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Università degli Studi di ParmaFacoltà di AgrariaCorso di Laurea in Scienze Gastronomiche
Corso di
MARKETING RISTORATIVO
SETTIMA LEZIONE – 23 APRILE 2008
La multicanalità di acquisto dei pubblici esercizi
Fonte: CERMES – Università Bocconi, ADIS, Fipe
7,52,217,925,467,91,5Prodotti detergenza
5,16,321,535,454,41,3Prodotti impulso salati
5,63,431,525,850,61,1Prodotti impulso dolce
5,05,819,040,560,30,8Condimenti/conserve
4,56,09,040,666,9-Farina/zucchero/sale
5,78,617,120,060,05,7Tramezzini
12,810,616,023,456,42,1Pasta
7,47,425,918,551,9-Piatti pronti industriali
21,76,55,422,856,512,0Pesce
15,75,616,724,144,43,7Uova
28,04,39,723,752,78,6Carne fresca
19,54,919,514,643,9-Gastronomia e piatti pronti
5,72,912,421,067,61,9Surgelati
21,913,32,321,142,224,2Frutta/verdura
9,03,034,02,051,01,0Gelati
32,91,220,03,543,52,4Pasticceria
9,85,722,125,456,62,5Salumi
19,72,923,420,451,82,2Latte/latticini/formaggi
55,116,113,62,515,31,7Pane fresco
0,71,468,16,529,7-Caffè
1,53,810,622,078,01,5Birre
8,02,242,821,060,90,7Vini/spumanti
2,95,019,445,359,00,7Liquori
3,03,74,426,777,81,5Bevande analcoliche
2,92,26,512,386,21,4Acqua
Dettaglio specializzato
Dettaglio moderno
Imprese industriali
Cash &Carry
Grossisti tradizionali
MercatiGenerali
Prodotti
Le fonti di approvvigionamento dei pubblici esercizi
Fonte: CERMES – Università Bocconi, ADIS, Fipe
100,0100,0100,0totale acquisti
2,83,71,9Altro (gruppi d’acquisto, etc.)
7,65,510,0Punti di vendita dettaglio (moderni e specializzati)
18,621,514,9Imprese industriali
16,513,420,5Cash & Carry
48,653,043,3Grossisti tradizionali
5,92,99,4Mercati generali
mediaBarRistorantifonti di approvvigionamento
Le diverse tipologie di grossisti “tradizionali” Horeca
Fonte: CERMES – Università Bocconi, Ricerca Multiclient 2004
5.00035012006503.350480Numerica clienti (unità)
4808015080120100Numerica fornitori (unità)
10.0002.000140012001.9601.000Referenze trattate (unità)
40.0001.50025008004.1831.500Dimensione superficie di deposito (mq)
1208153604Dipendenti (unità)
80,03,58,01,417,01,9Giro d’affari/anno (milioni di euro)
imprese “eccellenti”
mediamercato
imprese “eccellenti”
mediamercato
imprese “eccellenti”
mediamercato
3.grossisti
CATERING
2.grossisti di
PRODOTTI DOLCIARI
1.grossisti di BEVANDEparametri
L’offerta assortimentale di MARR
Fonte: elaborazione su dati aziendali
100,019,447,233,4incidenza
sulle vendite(%)
0,7
Porcellane per la tavolaCalici, bicchieri in cristallo e vetroPosateriaVasellame in acciaioCarrelli portavivande
Attrezzature
1,7VerdureFrutti di bosco e sottobosco
Frutti tropicaliErbe aromaticheVerdure mignon e specialitàVerdureFrutti di bosco e sottobosco
Ortofrutta
23,0
VitelloBaby beefBovino adultoSuino OvinoAvicunicoli Cacciagione e selvaggina
VitelloBaby beefCarne americanaBovino adultoSuino OvinoAvicunicoli
Carni
39,4
Pesci di mare Molluschi Crostacei Pesci da carrelloFiletti di pesceTranci di pesceSogliole e similariPreparati di pesce
Pesci di mare Molluschi Crostacei Pesci d’acqua dolce
Prodotti Ittici
35,2
Prodotti per la colazioneProdotti da fornoPasta, riso, legumi, cerealiCondimenti, sughi, salse, oliBarattolameBevandeProdotti lattiero caseariSalumi e pesci affumicati
Prodotti Grocery
incidenza sulle vendite
(%)confezionaticongelatifreschireparti
Le principali insegne di Cash & Carry in Italia
Fonte: Information Resources
85,484,04.143292totale primi 10
2,13,73.55015Conad
2,21,72.45010Crai
3,35,74.30019Lombardini
4,35,84.42019Agorà
4,83,33.43014GS Carrefour
5,06,74.38022C3
6,28,74.16030Coralis
8,013,23.80050Interdis
13,614,12.70075Selex
35,921,18.02038Metro
quota di vendite
(%)
quota di superficie
(%)
superficie media per impianto
(mq)
numero impiantigruppi aziendali
Il peso dei pubblici esercizi tra i clienti dei Cash & Carry
Fonte: Information Resources
100,0100,0totale valore vendite
37,924,4HO.RE.CA. (bar, ristoranti, mense, alberghi)
28,421,0Utenti Professionali
33,754,6Dettaglianti
20051995clienti
Le opportunità/minacce della clientela Horeca
OPPORTUNITÀ
• Ampliamento dei confini di mercato (e quindi del “valore”) della marca;
• Ridotta intensità della concorrenza tra le marche presenti in assortimento;
• Elevata profittabilità del canale Foodservice (ridotta price competition).
MINACCE
• Difficoltà di presidio diretto dei locali di somministrazione (polverizzazione);
• Ridotta varietà di assortimento (limitazione potenzialità di gamma);
• Ridotta visibilità della marca nel locale di somministrazione.
Le possibili strategie industriali nel mercato Foodservice
III“diversificazione”nella ristorazione
II“trade marketing”
dell’ingrosso e del dettaglio
IV“integrazione verticale”
dell’ingrosso e del dettaglio
I“controllo azionario”
dell’ingrosso
Livello di controllo del DettaglioBASSO ALTO
Liv
ello
di c
ontr
ollo
del
l’In
gros
so
BA
SSO
AL
TO
Quadrante I - Il controllo azionario dell’ingrosso
Modello diffuso nel comparto delle bevande.
Presupposto: il valore della marca nel canale Horeca deve essere sostenuto “a monte”, nel momento dell’ingrosso.
Acquisizione di pacchetti azionari di controllo di imprese di ingrosso (prevalentemente “tradizionale” e specializzato).
Fenomeno diffuso: nel periodo 2000-2002 sono state registrate 260 acquisizioni di pacchetti di controllo di grossisti da parte di Industrie del beverage.
Il “modello” Heineken – Partesa.
Il profilo di Partesa
Birra; 38,2
Acqua; 11,9Bibite; 15,0
Succhi; 6,0
Vino; 14,5
Altro; 2,0Aperitivi; 4,6
Spirits; 7,8
Il mix delle vendite di Partesa
93Depositi
650Mezzi di trasporto
2.800Addetti
70.000Locali serviti
530Fatturato (mio Euro)
ValoriIndicatori
Fonte: dati aziendali
Quadrante II - Il trade marketing
Supporto al valore della marca non tanto attraverso il controllo azionario, ma piuttosto attraverso il controllo “commerciale” dei grossisti e dei dettaglianti.
Controllo “indiretto” attraverso il condizionamento di marketing.
Controllo dei grossisti: sconti e iniziative volte ad ottenere l’esclusiva assortimentale.
Controllo dei dettaglianti: offerta di prodotti specifici per formato/ricettazione e di un livello di servizio elevato.
Il “modello” Coca Cola:– La condanna Antitrust per abuso di posizione dominante (1999);
– Il progetto Revolution 2006.
Quadrante III - La diversificazione nella ristorazione
Politica di integrazione verticale del dettaglio.
Modello applicato dalle imprese industriali che vedono nel presidio del dettaglio Horeca un “volano” della Brand Equity.
Sviluppo di “catene” di locali di ristorazione “brandizzati”.
Obiettivo primario dell’integrazione è quello della comunicazione dei valori della marca (flagship stores).
Il “modello” Illycaffè.
Il progetto “Illy Bar Innovation”
Localizzato in spazi interni ad hotel e/o centri commerciali, è costituito da un “angolo” integrato senza pareti divisorie e da un servizio puntuale e veloce
Corner bar
Localizzato in aree residenziali e semi-centrali, può di solito contare su una clientela fissa che ama fermarsi ed alla quale viene proposta un’offerta ampia
Community bar
Localizzato in aree per viaggiatori (stazioni, aeroporti, etc.), è caratterizzato da una superficie ampia e si propone di trasformare l’attesa in opportunità.
Transit bar
Localizzato in un’area di consumo più ampia (come ad esempio un centro commerciale o un museo), è un locale per una pausa-ristoro, con assortimento composto anche da snack e pasti veloci.
Landscape bar
Localizzato nei centri storici, è un ritrovo “di tendenza” con una offerta molto ampia di prodotti.
Core bar
caratteristichemodelli
Fonte: dati aziendali
Quadrante IV - L’integrazione dell’ingrosso e del dettaglio
Modello di business poco diffuso.
Necessita di investimenti consistenti e di un controllo completo della filiera Foodservice.
Trade - off tra investimenti e ritorni.
Il controllo di una delle due componenti distributive (Dettaglio/ Ingrosso) comporta comunque già un automatico controllo dell’altra componente.
Le leve di marketing delle imprese
Leve di differenziazione nella competizione orizzontale (tra formati di somministrazione differenti nell’ambito della stessa area).
Le leve “classiche” di Retail Mix:
– Assortimento (ampiezza/profondità);
– Prezzo/promozione;
– Comunicazione;
– Spazi espositivi (layout/display – merchandising);
– Personale.
L’adattamento delle leve di marketing alle specificità degli operatori della Ristorazione Commerciale.
Le leve di Retail Mix delle imprese di ristorazione
Leva del LAYOUT (spazi interni/esterni)
Leva del MENÙ (assortimento/merchandising)
Leva del PREZZO (convenienza)
Leva del PERSONALE (servizio di assistenza)
1. La leva del LAYOUT
Configurazione architettonica degli SPAZI.
Duplice criticità:
– Contributo alla gradevolezza/piacevolezza dell’esperienza di consumo (soddisfazione di dimensioni edonistiche);
– Agevolazione dell’attività degli addetti (di cucina e di sala) – aumento della produttività del personale.
Classificazione degli spazi in:
– Spazi ESTERNI (parcheggi, carico/scarico merci);
– Spazi INTERNI di Stoccaggio (depositi/cantine/magazzini, etc.);
Operativo (cucine, banconi, etc.);
di Consumo (tavoli con posti a sedere, posti al banco, etc.)
La struttura degli spazi nei locali di Ristorazione
Fonte: CERMES – Università Bocconi, ADIS, Fipe
100,016663,910,225,9media Bar
100,033763,816,319,9media Ristorante
100,055875,814,010,2Pizzeria
100,036354,022,923,1Ristorante da guida
100,037365,714,719,6Ristorante intermedio
100,023166,216,017,7Ristorante commerciale
100,018647,319,433,3Bar specializzato
100,018371,09,319,7Bar intrattenimento
100,018468,57,623,9Bar ristorazione
100,011672,46,920,7Bar puro
(%)(mq)
totale spazio interno
spazio di
CONSUMO(%)
spazio
OPERATIVO(%)
spazio di
STOCCAGGIO(%)
Formati ristorativi
Gli indici di performance degli spazi “di consumo”
Indice di “comodità” dei posti a sedere
– Metri quadrati disponibili per ogni posto a sedere;
– Indicatore della libertà di movimento e del livello di “privacy” dei tavoli.
Indice di produttività della superficie
– Valore delle vendite (euro) per metro quadrato di superficie;
– Indicatore classico delle performance delle imprese di distribuzione (spazio risorsa “scarsa”).
Indice di produttività dei posti a sedere
– Valore delle vendite (euro) per ogni posto a sedere;
– Indicatore rilevante soprattutto per i Ristoranti “table service”
2. La leva del MENÙ
Strumento impiegato per presentare l’assortimento del locale.
Strumento di informazione e di costruzione dell’immagine.
Aspetti rilevanti del menù:
– Chiarezza di consultazione;
– Qualità dell’editing;
– Varietà delle proposte;
– Completezza delle informazioni;
– Coerenza con l’ambiente del locale.
Differenti “modelli” di menù:
– Lista delle vivande (elenco delle vivande disponibili raggruppate in “portate”);
– Menù fisso (lista contenuta di combinazioni predefinite di vivande);
– Menù degustazione (lista di vivande in razioni ridotte – “assaggi”);
– Menù concordato (lista di vivande predeterminata in accordo con il cliente)
Le differenti “zone” sulle pagine del menù
- portata -
zona“D’IMPULSO”
zona“DI RIFLESSIONE”
zona“DI SELEZIONE”
- pag -
Fonte: Voci, 2002
3. La leva del PREZZO
Leva particolarmente critica in quanto:
– IN GENERALE: Il prezzo (soprattutto quello del conto complessivo) determina l’immagine di convenienza complessiva del locale;
– IN PARTICOLARE (nella Ristorazione): Il consumatore associa il livello dei prezzi al livello di qualità
Elevata autonomia dei locali di ristorazione nella definizione dei prezzi (ridotta confrontabilità diretta tra locali concorrenti):
– Piatti trasformati: elevato valore aggiunto del cuoco;
– Prodotti confezionati: ridotta sovrapposizione di marca/formato.
Criticità di gestione della duplice dimensione statica/dinamica dei prezzi al consumo (il contenimento dell’inflazione percepita).
4. La leva del PERSONALE
Leva particolarmente critica in quanto:– Ridotta tolleranza dei consumatori verso i disservizi del personale;
– Elevata incidenza del costo del personale nel Conto Economico.
I criteri di conteggio della numerosità degli addetti:– Fissi a tempo pieno;
– Part-time e/o stagionali.
La suddivisione delle mansioni tra gli addetti:– Addetti di “relazione” (personale di “contatto”);
– Addetti di “produzione” (attività di back office).
Gli indici di produttività del personale:– Indice di EFFICACIA (valore delle vendite - € - per addetto);
– Indice di EFFICIENZA (valore dei costi - € - per addetto);
– Indice di REDDITIVITÀ (rapporto valore vendite/valore costi per addetto).
Gli indici di produttività degli addetti nei locali di Ristorazione*
Fonte: CERMES – Università Bocconi, ADIS, Fipe
3,113.25041.250media Bar
2,915.81045.667media Ristorante
3,515.07652.444Pizzeria
2,820.79358.700Ristorante da guida
2,915.26144.889Ristorante intermedio
2,814.49440.714Ristorante commerciale
2,914.20641.500Bar specializzato
2,613.49535.333Bar intrattenimento
2,923.96270.000Bar ristorazione
3,717.33563.750Bar puro
(A/B)indice di
REDDITIVITÀ(valore vendite/costo
per addetto)
(B)indice di
EFFICIENZA(valore costo
per addetto, euro)
(A)indice di
EFFICACIA(valore vendite
per addetto, euro)
Formati ristorativi
* dati calcolati considerando il numero complessivo degli addetti (sia fissi che part-time)