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CRITÉRIOS PARA CONTRATAÇÃO DE
OPERADOR LOGÍSTICO PARA
MOVIMENTAR CARGA SECA
Geraldo Cardoso de Oliveira Neto (UNINOVE)
José Celso Contador (UNINOVE)
André Pedrosa dos Santos (UNINOVE)
O processo de seleção, negociação e contratação de operador logístico
no Brasil é ainda incipiente quando comparado com as melhores
práticas internacionais de terceirização das atividades logísticas. Isso
se deve principalmente à inadequaçãão e insuficiência de critérios, à
informalidade no momento de avaliar os candidatos, à participação
sinuosa das áreas envolvidas e à concepção do principal executivo no
momento da terceirização, que, de um modo geral, ainda considera a
terceirização de operações logísticas como decisão operacional ao
invés de estratégica. Frente a essas lacunas, foram desenvolvidos
critérios e subcritérios para a seleção, negociação, contratação e
controle do operador logístico para carga seca do ramo metalúrgico,
critérios classificados em qualificadores e ganhadores de pedido. Em
especial, será discutida a complexidade da integração, na cadeia de
suprimentos, entre o operador logístico e a empresa contratante.
Palavras-chaves: Terceirização de atividades logísticas. Operador
logístico. Critérios qualificadores e ganhadores de pedido. Carga seca.
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1. Introdução
A evolução dos processos de produção, a intensificação de sistemas de comunicação e
controle, a liberação do comércio e a competição por mercados induziram mudanças notáveis
na forma de produzir e gerenciar os negócios: a determinação de criar valor para os clientes
fez com que a produção mudasse de empurrada pela empresa para a puxada pelo cliente; as
empresas verticalizadas viram-se obrigadas a se concentrar em seus focos promovendo a
terceirização, enxugando suas linhas e estabelecendo com os fornecedores verdadeiras
parcerias; as empresas na atualidade concentram-se em suas competências essenciais e
terceirizam as atividades de apoio. Assim, o gerenciamento logístico passou de assessório
para estratégico.
Entretanto, o relacionamento costuma ser complexo entre os agentes internos da mesma
empresa e, com a chegada de um operador logístico OPL terceirizado, essa complexidade
aumenta. Associado a essa dificuldade, muitos gestores das áreas de Materiais e Logística
precisam ser mais cuidadosos na decisão de contratar um operador logístico. Parece existir
uma miopia que dificulta ver o terceirizado como parte estratégica do negócio, pois o OPL é
visto como um prestador de serviços subalterno com o qual a empresa não procura se integrar
– conforme Fleury (2006), 70% dos contratos terminam em conflito antes do prazo.
Esse pensamento é corroborado por Vendrametto, Oliveira Neto e Santos (2008): em pesquisa
numa empresa do setor químico de carga seca, detectaram que as principais falhas observadas
na escolha do OPL se devem à inadequação e equívocos nos critérios e subcritérios de seleção
do OPL e na elaboração do contrato, tais como: 1) fixação preponderante no tamanho e saúde
financeira do OPL; 2) falta de análise mais profunda sobre a capacidade técnica do OPL para
o tipo de operação a ser executada; 3) falta de experiência anterior na atividade e de
qualificação do pessoal do OPL; e 4) sistema de informação pouco confiável. Nesse estudo,
por exemplo, os autores constataram que enquanto o serviço de atendimento ao cliente
informava que o produto já estava a caminho, a falta de experiência e o despreparo de
profissionais para a função acarretavam a derrubada da carga, e o OPL não informava a
empresa contratante.
O estudo de Oliveira Neto (2008) também corrobora aquela afirmação: das seis empresas
pesquisadas, três afirmam que a contratação do OPL foi malsucedida. Os insucessos
aconteceram devido ao fato de as empresas não terem planejado corretamente a estratégia,
não estudaram os critérios, não utilizaram indicadores de desempenho ou então os utilizaram
somente internamente à empresa sem integração com o OPL. Em contrapartida, as empresas
que apresentaram sucesso na contratação de um OPL mencionam que: é importante dar
atenção à execução do contrato, aplicando multas pelo não-atendimento; definir critérios de
acordo com a realidade da empresa; integrar o OPL objetivando a adaptação de pessoas,
filosofias e sistemas de trabalhos; implementar indicadores de desempenho minuciosos para
auxiliar no plano de ação que busca melhorias contínuas.
Foram essas razões que motivaram os autores a realizar pesquisa na fábrica de rolamentos de
uma grande empresa multinacional para desenvolver critérios para seleção, negociação,
contratação e controle do desempenho de operador logístico, no bojo do processo de
terceirização das atividades logísticas, critérios classificados em qualificadores e ganhadores
de pedido.
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2. A evolução da gestão de materiais e da logística rumo à terceirização do operador
logístico
Segundo Bowersox (2006), a gestão de materiais tinha um papel fundamental e tradicional ao
longo dos anos 1950 e no início dos anos 1960. Mas as empresas apresentavam deficiências e
fracassos muito evidentes na responsabilidade pelo inventário, as informações eram
totalmente centralizadas nos gerentes, elas não trabalhavam de maneira integrada. No final
dos anos 1960 e o inicio dos anos 1970, a logística havia adquirido independência e se
posicionado como uma área de responsabilidade e autoridade organizacional, normalmente
focalizada em distribuição física ou na gestão de materiais.
Para Ballou (1993), o desenvolvimento histórico da logística empresarial está dividido em três
fases: 1) antes de 1950: os anos adormecidos – as atividades-chave de logística encontravam-
se fragmentadas entre setores que não possuíam integração; 2) de 1950 a 1970: o período de
desenvolvimento – Novaes (2007) menciona a segunda fase como de uma integração rígida, e
as cadeias de suprimentos são forçadas a reduzir custos e ter maior eficiência através da
otimização e planejamento, tendo como marco o surgimento do MRP agilizando a informação
em tempo real; e 3) de 1970 em diante: os anos de crescimento – Novaes (2007) caracteriza a
terceira fase como a da integração flexível e dinâmica dentro da empresa e nas inter-relações
da empresa com seus fornecedores e clientes através do EDI (Intercâmbio Eletrônico de
Dados), a da introdução do código de barras e a da busca utópica do estoque zero, fase em que
se passa a observar a integração das necessidades externas, principalmente a satisfação dos
clientes.
Na continuidade dos estudos, Novaes (2007) acrescenta a quarta fase da evolução da logística
denominada de integração estratégica, na qual se busca novas soluções em suprimentos para
aumentar a competitividade da empresa e a satisfação dos clientes. Surge, então, a parceria e
as trocas de informações confidenciais, visando à redução de prazos e das incertezas ao longo
da cadeia de suprimentos. Essa nova concepção é chamada de gerenciamento da cadeia de
suprimentos (Supply Chain Management).
Segundo Harrison e Hoek (2003), o gerenciamento da cadeia de suprimentos constitui-se no
alinhamento das habilidades a montante e a jusante dos parceiros da cadeia de suprimento
para entregar valor superior ao cliente final com o mínimo de custo para a cadeia de
suprimento como um todo. E acrescenta a extensão natural desse pensamento – a cadeia de
suprimento deve ser encarada como uma rede que descreve a maneira pela qual compradores
e fornecedores são vinculados para servir ao cliente final.
Segundo Bowersox (2006), nos anos 1980 iniciou-se o renascimento logístico. Essa estrutura
organizacional procurou unificar todas as funções e operações logísticas sob o controle de um
único gerente sênior. A meta era a gestão estratégica de todos os materiais, da movimentação
e do armazenamento de produtos finais para o máximo beneficio da empresa. Os rápidos
desenvolvimentos de sistemas de informação logísticos deram um ímpeto às organizações. Na
Figura 1 é mostrada a inserção da logística no contexto empresarial.
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Figura 1 – Logística Empresarial (OLIVEIRA NETO, 2008)
Oliveira Neto (2008) esclarece que atualmente, na Logística Empresarial, os elos são
integrados e colaborativos, geralmente a diretoria de logística fornece as metas e os objetivos,
e os setores criam indicadores de desempenho para o controle e mensuração do desempenho.
Percebe-se que ocorre uma participação assídua dos fornecedores e clientes. O setor de
suprimentos busca uma negociação ganha-ganha com os fornecedores almejando parcerias
com metas definidas, e a diretoria atua com freqüência na busca de inovações, custos baixos e
novas formas de trabalho. Desta maneira, a empresa como um todo é voltada ao atendimento
às expectativas e exigências dos clientes, através do departamento de Serviço de Atendimento
ao Cliente (SAC). Outro fator importante e atual é a consciência ambiental nos processos a
fim de reduzir os impactos que podem agredir a natuireza.
Com a evolução da terceirização das atividades da cadeia de suprimentos para operadores
logísticos, a empresa busca excelência no nível dos serviços de armazenagem, transporte e
comunicação. A utilização de sistema de informação eficaz é fundamental para que a empresa
possa mensurar o desempenho dos operadores logísticos.
Segundo Dornier et al. (2000), o conceito de terceirização se ampliou durante a última
década. À medida que as empresas tentaram adotar as técnicas do Just in Time, descobriram
que as reorganizações internas à planta eram apenas parte do programa. Essas técnicas
demandavam mudanças na cadeia de suprimentos, que dependem de relacionamentos
compartilhados com os fornecedores, trazendo vantagem competitiva para a organização.
Assim surgiram os operadores logísticos (OPL) com o fim de atender as necessidades de
mercados. Fleury e Ribeiro (2001a) relatam que a atividade de OPL iniciou-se há pouco
tempo no Brasil e tornou-se mais notável a partir de 1994 com sua estabilização econômica. A
partir de 1997, grandes operadores logísticos internacionais, como Danzas, Ryder e Penske
Logistics, começaram a atuar no Brasil, surgindo a necessidade de novos serviços por parte
das empresas contratantes, e daí várias transportadoras transformaram-se em operadores
logísticos para atender às necessidades do mercado. (FLEURY e RIBEIRO, 2001b).
Fleury (2006) define o operador logístico como o fornecedor de serviços logísticos
especializado em gerenciar e executar todas as atividades logísticas nas várias fases na cadeia
de abastecimento de seus clientes, que tenha competência para, no mínimo, prestar
simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoque, armazenagem e
gestão de transporte. Os demais serviços, que porventura sejam oferecidos, funcionam como
diferenciais de cada operador. “Mas, qualquer que seja a amplitude da terceirização, o
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processo deve ser tratado de maneira integrada, de forma a permitir a visão do fluxo todo”.
(LUNA 2007)
Fleury apud Berglund (2006) complementa: o OPL deve fornecer, no mínimo, os serviços de
gerenciamento e operação de transporte e armazenagem, ser contratado por pelo menos um
ano, prover atividades de gerenciamento, análise e projeto de administração de estoques e de
informação, de rastreamento de pedidos e ofertas que agreguem valor, podendo se estender
até ao gerenciamento da cadeia logística.
Bowersox (2006) relata que a armazenagem precisa ser compreendida como estratégia das
operações logísticas, tendo como função a entrega do produto no tempo certo, no local certo e
reduzir estoque. É necessária uma logística confiável com armazéns bem localizados e apoio
tecnológico para reagir rapidamente às novas exigências dos clientes e que, integrado a cadeia
de suprimentos, reduz custo devido à vantagem da consolidação da carga. Para iniciar as
operações de armazéns é necessário o manuseio dos materiais classificando-os para cada
cliente em três atividades principais: 1) recebimentos que chegam geralmente em grande
quantidade para descarregamento no piso logo alocados em páletes; 2) manuseio para
estocagem que consiste na movimentação de produtos dentro do armazém, na separação e
estocagem e , após a emissão de pedidos, na seleção dos produtos e transporte para a
expedição; e 3) expedição que consiste na verificação dos pedidos e no carregamento dos
veículos de transporte. Outra atividade terceirizada pela empresa contratante para um OPL é a
embalagem de proteção, cuja finalidade é proteger o produto para que seja movimentado sem
danos, garantindo a perfeita e econômica movimentação sem desperdício e de maneira
eficiente. Por fim o transporte, “atividade mais importante, pois absorve, em média de um a
dois terços dos custos logísticos, sendo realizado por vários modos” (BALLOU, 1993).
Um novo setor da logística que é terceirizado atualmente é a logística reversa, que passa a
ser entendida sob as perspectivas estratégica e operacional. Segundo Leite (2009), a
perspectiva estratégica refere-se às decisões a favor da sustentabilidade. Quanto à perspectiva
operacional, é a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as
informações logísticas correspondentes do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo
ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos,
agregando-lhes valores de diversas naturezas: econômico, de prestação de serviços, ecológico,
legal, logístico, de imagem corporativa, dentre outros.
3. Indicadores de desempenho logístico
Esta seção destina-se a evidenciar a necessidade do estabelecimento de indicadores de
desempenho logístico e da sua aplicação para o controle nos processos operacionais.
Dornier et al. (2000) asseguram que os indicadores logísticos relevantes à prestação de
serviço são ferramentas-chave do sistema de controle, permitindo ações e decisões coerentes e
orientadas para a estratégia. Segundo Caixeta-Filho e Martins (2001), os indicadores de
desempenho possibilitam que as avaliações sejam feitas com base em fatos, dados e
informações quantitativas, o que dá maior confiabilidade às conclusões.
Para Bowersox e Closs (2009), três fatores são fundamentais para a prestação de serviços
logísticos ao cliente: a) disponibilidade, na existência de produto em estoque no momento em
que é solicitado pelo cliente; b) desempenho operacional, que consiste na competência
logística no âmbito do ciclo das atividades na gestão de materiais (medido por indicadores de
velocidade do ciclo de atividades, de consistência nos serviços na entrega aos clientes, de
flexibilidade com que lida com solicitações extraordinárias e de falhas e respectiva
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recuperação; e c) confiabilidade, que visa manter os níveis planejados de disponibilidade de
estoque e de desempenho operacional.
Taylor (2005) apresenta uma estrutura para compreensão e seleção de medidas de
desempenho da cadeia de suprimentos baseada em quatro grandes categorias: medidas de
tempo, de custo, de eficiência e de eficácia, que são resumidas no Quadro 1.
Tipo Exemplos
Medidas de tempo
Tempo de
processamento
Tempo de transferência em páletes (segundos); Tempo de transporte (horas) e Tempo
de processamento do pedido (dias)
Intervalo Intervalo de pedido do cliente (dias); Tempo de ciclo financeiro (dias) e Tempo de
ciclo de máquina (segundos)
Velocidade
(distância/ período)
Velocidade do transportador (metros/minutos); Velocidade da via (Km/hora) e
Velocidade do estoque (indefinida)
Produção (unidade /
período)
Fluxo do duto (litros hora); Produção da fábrica (produtos/dia) e Produção do pedido
(pedidos/dia)
Medidas de custo
Custo direto Custo de materiais e Custo de mão de obra
Custo indireto Custo de instalação e Custos de oportunidade
Custo de erro Processamento de devoluções e Conserto e substituição
Custo periódico
(custo/período) Juros e aluguel (R$/mês) e Gerenciamento de instalações (R$/ano)
Custo adicional
(custo/ unidade de
trabalho)
Custo de transporte (R$/ Km) e Custo de capacidade de armazenagem (R$ / m2)
Medidas de Eficiência
Utilização do
Estoques
Rotatividade (vendas unitárias/estoque médio); Dias de estoque disponível (estoque/
consumo diário) e Porcentagem de tempo de processamento (%)
Utilização de
Capacidade
Carga (capacidade utilizada/ carga disponível); Eficiência de espaço (qtd / espaço da
fábrica em m2) e Pedidos por representante
Utilização de Capital Retorno sobre investimento (%) e Giro de Capital (vendas em R$/ média de capital)
Medidas de Eficácia
Nível de serviço
(CSL)
Proximidade (% de clientes cujas entregas chegam em até um dia de viagem);
Entregas pontuais (%); Índice de atendimento de produtos e do pedido (%) e Pedidos
perfeitos (%)
Reclamações de clientes (números/mês); Porcentagem de devolução (número/vendas
unitárias); Classificação feita por clientes (escala de 1 a 10) e Retenção de clientes (%
de compradores que o procuram novamente)
Quadro 1 – Medidas de desempenho de tempo, custo, eficiência e eficácia (Taylor 2005)
Depois selecionar as medidas de desempenho adequadas ao sistema logístico, é preciso
implementar os indicadores de desempenho, pois, segundo Ballou (1993), a empresa precisa
controlar o esforço logístico. Esse processo é composto por: 1) padrões ou meta, 2) medidas e
3) comparação e ação corretiva.
4. Terceirização Logística no Brasil
Nesta seção é apresentado um panorama da terceirização logística no Brasil, os custos
logísticos para o pagamento de terceiros, os motivos para terceirizar, as principais atividades
logísticas terceirizadas e os motivos que levam à substituição do OPL. Os resultados foram
extraídos de Barros (2009) que resume o “Panorama Terceirização Logística no Brasil 2009 –
PTLB 2009”, estudo realizado em 2008 com 118 empresas de diversos setores do grupo das
maiores em faturamento no país.
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No Brasil (Gráfico 1), anualmente são gastos cerca de R$ 192 bilhões, ou 11,7% do PIB
nacional, com logística. Deste montante, aproximadamente 63% são direcionados para
pagamento de terceiros, ou seja, para os prestadores de serviços logísticos. Esse patamar é
similar ao índice de terceirização europeu (65%) e asiático (62%), e superior ao norte-
americano (47%).
% dos Custos Logísticos para Pagamento de
Tereceiros
65% 63% 62%
47%
Europa Brasil Ásia Pacífico América do
Norte
Gráfico 1 – Percentuais dos custos logísticos para pagamento de terceiros (Fonte: PTLB 2009 –
COPPEAD. Análises: Instituto ILOS)
Os motivos para terceirizar, entretanto, são diferentes para cada setor da economia e são
apresentados no Gráfico 2. Esses motivos direcionam a formação de critérios estratégicos para
a formação do contrato logístico.
Motivos para a Terceirização
43%
43%
46%
53%
56%
66%
72%
73%
73%
73%
81%
Expandir mercados
M elhorar as tecnologias de informação utilizadas
Aumentar o contro le das atividades logísticas
Trazer maior know-how para geração de novas soluções logísticas
Realizar serviços especializados de maior valor agregado
Adquirir maior flexibilidade nas operações logísticas
Reduzir o investimento em ativos
Focar no core business
Aumentar os níveis de serviços logísticos
Trazer maior eficiência na execução das atividades operacionais
Reduzir custos
Gráfico 2 – Motivos para Terceirizar (Fonte: PTLB 2009 – COPPEAD. Análises: Instituto ILOS)
As atividades que as empresas do Brasil terceirizam são apresentadas no Gráfico 3. Segundo
Abrahão e Soares (2006), elas são classificadas em três grupos: básicas, intermediárias e
sofisticadas, como mostra o Quadro 2.
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Quadro 2 - Classificação de OPL de logística. Fonte: Dornier (2000) apud Africk, J.M.,Calkins, C. S.
Transportation and distribution (1994) e adaptado pelo autor.
Segundo o Instituto Ilos (2009) e Barros (2009), o perfil de terceirização do mercado
brasileiro, ou seja, as atividades básicas mais terceirizadas e as sofisticadas menos
terceirizadas, pode ser explicado tanto devido ao receio de muitas empresas em entregar a
gestão da operação logística aos OPLs, quanto à própria experiência do mercado, que muitas
vezes não tem a expertise adequada para absorver tarefas mais complexas. Ao analisar a
terceirização das três atividades que caracterizam um operador logístico, que são transporte,
armazenagem e gestão de estoques, percebe-se que apenas 9% das empresas afirmam
terceirizar todas elas simultaneamente. A maioria das empresas não utiliza seus operadores
logísticos como gestores da logística integrada, mas como simples prestadores de serviços. A
atividade gestão de estoques é a menos terceirizada. Isso reflete o receio de muitas indústrias
em compartilhar informações estratégicas com seus parceiros.
Gráfico 3 – Principais atividades logísticas terceirizadas (Fonte: PTLB 2009 – COPPEAD. Análises:
Instituto ILOS)
Outro aspecto relevante diz respeito às falhas que ocorrem na terceirização e que causam a
necessidade de substitui o OPL. Como afirma Fleury (2006), 70 % dos contratos logísticos
entre a empresa contratante e o OPL terminam antes do prazo. Os principais motivos estão
mostrados no Gráfico 4.
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A necessidade de substituir o OPL decorre principalmente de três causas: 1) a empresa
contrata o OPL que oferece menor preço, mas acaba não atendendo outros quesitos; 2) a
empresa contratante não possui critérios nem metodologia para terceirizar; e 3) o OPL
participa da seleção com uma percepção irreal da operação a ser executada.
Barros (2009) relata que, por precaução, algumas indústrias tentam, por meio de contratos
cada vez mais “amarrados”, estabelecer indicadores de desempenho a serem cumpridos por
seus parceiros. Outras ainda estipulam prazos em contrato para que o OPL seja capaz de
resolver possíveis problemas e, ao término do prazo, como penalidade, o contrato pode ser
rescindido sem ônus para o contratante. Como em média o tempo de contrato no Brasil é de
2,1 anos, muitos OPLs hesitam em investir em soluções diferenciadas com retorno de
investimento de mais longo prazo, o que diminui a capacidade de propor novas soluções
logísticas.
Motivos para substituir um OPL
27%
29%
30%
37%
44%
47%
47%
51%
56%
90%
Problemas éticos
Dificuldade de relacionamento
Problemas de segurança
Fragilidade financeira
Pouca capacitação tecnológica
Baixa disponibilidade de ativos do prestador de serviço
Operador pouco flexível à mudança
Custos e preços altos
Baixa capacidade de propor novas soluções logísticas
Má qualidade dos serviços
Gráfico 4 – Motivos para substituir um OPL (Fonte: PTLB 2009 – COPPEAD. Análises: Instituto ILOS)
A logística brasileira movimenta em média R$ 192 bilhões por ano, dos quais, 63 % são um
percentual muito expressivo, para tão baixa sofisticação.
Todas essas informações comprovam a necessidade de estudos mais profundos para a
definição de critérios contratuais e de indicadores de desempenho para medir esses critérios
no momento da negociação ou após a contratação, ao longo da operação.
5. Análise dos critérios contratuais para seleção do OPL
Segundo Fleury et.al. (2006), frequentemente no Brasil, o processo de seleção de OPL é
inadequado, principalmente devido à informalidade da avaliação dos candidatos e à miopia do
principal executivo, que considera-a uma decisão operacional ao invés de estratégica.
Segundo Oliveira Neto (2008), deve-se ter em mente que, nesse processo decisório, o objetivo
da empresa contratante é selecionar a melhor alternativa de OPL, de acordo com as suas
características e necessidades. Assim é de suma importância identificar os critérios e
subcritérios relevantes para a seleção de um OPL. A definição de critérios e subcritérios é
específica do processo decisório de cada empresa, podendo apresentar variações de acordo
com os objetivos que direcionam a sua decisão.
Luna (2007) propõe uma análise criteriosa nos custos de transação, que consistem nos custos
decorrentes das trocas contratuais de bens e serviços entre firmas, análise que inclui a
identificação de possíveis candidatos no mercado, a contratação propriamente dita e o
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acompanhamento do desempenho. As transações podem ser caracterizadas por quatro
dimensões críticas: freqüência, incerteza, especificidade dos ativos e facilidade de medida de
desempenho. Para essa autora, é necessário maior atenção ao contrato logístico, que constitui
a principal ferramenta para a boa gestão da parceria.
Dornier et al. (2000) reforçam que um dos principais pré-requisitos para uma parceria de
sucesso é a apresentação, pela empresa contratante, de medidas que considera relevante para o
desempenho do OPL, que comportam quatro dimensões: necessidade da empresa quanto a
terceirização, os valores tangíveis de mensuração de desempenho, o comprometimento da
gerência e a capacidade do operador.
Segundo Abrahão e Soares (2006), após a decisão de terceirização, isto é, se irá terceirizar as
atividades fins (distribuição) ou as atividades meios (armazenagem) ou as duas, é preciso,
antes de lançar no mercado o processo seletivo, que o grupo de gestores envolvidos na
dinâmica de terceirização logística invista tempo em definir a estratégia de terceirização,
sendo necessário implementar indicadores de desempenho, ter flexibilidade operacional,
estabelecer um contrato com clausulas eficazes, promover atratividade para seleção do OPL,
maximizar a utilização dos ativos de transporte e possibilitar o aproveitamento da
especialização geográfica e de competências das transportadoras.
Novais (2001) e Fleury (2006) enfatizam a necessidade de identificar no OPL potencial as
capacidades para compensar as deficiências atuais da empresa e atender as futuras
necessidades das suas operações logísticas. Geralmente, as razões da terceirização são
voltadas à redução de custos, melhorias de qualidade de serviço e tecnologia da informação.
No Brasil, as empresas geralmente não têm essas razões como objetivo, pois levam em
consideração apenas as melhorias operacionais. O resultado é que 70% das empresas já
tiveram que substituir seu OPL, sendo que 90% dos casos em razão da qualidade dos serviços.
6. Critérios e subcritérios para a contratação de OPL para carga seca
Nesta seção estão apresentados os 62 subcritérios, agrupados em 15 blocos de critérios,
classificados em qualificadores (Q) e ganhadores de pedido (GP), que devem ser utilizados
para seleção, negociação, contratação e controle do desempenho do OPL. Eles resultaram de
um estudo desenvolvido na fábrica de rolamentos de um grande empresa multinacional.
Os subcritérios ganhadores de pedidos são os que direta e significativamente contribuem para
o negócio, para conseguir um pedido ou uma prestação de serviços (HILL, 1993). Em
específico, os autores consideram como ganhadores de pedidos os critérios que o OPL
apresenta uma resposta imediata e visivelmente utiliza como vantagem competitiva.
Vantagem Competitiva é uma posição de superioridade reconhecida e valorizada pelo cliente
que leva uma empresa a ser mais competitiva que uma concorrente ou a si mesma em
momento anterior (CONTADOR, 2008). Os subcritérios qualificadores são os aspectos de
competitividade nos quais o desempenho deve estar a um nível determinado para ser
considerado pelo cliente (HILL, 1993). Em específico, foram determinados como critérios
qualificadores, aqueles que mostram necessidade de acompanhamento e adaptabilidade no
momento da negociação.
N.º Q
GP Critérios e subcritérios para contratação de OPL para carga seca
1 – Custos dos serviços logísticos
1 GP Custos de transporte externo
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2 GP Custos de armazenagem e movimentação de materiais interno
3 Q Aceitação de cláusula contratual inerente aos custos de paradas de linha pela falta de
abastecimento
4 Q Custo de devolução decorrente a não conformidade em transportes
2 – Estabilidade financeira do OPL
5 GP Capacidade de investimento do OPL
6 GP Saúde financeira do OPL
7 GP Endividamento do OPL
3 – Adaptabilidade do OPL à empresa contratante
8 GP Permanência do OPL in locus na empresa contratante
9 GP Capacidade do OPL em proporcionar flexibilidade de atendimento à demanda no Manuseio,
Armazenagem e Movimentação (MAM)
10 GP Planejamento conjunto devido à maior possibilidade de integração e adaptabilidade
4 – Infra-estrutura de operação do OPL
11 GP Localização dos centros de distribuição (CD) do OPL
12 GP Adequação das instalações (layout da planta para receber os produtos acabados no CD) do OPL
13 Q Processo de recebimento de produtos acabados no CD do OPL
14 GP Equipamentos do OPL para armazenagem e movimentação de materiais
15 GP Especialista em manusear páletes dimensionados
16 GP Dimensão dos produtos que o atendem
17 GP Característica de estocagem dos produtos acabados e empilhamento do OPL
18 GP Segurança no trabalho do OPL
19 Q Manuseio e movimentação de produtos acabados (PA) para o estoque
20 Q Manuseio e movimentação de produtos acabados da retífica (capas, cones e roletes) inspeção,
montagem e embalagem
21 Q Processo de embalagem executado pelo OPL
22 Q Procedimento de separação e entrega do produto para a área de expedição efetuada pelo OPL
23 Q Logística Reversa para embalagens retornáveis do OPL
24 Q Armazenagem executada pelo OPL
25 Q Unitização de cargas e frotas próprias do OPL
5 – Administração de serviços logísticos
26 GP Gerenciamento do departamento de transporte
27 GP Gerenciamento do armazém e dos estoques
28 GP Gerenciamento de informações logísticas (principalmente status e localização dos pedidos)
6 – Flexibilidade na prestação de serviços logísticos
29 GP Capacidade de atendimento a sazonalidade no tempo certo com recursos otimizados
30 GP Anuanças negociadas para replanejamento de cláusulas contratuais
31 Q Serviço de atendimento ao consumidor a fim de resolver os problemas operacionais sem
envolver a contratante
7 – Credibilidade na prestação de serviços logísticos
32 GP Reputação do OPL
33 GP Parceria entre OPL e empresa contratante
34 GP Quantidade de novos contratos logísticos efetivados/ano pelo OPL
8 – Experiência do OPL
35 GP Competência essencial do OPL na prestação de serviço logístico
36 GP Tempo de experiência do OPL com o produto
37 GP Tempo de atuação do OPL no mercado de provedores de serviços logísticos
38 GP Carteira de cliente do OPL
9 – Gestão da qualidade
39 GP Certificação da qualidade
40 Q Conformidade nos serviços prestados
41 Q Constantes melhorias no processo
42 GP Rastreabilidade do produto
10 – Recursos de tecnologia e informação e novas formas de trabalho
43 GP Facilidade de comunicação entre as empresas
44 GP Sistema de gerenciamento integrado de processos (ERP) entre as empresas
45 GP Sistema de gerenciamento de armazém (WMS) do OPL
12
46 GP Sistema para gerenciamento do transporte (TMS) do OPL
47 GP Roteirizadores de transporte (GPS) do OPL
11 – Recursos humanos
48 Q Funcionários Qualificados do OPL
49 Q Capacidade do OPL em trabalhar em equipe
50 Q Capacitação e testes práticos para os funcionários do OPL
51 Q Administração de RH para selecionar certo do OPL
12 – Confiabilidade na prestação do serviço
52 Q Envio de pedidos completos
53 Q Proibido vazamento de informações confidenciais
54 Q OPL com seguro de carga contra roubo
55 Q Multa pelo não atendimento ao OPL
13 – Responsividade
56 Q Abastecimento de linha de produção (JIT)
57 Q Entregas em curto prazo
14 – Empatia
58 Q Pós-venda devido a atenção específica e feedback do OPL para os clientes
59 GP Comprometimento do OPL
15 – Idoneidade ambiental
61 GP Certificação ISO 14000 do OPL
61 GP OPL que processa com Produção Mais Limpa (P+L)
62 Q Treinamento in locus no OPL sobre impactos ambientais
Legenda: Q = critérios qualificadores; GP = critérios ganhadores de pedido
Tabela 1 – Critérios e subcritérios para a contratação do OPL de carga seca (Fonte: Autores)
7. Conclusão
O relacionamento costuma ser complexo entre os agentes internos da mesma empresa e com a
chegada do OPL terceirizado essa complexidade aumenta. Associado a essa dificuldade,
muitos gestores das áreas de Materiais e Logística precisam ser mais cuidadosos na decisão de
contratação de um OPL. Parece existir uma miopia que dificulta ver o terceirizado como parte
estratégica do negócio. O OPL é visto como um prestador de serviços subalterno sem que se
faça entre ele a empresa nenhuma integração, conforme informa Fleury (2006), 70% dos
contratos terminam em conflito antes do prazo.
Frente a essa lacuna, foram desenvolvidos critérios para a seleção, negociação, contratação e
controle do operador logístico para carga seca do ramo metalúrgico, critérios classificados em
qualificadores e ganhadores de pedido. Espera-se que esses subcritérios capacitem melhor a
empresa para selecionar, negociar, contratar e controlar do desempenho do OPL.
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