copyright protected. use is for single users only via a vhp … · dig. allereerst inspirerend...

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License.For information and printed versions please see www.vanharen.net

DUURZAAM PROJECTMANAGEMENT

DE NIEUWE REALITEIT VAN DE PROJECTMANAGER


Andere uitgaven bij Van Haren Publishing

Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen: - IT en IT-management; - Enterprise-architectuur; - Projectmanagement, en: - Businessmanagement.

Deze uitgaven zijn beschikbaar in meerdere talen en maken deel uit van toonaangevende series, zoals Best Practice, The Open Group series, Project management en PM series.

Op de website van Van Haren Publishing is in de Knowledge Base een groot aanbod te vinden van whitepapers, templates, gratis e-books, docentenmateriaal etc. Ga naar www.vanharen.net.

Van Haren Publishing is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere: Agile Consortium, ASL BiSL Foundation, CA, Centre Henri Tudor, Gaming Works, IACCM, IAOP, IPMA-NL, ITSqc, NAF, Ngi, PMI-NL, PON, The Open Group, The SOX Institute.

Onderwerpen per domein zijn:

IT en IT-managementABC of ICTTM

ASL®

CATS CM®

CMMI®

COBITe-CFISO 17799ISO/IEC 27001/27002ISO/IEC 20000ISPLIT Service CMMITIL®

MOFMSFSABSA

Architecture (Enterprise en IT)ArchiMate®

GEA®

Novius Architectuur MethodeTOGAF®

Business ManagementBiSL®

EFQMeSCMIACCMISA-95ISO 9000/9001OPBOKSAPSixSigmaSOXSqEME®

Project-, Programma- en RisicomanagementA4-ProjectmanagementICB / NCBISO 21500MINCE®

M_o_R®

MSPTM

P3O®

PMBOK ® GuidePRINCE2®

Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net


Duurzaam projectmanagement

De nieuwe realiteit van de projectmanager

Ron Schipper en Gilbert Silvius

Met medewerking van Willem Kieviet

Deze publicatie is goedgekeurd door IPMA-Nederland


Colofon

Titel: Duurzaam projectmanagement – De nieuwe realiteit van de projectmanager

Auteurs: Ron Schipper Gilbert Silvius Met medewerking van Willem Kieviet

Reviewers: Peter Aarden Bert Vliex

Tekstredactie: Harry Ousen

Uitgever: Van Haren Publishing, Zaltbommel, www.vanharen.net

ISBN Hard copy: 978 90 8753 751 7ISBN eBook: 978 90 8753 753 1

Druk: Eerste druk, eerste oplage, april 2014

Lay-out en DTP: CO2 Premedia, Amersfoort – NL

Copyright: © Van Haren Publishing, 2014

Deze publicatie is goedgekeurd door IPMA-Nederland

PRINCE2® is a registered trade mark of AXELOS Limited.PMBOK Guide® is a registered trade mark of PMI.

Voor verdere informatie over Van Haren Publishing, e-mail naar: [email protected]

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfi lm, of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfi lm or any other means without written permission by the publisher.

Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteur(s) noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomen-heden in deze uitgave.


VoorwoordHet wordt leuk

Zonder te willen overdrijven denk ik oprecht dat wij aan de meest spannende eeuw sinds het bestaan van de mensheid zijn begonnen. In eerste instantie zien we dat in hoog tempo de ene ramp de andere crisis opvolgt en is het einde van deze vrije val nog lang niet in zicht. Het lijkt wel alsof we in een steeds heftiger wordende neergaande spiraal terecht zijn gekomen.

Daar waar wij sinds mensenheugenis gewend waren om veranderingen lineair te ‘managen’ zien we nu dat veranderingen, crisissen maar ook oplossingen, exponentiële vormen aan-nemen. Alleen al bij het woord ‘exponentieel’ kunnen wij ons geen voorstelling maken. Het is de wet van Moore die zegt dat elke 12 tot 18 maanden de rekeningcapaciteit van een processor verdubbelt, en dat al meer dan een eeuw, waardoor onze iPhone binnenkort in een bloedcel past. Een ander voorbeeld is het experiment om één pagina van een krant 51 keer dubbel te vouwen (als dat fysiek al zou lukken). Hoe dik is dan die bladzijde inmid-dels geworden? De niet voor te stellen afstand van hier tot aan de zon. En doe je dit nog een keer, dan kun je vervolgens zeggen ‘en weer terug’.

Het is in deze tijd verstandig om van het onvoorstelbare een voorstelling te gaan maken, en een plan van aanpak op te stellen, hoe daar mee te dealen. Want deze kansen en bedreigin-gen, transities van systemen, de ‘tipping’ points van deze tijd, hebben Gamechangers (regis-seurs) nodig. Op de IPMA Projectmanagement Parade van 2013 heb ik de projectmanagers van Nederland uitgenodigd verantwoordelijkheid te nemen om de regisseurs te worden van deze duurzame transitie. Want zij hebben het talent en de skills om voorop te gaan lopen en deze exponentiële noodzakelijke veranderingen in hoog tempo in ‘de echte wereld’ met succes te demonstreren.

En als reminder geef ik u graag, voordat u in de volgende hoofdstukken aan het echte werk gaat beginnen, nog wat handige tips, denkrichtingen en externe factoren mee, die invloed gaan krijgen op ons dagelijks leven en werk:• Digitalisering, exponentiële ontwikkeling van technologie, de opkomst van de ‘van bezit

naar toegang tot’-generatie, data-overvloed en delen. • U doet ertoe, de opkomende duurzame revolutie is een vlinderrevolutie en kent uiteinde-

lijk geen verliezers.• Stop met verspilling van geld, mensen en natuur. • Economische groei in de conventionele zin van het woord zal fysiek onmogelijk zijn en

daarom roep ik op om het begrip ‘groei’ in te ruilen voor ‘vernieuwing’.

Duurzaamheid is in mijn ogen slechts een tool voor het bereiken van ons hoogste doel: gelukkig worden. Ik wens u al het geluk bij uw belangrijke taak deze duurzame transitie te realiseren.

Ruud Koornstra Duurzaam ondernemer, directeur/eigenaar Tendris


VI


Duurzaam projectmanagement is MVO in de praktijk‘Als ik de baas zou zijn van het journaal, dan werd meteen het nieuws een heel stuk positiever.De hele wereld werd meteen een beetje liever,want ik negeerde alle narigheid totaal.’

Op het eerste gezicht een prima oplossing voor alle wereldproblemen, deze benadering van Kinderen voor Kinderen in een liedje uit 1984. Klimaatverandering? Grondstoffen-schaarste? Kinderarbeid? We doen gewoon alsof het er niet is. Helaas heeft de praktijk over-duidelijk aangetoond dat deze aanpak niet werkt. Sterker nog, de noodzaak om mondiale problemen op te lossen is groter dan ooit. De temperatuur op aarde neemt toe, de wereld-bevolking blijft stijgen, grondstoffen raken op. Stuk voor stuk ingewikkelde vraagstukken. En alsof het nog niet complex genoeg is: ze beïnvloeden elkaar steeds meer.

Gelukkig wordt er hard gewerkt aan oplossingen. Het antwoord vanuit het bedrijfsleven is maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). MVO vangt de complexiteit van de wereldproblematiek in één concept. De essentie van MVO is dat een bedrijf bij al zijn activiteiten de balans zoekt tussen wat mensen willen en kunnen, wat de aarde beschikbaar stelt en wat fi nancieel rendabel is.

Vanzelfsprekend rijst de vraag: hoe doe je dat dan? MVO in de praktijk brengen begint bij het implementeren van het concept in de strategie en het beleid van het bedrijf. Uit alles moet blijken dat de onderneming duurzaamheid hoog in het vaandel heeft staan. Ten-minste zo belangrijk is het om MVO daarnaast te vertalen in projecten, zoals ‘het terug-brengen van de CO

2-uitstoot met X procent in Y jaar’. Pas dan wordt MVO concreet en

draagt een bedrijf werkelijk bij aan duurzame oplossingen.Wie MVO succesvol wil verankeren in zijn onderneming, heeft twee basiselementen no-dig. Allereerst inspirerend leiderschap. Enthousiasme en voorbeeldgedrag op het gebied van MVO vergroot de kans dat medewerkers in het concept gaan geloven. Als MVO door de hele organisatie wordt gedragen komen ideeën van de grond, worden doelen bereikt en wordt de impact zichtbaar. Ook inspirerende communicatie hoort daarbij.

De tweede succesfactor van MVO is professioneel projectmatig werken. Oftewel, niet al-leen duurzaam denken, maar vooral duurzaam doen. Doel, context, kosten, middelen en tijd van (duurzame) projecten helder in kaart brengen is dé manier om de abstractie van


VIII

wereldvraagstukken te vertalen naar concreet handelen. Ook als projectmanager zoek je een balans tussen wat mensen willen en kunnen, wat de aarde beschikbaar stelt en wat fi nan-cieel rendabel is. Duurzaam projectmanagement is in feite MVO in de praktijk.

Willem LagewegDirecteur-bestuurder MVO Nederland


Je hebt een belangrijk boek in je handen

Eerst even de ondertitel: ‘De nieuwe realiteit van de projectmanager’.

Ik vind dit boek in eerste instantie belangrijk omdat het uitgaat van de eigen verantwoor-delijkheid van de projectmanager. De projectmanager die niet braaf uitvoert wat zijn klant/opdrachtgever etc. van hem verlangt. Een projectmanager die zelf ook normen en waarden, en een mening heeft. En die mening ook laat horen. Dus ook écht verantwoordelijkheid neemt. Want de mening van de projectmanager doet ertoe. Niet alleen op het gebied van ‘hoe te organiseren’, maar ook op het gebied van wat er gerealiseerd moet worden, inclusief de projectomgeving. Wat er binnen het project gebeurt en wat er buiten het project gebeurt voortdurend met elkaar in verbinding blijven brengen. Expliciet maken van verschillende normen en waarden, de dialoog opzoeken en daarover afspraken maken, sturen. Dat zal de kwaliteit van projecten enorm doen toenemen. We moeten er vooral voor zorgen dat we in projecten niet doorgaan op de ingeslagen weg ‘omdat we dat nu eenmaal zo afgesproken hebben’. Als je de geschiedenis erop naslaat, gaan op dat punt de meeste projecten mis: hals-starrig vasthouden aan ooit gemaakte afspraken, weigeren om gaandeweg te leren en aan te passen. Dat is de nieuwe realiteit: de projectmanager die een bredere kijk heeft op zijn verantwoordelijkheid en betrokkenheid en daar ook naar handelt.

Duurzaam Projectmanagement, het hoofdthema.

Als teamleider van de IPMA internationale project Excellence Award zie ik dat in de kan-didaten voor ‘het beste project van de wereld’, de aandacht voor people, planet, profi t, profi le en performance inmiddels gemeengoed is. Echt succesvolle projecten balanceren voortdurend tussen deze aspecten. Dat gebeurt niet zomaar, dat kost veel inspanning. De project manager organiseert dit. Hij heeft de wil om dit voor elkaar te krijgen en stuurt daar élke dag op. Dat is duurzaam, in de breedste zin van het woord. Dat is wat van ons verwacht wordt, verwacht mag worden.

Ook binnen IPMA Internationaal is het thema duurzaamheid al een tijd in ontwikke-ling. In oktober 2013 is de Achievement Award uitgereikt aan de organisatie Green Project Manage ment (GPM). Het thema blijft dus actueel.

Als vervolg op het eerder in het Engels uitgegeven boek gaan de auteurs weer een stap ver-der in het hanteerbaar maken van duurzaam projectmanagement. Met concrete toepassing in de PRINCE2®-processen (en uiteraard veel breder toepasbaar). Met aandacht voor de weerbarstigheid van verandering aan de hand van praktische principes van Unilever. Met handzame tools en technieken. Maar vooral ook met de competenties die het vraagt van de


X

projectmanager. Want het succes van projecten hangt af van mensen, niet van processen en procedures. Een bruikbaar boek dus!

Mensen die denken dat duurzaamheid wel overgaat zullen niks hebben aan dit boek, zij zullen het dan ook links laten liggen. Als jij dit boek wel hebt opgepakt, ben je minimaal geïnteresseerd in het thema. Terecht! De toekomst wordt geschapen middels projecten. Daarvoor zijn wij verantwoordelijk. Wie wil er geen duurzame toekomst? Die maken wij dus. Ik hoop dat dit boek projectmanagers, opdrachtgevers en projectteamleden helpt die handschoen op te pakken. De één voortvarender dan de ander. Maar uiteindelijk zal het abnormaal worden om projecten niet duurzaam uit te voeren. Sneller dan we denken, lang-zamer dan we hopen.

Peter Coesmans, Lid IPMA NL bestuur, Organisator en teamleider van de nationale en internationale IPMA International Project Excellence Award


Inhoudsopgave

Voorwoord V

1 Inleiding 1

Achtergrond en aanleiding 5

2 Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen 7

3 Duurzaamheid in ondernemingen 19

Casus: Duurzaamheid in de kaasindustrie 30

Anders doen 35

4 De rol van projecten in de implementatie van duurzaamheid 37

5 De impact van duurzaamheid op projectmanagement 41

6 Duurzaam projectmanagement 61

Casus: Duurzaamheid in de ontwikkeling van het Weense Krankenhaus Nord 96

Anders denken 101

7 Duurzaamheid als paradigma- en waardenshift 103

8 De rol van de projectmanager 109

De rol van het individu 117

9 De weerbarstigheid van het veranderproces 119

10 De competenties van de duurzame projectmanager 133


XII

En nu praktisch 143

11 Tools en methodieken 145

12 Een voorbeeldproject 167

Referenties 181

Over de auteurs 185

Bijlage A Projectmanagement competenties 187

Index 191


1 Inleiding

1.1 Waarom dit boek?

Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) zijn niet meer weg te denken thema’s in de huidige maatschappij. Onder andere de klimaatconferenties van de Verenigde Naties, het succes van het boek Cradle to Cradle van McDonough en Braungart (2002) en de fi lm ‘An inconvenient truth’ van Al Gore hebben ertoe geleid dat de zorg voor een duurzame(re) maatschappij zich heeft ontwikkeld van een protestthema voor actie voerders en pressiegroepen, tot een strategie voor de overheid en het bedrijfsleven. En hoewel er best reden is om kritisch te zijn over de publiek verkondigde duurzaamheid-ambities van sommige ondernemingen, zijn er ook ondernemingen die werkelijk investeren in het bijdragen aan een duurzamere wereld. Goede voorbeelden zijn talrijk. Triodos Bank, Rabo bank, Unilever, Vättenfall, Desso, KLM, Siemens, Nutreco en vele andere kunnen genoemd worden als voorlopers in hun respectievelijke branches.

Wat deze ondernemingen voorlopers maakt, is dat zij duurzaamheid en het bijdragen aan een duurzamere maatschappij als een kans zien en niet als bedreiging. Duurzaamheid is niet een ‘last’ die erbij komt en geld kost, maar het bestaansrecht van de onderneming. Zonder oog voor duurzaamheid heeft de organisatie geen toekomst. Dat betekent niet dat die organisaties gelijk 100% ‘groen’ zijn. Of dat ze niet meer naar winst streven. Absoluut niet, want zonder winst kan een onderneming in ons maatschappelijke systeem niet voort-bestaan. En duurzaamheid heeft ook een economische kant. Duurzaamheid vereist een harmonie tussen economische, sociale en ecologische belangen. Het ene perspectief weegt daarbij niet zwaarder dan het andere.

Maar als duurzame ondernemingen ook winst mogen maken, verandert er dan dus niets? Nee, er verandert juist heel veel. De afgelopen pakweg honderd jaar is het gedrag van ondernemingen en consumenten vooral geleid door het streven naar meer welvaart. Het economische perspectief domineerde en de natuur werd beschouwd als een onuitputtelijke bron van grondstoffen. Die visie is niet langer houdbaar. De uitputting van natuurlijke bronnen, overbevolking, voedselschaarste, dreigende klimaatverandering, enzovoort doet veel mensen inzien dat er iets moet veranderen. De komende decennia zullen we nieuwe energiebronnen moeten ontwikkelen, een oplossing moeten vinden voor het tekort aan voedsel en schoon drinkwater, en het milieu minder moeten vervuilen. Ons traditionele ‘lineaire’ bedrijfs(keten)model, dat eigenlijk neerkomt op de natuur uitputten om afval te produceren, moet op de schop. Dat vereist de ontwikkeling van nieuwe producten, nieuwe diensten, nieuwe voortbrengingstechnieken, nieuwe bedrijfsprocessen, andere bedrijfs-middelen, andere bedrijfsmodellen, maar vooral ook ander gedrag. We zullen anders moe-ten denken en doen. En projecten spelen daar een sleutelrol in.


Duurzaam projectmanagement2

1.2 Duurzaamheid in projecten en projectmanagement

De link tussen duurzaamheid en projecten is niet nieuw. Maar het accent in deze relatie is de laatste jaren veranderd. Duurzaamheid in projecten ging aanvankelijk over de continuïteit van het resultaat. Met name in ontwikkelingsprojecten heeft de zorg voor de continuïteit van het projectresultaat geleid tot studies en publicaties die duurzaamheid (in het Engels ‘sustainability’) koppelen aan projectmanagementprocessen. Het inzicht dat duurzaamheid draait om verandering, heeft echter tot een vernieuwde aandacht voor duurzaamheid in projectmanagement geleid. Projecten zijn immers tijdelijke organisaties die veranderingen in of tussen organisaties realiseren. De noodzakelijke verandering van bedrijfsmodellen, producten, diensten, technieken, processen, middelen en/of gedrag zal plaatsvinden door middel van projecten. Projecten zijn daardoor de sleutel tot een duurzamere samenleving. En zou dat ook niet iets kunnen betekenen, of moeten betekenen, voor de wijze waarop projecten geleid of bestuurd worden?

De projectmanagementwereld lijkt dit te gaan beseffen, hoewel het nog een kleine groep is die ‘de kar trekt’. De standaarden op het gebied van projectmanagement bewegen lang-zaam. In de begin 2013 verschenen vijfde editie van de Guide to the Project Management Body of Knowledge (de PMBOK® ) van het Project Management Institute (PMI ) is nog wei-nig terug te vinden wat de projectmanager op de perspectieven van duurzaamheid wijst. Maar met de ‘Code of Ethics and Professional Conduct ’ (2010) en de publicatie ‘The Bottom Line on Sustainability’ (2011) geeft PMI aan wel een relatie tussen projecten en duurzaam-heid te zien.

De International Project Management Association (IPMA ) nam in haar competentiemodel ICB® versie 3 in 2006 al de stap om begrip van ‘Health, security, safety and environment’ als gewenste competentie van een projectmanager op te nemen. En ook de ISO 21500 richtlijn (2012) voor projectmanagement wijst de lezer op de wenselijkheid ook sociale en ecologische factoren in de beschouwing van het project op te nemen.

De recente aandacht voor duurzaamheid in projectmanagement heeft inmiddels geleid tot meer dan 150 serieuze publicaties en studies (boeken, hoofdstukken en academische publicaties), waarvan het merendeel in de laatste vijf jaren is verschenen. Deze publica-ties zijn overwegend interpretatief van aard, waarbij de impact van duurzaamheid op pro-jectmanagement wordt geanalyseerd en suggesties worden gegeven voor de wijze waarop de concepten van duurzaamheid kunnen worden geïntegreerd in de processen en praktijk van projectmanagement. Praktijkstudies beperken zich in de regel tot één of enkele cases. Goede voorbeelden zijn blijkbaar nog uitzonderingen.

Dit boek vertaalt de inzichten over wat duurzaamheid betekent voor projectmanagement naar een praktische handleiding die zowel het ‘waarom’, als het ‘wat’ en het ‘hoe’ beschrijft. Het boek is daarmee zowel gericht op professionals in projectmanagement, verantwoor-delijken voor duurzaamheid en MVO en hun opdrachtgevers. Voor deze laatste groep biedt het boek handvatten voor de implementatie van duurzaamheid in de strategie en


Inleiding 3

bedrijfsvoering. Een implementatie waarin projecten een sleutelrol spelen, maar waarvoor de metho den van projectmanagement nog onvoldoende zijn toegerust.

Het boek is echter meer dan alleen een hulpmiddel bij het inrichten van projecten en project-management. Het is ook een oproep. Een oproep om verantwoordelijkheid te nemen. Duur-zaamheid als uitgangspunt voor zakendoen is nog geen gemeengoed, maar dat zou het wel moeten zijn. Een duurzame samenleving is niet een verantwoordelijkheid van de overheid alleen. De overheid kan er wel aan bijdragen door middel van stimuleringsmaatregelen en regelgeving, maar de grootste verantwoordelijkheid voor een duurzame samenleving ligt in de samenleving zelf: bij ondernemingen en consumenten. En het nemen van die verant-woordelijkheid vereist verandering. Verandering van doen, maar vooral van denken.

We richten onze oproep aan zowel de opdrachtgevers, als ook de opdrachtnemers: profes-sionals in projectmanagement. Daarmee bevat het boek ook een aanbod. Een aanbod aan leiders van ondernemingen en MVO-verantwoordelijken met betrekking tot de bijdrage die het vakgebied projectmanagement kan leveren aan verandering en aan een duurzame samenleving. De Britse Mary McKinley opende het IPMA-wereldcongres van 2008 met de statement dat ‘the further development of the project management profession requires pro-ject managers to take responsibility of sustainability.’ Wij geloven dat dit ook zo is. Project-managers kunnen niet aan de kant blijven staan bij de belangrijke veranderingen die onze maatschappij nodig heeft. Het is tijd om verantwoordelijkheid te nemen, een professionele verantwoordelijkheid. Daarmee biedt de projectmanagementprofessie aan het leiderschap van ondernemingen aan, te helpen de veranderingen die nodig zijn voor een duurzamere samenleving te realiseren. Als het leiderschap het ‘WAT’ kan aangeven, dan kan, met dit boek, de projectmanagementprofessionals het ‘HOE’ duurzaam invullen.

1.3 De opbouw van het boek

In hoofdstuk 2 zullen we de begrippen duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen nader toelichten en een negental principes van duurzaamheid benoemen. In hoofdstuk 3 beschrijven we de relevantie van duurzaamheid voor ondernemingen, op welke niveaus duurzaamheid beschouwd kan worden en wat de business case van duurzaamheid kan zijn. De conclusie uit deze twee hoofdstukken is dat het implementeren van duurzaam-heid een ‘anders doen’ en een ‘anders denken’ vergt in projecten en projectmanagement. Deze aspecten worden uitgewerkt in de gelijknamige delen van het boek.

In het deel ‘Anders doen’, belicht hoofdstuk 4 de relatie tussen duurzaamheid en veran-deringen, en de rol van projecten hierbij. In de daarop volgende hoofdstukken analyseren we de impact van de principes van duurzaamheid op projecten en projectmanagement, en werken we uit hoe deze impactgebieden in het projectmanagementproces kunnen worden geïntegreerd om tot een invulling te komen van ‘duurzaam projectmanagement’. Het deel ‘Anders denken’ belicht duurzaamheid als paradigma en als waarden ‘shift’, alsmede de rol die de projectmanager kan innemen bij de implementatie van duurzaamheid.



In het derde deel ‘De rol van het individu’ komt de weerbarstigheid van het veranderproces aan bod en analyseren we de competenties van de duurzame projectmanager.

Het vierde deel, ‘En nu praktisch’, belicht de praktische kant van duurzaamheid in project-management. Hierin geven we een overzicht van beschikbare tools en methodieken op het gebied van duurzaamheid die relevant zijn voor de projectmanager, en beschrijven we een case waarin duurzaamheid in een project wordt geïntegreerd.


Achtergrond en aanleiding


2 Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen

Dit hoofdstuk geeft een beknopt overzicht van de voornaamste concepten van duurzaam-heid en MVO . Het geeft daarmee antwoord op de vraag wat eigenlijk het probleem is waar het streven naar duurzaamheid een reactie op is.

2.1 Ontstaan en ontwikkeling

Het is heden ten dage bijna niet meer voor te stellen, maar tot ongeveer de jaren ’60 van de vorige eeuw, speelde de zorg voor duurzaamheid en natuur niet of nauwelijks een rol in de maatschappij. De eerste helft van de 20e eeuw werd gekenmerkt door belangrijke technolo-gische vindingen, de industriële revolutie, de crisis van de jaren ’30, de eerste tekenen van globalisering en de twee wereldoorlogen. In de jaren ’50 die volgde op de Tweede Wereld-oorlog, was alles gericht op de opbouw en stabiliteit van Europa. In het streven naar een comfortabel leven (iedereen een huis, iedereen een auto, iedereen een televisie enzovoort) was de mogelijke uitputting van de natuur geen overweging. Het streven naar groei, ont-wikkeling en stabiliteit bepaalde de maatschappelijke agenda.

Het in 1972 door de Club van Rome uitgebrachte rapport ‘The Limits to Growth’ ( Meadows et al., 1972), was één van de eerste publicaties die wees op de keerzijde van deze ontwikkeling. De zorg voor het milieu en de armoede in de wereld kwamen op de politieke agenda en dat leidde onder andere in 1983 tot de instelling van de World Commission on Environment and Development (WCED) door de Verenigde Naties. Deze commissie, veelal vernoemd naar haar voorzitter, de toenmalige Noorse premier Gro Harlem Brundt-land , publiceerde in 1987 het rapport ‘Our Common Future’. Dit rapport bevat onder andere de veelgebruikte defi nitie van duurzame ontwikkeling (‘sustainable development’): ‘development that meets the needs of the present without compromising the ability of fu-ture generations to meet their own needs’. In deze defi nitie vormt de gelijkheid van genera-ties een centraal element. Het handelen van de huidige generatie mag dat van toekomstige generaties niet schaden. Deze, wat fi losofi sche, denkwijze gaf een nieuwe invulling aan het denken over duurzaamheid.

Het rapport van de Brundtland-commissie leidde onder meer tot de eerste VN-conferentie over ‘Environment and Development’, de 1992 Rio Earth Summit. In navolging van deze conferentie is er een reeks van vervolgconferenties gehouden, waarvan de bekendste zijn: de Kyoto-conferentie van 1997, de Johannesburg ‘Rio+10’ Earth Summit van 2002 en de Rio+20-conferentie van 2012. En hoewel zeker niet alle conferenties als succesvol kunnen worden beschouwd, zijn vele belangrijke verdragen op het gebied van milieu en armoede-bestrijding (bijvoorbeeld het Kyoto-protocol, ‘Agenda 21’ en de zogeheten Milennium-doelstellingen) toe te wijzen aan de verschillende Earth Summits en Climate Conferences.



2.2 Wat is eigenlijk het probleem?

De kern van het duurzaamheidprobleem is terug te voeren op een aantal verschijnselen en ontwikkelingen die onze maatschappij na de industriële revolutie van vorige eeuw in een stroomversnelling hebben gebracht. Het eerste verschijnsel is dat van de lineaire ‘take- make-use-waste’-economie. Dit overheersende ketenmodel dat door de toegenomen techno-logische ontwikkeling is ontstaan, komt neer op het aanwenden van natuurlijke bronnen (fossiele brandstoffen, metalen, mineralen, water enzovoort) om uiteindelijk vervuiling te produceren (niet-afbreekbaar afval, schadelijke stoffen). De in 2011 overleden Ameri-kaanse ondernemer, en boegbeeld van duurzaam ondernemen, Ray Anderson noemt dit ‘take-make-use-waste’-model : ‘digging up the earth, converting it into products that quick-ly become waste, and eventually pollution’. Figuur 2.1 illustreert deze lineaire economie.

Figuur 2.1 Het ‘take-make-use-waste’-bedrijfsmodel van de lineaire economie

Het ‘take-make-use-waste’-model lijkt wellicht een extreme voorstelling van zaken, maar het raakt wel de kern van het probleem van onze geïndustrialiseerde maatschappij. Wij put-ten natuurlijke bronnen uit voor het produceren van producten, die na gebruik niets meer teruggeven aan de natuur, waardoor deze niet kan regenereren. Uiteraard is deze weergave een vereenvoudiging van de werkelijkheid. Zo wordt in de realiteit bijvoorbeeld ‘waste’ niet slechts op het eind van de levenscyclus geproduceerd, maar in alle fasen.

Het lineaire model wijkt volledig af van de wijze waarop de natuur functioneert. In de na-tuur is er geen afval. Al het afval dat de natuur produceert, is weer grondstof, of voedsel voor een volgende schakel in de keten. In de natuur gaat uiteindelijk niets verloren, waar-door de natuur zichzelf in stand houdt. Een circulair model dus, dat, als we afzien van de effecten van menselijk gedrag, op zichzelf duurzaam is.

De uitputting van natuurlijke bronnen door het ‘take-make-use-waste’-model wordt ver-sterkt door de enorme groei van de wereldbevolking in de laatste eeuw. Figuur 2.2 illus-treert deze bevolkingsgroei. Sinds het begin van de 20e eeuw is de wereldbevolking meer dan verdrievoudigd, van circa 2 miljard mensen in 1927 tot 6 miljard in 1999. De mijlpaal van 7 miljard mensen werd bereikt in oktober 2011 en naar verwachting zal rond 2050 de wereldbevolking 9 miljard mensen bedragen.

MAKE USEWASTE

TAKE


Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen 9

Figuur 2.2 Ontwikkeling van de wereldbevolking sinds het jaar 1800 (bron: De Volkskrant, 27 oktober 2011)

De Amerikaanse bioloog Paul Ehrlich wees in zijn controversiële boek The Population Bomb uit 1968 al op de gevaren van deze bevolkingsgroei. Hij ontwikkelde de ‘IPAT ’-vergelijking om de impact van de mens op de natuur uit te drukken. Deze vergelijking luidt:

Environmental Impact (I) = Population (P) × Affl uence (A) × Technology (T)

Vrij vertaald: milieuvervuiling is het product van populatie (‘Population’: omvang van de bevolking), consumptie (‘Affl uence’: welvaart van de bevolking en daarmee gepaard gaand consumptiegedrag) en technologie (‘Technology’: gebruikt voor de productie van die wel-vaart). De formule is geen exacte wetenschap, maar biedt een denkkader om de impact van de mensheid op de natuur te begrijpen. De formule wijst ook op de dubbelrol van techno-logie in duurzaamheid. Aan de ene kant kan een slim gebruik van technologie ons helpen de impact op de natuur te verminderen (in de formule wordt de T dan kleiner dan 1). Maar aan de andere kant zorgt technologie ook voor veel negatieve impact op de natuur. Denk hierbij aan uitstoot van schadelijke stoffen en verbruik van natuurlijke bronnen.

Op basis van de IPAT-formule is duidelijk dat, als we het lineaire ‘take-make-use-waste’-model niet veranderen, de geprognotiseerde bevolkingsgroei ervoor zorgt dat we de natuur steeds verder uitputten. Zeker als we ons realiseren dat deze bevolkingsgroei overwegend plaatsvindt in landen die zich momenteel sterk ontwikkelen, zoals China, India en Brazilië, waardoor ook het gemiddelde consumptieniveau in deze landen zal groeien. De werkelijke uitdaging op het gebied van duurzaamheid is dan ook hoe we met een geprognosticeerde wereld bevolking van 9 miljard in 2050 nog comfortabel kunnen leven.

2.3 Concepten van duurzaamheid

De defi nitie van duurzame ontwikkeling zoals beschreven in het Brundtland-rapport – ‘Development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs’ – biedt een conceptueel uitgangspunt voor het denken over duurzaamheid. Voor de toepassing ervan is echter een concretere uitwerking nodig.

Wereldbevolking in miljarden

1804 1927

123 jaar 32 15 13 12 12

1959

1974

1987

1999

2011

1

2

3

4

5

6

7



Triple bottom lineEen veelgebruikte concretisering van duurzaamheid is het ‘triple bottom line ’-concept, ook wel het Triple-P-concept genoemd (fi guur 2.3). Dit concept vindt z’n oorsprong in het boek Cannibals with Forks (1997) van John Elkington.

Figuur 2.3 Het Triple-P-concept van duurzaamheid

Triple-P staat voor de drie perspectieven: People, Planet en Profi t . Met dit concept beoogde Elkington de in het Brundtland-rapport genoemde sociale en ecologische aspecten van duurzaamheid, in relatie te brengen met het in het bedrijfsleven dominerende economische perspectief. Hij stelde dat de duurzaamheid van een onderneming, organisatie of ontwik-keling, pas kan worden beoordeeld als de effecten hiervan vanuit alle drie de perspectieven worden bekeken. Het Triple-P-concept ‘focuses not just on the economic value a com-pany or project adds, but also on the environmental and social value they add, or destroy’ ( Elkington, 1997).

Het Triple-P-concept, en verfi jningen ervan, vormt de basis voor verschillende stelsels van duurzaamheidsindicatoren , waarvan de ‘Sustainability Reporting Guidelines ’ van het Global Reporting Initiative (GRI ) één van de meest gebruikte is. GRI is een onafhanke-lijke internationale organisatie die, na consultatie van talloze experts, richtlijnen uitgeeft voor duurzaamheidrapportages van bedrijven en organisaties. Met deze richtlijnen beoogt GRI de verslaggeving over de ecologische en sociale impact van bedrijfsactiviteiten net zo transparant en vergelijkbaar te maken als de fi nanciële verslaggeving. De Sustainability Reporting Guidelines bevatten onder andere een omvangrijke set van indicatoren voor de concretisering van de ecologische, sociale en economische effecten. Tabel 2.1 geeft een in-druk van de hoofdclassifi catie van deze set indicatoren.

Andere bekende stelsels van duurzaamheidsindicatoren zijn: het ‘Natural Step Framework’ van de Zweedse wetenschapper Karl-Henrik Robèrt, het ‘Dashboard of Sustainability’ van het International Institute for Sustainable Development (IISD), het ‘Global Compact Framework’ van de Verenigde Naties, het ‘Measuring Impact Framework’ van de World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) en de verschillende Dow Jones

Social

Bearable

SustainableEquitable

EconomicViable

Environment



Sustainability indexen. Binnen de Nederlandse bouwwereld kennen we onder andere de ‘CO

2-prestatieladder’.

De diverse stelsels van duurzaamheidsindicatoren verschillen uiteraard van elkaar, maar op het sociale en het ecologische perspectief komt een aantal indicatoren vaak terug. In het ecologische perspectief is dat uiteraard energiegebruik (in productie, gebruik en transport), wat eigenlijk een indicator is voor de CO

2-uitstoot. Daarnaast komt de schade aan de na-

tuur in de vorm van verminderde biodiversiteit en/of ontbossing ook regelmatig terug. Een groeiend knelpunt in de wereld is de beschikbaarheid van schoon water, waardoor de indicator watergebruik snel aan belang wint.

In het sociale perspectief , waar in West-Europa relatief minder aandacht voor is, draait het vaak om de kwaliteit van arbeid en het respecteren van mensenrechten. De recente inciden-ten in de kledingindustrie in Bangladesh tonen maar weer eens aan dat het idee dat slechte arbeidsomstandigheden in onze maatschappij niet meer bestaan, onjuist is. Een aspect van sociale duurzaamheid dat dichter bij huis te vinden is, is dat van de consumentenvoorlich-ting. De schandalen rondom het als rundvlees verkochte paardenvlees tonen aan dat onder-nemingen nog altijd niet open zijn over de werkelijke samenstelling van hun producten. En dat zelfs over een niet-schadelijk product als paardenvlees. Ook een derde belangrijk aspect in dit perspectief, eerlijke concurrentie, is in veel bedrijfstakken nog steeds een punt van aandacht. Kartelvorming, steekpenningen en omkoping zijn in Nederland wellicht niet zo wijd verspreid als in sommige andere culturen, maar ook wij worden regelmatig op dit punt weer met de neus op de feiten gedrukt. Denk bijvoorbeeld aan de bouwfraude van enkele jaren geleden.

Tabel 2.1 Hoofdindeling van duurzaamheidsindicatoren (gebaseerd op: Sustainability Reporting Guidelines van het GRI)

Triple-P-perspectief Duurzaamheidsindicatoren

Economische duurzaamheid Directe opbrengst

Marktaandeel

Indirecte economische impact

Ecologische duurzaamheid Materialen

Energie

Water

Biodiversiteit

Emissies

Afval en verspilling

Transport

Producten

Sociale duurzaamheid Arbeidsomstandigheden en fatsoenlijk werk

Mensenrechten

Maatschappij en klanten

Productaansprakelijkheid

Ethiek



Opvallend genoeg is in de indicatoren van economische duurzaamheid nog de meeste diver gentie tussen de verschillende stelsels van indicatoren te vinden. Voor de hand liggen-de indicatoren zijn kortetermijnrendement en langetermijnopbrengst, maar verschillende stelsels voegen daar ook niet-fi nanciële indicatoren aan toe, zoals marktaandeel, innovatie, procesverbetering, kennis, samenwerking enzovoort.

Cradle to Cradle Een concept dat het lineaire economische model probeert te doorbreken is het Cradle to Cradle (C2C)-concept. Dit concept is gebaseerd op het boek Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things van William McDonough en Michael Braungart uit 2002. In het boek beschrijven McDonough en Braungart een zienswijze op duurzaam ontwerpen die gebaseerd is op het circulaire karakter van de natuur. In de natuur bestaat geen afval, want het restproduct van de ene schakel van de natuurlijke keten is altijd weer grondstof of voedsel voor de volgende schakel. In Cradle to Cradle, maken McDonough en Braungart onderscheid tussen (1) ‘technische’ grondstoffen en materialen, zoals metalen, verdunners, kleurstoffen, enzovoort die niet in de natuur terecht mogen komen, en (2) biologische materialen, die we onttrekken aan de natuur. Ze roepen op om producten dusdanig te ont-werpen dat na de gebruiksfase, de technische materialen weer van de biologische geschei-den kunnen worden. Deze materialen kunnen dan opnieuw worden ingezet als grondstof voor andere producten (recycling of reusing). De biologische materialen kunnen weer in de natuur worden opgenomen, waarbij het ‘waste equals food’-principe dient te gelden. Het Cradle to Cradle-concept is derhalve gebaseerd op circulaire modellen van productie en consumptie, als alternatief voor het belastende lineaire model. Figuur 2.4 illustreert de twee circulaire modellen van Cradle to Cradle (technologisch en biologisch), die in de gebruiks-fase van een product tijdelijk verenigd zijn.

Figuur 2.4 De cycli van het Cradle to Cradle-concept

In Nederland kreeg het Cradle to Cradle-concept grote bekendheid door een documentaire in het VPRO-programma Tegenlicht van 2 oktober 2006. Onder andere de Floriade 2012 in Venlo is volgens de beginselen van Cradle to Cradle ontwikkeld.

PRODUCE& ASSEMBLE

PRODUCT LIFE

COLLECT &DISASSEMBLE

BIOSPHERE

TECHNOSPHERE

DECOM

POSI

TION RECYCLIN

G



Life Cycle Analyse Een veelgebruikt concept in het analyseren van de duurzaamheidaspecten van een product of een proces is de Life Cycle Analyse (LCA). In LCA wordt het product van de winning van grondstof tot het uiteindelijke afval in beschouwing genomen om bijvoorbeeld de CO

2-

footprint ervan te berekenen. Figuur 2.5 geeft hier een voorbeeld van in de vorm van de door Unilever gerapporteerde ‘Greenhouse Gas footprint ’ in de waardeketen van hun non-foodproducten.

Figuur 2.5. De Greenhouse gas footprint van Unilever’s non-foodproducten (Bron: Unilever, 2013)

Het zal duidelijk zijn dat LCA een belangrijk achterliggend concept is voor circulaire mo-dellen van productie en consumptie, zoals Cradle to Cradle.

LCA is een onmisbaar concept voor de ‘fact-fi nding’ van de milieu-footprint van een onder-neming. En hoewel de analyse vaak toont dat de eigen activiteiten van een onderneming slechts een klein deel van de footprint bepalen, in het voorbeeld van fi guur 2.5 slechts 4% ’manufacture’ + 2% ‘transport’, toont het ook de potentiële impact als de onderneming haar invloed aanwendt door bijvoorbeeld duurzaam in te kopen (in het voorbeeld vertegen-woordigen ‘raw materials’ 25% van de footprint) of de eindgebruikers voor te lichten over duurzaamheidsaspecten (consumentengebruik van de producten vertegenwoordigt in het voorbeeld maar liefst 68% van de footprint).

Social Responsibility Een andere invloedrijke ontwikkeling op het gebied van duurzaamheid is de totstandko-ming van de ISO-richtlijn Social Responsibility (ISO 26000 ). Deze in 2010 uitgebrachte richtlijn verbindt de termen duurzaamheid en MVO, door de bijdrage van een organisatie aan duurzaamheid in de defi nitie van ‘social responsibility’ op te nemen. ISO 26000 de-fi nieert Social Responsibility als: ‘the responsibility of an Organization for the impacts of its decisions & activities on society and the environment, through transparent & ethical behavior that contributes to sustainable development, including health & welfare of society, takes into account expectations of stakeholders, is in compliance with applicable law and consistent with international norms of behavior, and is integrated throughout and practiced in an organization’s relationships’.

ISO 26000 defi nieert vervolgens een zevental principes van social responsibility die de eerdergenoemde concepten van duurzaamheid aanvullen doordat ze niet alleen eisen stel-len aan ‘wat’ een organisatie doet, maar ook aan ‘hoe’ de organisatie dit doet. De zeven principes zijn: (1) Accountability, (2) Transparency, (3) Ethical Behavior, (4) Respect for

25%

Raw materials Manufacture Transport Consumer use Disposal

+ + + +

4% 2% 68% 1%



Stakeholder Interests, (5) Respect for the Rule of Law, (6) Respect for International Norms of Behavior, and (7) Respect for Human Rights.

2.4 De principes van duurzaamheid

Op basis van de hiervoor beschreven concepten kan worden geconcludeerd dat het moeilijk is om de ‘fi losofi sche’ defi nitie van duurzame ontwikkeling uit het Brundtland -rapport, eenduidig te concretiseren. Verschillende concepten benadrukken verschillende aspecten en perspectieven. De perspectieven van het Triple-P-concept vormen een algemeen gebruikte specifi catie van duurzaamheid, maar bijvoorbeeld de in ISO 26000 genoemde principes voegen hier criteria aan toe.

Op basis van de verschillende concepten, defi nities en modellen van duurzaamheid, defi -niëren wij duurzaamheid in de volgende negen principes:1 Duurzaamheid gaat over de balans, of harmonie, tussen economische, sociale en ecolo-

gische belangen.2 Duurzaamheid gaat over het beschouwen van zowel de korte termijn als de lange termijn.3 Duurzaamheid gaat over het beschouwen van zowel lokale als globale effecten.4 Duurzaamheid gaat over persoonlijke waarden en ethisch handelen.5 Duurzaamheid gaat over transparantie en accountability.6 Duurzaamheid gaat over stakeholderinteractie en participatie.7 Duurzaamheid gaat over het beperken van risico’s. 8 Duurzaamheid gaat over het elimineren van verspilling.9 Duurzaamheid gaat over het intact laten van ons kapitaal.

Deze principes worden hieronder kort toegelicht.

Duurzaamheid gaat over de balans, of harmonie, tussen economische, sociale en eco-logische belangen Dit principe is uiteraard gebaseerd op het Triple-P-concept. Om bij te dragen aan een duurzame maatschappij, dient een onderneming alle drie de perspectieven – economisch, sociaal en ecologisch – te beschouwen in haar overwegingen en haar handelen. Onder-nemingen kunnen hierbij een reactieve benadering hebben, waarbij de negatieve impact op één perspectief (veelal het sociale of het ecologische) wordt uitgeruild met het accepteren van minder positieve impact op het andere perspectief (in de regel het economische). Bij-voorbeeld het compenseren van CO

2-

uitstoot door het aanplanten van nieuwe bomen, of

het compenseren van (te) hoge werkdruk met extra salaris. Deze benaderingen zijn reactief omdat ze de huidige situatie van producten, diensten, processen en bedrijfsmiddelen als uitgangspunt nemen en deze huidige situatie traditioneel gedomineerd wordt door het eco-nomische perspectief. Een meer proactieve benadering die ondernemingen kunnen nemen ten aanzien van het Triple-P-concept, is het herontwerpen van producten, diensten en pro-cessen met als doel harmonie te bewerkstelligen tussen de verschillende perspectieven. Dus



niet de negatieve effecten compenseren, maar positieve effecten (op alle drie perspectieven) creëren. Dit is ook één van de kerngedachten achter Cradle to Cradle.

Duurzaamheid gaat over het beschouwen van zowel de korte termijn als de lange termijn Een duurzame onderneming beschouwt niet alleen de kortetermijneffecten van haar han-delen, maar ook de impact ervan op de lange termijn. Dit komt onder andere terug in het beschouwen van de gehele levenscyclus van producten en diensten, maar ook in het be-schouwen van de effecten van het gebruik van een product of dienst. Zo leiden de Lifebuoy-campagnes die Unilever in ontwikkelingslanden voert, en waarin aangezet wordt tot vaker handen wassen, op korte termijn tot meer waterverbruik, maar op langere termijn tot een betere volksgezondheid.

In ons menselijk denken domineert echter de korte termijn. En dit is ook verankerd in ons maatschappelijk stelsel. Zo is het voor een beursgenoteerde onderneming, met publieke halfjaar of zelfs kwartaal rapportages, verleidelijk om korte termijn resultaten te laten pre-valeren boven lange termijn visie, teneinde aan de verwachtingen van beleggers en analis-ten te voldoen. In economische theorie is de tijdswaarde van het geld zelfs een belangrijk uitgangspunt: geld nu is meer waard dan geld in de toekomst. De sociale en ecologische effecten van ons handelen, positief en negatief, zijn echter op de korte termijn wellicht niet zichtbaar en dienen zich juist op de lange termijn aan.

Duurzaamheid gaat over het beschouwen van zowel lokale als globale effecten Naast de tijdsdimensie in het hiervoor genoemde principe, heeft duurzaamheid ook een geografi sche dimensie. De toenemende globalisering van de economie heeft tot gevolg dat het handelen van een organisatie of een onderneming in Nederland, effecten kan heb-ben aan de andere kant voor de wereld. De stakeholders van een onderneming (belang-hebbenden als: aandeelhouders, leveranciers, leveranciers van leveranciers, producenten van productiemiddelen, concurrenten, medewerkers, afnemers, gebruikers van producten en diensten, afvalverwerkers enzovoort.) zijn al snel internationaal. Dat geldt niet slechts voor grote ondernemingen, maar ook voor het midden- en kleinbedrijf. Het beschouwen van de duurzaamheidaspecten van een onderneming, product of activiteit vereist daarom een internationale scope. Duurzaamheid is geen concept dat binnen de grenzen van een onder-neming, plaats of land kan worden beschouwd. En dat is iets wat politici en beleidsmakers nogal eens lijken te vergeten. De veelgehoorde ambities om provincie X of gemeente Y 100% duurzaam te maken, brengt het risico met zich mee dat voor niet-duurzame aspec-ten schijnoplossingen worden ontwikkeld door ze simpelweg buiten de eigen geografi sche grenzen te plaatsen.

Duurzaamheid gaat over persoonlijke waarden en ethisch handelen Onderliggend aan de concepten van duurzaamheid zijn enkele morele of ethische over-wegingen. Zo is gelijkheid een belangrijke waarde in de defi nitie van duurzame ontwikke-ling uit het Brundtland-rapport. Gelijkheid tussen onze generatie en toekomstige generaties. Wij hebben op basis van deze waarde niet het recht om de mogelijkheden van toekomstige



generaties in te perken. Gelijkheid als waarde geeft daardoor richting aan ons handelen. Andere waarden die in de concepten van duurzaamheid terugkomen zijn eerlijkheid, respect en verantwoordelijkheid.

De verandering naar een duurzame samenleving zal op richtinggevende waarden gebaseerd moeten zijn. Waarden die ons handelen onderbouwen, maar ook ons denken sturen. Nel-mara Arbex , adjunct-directeur van het Global Reporting Initiative , stelt het helder en een-voudig: ‘In order to change the way we DO things, we need to change the way we VIEW things’ (Silvius et al., 2012).

Duurzaamheid gaat over transparantie en accountability Deze principes zijn ontleend aan de ISO 26000 -richtlijn. Duurzaamheid vereist dat onder-nemingen proactief en tijdig informatie over hun handelen, overwegingen, besluiten en voornemens verstrekken aan een ieder die daar mogelijk een belang bij zou kunnen hebben. Dit betekent niet dat ondernemingen bepaalde gegevens niet meer als vertrouwelijk zouden kunnen beschouwen, maar (potentiële) belanghebbenden moeten tijdig in staat worden gesteld het beleid van een onderneming te toetsen aan redelijkerwijs te stellen normen en zo nodig actie te ondernemen als zij menen dat de onderneming normen of belangen schendt.

Het principe van accountability is hieraan gerelateerd. Accountability betekent niet alleen dat een organisatie verantwoordelijk is voor haar acties, beslissingen en voornemens. Ac-countability houdt ook in dat een organisatie bereid is, en in staat is, verantwoording af te leggen tegenover autoriteiten, maar ook tegenover belanghebbenden, over haar handelen en beleid.

Duurzaamheid gaat over stakeholderinteractie en -participatie Het beschouwen en respecteren van de belangen van (potentiële) belanghebbenden is een basis voor duurzaamheid. Dit principe heeft zowel een inhoudelijke als een procescompo-nent. ISO 26000 benadrukt dit laatste als het spreekt over ‘proactive stakeholder engage-ment’. Het beschouwen van de belangen van stakeholders vereist dialoog, participatie en waar mogelijk consensus.

Duurzaamheid gaat over het beperken van risico’s Het voorzichtigheidsbeginsel dat dit principe inhoudt is gebaseerd op het besef dat de ef-fecten van ons handelen, bijvoorbeeld in de natuur, onomkeerbaar zijn. Bijvoorbeeld het uitsterven van een diersoort, het uitputten van een bron, het vernietigen van natuur, zijn effecten die we niet meer kunnen terug draaien. Uiteraard nemen mensen of ondernemin-gen in de regel niet bewust de beslissing om iets uit te roeien, uit te putten of te vernieti-gen, maar de langetermijneffecten van ons handelen op de natuur zijn dermate complex, soms onvoorspelbaar of moeilijk overzienbaar, dat het effi ciënter is om de negatieve effecten te voorkomen dan de consequenties te verzachten. De ramp met het Deepwater Horizon olieplatform in de Mexicaanse golf in 2010 heeft de discussie doen opladen of de risico-managementtechnieken die ondernemingen toepassen om hun risico’s in te schatten, wel zo geschikt zijn voor de afweging van sociale en ecologische risico’s.



Duurzaamheid gaat over het elimineren van verspilling Het belang van het voorkomen of elimineren van verspilling, waarbij afval ook als verspil-ling telt, wordt benadrukt door het in lean manufacturing gehanteerde concept ‘Muda’, een Japanse term voor alles wat verspilling is. Verspilling staat hierin voor elke activiteit die beslag legt op resources, maar geen waarde toevoegt. Er worden doorgaans zeven of acht soorten Muda onderkend (ontleend aan de beschrijving van Muda op Wikipedia):• Defecten/rework: producten maken die niet goed zijn en daarom nogmaals geproduceerd

of hersteld moeten worden.• Overproductie: te veel producten maken die blijven liggen en/of weggegooid moeten

worden.• Wachten: medewerkers, machines en/of productielijnen die stil staan.• Inventaris: voorraden, gereedschappen en inactieve machines in huis hebben.• Transport: onnodig bewegen van producten, machines en/of mensen.• Overspecifi catie: producten beter maken dan nodig is en waarvoor de klant betaalt.• Creativiteit: het onbenut laten van kennis, kunde en ideeën van mensen.• Energie: verspillen van onze natuurlijke hulpbronnen.

Het principe van het elimineren van verspilling komt ook terug in het Cradle to Cradle-concept, waarin het uitgangsprincipe ‘waste equals food ’ voorschrijft dat afval en restpro-ducten uit een productie (of een gebruikscyclus) uiteindelijk weer grondstof vormen voor een volgende productie (of gebruikscyclus).

Duurzaamheid gaat over het intact laten van ons kapitaal Duurzaamheid impliceert dat het vermogen om ook in de toekomst producten en diensten te kunnen blijven voortbrengen niet wordt aangetast. Als we dit vanuit het perspectief van de natuur bezien, dan heet het dat de ‘source and sink’-functies van de aarde niet mogen worden aangetast. Dit betekent dat we de natuurlijke bronnen van de aarde niet in een ho-ger tempo mogen ontginnen dan het tempo waarin de natuur deze bronnen aanmaakt. De overbevissing van de oceanen en de geprognosticeerde uitputting van fossiele brandstoffen, mineralen en metalen, zijn voorbeelden van het aantasten van de ‘productiecapaciteit’ van de natuur. Het principe kan echter ook in sociaal perspectief worden beschouwd. Bijvoor-beeld in de zin van fysieke of mentale uitputting van medewerkers. De arbeidsomstandig-heden en werkdruk mogen niet tot gevolg hebben dat het vermogen van de medewerker om zijn of haar prestaties te blijven leveren wordt aangetast.

Deze negen principes van duurzaamheid zullen in de volgende hoofdstukken worden ge-bruikt om de methoden, processen en gebruiken van projectmanagement te toetsen aan de concepten van duurzaamheid.


copyright protected. use is for single users only via a vhp … · dig. allereerst inspirerend...

Documents