corporatio's management- executive profyles
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Agenda
1. Modelo de Alto Rendimiento
2. Estilos directivos
3. Vectores de carrera
4. Capacidad de aprendizaje
5. Competencias emergentes
Nuestra Experiencia
Durante los últimos años, los consultores de Alemany & Partners /
PartnersToLeaders han llevado a cabo más de 250 búsquedas de
Consejeros Delegados, Directores Generales y Directores de División en
todo el mundo
Modelo de Directivo de Alto Rendimiento
=ComportamientosEstilos de LiderazgoEstilos de PensamientoCompetencias emocionales
Conocimiento FormaciónHabilidadesExperiencia
ValoresVectores de carreraExpectativas
Entorno
Capacidad
Rendimiento
Estrategia Cultura y Sistema de valoresOrganización Requerimientos de la PosiciónStakeholders
X X
X
Estilos de Pensamiento y de Liderazgo
Estilo de Liderazgo/social
El Directivo, cuando se siente observado, intenta comportarse como cree que debería en función de su rol.
Estilo de Pensamiento
Cuando el directivo se centra en una tarea o situación, no se siente observado y no piensa en cómo debería comportarse.
Decision Dynamics
Cantidad de información utilizadaBajo Alto
Dat
os
rele
van
tes
ob
ten
ido
s
Bajo
Alto
Satisficers
Maximizers
Uso de información
UN
IFO
CO
Da
tos
Solución 1
MU
LT
IFO
CO
Da
tos
Opción rechazada
Solución 1
Solución 2
Solución 3
Búsqueda de alternativas
8 8
Estilos de Pensamiento – Definición de Términos
Orientado a la Accion
Rápido, productivo, eficaz,
preocupado por los costes
Complejo
Metódico, detallista,
estratégico, buen
planificador
Flexible
Rápido, adaptable,
generador de ideas
Creativo
Innovador, integrador y
orientado al equipo
SATISFICER MAXIMIZERU
NIF
OC
OM
UL
TIF
OC
O
DATOS
DATOS
Transición: Estilos de Pensamiento
Or.a acciónFlexible
Profesionales de Éxito
-0.6
-0.5
-0.4
-0.3
-0.2
-0.1
0.0
0.1
0.2
0.3
0.4
Supervisor Manager Director Alta dirección Executive
Flexible
Orient. a la acción
Creativo
Complejo
Complejo Creativo
10 10
Estilos de Liderazgo – Definición de Términos
Orientedo a tareas
Conciso, claro, directo,
práctico, acepta las
normas
Intelectual
Serio, lógico y
orientado a la calidad
Social
Abierto, extrovertido,
orientado al cliente y
adaptable
Participativo
Facilitador,
sabe escuchar,
respetuoso, busca el
consenso
SATISFICER MAXIMIZERU
NIF
OC
OM
UL
TIF
OC
O
DATOS
DATOS
Profesionales de Éxito
-1.5
-1.0
-0.5
0.0
0.5
1.0
1.5
Supervisor Manager Director Vice President Executive
Ave
rag
ed
Sta
nda
rdiz
ed A
sse
ssm
en
t S
core
s
Tareas
Intelectual
Participativo
Social
Tareas
Intelectual
Participativo
Social
Transición: Estilos de Liderazgo
Social Or.a Tareas Intelectual Participativo
12 12
Tolerancia a la ambigüedad
Compostura
Empatía
Persistencia
Humildad
Confiabilidad
Capacidad para sentirse confortable y no estresarse en situaciones de incertidumbre y ambigüedad, manejar bien los cambios.
Capacidad para mantener la calma, no perder los nervios, mantener la cabeza clara en situaciones frustrantes, difíciles o agresivas.
Capacidad de entender y comprender a los demás, de percibir sus sentimientos, fortalezas y debilidades.
Capacidad de manejar tareas complejas, prolongadas y/o muy demandantes, con tenacidad, sin cansancio mental y sin sentirse desmotivado.
Capacidad de reconocer los propios errores y defectos, de escuchar las ideas de otros y darles crédito.
Autoconfianza, capacidad de asumir riesgos y conflictos con confianza y transmitir todo ello al exterior.
Competencias Emocionales
13 13
Transición: Competencias Emocionales
Profesionales de Éxito
Humility
Empathy
Confidence
Composure
Energy
Ambiguity
-0.4
-0.3
-0.2
-0.1
0.0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
Supervisor Manager Director Vice President Executive
Ave
rag
ed
Sta
nda
rdiz
ed A
sse
ssm
en
t S
core
s
Ambigüedad Compostura Empatía HumildadPersistencia Confiabilidad
Confiabilidad
Humildad
PersistenciaEmpatía
Ambigüedad
Compostura
Creencias de Carrera Decision Dynamics™
• Visión personal de una carrera exitosa• Dirección de movimiento y permanencia
en el puesto
LinealExperto TransitorioEspiral
Pocos movimientos
Promoción Lateralrelacionada
Lateralno relacionada
Vida Indeterminada 5-10 años 2-4 años
Motivos de Carrera Decision Dynamics™
• Indica el tipo de carrera que nos aportará una mayor satisfacción personal
LinealExperto TransitorioEspiral
Conocimiento experto
Poder Crecimiento personal
Variedad
Seguridad Logro Creatividad Independencia
Motivaciones vs. “Creencias”
Éxito es conseguir lo que siempre deseaste. Sin embargo, puede ser efímero si no se vive una vida plena en contraposición a los factores externos con los que se identifica normalmente el éxito.
Lo que creemos quedebemos hacer Creencias:
Lo que nos gustaMotivaciones
Motivos de Carrera para diferentes niveles
(Decision Dynamics™)
• El 20% más exitoso
-0.3
-0.2
-0.1
0.0
0.1
0.2
0.3
Supervisor Mando intermedio Directivo Alto directivo CEO
Experto Lineal Espiral Transitorio
Decision Dynamics Project Diamond™
- Career Concepts
Eficiencia
Adaptación al cliente
Calidad
Creatividad
Experto
Lineal
Espiral
Transitorio
Career Combinations(Decision Dynamics ™
Experto y Lineal
Experto y Espiral
Experto y Transitorio
Lineal y Espiral
Lineal y Transitorio
Espiral y Transitorio
Director Funcional
Consultor
Freelancer
Director General
Propietario de negocio
Entrepreneur/Intrapreneur
Combinaciones y carrera Ejemplos de carrera
Algunos cambios de la era digital
• Mercados y conversaciones (Cluetrain)
• Sobreabundancia de datos
• Comunicación mayor pero menos presencial
• Clientes/Empleados más informados
• Sentido de urgencia
Modelo de Directivo de Alto Rendimiento
X
=ComportamientosEstilos de LiderazgoEstilos de PensamientoCompetencias emocionales
Conocimiento FormaciónHabilidadesExperiencia
ValoresVectores de carreraExpectativas
Entorno
Capacidad V Adaptación
Rendimiento
Estrategia Cultura y Sistema de valoresOrganización Requerimientos de la PosiciónStakeholders
X X
Solamente 1/3 de empresas
tienen éxito
identificando
a sus futuros líderes
Fuente: The Conference Board 2006
Los resultados no son los mejores al identificar el talento
Porque …
En un mundo cambiante:• En el que las necesidades competenciales
cambian con rapidez• En el que nuestras fortalezas del pasado
pueden ser nuestros lastres para el futuro
La brecha entre “Ser Competente” y“Ser rápido adquiriendo Competencias”…
… Es tan grande como la que existió entre “Tener el Conocimiento” y “Ser Competente”
Hoy …
La principal característica de los profesionales con potencial es
SU CAPACIDAD DE APRENDER
Velocidad de adaptación
La habilidad para aprender es
más predictiva del potencial a largo plazo
que el desempeño, las
capacidades/competencias pasadas
o la inteligencia
Las conclusiones coinciden …
Reconocer la Agilidad de Aprendizaje …
Buscan proactivamente feedback para mejorar
Se centran en su “exitosa carrera”
INDICADORES DE ÉXITO: INDICADORES NEGATIVOS:
Responden a estos retos aprendiendo nuevas formas de pensar y actuar
Muestran carreras “zigzag” (muchas situaciones nuevas, a veces con fracasos)
Han afrontado aprox. el doble de asignaciones retadoras “on the job”
Buscan el confort manteniendo el control
Aplican los mismos métodos: sus fortalezas se convierten en debilidades
Tienen bajo auto-conocimiento/ puntos ciegos
Fallan en las relaciones
Reconocer la Agilidad de Aprendizaje …
Pese a la falta de capacidad de aprender, no siempre fracasan
–si …• Entorno de certidumbre• Claros métodos de trabajo• Situaciones de bajo riesgo• Solución de problemas tradicional• Mayor importancia de la auto- gestión
frente a la gestión de otros
Competencias emergentes
• Capacidad de recuperar el compromiso• Incorporar talento diverso• Transformar estructuras organizativas• Pensamiento conceptual• Gestión eficaz de los canales de comunicación• Capacidad de elegir a los más adecuados• Accesibilidad• Gestión de la diversidad• Humildad• Coraje para hacer que las cosas sucedan• Capacidad de adaptación• Learning on the fly
Características, conocimientos y experiencias requeridas
• Conocimiento de idiomas• Experiencia en más de un país• Distintas estructuras organizativas• Capacidad de influir más que de mandar• Disponibilidad para liderar proyectos fuera de su país
de origen• Más de un área funcional• Más de un sector (“cross fertlization”)
Etica, íntegridad y con profundos valores
• Practica lo que predica• Desaprueba los valores incorrectos en el
momento adecuado• Mantiene los valores clave en los buenos y
malos tiempos
Visionario, creatividad y perspectiva
• Propone nuevas soluciones• Correlaciona fácilmente conceptos no
relacionados • Imagina escenarios futuros• Piensa globalmente
Comunicación verbal y escrita
• Transmite sus ideas concienciando y movilizando
• Escribe ideas complejas de modo didáctico
• Consigue que sus ideas sean compartidas
Confiable y creíble
• Transmite confianza y es consistente en el tiempo
• Admite errores• Es directo • Informa con sinceridad
Accesible, compasible, cercano e interesado por las personas
• Las personas por encima de las organizaciones
• Interés genuino en las personas y sus problemas
• Se pone en los zapatos de los otros• Interés por escuchar• Fácil de acceder
Coraje y carácter para implementar políticas
• Se enfrenta a todos los obstáculos• No teme tomar decisiones duras cuando
es preciso• No admite el “no se puede” por
respuesta
Elige a los más adecuados y delega
• Habilidad para reconocer el talento de las personas
• Una vez elegido el equipo ha de saber delegar y orquestar
• Selecciona a los mejores y no a los más fieles
Capacidad de interrelación y gestión de la diversidad
• Se relaciona cómodamente con todo tipo de personas
• Sensibilidad intercultural• Respeta y fomenta la diversidad
Humildad
• Conoce su impacto e influencia sin considerarse mejor que los demás
• Disposición mental para aprender de los demás
• Sin aparentar falta de auto confianza
Optimismo antropológico y tenacidad
• Ve oportunidades y no amenazas• Sentido positivo de la vida• Perseverancia para caminar sólo hasta
que nuevos caminantes se unan