Prof. Vincenzo Maggioni

Corso di Analisi Strategiche

“Natura e fonti del vantaggio competitivo”

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Un’azienda ottiene generalmente un vantaggio competitivo quando, rispetto ai suoi rivali, vanta una redditività superiore per un tempo continuativo.

Il Vantaggio Competitivo

N.B. Non sempre il raggiungimento di un vantaggio competitivo è legato a una maggiore redditività.

… redditività

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La nascita del Vantaggio Competitivo

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Il vantaggio competitivo si manifesta in presenza di un cambiamento esterno, al quale le imprese rispondono con un posizionamento strategico, ottenuto tramite le loro risorse e competenze.

Settore turbolento

Maggiori fonti di cambiamento

Maggiori differenze tra risorse e competenze delle imprese

Maggiore dispersione di redditività nel settore .

Fonti Esterne di Cambiamento

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Reazione al Cambiamento e vantaggio competitivo

Il cambiamento esterno genera opportunità di profitto. La capacità di identificare e rispondere alle opportunità è chiamata imprenditorialità. La capacità di anticipare i mutamenti dell’ambiente esterno e la velocità di reazione ai cambiamenti costituiscono le fonti più importanti del vantaggio competitivo. Per rispondere ai cambiamenti sono necessari due elementi: 1.  informazione; 2.  flessibilità di risposta (cicli produttivi di breve durata).

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Innovazione e vantaggio competitivo

Il cambiamento interno è generato dall’innovazione à l’innovazione crea vantaggio competitivo per l’innovatore ed erode le basi del vantaggio competitivo dei precedenti leader del mercato. Vi sono molti tipi di innovazione: §  innovazione strategica à nuovi approcci nel soddisfare i clienti e competere con i concorrenti; §  innovazione di prodotto. Le innovazioni strategiche spesso comportano innovazioni nel modello di business à descrive la configurazione del sistema di business nel suo insieme,

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Come si formula una Strategia Innovativa?

  Riconfigurando le catena del valore del settore.

  Perseguendo la soddisfazione del cliente e combinando dimensioni di performance una volta considerate in conflitto tra loro.

  Disintermediarizzando, ossia ridefinendo il ruolo degli intermediari (col mercato).

  Reinventando continuamente il proprio modello di business, promuovendo la diversità e comunicandola coerentemente ai propri stakeholder.

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Difesa del Vantaggio Competitivo

  L’imitazione è la forma più diretta di concorrenza.

  Per combattere l’imitazione occorre attuare dei meccanismi di isolamento, che siano tarati sul tipo di imitazione competitiva subita.

Per imitare con successo c’è bisogno di quattro aspetti: 1.  identificazione del vantaggio competitivo del concorrente; 2.  incentivo (ovvero rilevare una maggiore profittabilità nella scelta d’imitazione); 3.  diagnosi (della strategia rivale); 4.  acquisizione delle risorse (per attuare l’imitazione).

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Le fonti del Vantaggio Competitivo

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Vantaggio competitivo e scelte strategiche delle imprese

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Vantaggio di costo

Il vantaggio di costo è stato, storicamente, la fonte principale di vantaggio competitivo in un settore. La centralità del vantaggio di costo riflette l’attenzione rivolta al prezzo come principale strumento di concorrenza tra le imprese: la competizione sul prezzo dipende dall’efficienza di costo. L’intensificazione della concorrenza ha portato le imprese a ricercare l’efficienza di costo à sfruttamento delle economie di scala L’affermazione della curva di esperienza come strumento di analisi strategica

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La curva di esperienza

La curva di esperienza: … si basa sulla osservazione della riduzione sistematica del tempo richiesto per fabbricare aereoplani e navi Liberty durante la seconda guerra mondiale….(Boston Consulting Group, 1968) La legge dell’esperienza afferma che il costo unitario del valore aggiunto* di un prodotto standardizzato si riduce, secondo una percentuale costante (compresa tra 20% e 30%), ogni volta che la produzione cumulata raddoppia. *Costo unitario del valore aggiunto = costo totale per unità di produzione – costo dei componenti e dei materiali di approvvigionamento per unità di produzione.

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La curva di esperienza del Modello T della Ford

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Implicazioni strategiche della curva di esperienza

Implicazioni della curva di esperienza per le strategie di business L’espansione della produzione permette una discesa rapida lungo la curva d’esperienza. Quando accade ad un ritmo maggiore rispetto a quello dei concorrenti, la curva di esperienza si abbassa più rapidamente dei rivali, ampliando il differenziale dei costi. Ciò dà importanza alla quota di mercato che diventa uno dei principali obiettivi strategici dell’impresa à esistenza di una relazione positiva fra redditività e quota di mercato. La curva di esperienza, tuttavia, non considera diverse fonti di riduzione dei costi (apprendimento, scala, innovazione) e presume che le riduzioni di costo associate all’esperienza siano automatiche à esse, invece, vanno gestite.

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Le determinanti del vantaggio di costo

Economie di scala v Relazioni tecniche input-output;

v Indivisibilità;

v Specializzazione e Divisione del lavoro.

Economie di apprendimento v Miglioramento delle competenze individuali;

v Miglioramento organizzativo e coordinamento.

Tecniche di produzione v Innovazione di Processo;

v Riorganizzazione dei processi aziendali.

Progettazione del prodotto v Standardizzazione dei modelli e dei componenti;

v Progettazione della produzione.

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Le determinanti del vantaggio di costo (segue)

Costo degli approvvigionamenti v Vantaggi di localizzazione;

v Proprietà degli input a basso costo;

v Forza lavoro non sindacalizzata;

v Potere negoziale.

Utilizzo della capacità produttiva v Rapporto Costi fissi/variabili;

v Adeguamento rapido e flessibile della capacità.

Efficienza residuale v Risorse libere/inefficienza X;

v Motivazione e cultura organizzativa;

v Efficacia della gestione.

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Le economie di scala

Le economie di scala si manifestano quando un aumento degli input impiegati nel processo produttivo provoca una riduzione dei costi unitari. Derivano da tre fonti principali: u Relazioni tecniche input-output à in molte attività aumenti di output non

richiedono proporzionali aumenti di input

u  Indivisibilità à molte risorse non sono disponibili in piccole quantità (es. la pubblicità televisiva), per cui si generano economie di scala dalla possibilità di distribuire questi costi su volumi di output più elevati

u Specializzazione à una maggiore scala di produzione consente più elevate specializzazioni, vale a dire una divisione del lavoro più spinta

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Limiti delle economie di scala

I vantaggi di efficienza generati dalle economie di scala sono generalmente bilanciati da tre fattori: 1.  minore differenziazione di prodotto; il prezzo che si può ricavare da un prodotto differenziato supera in valore i costi più elevati associati al basso volume di produzione 2. minore flessibilità; la produzione di scala efficiente richiede lavoro e attrezzature altamente specializzati 3. problemi di motivazione e coordinamento: le unità di grandi dimensioni tendono ad essere più complesse e più difficili da gestire.

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Le economie di apprendimento

La fonte principale di riduzione dei costi basata sull’esperienza è data dall’apprendimento da parte dei membri dell’organizzazione à learning by doing.

Le Economie di Apprendimento:

v sono fattori di riduzione dei costi;

v Si possono verificare:

ü a livello individuale;

ü a livello di gruppo à routine organizzative.

A maggiore complessità di processo-prodotto corrisponde maggiore potenziale di apprendimento.

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La tecnologia e la progettazione di processo

Per alcuni beni e dei servizi esistono tecnologie di processo alternative. Un processo è tecnicamente superiore ad un altro quando, per ciascuna unità di prodotto, impiega una minor quantità di uno specifico input, senza utilizzare maggiori quantità di altri fattori. Incorporare l’innovazione di processo in nuovi impianti e attrezzature ne consente una rapida diffusione: i benefici completi di un nuovo processo richiedono cambiamenti estesi alla progettazione del lavoro, negli incentivi ai dipendenti, nella progettazione del prodotto, nella struttura organizzativa e nel controllo di gestione. Un forte miglioramento di efficienza può derivare anche dalla riprogettazione dei processi à porta ad affermare che non sempre sono necessarie innovazioni tecnologiche significative.

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La riconfigurazione dei processi aziendali

La riorganizzazione del processo produttivo può raggiungere sostanziali miglioramenti di efficienza anche senza nuovi investimenti in capitale o nell’innovazione di processo. II BPR (business process reegineering) è definito come: “un profondo ripensamento e una radicale riconfigurazione dei processi aziendali, finalizzati a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come qualità, servizio e rapidità” (Hammer & Champy, 1993).

Oggi si parla sempre di più di business process management à enfasi spostata dalla gestione dei flussi operativi all’applicazione più ampia dell’Information Technology alla riprogettazione e miglioramento dei processi organizzativi.

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Progettazione del prodotto e utilizzo capacità produttiva

La progettazione per la produzione di un particolare prodotto rappresenta una delle maggiori applicazioni di tecniche di risparmio dei costi, specialmente quando è connessa all’introduzione di un nuovo processo tecnologico.

Nel breve e medio periodo la capacità produttiva è da considerarsi fissa. Le variazioni di output sono determinate dal grado di utilizzo degli impianti. Se la capacità produttiva è sottoutilizzata, questo provoca un aumento del costo unitario (i costi fissi vengono ripartiti su un minor numero di output). Allo stesso modo, spingere la produzione oltre i livelli di piena capacità di utilizzo degli impianti crea delle inefficienze.

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I costi di approvvigionamento

Le imprese operanti in uno stesso settore non sempre pagano lo stesso prezzo per disporre degli stessi input. I fattori che possono ridurre i costi di approvvigionamento sono: v  differenze dei prezzi dovuti alla localizzazione geografica;

v  possesso di fonti di approvvigionamento a basso costo;

v  lavoro non sindacalizzato;

v  potere contrattuale.

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L’efficienza residuale

Possono permanere delle differenze nei costi delle imprese anche a parità di considerazioni svolte sulle altre determinanti di costo L’efficienza residuale dipende dalla capacità dell’impresa di eliminare le risorse in eccesso o l’inefficienza X. Questi costi sono spesso si accumulano all’interno delle sedi centrali delle imprese Per eliminare questi costi, in genere potrebbe essere necessario uno shock, che però mette a repentaglio la sopravvivenza stessa dell’impresa.

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Vantaggio di differenziazione

La differenziazione si realizza quando un’impresa offre qualcosa di unico ed apprezzato dagli acquirenti. Essa richiede una profonda comprensione dei clienti e di come il prodotto aziendale possa soddisfare i loro bisogni. Il vantaggio di differenziazione si ottiene quando un’azienda riesce a ottenere, grazie alla differenziazione, un premio sul prezzo, che eccede il costo sostenuto per realizzarla. Per ottenere un vantaggio dalla differenziazione è necessario possedere una buona dose di creatività. Ciò perché la strategia di differenziazione va oltre le caratteristiche fisiche di un prodotto/servizio, prendendo in considerazione ogni elemento che influenza il valore per i consumatori.

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Differenziazione tangibile e intangibile

La differenziazione può interessare aspetti del prodotto tangibili e intangibili. La differenziazione tangibile riguarda aspetti visibili del prodotto rilevanti ai fini della espressione delle preferenze da parte del consumatore: dimensione, colore, peso, design, materiali, tecnologia, etc. La differenziazione intangibile riguarda aspetti non visibili del prodotto, che fanno leva su considerazioni emotive, sociali, psiclogiche, estetiche, condizioni di status, di esclusività, etc. Se un prodotto soddisfa bisogni complessi (experience goods), le scelte di differenziazione riguardano l’immagine complessiva dell’impresa e della sua offerta.

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Differenziazione e Segmentazione

Differenziazione à riguarda il modo in cui l’impresa compete e offre qualcosa di unico ai suoi clienti. È una scelta strategica attuata dall’impresa. Segmentazione à riguarda dove l’impresa compete in termini di consumatori, luoghi e tipi di prodotto. È una caratteristica della struttura del mercato. La differenziazione, in termini di sostenibilità del vantaggio competitivo, offre una base più solida rispetto a un vantaggio di costo essendo possibile rovesciare quest’ultimo con innovazioni commerciali, organizzative, tecnologiche. Un impresa operante in un determinato segmento di mercato non non deve necessariamente differenziarsi dai suoi concorrenti

presenti all’interno dello stesso segmento di mercato.

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Tipologie di differenziazione

Le scelte di differenziazione richiedono un’analisi delle caratteristiche:

Ø  dell’impresa à ciò che essa può fare per realizzare un prodotto unico

Ø  dei suoi clienti à ciò che il consumatore vuole, quali sono i suoi

criteri di scelta e le sue motivazioni La differenziazione, pertanto, può essere analizzata: •  dal lato dell’offerta; •  dal lato della domanda.

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La differenziazione dal lato della domanda

L’analisi della domanda richiede che si comprendano i motivi che spingono i clienti a comprare un prodotto /servizio à vale a dire che si capiscano i comportamenti dei consumatori. Per comprendere le preferenze dei consumatori rispetto a determinati attributi dei prodotti si possono utilizzare alcune tecniche: Ø  Multidimensional scaling;

Ø  Conjoint analysis;

Ø  Analisi dei prezzi edonistici.

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Multidimensional scaling

Consente di rappresentare graficamente le percezioni dei consumatori su somiglianze e differenze esistenti tra prodotti concorrenti e di interpretare questi aspetti quali caratteristiche fondamentali del prodotto.

Percezioni dei consumatori sui farmaci antidolorifici concorrenti

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Conjoint analysis e Analisi dei prezzi edonistici

La conjoint analysis analizza l’intensità delle preferenze del consumatore per i diversi attributi del prodotto. Vanno in primo luogo identificati quali attributi del prodotto considerare e, successivamente, classificare prodotti ipotetici che possiedono differenti combinazioni di tali caratteristiche. L’analisi dei prezzi edonistici considera i prodotti quali insiemi di attributi e cerca di misurare il prezzo di mercato implicito di ciascuna caratteristica attraverso l’analisi di regressione. I risultati possono essere utilizzati per assumere decisioni sulle tipologie di attributi da includere nel prodotto e sul prezzo da applicare.

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Il ruolo dei fattori sociali e psicologici

L’analisi della differenziazione del prodotto attraverso le caratteristiche di performance misurabili tende ad ignorare le motivazioni dei clienti sottostanti la decisione d’acquisto. Per molti prodotti il valore del marchio dipende più dallo “status” o dalla “identità” che dalla performance tangibile del prodotto. La maggior parte degli acquisti è motivata da bisogni di natura sociale e psicologica. Ciò richiede che si analizzi il prodotto e le sue caratteristiche, ma anche i clienti, i loro stili di vita e le loro aspirazioni, cercando di capire quali relazioni esistono tra il prodotto e questi fattori.

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Ideltificazione del potenziale di differenzia- zione

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La differenziazione dal lato dell’offerta

L’analisi dal lato dell’offerta serve per individuare le potenzialità di differenziazione di un’impresa, vale a dire le risorse e le attività di cui dispone. L’analisi viene effettuata attraverso l’esame dei: •  Fattori di unicità •  Integrità del prodotto •  Segnali e reputazione •  Marchi •  Costi della differenziazione •  La catena del valore dei beni strumentali •  La catena del valore dei beni di consumo

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I fattori di unicità

La differenziazione consiste nell’offrire “unicità”. M. Porter ha identificato una lista di fattori di unicità che costituiscono

le variabili decisionali dell’impresa: 1.  caratteristiche e prestazioni; 2.  servizi complementari (es. credito, consegna, assistenza); 3.  intensità delle attività di marketing (es. invest. pubblicitari); 4.  tecnologia impiegata nella progettazione e nella produzione; 5.  qualità degli input acquisiti; 6.  procedure che influenzano la gestione di ciascuna attività (es.

controllo qualità, frequenza visita clienti); 7.  competenze ed esperienze dei dipendenti; 8.  collocazione geografica (es. ubicazione punti di vendita); 9.  livello di integrazione verticale.

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I fattori di unicità

Si può differenziare la propria offerta utilizzando anche la “vendita a pacchetto” (bundling) che contrasta la tendenza verso la non differenziazione presente nei mercati maturi à v. settore turistico. L’offerta di pacchetti di prodotti e servizi assume particolare rilievo nelle transazioni tra imprese (business to business) attraverso l’offerta di “soluzioni per il cliente”.

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Integrità del prodotto

Il concetto di integrità di prodotto indica la misura in cui un prodotto riesce a realizzare un equilibrio complessivo fra le sue diverse caratteristiche (funzioni di base, semantica, affidabilità, economia d’acquisto e d’uso). L’integrità del prodotto si divide in: v  interna, ovvero la coerenza fra la struttura e la funzione del prodotto (adattamento delle parti l’una all’altra, efficace layout, ecc.); v  esterna, ovvero la misura in cui le funzioni, la struttura e la semantica del prodotto soddisfano gli obiettivi, i valori, il sistema produttivo, lo stile di vita, le modalità d’uso e il senso d’identità dei clienti. L’integrità è particolarmente importante per i prodotti legati allo stile di vita, la cui differenziazione è basata sui bisogni sociali e psicologici dei clienti.

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I segnali e la reputazione

La differenziazione ha valore se viene comunicata ai clienti, ma questi non sempre dispongono di informazioni sulle caratteristiche e qualità dei prodotti che acquistano. I prodotti si dividono in: v search goods à prodotti la cui qualità può essere accertata con una semplice verifica; v experience goods à prodotti la cui qualità può essere accertata solo dopo il consumo. Per gli experience goods sono molto importanti i payoff lanciati dai produttori (garanzia estesa nel tempo, marchio, imballaggio, possibilità di rimborso, altri segnali di fiducia del mercato).

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I marchi

I marchi svolgono un ruolo di garanzia della qualità del prodotto per il fatto che identificano il produttore. Per molte imprese produttrici di beni di consumo, il marchio è un’attività patrimoniale particolarmente importante rappresentando un investimento che incentiva il mantenimento di standard qualitativi elevati.

Funzioni del marchio:

v  garanzia di affidabilità e, quindi, di responsabilità;

v  capacità di simbolizzare un’identità e uno stile di vita;

v  grande rilevanza nel commercio elettronico, considerato l’anonimato di

acquirenti e venditori e la debolezza della regolamentazione.

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I costi della differenziazione

La differenziazione comporta maggiori costi a livello di personale, approvvigionamenti, promozione, servizi collaterali, etc. La differenziazione può limitare lo sfruttamento delle economie di scala. Pertanto è importante posticipare la differenziazione negli stadi finali della catena del valore dell’impresa (progettazione modulare) e perseguire la standardizzazione nelle fasi più a monte di produzione dei componenti di base, ad es. utilizzando anche la possibilità di realizzazione di componenti comuni à v. settore auto. Il successo di una strategia di differenziazione dipende dall’equilibrio che si trova tra la capacità di differenziazione dell’impresa e le caratteristiche del prodotto più gradite ai clienti.

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L’analisi della catena del valore dei beni strumentali

La catena del valore può essere utilizzata per individuare le opportunità di un vantaggio di differenziazione attraverso un processo articolato in 4 fasi:

v costruire un catena del valore per l’impresa e per il cliente;

v identificare i fattori determinanti l’unicità in ogni attività;

v selezionare le variabili di differenziazione più vantaggiose per l’impresa:

§  maggiore potenziale rispetto ai concorrenti

§  collegamenti esistenti tra le diverse attività

§  problemi associati alla sostenibilità nel tempo

v individuare i collegamenti tra la catena del valore dell’impresa e quella dell’acquirente.

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L’analisi della catena del valore dei beni di consumo

Solo pochi beni di consumo vengono consumati direttamente; nella maggior parte dei casi i consumatori sono coinvolti in una serie di attività relative alla ricerca, acquisto dei prodotti, finanziamento, utilizzo, manutenzione, smaltimento, etc. Le catene del valore più complesse offrono molti legami potenziali con la catena del valore del produttore, con notevoli opportunità di differenziazione innovativa. Lo scopo dell’analisi della catena del valore dei beni di consumo è facilitare al consumatore il compimento di alcune attività, modificando la progettazione e la produzione del prodotto.

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La catena del valore per identificare il potenziale di differen- ziazione

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Tabella di sintesi