três anos estudando e desenvolven-do a tecnologia que permitiria reuniões virtu-ais com um grande número de participantes de forma segura, tanto em relação ao desempenho como à confiabilidade. “A nossa finalidade é permitir uma colaboração em tempo real entre pessoas que estão distantes com segurança e replicar o fenômeno de trabalhar com alguém ao seu lado, só que pelo computador. Queremos

acabar com a barreira de espaço físico”, afirma Callon. A solução Cloud Meeting suporta até 200 participantes, embora 70% dos clientes a usem para reuniões um a um, o que reflete a necessidade do mercado, por enquanto.

Para chegar à ferramenta que hoje rende à companhia um faturamento de R$ 5,5 mi-lhões, Callon fez uso de um raciocínio lógi-co, mas que antecipava as necessidades dos usuários, sobretudo, corporativos. “Quando pensei no modelo de negócio da minha em-presa, antecipei o mercado em pelo menos cinco anos. Eu procurei desenvolver algo que tecnologicamente fosse completo e complexo e que solucionaria um problema. E mais, que teria um potencial de mercado enorme e fosse uma solução única”, revela.

O problema que desafiou Callon em seus estudos dizia respeito ao tráfego de dados, áu-dio e vídeo pela internet. “Há empresas que fornecem esse serviço, como o Skype, entre outras. Mas as soluções disponíveis têm baixa qualidade para fins corporativos. Neste caso, é preciso um nível de confiabilidade mais alto, pois a exigência do próprio mercado é maior, não pode haver falha no áudio em uma reunião virtual, de maneira alguma”.

Para permitir uma interação multiuso em tempo real pela internet, levando em conta que os usuários estão dentro do firewall das empre-sas, Callon apostou em novas tecnologias e téc-nicas de software capazes de adaptar o sistema às condições reais do usuário, preservando a qualidade. A venda acontece no modelo de sof-

Um meninoHá quatro anos, John Callon desenvolveu uma solução tecnológica pensando em um problema de mercado e montou sua empresa. Em 2010, a Cloud Meeting, especializada em serviços de vídeoconferência pela internet, espera atingir os R$ 8 milhões de faturamento

Empreendedorismo

do Valedo Silício

lay Empreendedorismo Cloud 28 3/11/10 6:16:50 PM

29

tware como serviço e, como a solução está na nuvem, não são necessários gastos com instalação e infraestrutura. A Cloud Mee-ting tem sua própria instalação de servidores no Brasil, Estados Unidos e Europa, a fim de garantir a redundância do sistema.

Callon conta que, para conseguir estudar e desenvolver a solução, bem como lançá-la, foi preciso angariar fundos de investimento. “No Brasil, não consegui apoio. Então, recorri à minha rede de contatos. Consegui o aporte financeiro, de mais de US$ 5 milhões, de duas

pessoas ligadas a empresas de tecnologia do Vale do Silício. Hoje, elas possuem uma par-cela da empresa”, revela.

A concepção da companhia ocorreu visando o mercado internacional também. Hoje, a Cloud Meeting possui 18 colaborado-res – metade está no Brasil, o restante espa-lhado pela América do Norte e Europa. Callon se instalou no Rio de Janeiro, onde vive há 14 anos, com a esposa brasileira e seus dois filhos. Convocado por CRN Brasil, veio a São Paulo para compor o time de empreendedores que

ilustram a capa deste edição. “Ah, é bom eu tirar foto sim. Ninguém acredita que a Cloud Meeting existe, pela própria natureza do nosso negócio”, disse ele, em resposta à chamada.

Segundo Callon, pesquisas de mercado dão conta de que sua empresa está inserida em um negócio que deve movimentar, nos próximos anos, US$ 38 bilhões. “Se o mer-cado não sabe tanto o que está acontecendo, quem está dentro do mundo da tecnologia tem a obrigação de vislumbrar o futuro e levar novas ideias”, finaliza.

John Callon, da Cloud Meeting: Procurei algo para

atender o mercado corporativo, mas também que me

trouxesse diversão, que fosse legal de fazerUm menino

do Valedo Silício


Por Patr ic ia [email protected]

lay Empreendedorismo Cloud 29 3/11/10 6:18:24 PM


FUNDADORES | DIRETORES: Edson Pavoni e João Marcos de Souza

TEMPO NO MERCADO: 8 anos

FATURAMENTO 2008/2009: ver gráfico desta reportagem

MODELO DE NEGÓCIOS: produtora especializada em projetos digitais para agências de publicidade

NÚMERO DE CLIENTES: não divulgado

NÚMERO DE COLABORADORES: 8

Aos 25 anos e já dono de seu próprio em-preendimento, Edson Pavoni nunca trabalhou em uma companhia convencional. Preencher relatórios de atividades, submeter-se a uma hie-rarquia repressora e aceitar ordem por simples condicionamento a obedecê-la são condutas que afrontam a sua criatividade. “Eu não faço nada com que eu não concorde”, decreta ele. “Em uma empresa muito grande, é difícil mudar alguma coisa. E quando as pessoas vão se acostumando a fazer coisas com que não concordam, vão se tornando infelizes e improdutivas”.

Livre, questionador, ousado. Estas são algu-mas características que parecem moldar o perfil de Edson e que o inserem na camada dos jovens empreendedores conhecidos como geração Y, ou internet generation, aquela que nasceu entre 1980 e 1990 e começa a provocar mudanças profundas no mercado de trabalho. Edson é um dos funda-dores e sócios da D3!, estúdio de mídia interativa, ao lado do amigo João Marcos de Souza. Em ati-vidade desde 2002, a empresa, de lá para cá, tem passado por evoluções em termos de foco de atu-ação, posicionamento de marca e gestão. Mas há

Empreendedorismo

MILITANTES DA Por S i lv ia Noara [email protected]

EDSON PAVONI, DA D3!: Optamos por focar naquilo que fazíamos de melhor, com atenção à qualidade de produção. E isso deu muito certo, pois o mercado já mostrava a necessidade das agências por projetos cada vez mais especializados

Se você ainda não acredita no poder transformador da chamada Geração Y, prepara-se para conhecer a D3! e as pessoas que por ela trabalham. Mas não diga a elas o que não é possível fazer


CRIATIVIDADE

lay Empreendedorismo D3 30 3/11/10 6:22:43 PM

31

valores que não são negociáveis: “Nosso estilo de administração não funciona se tiver pessoas que não são automotivadas. Aqui, todo mundo tem voz e pensa sobre aquilo que está fazendo”.

E não se trata de mero discurso. Em no-vembro do ano passado, os sócios migraram o escritório da companhia de São Caetano do Sul, no ABC paulista, para Nova York, Estados Uni-dos. Cinco dos seis funcionários partiram para a jornada, motivada, entre outros fatores, pela ten-dência do próprio mercado nacional de criação em perder os seus bons profissionais. “Chega uma hora em que os bons funcionários saem do Brasil para trabalhar fora, às vezes, até para tra-balhar em uma agência ruim, pois simplesmente vão morar em um lugar bacana”, conta Edson.

O time de programadores, designers e ge-rentes de projeto – todos abaixo dos 26 anos – se instalou durante um mês em um apartamento alugado na fervorosa ilha de Manhattan. A ini-ciativa custou à empresa cerca de R$ 25 mil e, mais do que as seis a oito horas diárias de tra-balho, propiciou aos sócios e funcionários uma experiência pessoal de vivência em outro país, contatos profissionais e novos amigos, sem con-tar a boa repercussão nos clientes da companhia. Edson conta que, neste ano, a ideia é repetir a dose, tendo como destino São Francisco (Esta-dos Unidos) ou Londres (Inglaterra).

Mas, encontrar pessoas que incorporem o espírito de trabalho da D3! nem sempre é uma tarefa simples, segundo o jovem gestor. “Temos uma vaga aberta há um ano”, diz ele. Por isso, a companhia criou o D3! Academy, um programa remunerado de estágio e treinamento. Em sua terceira edição, a iniciativa, neste ano, bateu a marca de 2 mil currículos recebidos. Na página de recomendações para os candidatos, há o seguinte aviso (sic): O que eu NÃO posso ser? Sono (Dis-traído, sem foco e autoengajamento nos projetos

que produz); Bebê (Precisa de uma babá a todo tempo dizendo o que deve e o que não deve fazer); Mala (Que não tem jogo de cintura para trabalhar em equipe de forma harmoniosa).

Entre os prêmios conquistados pela em-presa está o FWA (Favorite Website Awards), que reconhece os sites mais diferenciados e criativos do mundo.

FOCO, APRENDIZADO ECONFIANÇA

A D3! surgiu de forma despretensiosa. As-sim como Edson, diante das primeiras oportuni-dades de atuar no desenvolvimento de websites, ganhou um computador dos pais e foi autodida-ta na utilização das ferramentas disponíveis na época. “Naquele tempo, em termos de interface, tudo era bem caótico, todos tinham ainda inter-net discada”, conta ele, que hoje é formado pela Escola Panamericana de Artes e pela Universi-dade Presbiteriana Makenzie. “Mas quando en-tramos na faculdade, a D3! já existia”.

Como todo começo, Edson recorda as difi-culdades dos primeiros anos de atividade da D3!. “Trabalhamos mais ou menos um ano sem ga-nhar praticamente nada. Foi só em 2007 que a empresa deslanchou, e quando chegamos a ter 15 funcionários”, diz o designer-programador, como gosta de nomear, lembrando que, neste momento, os sócios já tinham um ano inteiro comprometido com projetos fechados para di-versos clientes. “Começamos, então, a ver todas as dificuldades adiministrativas e de gestão de pessoas, não tínhamos experiência”.

Apesar da imaturidade na gestão empresarial, no começo de 2008, a D3! tomou uma decisão di-fícil e na qual grande parte das empresas reluta em acreditar: o afunilamento do foco de negócios. Em outras palavras, a companhia deixou de ser uma agência digital, com atendimento direto ao

cliente, para se posicionar como produtora es-pecializada em projetos digitais para agências de publicidade. “Optamos por focar aquilo que fazí-amos de melhor, com atenção à qualidade de pro-dução. E isso deu muito certo, pois o mercado já mostrava a necessidade das agências por projetos cada vez mais especializados”, explica Edson, que definiu o reposicionamento da D3! Como seu tra-balho de conclusão de curso na faculdade.

A medida também trouxe a necessidade de demissões – de 15 para 5 funcionários –, uma tarefa que pode ser bastante dolorosa quando se preza tanto pelo bem estar das pessoas que integram a companhia. “Ao fim do dia, foi todo mundo jogar paintball, para aliviar o clima”, re-corda Edson. Mas a decisão foi acertada. Após seis meses, a 3D! mantinha o mesmo faturamen-to e, um ano depois, chegou ao dobro dos resul-tados (ver gráfico desta reportagem).

“Nunca fomos atrás de investimentos. Eu achava que os administradores tinham uma mentalidade quadrada, que não gostavam muito de ouvir. Mas poderíamos ter ganhado experiên-cias dessas pessoas”, lamenta o empreendedor. Mas esses tempos ficaram para trás. Hoje, a 3D! participa de uma APL (Arranjo Produtivo Local), programa desenvolvido pelo Sebrae (Agência de Apoio ao Empreendedor e Pequeno Empresário), em São Caetano do Sul.

Ao final da entrevista, pergunto a Edson se ele aceitaria um convite de trabalho para ganhar dez vezes mais em uma empresa con-vencional. “De jeito nenhum. Nossa cultura organizacional tem um potencial muito gran-de de crescimento”, responde ele, que, no mo-mento da conversa, comemorava a compra das cadeiras que sempre quis para o seu escritório: as chamadas “Aeron Chair”, conhecidas pelo design inovador em todo o mundo. Todos os colaboradores ganharam uma.


Jun / 2008Momento de mudança de foco

TRAJETÓRIA DE CRESCIMENTO: PERÍODO PÓS-REPOSICIONAMENTO DA EMPRESA

$ 70,000

$ 52,500

$ 35,000

$ 17,500

Feb, 2008 Mai, 2008 Nov, 2009Ago, 2008 Nov, 2008 Feb, 2009 Mai, 2009 Ago, 2009

lay Empreendedorismo D3 31 3/11/10 6:23:39 PM


GENTE GRANDE

Empreendedorismo

GENTE GRANDEGENTE GRANDEGENTE GRANDEGENTE GRANDENegócio deNegócio de


Comandada por um jovem, porém precoce gestor de negócios, a Deal foca o processo de inovação, mergulha no promissor mercado de desenvolvimento de aplicativos Apple e ergue os alicerces para o futuro IPO

lay Empreendedorismo Deal 32 3/11/10 6:28:12 PM

33

Fundador: Fabio Hayashi, CEO

Tempo no mercado: 6 anos

FaTuramenTo em 2008: R$ 8,5 milhões

FaTuramenTo em 2009: R$ 13 milhões

projeção para 2010: R$ 22 milhões

modelo de negócios: o grupo é formado pelas divisões Deal Technologies (alocação de profissionais, fábrica de software, projetos, infraestrutrura), Deal Hunting (recrutamento e seleção de executivos e profissionais de TI), Deal Business2 (mapeamento de novos negócios) e Deal Mobile (desenvolvimento de aplicativos para dispositivos Apple).

número de clienTes: 54


Pense em uma empresa capaz de avis-tar nitidamente o seu ponto de chegada em 2017. Como lente de aumento, há um plano de crescimento consistente e susten-tável. Esta mesma companhia, em ano de crise, atinge a marca de 50% de incremen-to no faturamento, em comparação com o exercício anterior. O resultado é conse-quência, em grande parte, da diversifica-ção da carteira de clientes, formada pelas mais exigentes instituições do mercado financeiro, e de uma boa dose de inova-ção. Na condução do negócio, as pessoas representam tanto o combustível quanto o próprio carro, que se movimenta em alta velocidade e com segurança.

Tudo isso pode levar você a supor que tamanho nível de profissionalização só pode estar ao alcance de uma grande corporação. Mas os parâmetros que definem a dimen-são do negócio da Deal atropelam a refe-rência única de resultado financeiro. E essa condição reflete o próprio perfil de Fabio Hayashi, CEO da companhia. Formado em processamento de dados e análise de siste-mas, o executivo, por volta de seus 22 anos, já cursava MBA em gestão empresarial pela Fundação Getúlio Vargas e, aos 26, havia criado confiança para abrir o seu negócio, após uma curta, mas reconhecida carreira como consultor no setor financeiro.

“Eu sempre comecei tudo muito novo. Vou fazer seis anos de casado e há 15 anos estou junto com a minha esposa”, conta Hayashi. Hoje aos 31 anos, ele reconhece que a precocidade intrínseca à sua evolu-ção pessoal e profissional tem um ilustre responsável: o seu pai, o Sr. Edson, que, após mais de 25 anos de carreira executiva na NEC, ocupa a cadeira de conselheiro da Deal. “Fui criado desde cedo para ser o che-fe da família, cuidar de minha mãe e irmãs”, relata o descendente de japoneses. Mais do que por uma cultura oriental disciplinada, a pressa de crescer se deu pelos laudos mé-dicos que decretavam uma vida curta para seu pai – hoje visivelmente forte e ativo, sete anos após um transplante de coração.

Uma empresa de visãoA Deal nasceu com foco na terceirização

de profissionais de tecnologia para o merca-do financeiro. De um time de 8 pessoas, em 2004, cresceu para 27 funcionários no ano seguinte, depois para 62, em 2006, chegando a 83 colaboradores em 2007 e, então, a uma equipe de 104 profissionais criteriosamente selecionados em 2008. “Só contratamos pes-soas muito boas”, diz Hayashi, que ressalta a mais recente aquisição, o executivo Enio Za-nella, head de tecnologia da Global Banking & Markets do HSBC, que atuará como dire-tor de operações e tecnologia da empresa.

Com 54 clientes em carteira, a com-panhia ainda tem uma forte concentração dos negócios em bancos, mas, de 2008 para 2009, a participação do segmento nos resul-tados totais caiu de 90% para 65%. “Foi isso que nos ajudou a ter uma sustentação mui-to maior, pois a crise impactou bastante o setor financeiro”, comenta o executivo, que menciona Nivea, Wal-Mart, Pão de Açucar, Carrefour, Johnson & Johnson e Submari-no – este último, o primeiro cliente fora de finanças. “Chegamos a representar 51% do que o Submarino gastou com fornecedores de TI em 2006”.

E no momento em que a facção otimis-ta do mercado rogava pelas oportunidades gente grande


Fabio HayasHi, da deal: Eu

almoçava no escritório por

medo de não ter ninguém para

atender o telefone quando tocasse



Empreendedorismo

oriundas da crise econômica, deflagrada no final de 2008, a Deal levou o discurso do plano abstrato para um contexto prático de inovação, com divisão da companhia em uni-dades distintas. Além da Deal Technologies, que compreende o ainda carro-chefe do ne-gócio – fornecimento de mão-de-obra de TI –, a Deal Hunting surgiu com a finalidade de auxiliar os clientes na contratação de profis-sionais registrados, uma demanda identifica-da por Hayashi.

Mas o principal pilar da estratégia de expansão da companhia é o garimpo de no-vos mercados. Para isso, foi criada a unidade chamada de Business2, dedicada à prospec-ção de novos negócios e oportunidades. “O budget previsto para essa área é de R$ 500 mil. E 100% do lucro da empresa em 2009 fi-cou para investimentos neste ano”, ressalta o CEO. No período, a meta é praticamente do-brar a operação, saltando de um faturamento de quase R$ 13 milhões, no ano passado, para R$ 22 milhões, no exercício atual. Para 2017,

o objetivo é ter 26% dos resultados atrelados à divisão de inovação.

Enquanto novos terrenos são mapeados, a frente de negócios Deal Mobile, a quarta divisão que passou a compor o grupo em 2009, vai de vento em popa, com foco no desenvolvimento de aplicativos Apple. Hayashi, mais uma vez em busca do profissional certo para liderar a opera-ção, recrutou então Ivan Salina Fernandes, que reconhece as expressões “geek” e “macmaníaco” como traços marcantes de sua personalidade. Ele demonstra os aplicativos de seu iPhone com fotos de suas filhas como ilustração, e conta que já presenteia as pequenas meninas com as inova-ções tecnológicas da fabricante.

“Ganhar dinheiro com isso depende da estratégia. Quem produz para o mercado norte-americano é diferente, pois o hábito do consumidor de lá é muito maior que o bra-sileiro”, explica Fernandes. Ele afirma que poucas empresas conseguiram encontrar um nicho e realmente deslanchar na Apple Store

até hoje, como é o caso da desenvolvedora de jogos Gameloft, que faturou R$ 25 milhões com a loja virtual da Apple em 2009. “No fi-nal do ano passado, havia 100 mil aplicativos na Apple Store e quase 200 mil desenvolvedo-res cadastrados”, ressalta ele.

Com expectativa de lançamento para final de março, a Deal desenvolveu o primeiro apli-cativo oficial do Sport Club Corinthians Paulis-ta para o iPhone. “A ideia partiu de nós, fomos atrás deles e apresentamos essa linha inovado-ra. O clube está num momento muito bom e a proposta foi muito bem aceita”, conta Hayashi, que fechou uma parceria com uma empresa de conteúdo para abastecer diariamente o serviço.

A expectativa é que o aplicativo esteja disponível na Apple Store por um preço de US$ 3 a US$ 5, mas a receita também deverá vir da venda de publicidade web.

Mesmo antes do lançamento do aplicati-vo, Hayashi afirma que empresas do ramo de cosméticos, imobiliárias, concessões de ro-dovias, fast food, órgãos públicos e o próprio mercado financeiro já procuraram a Deal para desenvolvimento de projetos semelhan-tes. “Já existem propostas e tudo!”, comemo-ra o executivo.

Em seu escritório, localizado em um mo-desto prédio comercial da Av. Brigadeiro Luís Antônio, quase à esquina com a Av. Paulis-ta, em São Paulo, Hayashi sonha e trabalha para, no futuro, levar a Deal à oferta pública de ações. Até 2013, a projeção é atingir a casa dos R$ 40 milhões de faturamento e, em 2017, bater perto dos R$ 120 milhões. Uma meta ousada, mas factível para um empreendedor que, repetindo a história de determinação e foco de tantos outros, não teve medo de ar-riscar. “Eu abri a Deal com capital próprio, larguei meu contrato de prestação de serviço e contratei uma secretária. Eu almoçava no escritório por medo de não ter ninguém para atender o telefone quando tocasse”, recorda o jovem CEO. “Eu não faço isso por dinheiro, e isso não é hipocrisia. Dinheiro é consequên-cia, eu trabalho por que eu gosto”.

Crescimento apurado de 50%

O aumento real foi de 47%

Chegou a 48%

Conquistou a certificação Gold Partner da Microsoft e firmou aliança com a desenvolvedora de software indiana WhiteHedge, além das parcerias com Impacta, Universidade Presbiteriana Mackenzie e FIAP para formação de profissionais

Projetado X RealizadoAumentar o faturamento em 38%

Ampliar a carteira de clientes em 30%

Aumentar o quadro de colaboradores em 51%

Selar novas parcerias

A Deal desenvolveu o primeiro aplicativo oficial do Sport Club Corinthians Paulista para o iPhone. A expectativa é que o aplicativo esteja disponível na Apple Store por um preço de US$ 3 a US$ 5

PLANO DE NEGÓCIO 2009


Untitled-2 35 3/15/10 11:31:52 AM


Embora vizinho à caótica São Pau-lo, o município de São Caetano do Sul, na região do ABC paulista, ainda reserva algumas características comuns a cidades do interior, como costumam descrever os próprios cidadãos residentes. Com cer-ca de 150 mil habitantes, possui um dos melhores índices de desenvolvimento econômico e social do Brasil, além de uma razoável tranquilidade, e foi marcada pelo avanço econômico nas esferas industrial e automobilística. Mas o que Renato Grau, empresário da região, realmente deseja é tornar a cidade um pólo de tecnologia e, assim, contribuir para a geração de rique-zas para a comunidade como um todo.

“Eu gosto de tecnologia, gosto de ser empresário e, de uma certa maneira, gos-to de ajudar o ambiente em que eu atuo”, relata Grau, que além de diretor-executivo e fundador da Innovision Systems, presta-dora de serviços de TI, atua no desenvol-vimento do ecossistema de empresas de tecnologia do município, como membro do Instituto de Tecnologia de São Caetano do Sul (ITESCS), voltado a alavancar os negócios das empresas associadas.

Entre os projetos coordenados pela entidade, destaca-se o APL (Arranjo Pro-dutivo Local) de TI&C do Grande ABC, que congrega 26 companhias da região – entre elas, a própria Innovision e tam-que congrega 26 companhias da região – entre elas, a própria Innovision e tam-

UMA EXPERIÊNCIA


RENATO GRAU, DA INNOVISION: Eu gosto de tecnologia, gosto de ser empresário e, de uma certa maneira, gosto de ajudar o ambiente em que eu atuo

Empreendedorismo

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Há 14 anos, Renato Grau já antevia o enxugamento das margens na venda de hardware. Foi quando fundou a Innovision Systems, que criou um modelo de oferta de serviços focado no SMB

a ser compartilhadalay Empreendedorismo Inno 36 3/11/10 8:27:06 PM

Untitled-1 37 3/12/10 2:46:42 PM


Empreendedorismo

de foco. Além disso, acaba acontecendo geração de negócios nesse networking”, comenta Grau. Neste contexto, o APL conta com apoio de consultorias em ges-tão empresarial, vendas, marketing, en-tre outras displicinas, a fim de auxiliar a evolução desses empreendimentos.

QUEM ENTENDE DO SMB?Em atividade há 14 anos, a Inno-

vision tem como foco a prestação de serviços para empresas de diferentes portes. Nos últimos anos, seguiu a di-reção de dividir a companhia em linhas de negócios distintos – enterprise, a par-tir de contratos com grandes clientes como IBM, T-Systems e CPM-Braxis, que utilizam a estrutura da Innovision para entrega de serviços – e SMB, com a proposta de compor ofertas cabíveis às necessidades e ao bolso das empresas do segmento, este que é o sonho de qual-quer fornecedor de TI.

“A ideia foi criar uma oferta para empresas que não são consumidoras de informática, que não conhecem e não sa-bem comprar ou gerir TI”, explica Grau, que recorda: “Sempre fizemos prestação de serviços, mas num modelo mais tra-dicional, e eu não estava gostando disso”. Neste momento, o executivo encontrou e foi um dos primeiros a implementar a plataforma de gerenciamento remoto da Kaseya. À ferramenta, adicionou um software complementar de service desk e, ainda, os terceiro e quarto pilares des-se ambiente: SonicWall e Microsoft.

“Usamos tecnologia para prestar serviço de tecnologia”. Com isso, o exe-cutivo quer dizer que, de maneira auto-mática e remota, é possível gerenciar to-dos os dispositivos integrados à rede do cliente, muitas vezes, em que ele perceba que existe um problema no ambiente. “E o cliente vai pagar a mesma coisa ou me-nos para ter esse atendimento, na com-paração com contratos convencionais de serviços”, diz Grau.

Efetivamente, a oferta está em anda-mento deste novembro do ano passado e o mercado vislumbrado pela Innovision é o de empresas com 50 a 300 PCs. Se-gundo o executivo, a companhia já soma de 20 a 30 clientes dessa modalidade – que pode ser adotada por pacote inte-gral (desktops, servidores e segurança) ou parcial (apenas uma fatia da oferta, inclundo serviços de consultoria). Até o final deste ano, a meta é duplicar ou até triplicar essa base, mas o principal foco é ampliar a receita recorrente nos clien-tes atuais. “É preciso haver uma mu-dança de cultura nas empresas. Temos que mostrar que a situação que o cliente tem hoje acaba sendo mais cara do que a solução que estamos propondo”, argu-menta o executivo.

Para suportar a estratégia, a Innovi-sion mantém uma rede de mais de 400 assistências técnicas no País, que são ge-renciadas pela companhia a fim de man-ter a qualidade do serviço, no caso da necessidade de deslocar um técnico até o cliente. “Sob o ponto de vista comer-cial, eu não tenho custo fixo e consigo um valor mais baixo para o mercado. Do ponto de vista operacional, preciso ter a gestão centralizada”, analisa o diretor, lembrando que a empresa conta ain-da com 100 funcionários técnicos que ficam alocados nos clientes. O plano é ampliar essa rede para a América Latina, gradativamente.

Desde o início, quando criou o seu próprio negócio, Grau enxergou à fren-te a vida curta das margens na venda de computadores. “O que eu queria era apostar em serviços e projeto, valor agre-gado, trabalhar com inovação”, relembra o executivo. “Hoje, quem me suporta é Kaseya, é SonicWall, mas eu não vendo essas ferramentas. Eu vendo a minha in-teligência independente de quem esteja atrás de mim”. É este o caminho que, mais de uma década depois, muitas em-presas de TI, hoje, tentam alcançar.

bém a D3!, citada nesta reportagem – e recebeu apoio de R$ 1,2 milhão do Sebrae (Agência de Apoio ao Empreendedor e Pequeno Empre-sário). O projeto, para o qual o executivo res-ponde como diretor e vice-presidente do Con-selho de Administração, tem duração prevista até dezembro de 2011. Além disso, o ITESCS comemora a recente aprovação do projeto de incubadora de empresas de TI&C pelo BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento), que começou a ser executado em março e deve iniciar as atividades em maio deste ano.

“Queremos que São Caetano se torne um pólo de tecnologia. E este é um momento em que empresas estão participando ativamen-te, estão mais comprometidas”, afirma Grau, que assume a vice-presidência da incubadora, sediada na Universidade de São Caetano do Sul (USCS). “Existe uma área reservada para 10 empresas incubadas”, adiciona o executivo, mencionando ainda o projeto de capacitação de pessoas em convêncio com a FATEC (Faculda-de de Tecnologia).

“Acho legal haver esse grupo de empresas pequenas, para mostrar as experiências e as di-ficuldades que eu já tive, como falta de dispo-nibilidade de crédito no mercado e indefinição

Fundador | diretor Renato Grau, engenheiro, diretor-executivo da Innovision e diretor do Instituto de Tecnologia de São Caetano do Sul (ITESCS)


Faturamento em 2008: R$ 8 milhões

Faturamento em 2009: R$ 8 milhões (segundo Grau, a estabilização dos resultados se deu em função da crise, mas a linha de tendência de crescimento da empresa tem sido de 30% ao ano, desde o início das operações).

projeção para 2010: R$ 10,5 milhões (30% de crescimento)

modelo de negócios: fornecimento de serviços de tecnologia para grandes empresas e SMB, com base em uma plataforma de gerenciamento remoto e automático e uma rede de 400 assistências técnicas em todo o País

número de clientes: em torno de 300


lay Empreendedorismo Inno 38 3/12/10 3:27:03 PM

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MUNDO MELHORAspirações de uma empresa por um Por Patr ic ia Joaquim

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ROMÉRIO LIMA, DA SINFONIA:

“Condomínios que nasceram

com o conceito de sustentabilidade, apesar de serem

20% maios caros, utilizam apenas 30%

da capacidade de aproveitamento dos recursos. A Sinfonia

visa reverter esse mau aproveitamento”

Empreendedorismo

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Romério Lima viu seus negócios desabaram em um mercado canibalizado. Para reinventar sua companhia, seguiu um novo modelo de gestão e, mais do que isso, partiu para uma ideia que despertava seu interesse pessoal: a sustentabilidade

lay Empreendedorismo Sinfo 40 3/11/10 6:33:23 PM

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Empreendedorismo

Uma empresa especializada em ca-beamento estruturado que vende pro-jetos ligados à sustentabilidade. Assim se define, hoje, a Sinfonia, de Romério Lima. “Para o meu negócio foi preciso entender que vivemos na era do conhe-cimento e não mais na era industrial”, afirma o executivo ao contar a trajetó-ria da companhia, muito semelhante às histórias de outros pequenos empreen-dimentos que, ao atingirem um grau de maturidade, encontram dificuldades para prosseguir.

Formado em engenharia mecânica e com pós-graduação em engenharia de telecomunicações, Lima havia eco-nomizado R$ 50 mil e viu que o merca-

do brasileiro passara a demandar redes de fibra ótica. “Eu trabalhava em chão de fábrica, foi fácil perceber a necessi-dade que haveria por parte das empre-sas”, diz. Com a facilidade de identifi-car a oportunidade, as noites gastas estudando o mercado e, junto a isso, a coragem de empreender, Lima resolveu fundar a Sinfonia.

A experiência lhe rendeu grandes projetos e muita lucratividade. “Ajuda-mos a construir a primeira rede de fi-bra ótica da América Latina, no CPQD de Jaguariúna (SP)”, conta. Em 2003, a empresa faturava mais de R$ 8 milhões e possuía 70 empregados. Mas, no ano seguinte, Lima viu seu faturamento cair e percebeu que, frente aos seus compe-tidores, a Sinfonia não possuía diferen-cial algum. “Tínhamos apenas a dispo-nibilidade efetiva aos nossos clientes, um atendimento personalizado, mas o mercado estava canibalizado”.

A partir de então, Lima partiu para a reformulação da empresa. “Fui atrás de um curso para mudar a mentalida-de. Aprendi técnicas de gestão, busquei um novo foco, montei uma estratégia e baseei a empresa nos valores das pes-soas que trabalham comigo”, revela. Tal mudança resultou, nas palavras de Lima, “na demissão de 86 dos 96 clien-tes”, além do enxugamento do quadro de funcionários, de 70 para 22.

Com isso, a empresa se transfor-mou de maneira significativa. Hoje, ninguém, nem mesmo Lima, tem mesa própria. Todas as mesas são redondas e as pessoas trabalham em notebooks com acesso à internet sem fio. “Eu che-

go e me sento no lugar que estiver vago. Isso exige desapego, mas também é uma rica oportunidade de trocar ideias com todos os colaboradores”, afirma. Tanto é assim que, nos dois anos que se seguiram após a reformulação, nem to-dos os empregados entenderam o novo modelo de gestão. “Foi um período de adaptação”.

Hoje, a companhia, que tem um escritório na capital paulista e outro em Campinas (SP), tem como foco a venda de TI verde e projetos de sus-tentabilidade que visam à aplicação de tecnologia de automação em conver-gência com TI.

Em 2009, a Sinfonia faturou R$ 7,5 milhões, sendo 70% desse montante proveniente de projetos de sustentabi-lidade. As soluções podem envolver efi-ciência energética, monitoramento de recursos hídricos - e outros recursos naturais -, gestão de resíduos orgâni-

FUNDADORES | DIRETORES: Romério Lima, fundador e sócio, formado em engenharia Jaques Mendes Antiquera, sócio, formado em engenharia

TEMPO NO MERCADO: 13 anos

FATURAMENTO EM 2008: R$ 2,5 milhões

FATURAMENTO EM 2009: R$7,5 milhões

PROJEÇÃO PARA 2010: R$ 15 milhões

MODELO DE NEGÓCIOS: venda de projetos de TI verde e sustentabilidade que visam à aplicação de tecnologia de automação em convergência com tecnologia da informação

NÚMERO DE CLIENTES: 22

NÚMERO DE COLABORADORES: 25

“Queremos contribuir com os nossos clientes e com a sociedade. Não temos concorrentes nessa área”

cos e inorgânicos, aplicação do uso de energia solar, reciclagem de óleo, condensação desses resíduos, bem como parcerias com outras empresas do mercado para a reciclagem.

Os principais clientes da companhia es-tão na vertical indústria e de empreendimen-tos imobiliários. “Queremos contribuir com os nossos clientes e com a sociedade. Não temos concorrentes nessa área”, conta Lima, que possui uma parceria com uma consulto-ria de gestão ambiental.

De acordo com o executivo, condomínios que nasceram com o conceito de sustentabili-dade, apesar de serem 20% mais caros, utili-zam apenas 30% da capacidade de aproveita-mento dos recursos. “A Sinfonia visa reverter esse mau aproveitamento”, conclui, ao com-plementar que o BNDES oferece R$ 450 mi-lhões para projetos de sustentabilidade, mas, no Brasil, não tem quem use esse apoio.

“Hoje, levamos o que chamamos de car-dápio do conhecimento para dentro dos nos-sos clientes. São contribuições que visam à melhoria do ambiente e, consequentemente, maior produtividade e lucratividade das em-presas”, afirma Lima.

A Sinfonia que duplicar o faturamen-to em 2010. E, ainda para este ano, espera que grandes projetos saiam das gavetas das construtoras.

lay Empreendedorismo Sinfo 42 3/11/10 6:34:18 PM

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A VMware não conquistou uma das maio-res reputações em tecnologia e o grande destaque que possui em virtualização à toa. A companhia tornou mais fácil a virtualização nas corporações mas, agora, passa a disponibilizar appliances vir-tuais para o desktop de maneira quase tão simples quanto a Apple coloca canções dentro do iPod.

O VMPlayer, uma espécie de versão mínima do VMware Workstation, é uma estratégia inte-ressante para virtualização de desktop. Seja para rodar distribuições Linux ou outros desktops virtuais na mesa máquina, ou ainda para criar um appliance virtual (algo possível com as atu-ais aplicações disponíveis e que não param de crescer), o VMPlayer tenta conquistar um espa-ço que o VirtualBox da Oracle tinha dominado quase completamente.

Ainda que o VMware Workstation seja pago, o VMPlayer é gratuito para download e tem fun-cionalidades similares ao VirtualBox. No en-tanto, o VMPlayer tem o bônus de ser integrado com as ferramentas da VMware – o que facilita na troca entre os sistemas operacionais na má-quina visitante e na hospedada, além de facilitar a troca de Linux e Windows, por exemplo.

Para esclarecer: não são todos appliances virtuais que rodam no VMPlayer. No entanto,

nós criamos alguns com o Wireshark (progra-ma para análise de protocolo de rede) em uma máquina virtual Ubuntu e na Spamassassin para Ubuntu (usado com Evolution). Ambas iniciati-vas funcionaram e estavam rodando em minutos no servidor/appliance virtual.

Alguns conselhos: nossa máquina física ti-nha o Windows 7 rodando em uma CPU com quatro núcleos e 4 GB de RAM. Nós dedicamos 1 GB para o servidor Ubuntu em cada um dos casos e o desempenho caiu sensivelmente. Ti-rando esse problema, os appliances virtuais re-alizaram o trabalho ao qual estavam destinados. E tudo isso foi feito sem nenhum hardware adi-cional e com eficiência.

A VMware sugere aos usuários que rodem um “browser appliance” quando estiverem usan-do o VMPlayer e forem navegar na internet. Este appliance conta com o Firefox da Mozilla e pode ser configurado para reiniciar todas as suas con-figurações a cada uso, o que garante que todas as informações pessoais e histórico de navegação serão apagados. É uma sugestão interessante, mas existem formas melhores de proteger um PC na internet. No entanto, ninguém pode culpar a VMware por não tentar aumentar a segurança.

Para a maior parte dos usuários, adicionar

um PC virtual dentro de um PC real leva apenas alguns poucos minutos para aprender e se adap-tar. O VMPlayer é intuitivo e oferece instruções claras sobre como navegar dentro e fora da má-quina virtual. Para os usuários de TI mais ex-perientes, criar appliances virtuais em minutos para combater spam, monitorar a rede ou geren-ciar silos de armazenamento é um pouco mais desafiador, mas dá a oportunidade de transfor-mar um desktop tradicional em uma máquina revolucionária dentro da empresa.

E isso sem falar que o Windows 7 é provavel-mente uma das mais robustas plataformas 64 bits e, com capacidade de suportar muito mais me-mória, abre espaço para mais funcionalidades na criação de appliances virtuais baseados em PCs.

A VMware está fazendo a virtualização aces-sível de maneira que era impensável anos atrás. E com os fabricantes de hardware entregando mais desempenho, é hora de deixar a imaginação cor-rer solta. Nem todos fazem os frequentes testes de software que fazemos no CRN Test Center e, portanto, não têm tanto interesse em criar máqui-nas virtuais ou appliances virtuais. De qualquer maneira, a postura mais interessante é continuar a procurar novas soluções e novos produtos para resolver os problemas corporativos.

Conheça oVMPlayer da VMware:VMPlayer da VMware:A conquista do desktop?

Por Edward F. Moltzen, do ChannelWeb

No Mundo

CRN Test Center coloca plataforma VMware à prova: intuitivo e com instruções claras sobre como navegar dentro e fora da máquina virtual, VMPlayer tem funcionalidades similares ao VirtualBox da Oracle

lay No Mundo 46 3/11/10 8:24:37 PM

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LEIA COM ATENÇÃO: INOVAÇÃO É PIADA!

Volore modolutet nim acipit, susci tis aut amet

Estava almoçando em um restaurante frequentado, em sua maioria, por profi ssionais de tecnologia. Ouço, na mesa ao lado, dois executivos comentando sobre uma palestra que deviam ter acabado de assistir sobre inovação e empreendedorismo. Um deles falava como se tivesse muitos anos de experiência no mundo corporativo: “Vou te ensinar uma coisa. Esses gringos loucos vêm para cá falando de inovação e empreendedorismo. Dizem que temos que pensar fora da caixa. Você sai animado e muda algumas coisas. Aí a coisa dá errado e você perde seu bônus ou seu emprego e não vai ter gringo para te defender. Bom mesmo é fazer ‘by the book’, do jeitinho que os gringos mandaram. Só ganham dinheiro com inovação e empreendedorismo esses palestrantes aí....”

Fiz uma pequena enquete. Liguei para 40 executivos de multinacionais e, com muito tato e várias perguntas, eu descobri que, sob uma fantasia de que são inovadores e empreendedores, os executivos são “by-the-book”.

Eu comecei minha vida no mundo corporativo em 1980. Sem saudosismo, mas, naquela época, a gente tinha liberdade de experimentar, criar, mudar e, principalmente, errar. Hoje, com os modernos sistemas de gestão empresarial, a apuração dos resultados é feita por área e até mesmo por colaborador. No fi nal do trimestre, está todo mundo ajoelhado rezando para a Nossa Senhora do EBITDA, rogando por bons resultados e bônus. Têm muitas empresas onde o funcionário é demitido no segundo trimestre por não atingir suas metas. Então, quem em sã consciência arriscará seu emprego e bônus fazendo algo diferente? Melhor ser um executor bem remunerado do que um inventor desempregado.

No último ano, tenho me dedicado a estudar sobre ‘Design Thinking’, por infl uência do meu sócio e guru, um profi ssional altamente criativo, inovador, empreendedor e bem sucedido. ‘Design Thinking’ não tem nada a ver com estética. Infelizmente, não temos um bom termo para traduzir ou explicar facilmente o “design”. Design vem de desígnio e propósito, está relacionado com projetar,

arquitetar, criar. Há algum tempo, a área de TI criou o termo ‘System Design’ ou ‘Solution Design’ para referenciar a elaboração completa do sistema ou da solução – de ponta a ponta. Criou ainda ‘System Architect’ e ‘System Engineer’ para designar os profi ssionais envolvidos no projeto. Estes termos foram criados para assinalar uma nova forma de pensamento e estruturação do trabalho em TI – que precisava entender o problema e criar a solução.

‘Design Thinking’ é uma nova forma e estruturação do pensamento. É o elo de ligação entre o ‘Analytical Thinking’ (pensamento lógico e analítico) e o ‘Intuitive Thinking’ (pensamento intuitivo). O ‘Analytical Thinking’ é o pensamento do “prove it” (prove). Tudo tem que ser comprovado, sem erros e altamente previsível. É o mundo do EBITDA.

O ‘Intuitive Thinking’ é o pensamento do “just do it” (manda ver), inove, crie, empreenda, acredite em você, tome decisões rápidas mesmo que com poucos dados, lidere. Aqui é onde temos as grandes e notórias personalidades como Steve Jobs, os fundadores do Google e tantos outros empresários que foram chamados de loucos em algum tempo da história.

O ‘Design Thinking’ une os dois mundos, é o pensamento do experimente e teste em pequenos pedaços. Ele aplica uma metodologia para trazer inovação e empreendedorismo para os caras do ‘Analytical Thinking’. O ‘Design Thinking’ diminui os riscos e traz prudência aos caras do ‘Intuitive Thinking’.

Estamos à beira de uma grande mudança de paradigma de gestão de pessoas, ideias e execução. Muita gente vai achar este artigo chato e, poucos outros, incomodados com o modelo atual de gestão por resultados a curto prazo das empresas, perceberão que temos aqui um embrião de um mundo novo. O mundo da inovação e do empreendedorismo para todos.

Dagoberto Hajjar é diretor da GrowBiz e escreve mensalmente em CRN Brasil.

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Opinião

lay Opiniao Dago 48 3/11/10 5:24:16 PM

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no corporativoEmpresa caminha bem para conquistar o mercado empresarial. Os poucos canais cadastrados estão com um sorriso de orelha a orelha devido à alta demanda e ao bom relacionamento. Mas, o sucesso também traz a necessidade de ajustes

Sanjay agarwal, da Valuenet: Eles estão bem focados no sucesso do parceiro e a política de canais é clara e bem estruturada

Um ano de

Promessa Cumprida

lay Promessa cumprida 50 3/11/10 6:43:56 PM

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Todo mundo – ou pelo menos todo o planeta co-nectado – conhece o Google pela inovação do seu me-canismo de busca, pela democratização da propagan-da online, por ser uma das marcas mais valorizadas de toda a indústria de tecnologia e por uma certa des-confiança de que a empresa quer dominar o mundo. Esta última impressão não deixa de ser um exagero, ou pelo menos era um exagero antes da gigante situ-ada em Mountain View ter uma estratégia sólida para abocanhar o mundo corporativo, uma realidade desde o início de 2009.

O mundo da TI no ambiente empresarial é um ter-ritório novo para o Google, acostumado ao chamado boca-a-boca do internauta caseiro. Algo novo, mas pen-sado em detalhes. Ao se deparar com o possível domí-nio de mercado, onde reinavam Microsoft, SAP, Oracle, a companhia notou que seria impossível trabalhar sem uma estratégia de canais. Ninguém conhece melhor o cliente final do que esse último elo do intricado mer-cado de tecnologia. É ele que detém o relacionamento e o conhecimento dos problemas dos usuários – algo

que todos os executivos de distribuidores, revendas e integradores têm na ponta da língua. De uma maneira muito simples e exemplar, foi assim que nasceu a estra-tégia do alter-ego do Google no mundo corporativo.

Esse novo perfil da empresa se consolidou no iní-cio de 2009 com o lançamento da suíte Google Apps, um pacote de aplicativos que vão do e-mail, passam por uma versão do Microsoft Office, até outras ferra-mentas como antispam e antivírus. Calcula-se que já existam mais de 2 milhões de empresas utilizando a solução com mais 3 mil novas entrando todo o dia.

No Brasil, o Google foi ágil em estabelecer con-tatos com parceiros de negócio. Já são sete canais que tratam do lado Google Enterprise. E, ao que tudo in-dica, é um grupo feliz, mesmo que a licença do Google Apps, a solução de maior demanda hoje, seja de ape-nas US$ 80, com cerca de 20% de comissão. “O preço é baixo, mas há muita oportunidade de oferecer servi-ços”, diz o diretor-executivo da Setesys, Beni Kuhn. A pequena rede de parceiros espera fechar entre dois e cinco contratos novos por semana.

no corporativoSOMBRA

Um ano de Google

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Por Gi lberto Pavoni Junioreditorialcanal @itmidia.com.br



Promessa Cumprida

Por ser uma experiência nova, o Google tem se esforçado para educar os parceiros. To-dos que se envolveram nessa nova modalidade de vendas indiretas receberam treinamento e têm contato próximo com a pequena, mas dedi-cada equipe no Brasil. “Eles estão bem focados no sucesso do parceiro e a política de canais é clara e bem estruturada”, comenta o diretor da Valuenet, Sanjay Agarwal.

AVANÇOS NOCENÁRIO PERFEITO

Contudo, mesmo com demanda alta, mar-ca forte, tecnologia reconhecida e parceria es-truturada, é possível detectar pontos nos quais o Google deve se dedicar para melhorar o recente ambiente de canais criado. Não é uma tarefa fácil, já que todos estão entusiasmados com a relação. É preciso muita conversa para descobrir o que precisa ser melhorado.

A maior dificuldade dos parceiros é rever-ter a imagem que a própria empresa criou. “Em muitas companhias, o executivo diz que é fã do Google porque é tudo de graça”, aponta o dire-tor de operações da Just Digital, Rafael Cichini. E cabe ao parceiro tentar explicar que não é bem assim e que, apesar de um custo muito baixo, é um produto comercial como outro qualquer do mundo corporativo.

Para muitos, a melhor estratégia para re-solver esse impasse seria o investimento em propaganda. Isso envolveria portais na internet e mídia tradicional, que muitos gestores de TI ainda gostam de ler. “É necessário mostrar aos possíveis clientes que existe um Google que não é só buscas na web”, diz Cichini.

A política de marketing e divulgação ain-da tem outra pontas soltas que os parceiros gostariam de ver mais definidas. “Não há uma qualificação dos canais e, embora isso hoje não seja um problema, quando o número aumentar, vai ficar todo mundo no mesmo balaio”, prevê o CEO da empresa IP Connection, Alexandre Otto. A saída, nesse caso, seria uma estrutura de níveis e especializações dos parceiros, exa-tamente como outros fabricantes de TI fazem.

Outra queixa é sobre treinamento. Os parceiros sentem falta de mão-de-obra no mercado.

Todas essas questões fazem parte da estratégia do Google para conquistar mais espaço no mundo corporativo em 2010 (veja quadro nessa reportagem). “O trabalho com marketing é nosso próximo passo e ainda no primeiro trimestre have-rá anúncios sendo veiculados”, diz o diretor da divisão enterprise no Brasil, José Nilo Martins. Em outros mercados da América Latina, essas ações já estão no ar.

A empresa planeja um cronogra-ma de treinamento para aumentar a base de desenvolvedores e a certifica-ção Google está a caminho. “Há todo um cuidado porque também não queremos que isso vire desculpa para aumentar os preços, já que somos reconhecidos por soluções de baixo investimento”, destaca Nilo.

Quanto à qualificação do ca-nal, Nilo é enfático. “Temos algo em discussão sobre isso, sabemos da importância, mas podem esperar que a definição vai ser algo no estilo Google e pode surpreender muita gente”. O objetivo da empresa é do-brar o número de sete canais ainda em março e, a partir daí, ganhar mercado geograficamente. Prova-velmente, para conquistar o mundo – o corporativo inclusive.

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Anúncios nos principais portais de TI do Brasil. A mídia impressa não é prioridade

Um programa específico que valorize a especialidade e tenha o jeito Google

Datas específicas para cada parceiro e geração de leads

Agenda de treinamentos, trazer especialistas estrangeiros, certificação Google e oficialização de um evento anual

Investimento com verba própria de acordo com o projeto de cada parceiro. MDF, por enquanto, é descartado.

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Qualificação dos canais

Treinamento para canais

Criação de mão-de-obra

Política de Marketing

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ALEXANDRE OTTO, DA IP CONNECTION: Não há uma qualificação dos canais e, embora isso hoje não seja um problema, quando o número aumentar, vai ficar todo mundo no mesmo balaio

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QUE SAUDADES DO CAFÉ DA MINHA AVÓ!

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Saudades daquele café mineirinho, passado no coador de pano já tingido pelos anos em que esteve ali presente, pendu-rado ao lado do fogão a lenha para secar! Saudades daquele café que ferve no bule e deixa na cozinha um cheiro gostoso que se espalha pela casa, despertando nosso paladar. Um café cujo ritual de preparação faz a gente se reunir, nos traz recor-dação, nos faz compartilhar.

Mas não são apenas as boas recordações que me fazem sentir saudades do café da minha avó. Sinto saudades do tem-po em que fazer café custava pouco e não gerava resíduo. Com exceção da água que era utilizada apenas uma vez e do gás (ou da lenha) para fervê-la, nada se perdia. O pó coado servia de adubo para as plantas do jardim. O coador de pano era lavado na pia e pendurado ao sol para ser reutilizado tantas vezes fos-se necessário. Não sobravam filtros de papel, tão pouco sachês de metal que, utilizados apenas uma vez, regressam à natureza na forma de lixo não-reciclável.

Estes dias parei para pensar nisso. Parei para pensar no tanto de lixo que geramos desnecessariamente quando mu-damos a forma com que preparamos o nosso simples café. Me fez arrepiar o desperdício causado, muitas vezes, quando da adoção de algumas práticas modernas no nosso dia a dia, no montante de entulhos que armazenamos quando resolvemos substituir um aparelho que está funcionando por um objeto mais novo, com design mais arrojado, apenas para ficar em dia com as tendências tecnológicas.

Será que necessitamos de tudo isto?Não quero fazer aqui nenhuma apologia antidesenvolvi-

mentista. Não é a minha real intenção. Quero fazer apenas um alerta para que as pessoas reflitam em suas atitudes quando resolvem consumir. Será que preciso realmente adquirir um novo computador? É claro que a versão recém-lançada do

equipamento que tenho é muito mais leve e mais parruda do que a que possuo, mas o novo objeto vai transformar realmen-te a minha forma de trabalhar e vai garantir um desempenho muito melhor? Vai contribuir para que eu fique mais inteli-gente e eficiente?

Será que preciso trocar o meu telefone celular por um mais moderno que garanta acesso à internet com velocidade dobrada em relação à que já possuo? Vou me comunicar mais rápido? Vai ser econômico para mim? Será que preciso adqui-rir uma câmera digital com 11 megapixels se tenho uma com 7 megapixels e não tenho por hábito imprimir fotografias, ape-nas vê-las no computador? Vou melhorar a qualidade artística das minhas imagens?

Nós do setor de tecnologia somos viciados em novas ten-dências. Somos os reis do lixo. Empresas de grande porte são mestres na adoção de políticas administrativas que levam à geração de sucata digital em toneladas.

Parei para pensar, tomei uma decisão. Decidi que toda vez que adotar um novo hábito ou quiser adquirir um novo produto, primeiro avaliarei a real necessidade da mudança. Segundo, procurarei adiar a nova aquisição por um ano. Com isso, estarei ampliando os meus ciclos de consumo e reduzin-do o volume de lixo gerado ao longo da minha vida. Terceiro, mas não menos importante, buscarei um destino para o obje-to substituído. Temos que ter a responsabilidade de encontrar um novo uso para aquilo que não queremos mais. Seja ele pela possibilidade de reciclagem ou do reaproveitamento em si.

É um começo. Ou, quem sabe, uma chance de recomeço para todos nós.

Opinião

Sylvia Facciolla escreve mensalmente em CRN Brasil e é sócia-diretora da Alfaiataria de Negócios.

Contato: [email protected]

Tem et iure magnit, quat lam, quametu erostrud tatem nibh eugue voloborem nonulla orting euismo-do odoleniat veratem il ea ad duiscin veliquat veles-trud magniat acipisit praesent in velit, voluptat.

Ibh et wis nonsequam, coreet, senim et, quat nibh eraesed min ut aliquatie molore feu feu feu fac-cum nosto con eugiat alismolor sustrud dipis nit alit vullaore tionse et, quis at, conse feuipsusto odiam dit la cor alit, corem il eugue min hendiam zzrit autat.

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Tecnologia

KEVIN JOHNSON, DA JUNIPER: medimos a notoriedade espontânea em grandes corporações e a nossa é muito menor. temos uma oportunidade de aumentar isso

56 2ª quinzena de março 2010 nWWW.CRN.COM.BR

TecnologiaTecnologiaTecnologia

A MUDANÇA PARA PRODUTOS ECOLOGICAMENTE CORRETOS ESTÁ GANHANDO CADA VEZ MAIS ESPAÇO. AS OPÇÕES AUMENTA-RAM E, EM VÁRIOS CASOS, OS FABRICANTES ELIMINARAM DOS SEUS PORTFÓLIOS PRODUTOS QUE REPRESENTAVAM RISCOS ECOLÓGICOS. ACOMPANHE, A SEGUIR, COMPONENTES VERDES COMO OS DISCO RÍGIDOS DA WESTERN DIGITAL E SEAGATE E PROCESSADORES DA INTEL E AMD

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SEAGATE: SAVVIO,CONSTELLATION E CHEETAH

Brian Martin, diretor de compliance eco-lógico de produtos da Seagate, resume a situa-ção em uma frase: “Nós somos verdes porque os nossos clientes são verdes.” Os fabricantes tradicionalmente precisam agradar as dezenas - senão centenas - de opiniões diferentes de cada um dos clientes sobre o que é, de fato, ser verde. Fabricantes como Seagate precisam, então, ter aderência a cada demanda verde dos clientes e com eficiência de custo.

Dentro da empresa, os produtos Savvio, Constellation e Cheetah reduzem o consumo de energia e o resfriamento no data center em até 92% ao se apoiar em funcionalidades como o PowerTrim ou tecnologias sob demanda Po-werChoice. Os drives da Seagate com auto-criptografia (SED, da sigla em inglês) e com a tecnologia instantânea SecureErase estão dis-poníveis entre todas as linhas empresariais da empresa. Um único comando deixa os dados inutilizáveis, o que faz dos SEDs seguros para serem reutilizados.

“Eficiência de energia é muito importan-te para uma empresa. Nós prestamos muita atenção nisso. Um data center tem centenas de

drivers e cada um deles usa muita energia. O incentivo econômico para reduzir o consumo é sempre verde. Nós tentamos fazer nossos produ-tos melhores para os clientes, para nós mesmos e para o meio-ambiente. Nós não queremos ape-nas estar atento à economia, queremos fazer o melhor tanto para o meio-ambiente quanto para o nosso negócio,” acredita Martin.

WESTERN DIGITAL: RE4-GPDiversos produtos e serviços tiveram uma

queda na demanda em 2009, mas storage seguiu forte. Redes sociais como Facebook e Flicker, por exemplo, estão à frente de uma demanda gene-ralizada por mais espaço de armazenamento - e isso pede espaço em discos rígidos.

Darrin Bulik, diretor de marketing de pro-dutos da WD, afirma que a Western Digital foi “uma das primeiras do setor” a lançar a linha de HDs corporativos de 3,5 polegadas e 2 terabites de armazenamento em SATA, chamada RE4-GP. “Não é raro que esses produtos estejam em um chassis com 12 ou 14 baias. Quando você está falando de um rack com mais de dois me-tros de altura, isso significa centenas de drives ao mesmo tempo - e centenas de dólares econo-mizados,” afirma.

Estes drives reduzem o custo de proprieda-de para organizações que possuem grandes data centers. Estimativas da WD dão conta que a sua tecnologia GreenPower pode gerar economia em consumo de energia para empresas que necessi-tam de muito espaço de armazenamento, como bancos ou buscadores de internet, que chega a 10 dólares por drive em um ano. Para um grande data center com 10,000 drives, isso significa mais de 100 mil dólares que não foram gastos.

“A dissipação de calor nos outros drives gera muito calor que precisa ser resfriado pelo ar-condicionado na sala dos servidores. Muito dinheiro é gasto nisso,” acrescenta Bulik.

As RPMs dos drives verdes são menores do que as os drivers tradicionais, mas o RE4-GP é configurado para que isso não gere im-pacto no desempenho das aplicações, garante o executivo. “É muito importante ter um V6 ou um V8 para as suas atividades diárias? Na verdade, não. O que você quer saber é qual o desempenho deles dentro do seu sistema. E esses drivers estão em grandes sistemas como aplicações de missão crítica. Eles dão o espa-ço necessário, mantém o consumo de energia baixo e dão a performance necessária para su-portar a aplicação.”

TI Verde: Entre na onda com componentes ecologicamente corretos

CRN EUA Test Center analisa empresas e tecnologias que superaram as dificuldades e adequaram a oferta às novas exigências de mercado



Tecnologia

INTEL: X25-E E GREENMETRICS

A fabricante de processadores, em par-ceria com organizações de mercado como a Standard Performance Evaluation Corpora-tion e a Green Grid, está ajudando a desen-volver uma métrica mais confiável para medir consumo de energia e desempenho em todos os níveis de utilização de um servidor durante um dia, semana ou mês, indo da hibernação até o pico de uso. O objetivo é dar aos fabri-cantes melhores fundamentos para criar ser-vidores mais eficientes, além de fornecer uma maneira melhor de demonstrar eficiência de energia aos clientes e deixar a comparação de produtos concorrentes mais justas no que diz respeito ao consumo de energia.

“A Intel tem um papel interessante por conta da sua posição dentro do ecossistema. Por conta da nossa massa crítica, nós acabamos

facilitando inúmeras iniciativas verdes,” disse Ted Reichelt, principal engenheiro ambiental do grupo de meio-ambiente global na Intel.

A Intel trabalha tanto com fornecedores e clientes para descobrir o que eles têm em seus mapas de produtos. Assim, garante Rei-chelt, é possível ajudar no desenvolvimento de produtos verdes. “É o interesse de todos - dos clientes, fabricantes e nosso. Muito do nosso foco verde está em eficiência de ener-gia. Se você analisar os processadores da Intel da geração passada, ou de quatro anos atrás, eles não tinham opções para gerenciamento de energia e a diferença é gritante. O proces-sador é responsável por 20% a 30% do custo de energia. Em um data center, os custos com energia tem um impacto gigantesco, então é preciso estar atento aos microprocessadores,” afirma Reichelt.

Além dos chips, a Intel produz também drives de disco verdes. Um deles é o disco em estado sólido X25-E Extreme SATA que pode substituir HDs de 50RPM ao mesmo

tempo em que elimina a exi-gência por resfriamento e reduz o consumo de

eletricidade. Novamente, a economia de espaço e em

refrigeração ajuda a reduzir o custo total de propriedade.

AMD: OPTERON AND THE GREEN GRID“A corrida para a eficiência de energia

está definitivamente ganhando mais espaço,” disse Brent Kerby, gerente de produto do pro-cessador Opteron da AMD. A AMD vêem, há tempos, divulgando os aspectos verdes dos seus processadores para os fabricantes. Como um dos fundadores do Green Grid, a AMD ajuda a fornecer guias aos fabricantes e integradores para aumentar a eficiência no data center.

Nos últimos sete anos, as AMD ouviu os desafios dos clientes em gastar muita energia para fazer os servidores funcionarem e também para resfriá-los. “Nós conseguimos controlar e reduzir o consumo no processador. O próximo passo, agora, é como transformar a estrutura

inteira e deixá-la mais eficiente? E a estrutura para o resfriamento repre-senta também grande parte do pro-blema,” conta Kerby.

Os processadores trilharam um longo caminho desde o AM386, fa-bricado quase 20 anos atrás. O atual Opteron vai automaticamente para o estado de consumo mínimo de energia se não está em uso. E, como nem tudo é culpa dos chips, os ge-rentes de data center precisam de fontes de energia eficientes. “Como ajudamos a deixar toda a sala de ser-vidores mais eficientes? É nisso que estamos focados. Nós queremos dar ao gerente mais controle, dando a garantia de que ele vai poder reduzir o consumo de energia caso seja ne-cessário,” garante Kerby.

Para conseguir isso, o segredo está na gestão de energia: reduzir consumo em horas que o processa-mento não está em seu pico, ajus-tar o processador para acomodar os picos de consumo em certas horas do dia, e rodar com apenas 10% em momentos de baixo consumo. Com a tecnologia ‘cool-core” da AMD, se um núcleo não está sendo utilizado, ele é encerrado. O consumo de ener-gia acontece apenas nos núcleos que estão sendo utilizados e, conforme a demanda subir, mais núcleos pas-sam a fazer o serviço.

“Nós estamos atentos a esta onda faz muito tempo e, por isso, estamos pronto para introduzir no mercado uma nova geração de tecnologias que vão reduzir o consumo ainda mais,” garante Kerby, explicando que atender as necessidades dos clientes é mais do que entregar especificações técnicas. Ele completa: “Sim, nós queremos mais desempenho, mas isso não é a prioridade principal dependendo da situação. Valor e preço também são muito importantes nesta equação.”

drives de disco verdes. Um deles é o disco em estado sólido X25-E Extreme SATA que pode substituir HDs de 50RPM ao mesmo

tempo em que elimina a exi-gência por resfriamento e reduz o consumo de

eletricidade. Novamente, a economia de espaço e em

refrigeração ajuda a reduzir o custo total de propriedade.

AMD: OPTERON AND THE GREEN GRID“A corrida para a eficiência de energia

está definitivamente ganhando mais espaço,” disse Brent Kerby, gerente de produto do pro-cessador Opteron da AMD. A AMD vêem, há tempos, divulgando os aspectos verdes dos seus processadores para os fabricantes. Como um dos fundadores do Green Grid, a AMD ajuda a fornecer guias aos fabricantes e integradores para aumentar a eficiência no data center.

Nos últimos sete anos, as AMD ouviu os desafios dos clientes em gastar muita energia para fazer os servidores funcionarem e também para resfriá-los. “Nós conseguimos controlar e reduzir o consumo no processador. O próximo passo, agora, é como transformar a estrutura


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No Cliente

Com a adoção de ferramenta de gerenciamento da LANDesk e o apoio da integradora Latin Tech, o HCor solucionou problemas de inventário e reduziu de uma hora para 15 minutos o tempo de atendimento ao usuário

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intelige nteManutenção

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Por Ligia [email protected]

O Hospital do Coração – HCor é hoje um dos mais conceituados hospitais do País, reco-nhecido internacionalmente pelo selo de qua-lidade da Joint Commission International (JCI), entidade norte-americana que avalia serviços de saúde em mais de 60 países. Esta é a certificação mais importante do mundo na área hospitalar e estabelece, por meio de uma avaliação rigorosa, o compromisso com a excelência no atendimento a pacientes e familiares, colocando o HCor no rol dos melhores hospitais do mundo.

Ao lado da preocupação em oferecer sempre um serviço de qualidade a todos que procuram o HCor, está uma equipe de TI que busca atingir o mesmo resultado positivo em sua própria área. Dos quase 2 mil funcionários, cerca de 70% do pessoal – de enfermeiras a médicos – utiliza com-putadores para desempenhar suas atividades no hospital. Não é à toa que controlar o inventário de tantas máquinas é um trabalho e tanto para Márcio Lima, coordenador de suporte do HCor. “O inventário era feito em planilhas do Excel e manter isso atualizado exigia muito tempo da nossa equipe”, conta.

Foi quando Lima optou pela adoção do LANDesk Management Suite 8.8. “A ferramenta cobria muitas necessidades que a gente tinha. Ela integra o inventário ao acesso remoto e por isso achamos essa a melhor opção”, afirma Lima, que depositou na Latin Tech, parceira da LANDesk com 20 anos de mercado, a confiança para im-plementação do sistema no HCor. A integradora mantém três técnicos com certificado ESP, o mais alto disponível para ferramentas da marca.

Com investimentos de R$ 70 mil e suporte incluso por 12 meses, o projeto durou em torno

de três dias apenas e as horas excedentes – o con-trato previa um total de 40 horas – foram utiliza-das para sanar dúvidas que surgiam com o uso da nova ferramenta. Todas as máquinas do hos-pital têm o programa instalado, com exceção dos servidores, e só há a necessidade de deslocar um técnico caso seja um problema de hardware.

Hoje, ao invés de fazer atualizações no Excel, Lima conta que pode programar a ferramenta para gerar um novo relatório a cada uma hora, indican-do exatamente quais programas estão instalados em cada máquina e ainda qual a frequência de uso de cada um deles. Assim, ao invés de adquirir novas licenças, a equipe consegue, muitas vezes, simplesmente reorganizar os programas em outro computador e, com isso, economizar no orçamen-to de TI. Se nesse intervalo uma outra ferramenta for instalada, o próximo relatório já acusa a nova entrada, mantendo o inventário com uma precisão que as tabelas anteriores não permitiam.

Além da ferramenta de inventário de hardwa-re e software, o programa envolve ainda infraes-trutura de rede, migração de perfil, distribuição de software e acesso remoto. Esse último foi outro di-ferencial e uma das grandes vantagens obtidas pela equipe de TI do HCor. Para superar a dificuldade de acesso a determinadas áreas do hospital, como centros cirúrgicos, hoje, pequenos reparos ou atu-alizações podem ser feitos diretamente da sala de Lima, sem que haja a necessidade de deslocar pes-soal até lá. Com isso, o tempo de atendimento da equipe de Lima ao usuário caiu de mais de uma hora para apenas 15 minutos.

Atualmente, após mais de dois anos de im-plementação do projeto, o contato entre o HCor e a Latin Tech ainda é constante. “O suporte sem-

pre foi bem presente e eles são hoje um dos nossos melhores parceiros. Se um outro cliente achar algum problema, eles se antecipam e já vêm até nós pra resol-vê-lo aqui, ainda que nós não estejamos usando aquela determinada ferramenta do programa”, afirma Lima.

No HCor, a equipe de Lima realiza, todos os anos, um plano diretor de in-formática, voltado a discutir a previsão de gastos com TI para o ano seguinte. “Fazemos uma triagem do que é mais ur-gente e o que poderia esperar dois anos, por exemplo”, afirma. Ao contrário de muitas empresas do setor, Lima afirma ter facilidade de aceitação por parte da diretoria nas requisições e contratações de serviço. “Os pacientes acabam se be-neficiando de forma indireta, já que, com isso, médicos e enfermeiras têm mais tempo à disposição”, conta.

RadiogRafiado pRojetoCliente: Hospital do Coração – HCor Canal: Latin Techproblema: dificuldades no controle de inventário e suporte aos computadoresSolução: implementação da ferramentas LANDesk Management Suite 8.8, para gerenciamento remoto dos computadores do hospitalinvestimento: R$ 70 mil (licença e suporte por 12 meses)Benefício: controle do inventário de software e hardware e acesso remoto aos computadores em áreas de difícil acesso

intelige ntee eficaz

lay No Cliente 61 3/11/10 6:53:52 PM

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além do inConfundível design inspirado na marCa de Carros italiana, o

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7 Novo BlackBerry

a Canadense rim trouxe mais um modelo do seu popular BlaCkBerry

para o Brasil. em parCeria Com a Claro, a empresa disponiBiliza o Bold

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8 Mouse e controle remotoa miCrosoft tem uma estratégia de suCesso Com a venda de perifériCos.

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Conta Com luz laser e Controles para apresentações em poWer point,

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ou aumentar o que está esCrito na tela.

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lay Market Place 65 3/12/10 10:06:50 AM


On theRecord

Alberto Leite

Alberto Leite é Diretor-Executivo e Publisher daIT Mídia S.A.E-mail: [email protected]

Em maio de 2009, minha banda (é, amigos, tenho uma banda) comemorou 15 anos de existência. Começamos a tocar na faculdade, como um projeto para nos deixar fora das salas de aula (sim, nós matávamos aula). A banda reuniu inicialmente três malucos, que se juntaram a mais dois e formaram a mais antiga banda brega de que já se teve notícia neste País. Tocamos durante anos e, com muito afi nco, os mais belos clássicos do brega brasileiro. Encontramos alguns hits internacionais, mas não tinham tanto apelo com o nosso público, formado por familiares, amigos e funcionários que tinham medo de perder seus empregos. Por este motivo, nossos shows sempre atingiam a incrível marca de 30 espectadores. Ocasiões muito especiais faziam o número crescer, então, só fazíamos show nessas circunstâncias.

A banda cresceu, comprou equipamentos e, de repente, tinha um público maior. Em 2009, para comemorar os 15 anos, decidimos fazer um grande show. Algo para 2 mil pessoas. Se não as conhecêssemos, poderíamos ter contratado o público, mas isso soa estranho, porque quem geralmente é contratada é a banda.

Em dezembro de 2008, começaram os preparativos. Fui procurar uma casa de show. Escolhemos o Citibank Hall, casa que nos acolheu com muito profi ssionalismo. Escolhemos uma organizadora, a Gisele Reder, que foi essencial para que o evento ocorresse sem nenhum ataque cardíaco dos integrantes. Fomos atrás de patrocínios. Várias empresas nos apoiaram, acreditando fi elmente nas minhas lindas palavras e promessas de um grande espetáculo. Ensaiamos

um repertório de casa grande, com clássicos como Sérgio Malandro, Dominó, Menudo e Xuxa. Sidney Magal e Wando foram atrações à parte. Enfi m, tudo corria bem.

No dia do show, 2 mil pessoas aplaudiam a entrada da banda. Nunca vi tanta gente gritando meu nome. Meus amigos entraram antes no palco – eles consideravam que, se 50% da população ali presente era de minha base de dados, eu precisava entrar por último. Sentado no camarim, com minha guitarra pendurada no pescoço, batendo os pés no chão de nervosismo e vendo um corinthians X fl uminense na televisão daquela linda sala, ouvi alguém batendo na porta. Abro e sai um jovem olhando pra mim como se eu fosse um astro. Vejo atrás dele as luzes do palco piscando e meus amigos no palco, já na entrada da música me aguardando. As pessoas gritando e pulando. O som, alto como deveria ser. A magia quase é quebrada, mas aumenta com a voz do jovem dizendo:

- Sr. Alberto, é sua vez, sua guitarra já está ligada.

Saindo da frente e dando espaço para que eu subisse a pequena escada que levava ao palco, pensei: não há nada neste mundo como um sonho realizado. Pequeno ou grande, precisa de disciplina, de atenção, gente que sonhe junto. Precisa de luzes, som e platéia. O arrepio é seu, só seu. Depois disso, é só ligar sua guitarra e arrepiar.

Sr. Alberto, sua guitarra está ligada

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Ben

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crn brasil - ed. 304

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