Área temática: Las competencias para la participación en el e-learning. Perfil del estudiante, tutor e instituciónModalidad de presentación: Oral

Correlación entre uso del e-learning, tipos de cultura organizacional y estilos de liderazgo de cambio

Sheila Rincón y Jesús Cendrós

El objetivo general de esta investigación es establecer las relaciones entre uso del e-learning, los tipos de cultura organizacional y los estilos de liderazgo de cambio en los estudios a distancia. Se empleó la teoría de Rosemberg (2002), Kinichi y Kreitner (2003), Dunphy y Stace (2002), respectivamente. El tipo de investigación es descriptiva, de campo y correlacional. El diseño de investigación es no experimental seccional, transversal y transeccional descriptivo correlacional. La población estuvo constituida por docentes y estudiantes del sistema a distancia de la Universidad Católica Cecilio Acosta (EADUnica) y de La Universidad del Zulia (EADLUZ). Se empleó un muestreo probabilístico al azar estratificado. Se aplicó un cuestionario de 34 ítems (docentes) y otro de 25 ítems (estudiantes), con una confiabilidad numérica de 0.867 (docentes) y 0.843 (estudiantes), obtenida mediante una prueba piloto y la fórmula alfa de Cronbach. Para la correlación, se empleó el coeficiente de Pearson. Los resultados obtenidos son: a) Las necesidades de aprendizaje (EADUnica) y las necesidades del negocio (EADLUZ) fueron los criterios del uso del e-learning con mayor promedio. b) Los tipos de cultura organizacional fueron: pasiva-defensiva y constructiva para docentes y estudiantes de EADUnica, respectivamente; y constructiva en EADLUZ. c) El estilo de liderazgo de cambio más empleado fue directivo, seguido de coercitivo (EADUnica); colaborador y consultivo en EADLUZ. d) En la Unica, la correlación de las variables uso del e-learning y tipos de cultura organizacional fue positiva muy fuerte (0,99 en docentes y 0,96 en estudiantes); respecto a las variables tipos de cultura organizacional y estilos de liderazgo de cambio, existe una correlación positiva débil (0,42); en tanto que no existe correlación (0,0097) entre las variables uso del e-learning y estilos de liderazgo de cambio. En LUZ, tampoco existe correlación (0,065) entre las variables uso del e-learning y tipos de cultura organizacional.

Palabras Clave: Tecnologías de la Información y la Comunicación, Estilos de Liderazgo de Cambio, Cultura Organizacional, Estudios a distancia, E-learning.

1. Planteamiento del Problema

El nuevo milenio plantea una serie de transformaciones en el ámbito tecnológico

y de pensamiento para poder enfrentar los nuevos retos y paradigmas gerenciales que

irán apareciendo ante el surgimiento de necesidades emergentes que las tecnologías de

la información y la comunicación (TIC' s) imponen en diversas áreas del saber.

Un ejemplo de ello lo constituye la Internet, tecnología de la información que ha

introducido y seguirá introduciendo cambios revolucionarios en el funcionamiento y

constitución de las organizaciones, transformando sus procesos gerenciales y

productivos en los diversos sectores (industrial, público, salud, medios de comunicación

social y educación, entre otros).

Sin embargo, debe considerarse que así como la tecnología tiene el potencial de

transformar la enseñanza, puede interferir en el aprendizaje si es usada de forma

inapropiada (Salter, 2003). Para poder apalancar este potencial tecnológico hacia un

cambio sostenido y beneficioso, es esencial una estrategia sólida centrada en la

organización y en sus individuos (Rosemberg, 2002).

En tal sentido, las instituciones educativas deben generar estructuras más flexibles

e innovadoras que respondan efectivamente a este entorno cambiante (Fagan, 2003).

Una de estas estructuras es el e-learning, cuya presencia en los sectores corporativo,

gubernamental y académico marca una tendencia irreversible, especialmente en esta

última, donde más de la mitad de las universidades, colegios e institutos universitarios

evalúan en la actualidad las diversas posibilidades y aplicaciones de la educación virtual

a mediano y corto plazo (Hellers, 2004).

En lo que respecta al e-learning, debe construirse una cultura del aprendizaje

dentro de la organización para que el uso de esta tecnología sea exitosa (Rosemberg,

2002); de no ser así, el e-learning sólo constituiría una alta inversión sin apoyo del

personal que conforma la organización, debido a la ausencia de una cultura

organizacional que respalde dicha iniciativa.

Es por ello que deben superarse las falsas creencias producto de una cultura

organizacional inapropiada e implantarse estrategias funcionales que contribuyan a la

construcción de una cultura del aprendizaje, es decir, una cultura organizacional

apropiada al uso de estas TIC's.

De la misma manera, ante la presencia de las tecnologías de la información y la

globalización, el liderazgo es concebido como la fuerza virtual colectiva interconectada

en red, que sustenta la presencia de las TIC’s como fundamento de las redes basadas en

el conocimiento (Tapscott, 1997).

Para Pulley y Sessa (2001), el e-liderazgo o liderazgo electrónico es necesario en

la integración de las viejas y nuevas formas de pensamiento, que incluye ciertas

destrezas tradicionales como las habilidades para motivar, unificar y comunicar, y de

establecer vínculos dentro y fuera de la organización.

En el ámbito educacional, los estilos de liderazgo de cambio son necesarios para

el manejo y uso de las TIC’s (Rincón, 2004-2006), especialmente en la implementación

efectiva del e-learning (Rosemberg, 2002).

Robothan (2004) señala que en el aprendizaje virtual se hace necesaria la

adopción de determinados estilos de aprendizaje; en tanto, Rosemberg (2002) destaca

que la implementación efectiva del e-learning sólo es posible mediante la adopción de

estilos de liderazgos visionarios, clave en la toma de decisiones estratégicas a nivel

operacional y de calidad para que la estrategia general del e-learning en la organización

sea exitosa.

Por lo anterior, la sociedad actual le exige cambios profundos al sistema

educativo: sus líderes deben estar preparados para enfrentar los nuevos paradigmas

planteados por la permanente y vertiginosa evolución tecnológica, en función del logro

de los objetivos organizacionales y del bienestar del ser humano (Cendrós, 2006).

El objetivo general de esta investigación es establecer las relaciones entre uso del

e-learning, los tipos de cultura organizacional y los estilos de liderazgo de cambio en

los estudios a distancia.

2. Bases Teóricas

2.1 El e-learning

En la actualidad, la sociedad avanza rápidamente hacia el e-Iearning; por lo cual

diversas universidades de Latinoamérica y el mundo proveen cursos y estudios a través

de la Internet (Hanna, 2004).

La página Web Cordoba.net (2004) define el e-learning así:

Conocimiento que se construye utilizando Internet como uno de sus soportes esenciales, y que viene creciendo a paso marcado en los últimos años, no sólo en el dictado de carreras según la modalidad a distancia, sino en clases presenciales que se complementan después con plataformas en la red.

2.1.1 Uso del e-learning

Para el estudio de la variable uso del e-learning se empleó la teoría de

Rosemberg (2002), quien describe el uso del e-learning a través de cuatro criterios: (a)

Necesidades del aprendiz. (b) Necesidades del negocio. (c) Ventajas del e-learning. (d)

Requerimientos organizacionales.

2.1.2 Necesidades del aprendiz

Rosemberg (2002) afirma que las necesidades de aprendizaje de los empleados

de una organización pueden caracterizarse de la siguiente manera: (a) El acceso es la

clave. (b) Un enfoque comprensivo. (c) Un balance entre el entrenamiento y la

información.

1. El acceso es la clave: Los empleados necesitan el acceso a la información que ellos se

requieren para ejecutar sus tareas, donde sea y cuando sea que ellos lo necesiten

(Rosemberg, 2002).

El acceso está definido a su vez por: La técnica (consiste en disponer de la

infraestructura para conectarse con la información), el empowerment (disponer o tomar

la autoridad o el permiso para recuperar y usar la información), la flexibilidad (hace

referencia a acomodar los horarios de los aprendices y no los horarios de los

entrenadores), y el tiempo (relacionado con la necesidad de disponer de tiempo para

emplearlo en la obtención, revisión, absorción y aprendizaje de la información).

2. Un enfoque comprensivo: Una vez que se establece el acceso, los empleados esperan

un enfoque comprensivo de la información, que sea confiable, exacto, completo,

organizado, rotulado para una fácil recuperación y uso (Rosemberg, 2002).

3. Un balance entre el entrenamiento y la información: "Hay muchos tipos de

información que no tienen que ser entregados en un curso, y hay otras áreas del

conocimiento y habilidades que deben ser impartidas con entrenamiento" (Rosemberg,

2002, p. 15).

2.1.3 Necesidades del negocio

Rosemberg (2002) considera que para cumplir con las necesidades de los

empleados, las organizaciones tienen tres requerimientos claves: (a) La información. (b)

Una cultura abierta. (c) Una tecnología efectiva.

1. La información: Las empresas necesitan entregar la información correcta a la gente

correcta y en el tiempo correcto, incluso cuando el contenido está en constante cambio.

"Si la gente va a tomar tiempo para aprender, mejor será que esta información sea

seleccionada y organizada para su uso" (Rosemberg, 2002, p. 15).

2. Una cultura abierta: La organización requiere una cultura de acceso abierto a la

información del conocimiento, que estimule compartir el conocimiento en vez de

acapararlo. "El libre flujo de información y conocimiento es un requerimiento para una

organización de aprendizaje" (Rosemberg, 2002, p. 16).

3. Una tecnología efectiva: Las compañías requieren una tecnología costo-efectiva que

le permita la satisfacción de sus necesidades. "La información que llega muy tarde para

ser usada es muy difícil de acceder o interrumpe el normal flujo de trabajo, es de poco

valor para los individuos o para la firma" (Rosemberg, 2002, p. 16).

2.1.4 Ventajas del e-learning

De acuerdo a Rosemberg (2002, pp. 30-32), existe un total de once beneficios

que brinda el e-learning:

1. Bajos costos: A pesar de las apariencias externas, el e-learning es a menudo, en

relación con los costos, el modo más efectivo de impartir instrucción (entrenamiento) o

información. Además, disminuye los gastos de viaje, reduce el tiempo que toma

entrenar a la gente y elimina o aminora significativamente la necesidad de una

infraestructura tipo salón de clases con instructor.

2. Mejora la respuesta a los negocios: El e-learning puede alcanzar un número ilimitado

de personas virtualmente en forma simultánea. Esto puede ser crucial cuando las

prácticas y las capacidades comerciales tienen que cambiar rápidamente.

3. Mensajes coherentes: Cada uno recibe el mismo contenido, presentado en la misma

forma. Cuando sea necesario, los programas pueden diseñarse a la medida para

diferentes necesidades de aprendizaje o distintos grupos de personas.

4. Contenido oportuno y confiable: Por estar habilitado en la Web, el e-learning puede

actualizarse instantáneamente, haciendo la información más exacta y útil por un periodo

más largo.

5. Aprender es 24/1: La gente puede tener acceso al e-learning desde cualquier parte a

cualquier hora.

6. No requiere preparación por parte del usuario: Debido a la cantidad de personas

conectadas a la web, el aprendizaje del e-learning en la actualidad es un asunto rápido y

sencillo.

7. Universalidad: El e-learning está habilitado para la web y toma ventaja de protocolos

universales de Internet y los browsers.

8. Crea comunidad: La Web permite a la gente construir comunidades de prácticas

duraderas, donde ellos puedan unirse para intercambiar información y puntos de vista.

9. Escalabilidad: Las soluciones en e-learning son altamente escalables. Los

participantes pueden moverse de 10 participantes a 100, e incluso si en 100.000, con

poco esfuerzo e incremento en los costos.

10. Refuerza la inversión corporativa en la Web: Los ejecutivos buscan de manera

creciente vías para potenciar su inversión en intranet corporativas.

11. Servicio incrementalmente valioso para el cliente: Aunque no se enfoca de modo

muy interno, un esfuerzo empresarial e-commerce puede aumentarse a través de un

efectivo y denodado uso de e-learning que ayude a los clientes a obtener un mayor

beneficio del sitio.

2.1.5 Requerimientos organizacionales

Según Rosemberg (2002), los aspectos organizacionales necesarios para toda

iniciativa de e-learning son la infraestructura y las herramientas con las que cuenta o

deberá contar la organización para poder poner en práctica esta tecnología.

1. Infraestructura: Es el uso de las capacidades tecnológicas de la organización para

impartir y administrar el e-learning. Una infraestructura adecuada para el e-learning es

una combinación entre los contenidos (datos/información, procesos, experiencia de

expertos, documentos, herramientas), las fuentes (archivos heredados, Internet pública,

Intranet) y los formatos (video, gráficos, textos, audio).

2. Herramientas: Están constituidas por los productos de aprendizaje (diseño

instruccional e informacional), así como el suministro sincrónico y diacrónico del

material, el entrenamiento (en el salón de clase, en línea, la gestión del conocimiento,

las guías de proceso, las políticas y guías, el apoyo al desempeño, y las ayudas al

trabajo), basado en un modelo de competencia y valoración.

2.2 Cultura organizacional

Silíceo, Casares y González (1999) afirman que la educación es la base de la

cultura organizacional del hombre y de su espíritu productivo, por lo que se constituye

como una prioridad estratégica. En este sentido, García (2002) afirma que una gran

parte de los estratos del tejido social necesita obtener un mayor nivel de aprendizaje que

le permita encontrar mayores oportunidades de realización personal y profesional, de

diálogo, de adquisición de conocimientos, habilidades y formas de comportamiento

adecuados a las demandas de la sociedad actual.

Una de esas demandas lo constituye la educación virtual y a distancia, cuyas

características como la interactividad, el aprendizaje activo, la adaptación de los

materiales de apoyo, simulación de casos, demostración de ejemplos e integración en un

ambiente multimedia (Evans y Ping, 2002) son fundamentales para la aceptación de

dichas modalidades por parte del estudiante en adecuación a su cultura (creencias,

hábitos y tradiciones).

En dicho sentido, Rosemberg (2002) considera que se debe construir una cultura

del aprendizaje dentro de la organización para que la estrategia del e-learning sea

exitosa y no constituya sólo una alta inversión en tecnología sin apoyo por parte del

personal que labora en la organización, por una falta de cultura que brinde apoyo a esta

iniciativa. Para ello, deben superarse falsas creencias e implantarse estrategias

funcionales para la construcción de una cultura de aprendizaje.

2.2.1 Tipos de Cultura organizacional

Asimismo, Cooke y Szumal (1993, citados en Kinichi y Kreitner, 2003, pp. 35-

36) establecen una clasificación sobre los tipos de cultura organizacional, y que es la

que se asumió en este estudio:

1. Cultura Constructiva: Sus creencias y normativas son:

1.1 Logros: Son organizaciones que hacen bien las cosas y valoran a los miembros que

establecen y logran sus propios objetivos. Se espera que los miembros definan objetivos

y establezcan planes.

1.2 Realización personal: Son organizaciones que valoran la creatividad, la calidad

sobre la cantidad, y el logro de tareas y crecimiento individual. Se estimula a los

miembros para que disfruten su trabajo, se desarrollen y emprendan nuevas tareas.

1.3 Humanismo: Son organizaciones administradas de manera participativa y centrada

en las personas. Se espera que los miembros tengan una actitud de apoyo, constructiva y

abierta.

1.4 Afiliación: Son organizaciones que conceden alta prioridad a las relaciones

interpersonales constructivas. Se espera que los miembros sean abiertos, amistosos y

sensibles a la satisfacción de su grupo de trabajo.

2. Cultura Pasiva-defensiva: Sus creencias y normativas son:

2.1 Aprobación: Son organizaciones en que se evitan los conflictos y las relaciones

interpersonales son placenteras. Los miembros sienten que deben concordar con otros,

obtener su aprobación y ser de su agrado.

2.2 Convencionalismo: Son organizaciones conservadoras, tradicionales y controladas

por una burocracia. Se espera que los miembros manifiesten conformidad, acaten reglas

y den una buena impresión.

2.3 Dependencia: Son organizaciones controladas por una jerarquía y no participativas.

La toma de decisiones centralizadas en estas organizaciones lleva a que los miembros

sólo hagan lo que se les dice.

2.4 Evitación: Son organizaciones que tienden a no recompensar el éxito, mientras que

castigan los errores. Este sistema de retribución negativa hace que los miembros

desplacen la responsabilidad a otros.

3. Cultura Agresiva-defensiva: Sus creencias y normativas son:

3.1 Oposición: Son organizaciones en que se recompensan la confrontación y el

negativismo. Los miembros obtienen estatus e influencia al criticar.

3.2 Poder: Son organizaciones no participativas y estructuradas sobre la base de la

autoridad inherente a los puestos de sus miembros. Éstos piensan que se les recompensa

por encargarse, controlar a los subordinados y responder a las exigencias de sus

superiores.

3.3 Competencia: Se valora el éxito y se retribuye a los miembros por superar a otros.

Operan en un marco de referencia "ganar-perder" y piensan que deben trabajar contra

sus compañeros para sobresalir.

3.4 Perfeccionismo: Son organizaciones en que se valora el perfeccionismo, persistencia

y trabajo intenso. Los miembros sienten que deben evitar los errores, tener todo bajo

control y trabajar largas horas para alcanzar objetivos definidos con precisión.

2.3 Estilos de liderazgo

Stoner y Freeman (1994) los definen como una forma de comportamiento o

conducta en el ejercicio del liderazgo: “Son los diferentes patrones de conducta que

favorecen a los líderes durante el proceso de dirigir e influenciar” (p. 509).

Asimismo, Gibson et al. (1996) refieren que los estilos de liderazgo son “un tipo

de característica de comportamiento que posee el líder y de acuerdo a ello es la manera

como trata de influir sobre sus empleados para que logren metas prefijadas de trabajo”.

2.3.1 Estilos de liderazgo de cambio

Para analizar los estilos de liderazgos y sus indicadores, en el presente estudio se

seguirá el criterio propuesto por Dunphy y Stace (1992, 2002), cuyo modelo

proporciona un método para auditar los diferentes estilos de liderazgo de cambio ante la

presencia de las tecnologías de la información y la comunicación, seleccionando este

enfoque teórico de la variable estilos de liderazgo de cambio dado que la presencia de

las TIC´s en los estudios universitarios a distancia.

CUADRO 1: ESTILOS DE LIDERAZGO DE CAMBIO

TIPO I: ColaboradorEnvuelve una amplia participación de los empleados en decisiones importantes acerca del futuro de la organización y del significado del cambio organizacional.

TIPO II: ConsultivoEste tipo de liderazgo involucra a los empleados en una consulta acerca del significado del cambio organizacional y sus posibles implicaciones en el establecimiento de los objetivos y metas organizacionales, relevantes a su área, experiencia o responsabilidad.

TIPO III: Directivo

Incluye el uso de autoridad y dirección gerencial como la principal forma de toma de decisiones sobre el futuro de la organización y acerca del significado que tiene el cambio organizacional.

TIPO IV: Coercitivo

Este estilo de liderazgo envuelve a los gerentes/ejecutivos o sus contrapartes (fuera de la organización), que fuerzan o imponen el cambio en grupos claves dentro de la organización.

Fuente: Dunphy y Stace (1992), p. 78

3. Metodología

El tipo de investigación, es descriptiva, de campo y correlacional. El diseño de

investigación es no experimental, transeccional descriptivo correlacional y no

experimental seccional. La población está constituida por los docentes y estudiantes en

el sistema de tutorías a distancia de la Universidad Católica Cecilio Acosta (EADUnica)

en sus diferentes programas y sedes, y por los facilitadores y participantes del

Diplomado en Investigación Cualitativa de la División de Extensión, Facultad de

Humanidades y Educación de la Universidad del Zulia (EADLUZ).

En el caso de EADUnica, el muestreo fue estratificado por sedes, programas y

semestres. En el caso de EADLUZ, se empleó un muestreo al azar casual. La muestra

estuvo constituida por docentes (89) y estudiantes (114).

Para la recolección de datos, se emplearon técnicas como la investigación

documental y el cuestionario. Se diseñaron dos (2) instrumentos: uno de 34 ítems

dirigido a los docentes y otro de 25 ítems para estudiantes.

Se validó el instrumento desde el punto de vista del contenido mediante el juicio

del experto, luego se aplicó una prueba piloto (validez de constructo) a un grupo de

sujetos que tenían características similares a la población de este estudio. La

confiabilidad numérica del instrumento se estimó mediante el cálculo del coeficiente

alfa de Cronbach, obteniéndose 0.867 (docentes) y 0.843 (estudiantes). La correlación

entre las variables en estudio (uso del e-learning, tipos de cultura y estilos de liderazgo

de cambio) se realizó mediante el cálculo del coeficiente de Pearson.

4. Resultados

1. En EADUnica, las necesidades de aprendizaje fue el criterio del uso del e-

learning con mayor promedio, lo que indica que docentes y estudiantes tienen

acceso a la información que ellos requieren para ejecutar sus tareas, donde y

cuando lo necesiten; además la información disponible es confiable, exacta,

completa y organizada; y existe un balance entre el entrenamiento y la

información recibida.

Para EADLUZ, las necesidades del negocio registraron un mayor respaldo, es

decir, a diferencia de EADUnica, que para cumplir con las necesidades de los

empleados, se entrega la información correcta a la gente correcta y en el tiempo

correcto; existe una cultura de acceso abierto a la información del conocimiento

además de una tecnología costo-efectiva que permita la satisfacción de las

necesidades.

2. Los tipos de cultura organizacional fueron: pasiva-defensiva y constructiva para

docentes y estudiantes de EADUnica, respectivamente. La cultura

organizacional pasiva-defensiva caracteriza a los docentes de EADUnica; es

aquella donde las organizaciones son conservadoras, tradicionales y controladas

por una burocracia o jerarquía y no son participativas, en la cuales se evitan los

conflictos, la toma de decisiones es centralizada, tienden a no recompensar el

éxito, mientras se castigan los errores; sin embargo, las relaciones

interpersonales son placenteras.

En cambio, una cultura organizacional constructiva es la que caracteriza a los

estudiantes de EADUnica y a docentes y estudiantes de EADLUZ. La cultura

organizacional constructiva descrine a aquellas organizaciones que hacen bien

las cosas y valoran a los miembros que establecen y logran sus propios

objetivos; son organizaciones que valoran la creatividad, la calidad sobre la

cantidad, y el logro de tareas y crecimiento individual; son administradas de

manera participativa y centrada en las personas; conceden alta prioridad a las

relaciones interpersonales constructivas.

3. En EADUnica, el estilo de liderazgo de cambio más empleado fue el directivo,

seguido del coercitivo. El estilo directivo incluye el uso de autoridad y dirección

gerencial como la principal forma de toma de decisiones sobre el futuro de la

organización y acerca del significado que tiene el cambio organizacional. El

coercitivo envuelve a los directivos o sus contrapartes (fuera de la organización),

que fuerzan o imponen el cambio en grupos claves dentro de la organización.

En cambio, en EADLUZ se emplean más el estilo colaborador y el consultivo.

El estilo de liderazgo de cambio colaborador envuelve una amplia participación

de los empleados en decisiones importantes acerca del futuro de la organización

y del significado del cambio organizacional. El consultivo involucra a los

empleados en una consulta acerca del significado del cambio organizacional y

sus posibles implicaciones en el establecimiento de los objetivos y metas

organizacionales, relevantes a su área, experiencia o responsabilidad.

4. En la Unica, la correlación de las variables uso del e-learning y tipos de cultura

organizacional fue positiva muy fuerte (0,99 en docentes y 0,96 en estudiantes);

respecto a las variables tipos de cultura organizacional y estilos de liderazgo de

cambio, existe una correlación positiva débil (0,42); en tanto que no existe

correlación (0,0097) entre las variables uso del e-learning y estilos de liderazgo

de cambio. En LUZ, tampoco existe correlación (0,065) entre las variables uso

del e-learning y tipos de cultura organizacional.

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