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Avaliação das capacidades internas de uma empresaAvaliação das capacidades internas de uma empresa

Capítulo 3

Avaliação das capacidades internas de uma empresa

slide 1 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.

Consultor técnico: William Sampaio Francini (doutorando em Administração de empresas pela FGV-EAESP).


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A análise interna oferece uma visão comparativa das capacidades de uma empresa:

• quais são os pontos fortes da empresa?

• quais são os pontos fracos da empresa?

• como essas forças e fraquezas se comparam às das concorrentes?

O que a análise interna nos diz?



• determinar se seus recursos e capacidades são fontes prováveis de vantagem competitiva;

• estabelecer estratégias capazes de explorar quaisquer fontes de vantagem competitiva.

Uma análise internal ajuda a empresa a:

Qual é a importância da análise interna?



A Visão Baseada em Recursos - VBR

• desenvolvida para responder à pergunta: por que algumas empresas obtêm melhor desempenho econômico do que outras?

• usada para ajudar empresas a conquistar vantagem competitiva e desempenho econômico superior;

• pressupõe que os recursos e as capacidades de uma empresa são os principais impulsionadores de vantagem competitiva e desempenho econômico.

A teoria que fundamenta a análise interna



Recursos e capacidades

Recursos:

•ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa:» tangíveis: fábricas; produtos intangíveis: reputação.

• usados para conceber e implementar estratégias.

Capacidades:

• um subconjunto de recursos que habilitam uma empresa a tirar pleno proveito de outros recursos:

» habilidade de marketing, relacionamentos cooperativos.

A visão baseada em recursos


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Ativos da empresa:

Máquinas

Habilidade de design de produto coletivo

Habilidade de recrutamento

Habilidade individual de engenharia

Depósitos de minerais

São recursos ou capacidades?

?

?

?

?

?

Recursos e capacidades




Quatro categorias de recurso

• Financeiro (caixa, lucros retidos)

• Físico (planta & equipamentos, localização geográfica)

• Humano (habilidades & capacidades individuais)

• Organizacional (estruturas de reporte, relacionamentos)




Duas premissas cruciais da VBR

• Heterogeneidade de recursos:

»diferentes empresas podem ter diferentes recursos.

• Imobilidade de recursos:

»pode ser oneroso para empresas sem determinados recursos obtê-los ou desenvolvê-los;»alguns recursos podem não ser facilmente disseminados de uma empresa para outra.




O que essas premissas realmente significam?

• se uma empresa possui recursos valiosos enquanto outras não, e…

• se as outras empresas não podem imitar esses recursos sem incorrer em altos custos, então…

• a empresa detentora de recursos valiosos provavelmente conquistará uma vantagem competitiva sustentável.




• a heterogeneidade de recursos costuma resultar do ‘conjunto’ de recursos e capacidades de uma empresa;

• os administradores de uma empresa podem ‘juntar’ recursos que pareçam homogêneos e desse modo criar combinações heterogêneas;

• a vantagem competitiva geralmente resulta de vários recursos e capacidades ‘juntados’.

Heterogeneidade de recursos




O modelo VRIO

Quatro questões importantes

• Valor

• Raridade

• Imitabilidade

• Organização

A ferramenta de análise interna



Se uma empresa possui recursos que são:

• valiosos,

• raros e

• onerosos de imitar, e…• a empresa está organizada para explorar esses recursos,

então a empresa pode ter expectativa de obter uma vantagem competitiva sustentável.

O modelo VRIO



• um recurso ou conjunto de recursos é submetido a cada questão, para determinar sua implicação competitiva;

• cada questão é analisada em termos comparativos (ambiente competitivo).

Aplicando a ferramenta

O modelo VRIO



A questão do Valor

• em teoria: o recurso habilita a empresa a explorar uma oportunidade externa ou neutralizar uma ameaça externa?

• na prática: o recurso gera um aumento de receita, uma redução de custos ou uma combinação de ambos?

• a reputação da H Stern, Ferrari, Casas do Frio, do Supermercado Perrini permite que eles cobrem um preço mais alto por seus produtos e serviços.

Aplicando o modelo VRIO



A questão da Raridade

• se um recurso não é raro, deve-se observar uma dinâmica de concorrência perfeita (i. e., sem vantagem competitiva, sem lucro acima da média);

• um recurso deve ser suficientemente raro para que uma concorrência perfeita não se estabeleça;

• portanto, pode haver outras empresas que possuam o recurso, mas poucas para garantir a escassez.

• várias indústrias farmacêuticas vendem medicamentos que baixam o colesterol, mas eles ainda são escassos — basta olhar os preços.




Valiosos e Raros

Se os recursos de uma empresa são:

A empresa pode esperar:

Não Valiosos Desvantagem competitiva

Valiosos, mas não Raros Paridade competitiva

Valiosos e RarosVantagem competitiva

(ao menos temporariamente)




A questão da Imitabilidade

• a vantagem competitiva temporária de recursos valiosos e raros será sustentável somente se os concorrentes tiverem desvantagem de custo ao imitar esses recursos.

»recursos intangíveis costumam ser mais onerosos de imitar do que os tangíveis; » o estilo da Harley-Davidson pode ser facilmente imitado, mas não sua reputação.





• se os custos de imitação forem altos, a empresa poderá contar com um período de vantagem competitiva sustentável;»uma vantagem competitiva sustentável durará

somente até surgir uma imitação ou um substituto; se uma empresa tem uma vantagem competitiva,

outras tentarão imitá-la: os celulares da Motorola e da Nokia foram um grande sucesso de vendas, e rapidamente surgiram imitações.





Custos da Imitação

Condições históricas únicas (Caterpillar - http://brasil.cat.com)

• vantagens do pioneiro

• dependência de caminho




Ambiguidade causal (Southwest Airlines – RH; Azul)•correlações causais entre recursos e vantagem competitiva podem não ser entendidas;

•conjuntos de recursos confundem essas correlações causais.








Complexidade social (Olodum; AfroReggae)

•as relações sociais vinculadas a recursos podem ser tão complexas que os administradores dos concorrentes não conseguem realmente gerenciá-las ou replicá-las.






Patentes

•patentes podem ser uma faca de dois gumes: oferecem um período de proteção, se a empresa é capaz de defender seus direitos de patente;

a revelação obrigatória de informações detalhadas pode na verdade reduzir o custo da imitação, bem como o tempo requerido.




Valor, Raridade & Imitabilidade

Se os recursos de uma empresa são:

A empresa pode esperar:

Valiosos, Raros, mas não onerosos de Imitar

Vantagem competitiva temporária

Vantagem competitiva sustentada

(se devidamente Organizada)

Valiosos, Raros eonerosos de Imitar




A questão da Organização

As estruturas e mecanismos de controle de uma empresa:

devem estar alinhados de modo a propiciar às pessoas a capacidade e o incentivo para explorar os recursos disponíveis.

Exemplos: estruturas formais e informais de reporte, controles

gerenciais, políticas de remuneração, relacionamentos etc.

• tais estruturas e mecanismos de controle complementam os recursos de outras empresas; juntos, podem ajudar uma empresa a obter vantagem

competitiva sustentável (3M).




Valioso? Raro?Oneroso de

Imitar?Explorado comOrganização?

ImplicaçõesCompetitivas

Não

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim Sim Sim

Não

Não

Não Desvantagem

Paridade

Vantagemtemporária

Vantagem sustentável

O modelo VRIO



Valioso? Raro?Oneroso de

Imitar?Explorado comOrganização?

Implicações competitivas

Não

Sim

Sim

Sim

Sim

Sim Sim Sim

Não

Não

Não Desvantagem

Paridade

Vantagemtemporária

Vantagem sustentável

Implicaçõeseconômicas

Abaixo do normal

Normal

Acima doNormal

Acima doNormal

O modelo VRIO



Dinâmica competitiva

• as decisões e ações estratégicas de empresas em resposta às decisões e ações estratégicas de outras.

Possíveis respostas da Empresa B

Nenhuma resposta

Mudança de tática

Mudança de estratégia

Empresa A(decisões estratégicas

levam à vantagem competitiva)

Dinâmica competitiva da imitação de recursos



Uma empresa pode decidir não tomar nenhuma ação porque:a outra empresa atende a um mercado diferente;uma resposta poderia prejudicar sua própria vantagem competitiva;ela não tem os recursos e as capacidades necessários para gerar uma resposta eficaz;ela deseja reduzir ou administrar a rivalidade no mercado por meio de conluio tácito.

Resposta “sem ação” (Rolex Casio)

Dinâmica competitiva



Pressupõe que:

• determinantes de desempenho econômico sejam características da empresa (recursos & capacidades);

empresas podem ser diferentes (heterogeneidade);

diferenças podem ser duradouras (imobilidade);

• a vantagem competitiva decorra de recursos e capacidades que atendam aos critérios VRIO.

Análise interna



Recursos &Capacidades

Vantagem competitiva

• Valiosos

• Raros

• Onerosos de Imitar

• Organizados para seremexplorados

VC será sustentável, se:

• os custos de imitação de outras empresas forem maiores do que o benefício da imitação

• a empresa estiver organizada para explorar as vantagens

A Visão Baseada em Recursos



A função do administrador:

• juntar recursos e capacidades para atingir vantagem competitiva.

Determina:

• o que a empresa deve fazer, dadas as forças e fraquezas relativas de seus recursos e capacidades.

O modelo VRIO ajuda os administradores a reconhecer fontes de vantagem competitiva.

Análise interna

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