Coordinamento e controllo Paolo Depaoli

Supporti alle lezioni basate sul capitolo 8 del testo «La progettazione organizzativa»

(a cura di Franco Isotta)

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Per capirci…

3

Nel momento in cui abbiamo più UO (specializzazione orizzontale) e più livelli gerarchici (specializzazione verticale) abbiamo la necessità di coordinarli

Divisione del lavoro

DEF. «Il coordinamento è un lavoro svolto da più persone, la cui interdipendenza deve essere regolata, in vista di una performance collettiva e cioè il risultato del lavoro di molti» (p. 195)

Il coordinamento risponde all’esigenza di

presidiare le diverse dimensioni o variabili critiche di un’azienda rispetto alle quali vanno allineate le attività e uniti gli sforzi

Coordinamento

Sviluppare attenzione e orientamenti appropriati

Per capirci…

4

Controllo: «Processo di rilevazione di informazioni su risorse, attività o risultati e di eventuali ri-allineamento di tali elementi a configurazioni desiderate» (p. 570)*

Integrazione: «situazione di collaborazione che si verifica quando i diversi punti di vista vengono esplicitati e adeguatamente superati , valorizzando la differenziazione e non riducendola» (p. 8)

*Grandori A., Organizzazione e comportamento economico, Il Mulino, 1999

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Modalità o meccanismi del coordinamento: 1. Supervisione diretta 2. Standardizzazione 3. Incentivi 4. Meccanismi laterali

1 – Supervisione diretta

5

DEF. – «Il coordinamento realizzato attraverso la supervisione diretta implica che qualcuno diriga gli altri, comunichi che cosa deve essere fatto, talvolta anche il come deve essere fatto, e ne controlli le azioni e i comportamenti mentre essi vengono attuati» (p. 197) «La supervisione diretta consegue il coordinamento attraverso una persona che assume la responsabilità per il lavoro di altri, emanando istruzioni e controllandone le azioni» (ibid.)

L’uso di questo meccanismo dipende dal numero di posizioni alle quali vengono attribuiti compiti di supervisione diretta ( f. di dimensioni delle UO e dal numero dei livelli) e dagli ambiti di intervento di queste posizioni (f. del grado di accentramento)

Conoscenza e osservabilità dei comportamenti

2 – Standardizzazione (1/4) dei processi di lavoro

6

La standardizzazione dei processi di lavoro comprende: • la specificazione delle azioni che devono essere intraprese; • la fissazione di divieti • l’autorizzazione prima di intraprendere una certa azione E’ basata su procedure, mansionari e regolamenti soluzioni burocratiche

Gamma dei comportamenti da standardizzare

Grado di dettaglio della specificazione job description

Difficoltà: varietà e variabilità

Lo standard riguarda il ‘come’

2 – Standardizzazione (2/4) degli output

7

«La standardizzazione degli output realizza il coordinamento specificando le caratteristiche del risultato che deve essere raggiunto» (p. 201)

Lo standard riguarda il ‘che cosa’

Margini di autonomia

Specificazione performance complessiva di una UO

Specificazione analitica delle dimensioni dell’output

Grado di dettaglio

Estensione: quante UO vengono coordinate attraverso il ciclo di programmazione e controllo

Partecipazione: grado di coinvolgimento degli attori nella definizione degli obiettivi

Trasparenza: esplicitazione del processo di formulazione degli obiettivi

Frequenza del ciclo di programmazione

stàndard s. m. [dall’ingl. standard ⟨stä′ndëd⟩, che è dal fr. ant. estendart «stendardo»]. Vocabolario Treccani online

8

1. Livello, grado, tenore normale: lo s. di vita di un paese, di una famiglia; s. culturale, professionale di una categoria; nello sport, il grado di rendimento normale di un atleta: andare, essere al di sotto del proprio s.; ritornare al proprio standard. 2. Modello, tipo, norma cui si devono uniformare, o a cui sono conformi, tutti i prodotti e i procedimenti, tutte le attività e le prestazioni, di una stessa serie: fissare uno s., attenersi agli standard. Usi scient. e tecn.: ….. …. …. b. Nella produzione industriale, modello, campione o tipo di riferimento di un determinato prodotto; anche, insieme di norme fissate allo scopo di ottenere l’unificazione delle caratteristiche del prodotto medesimo, da chiunque e comunque fabbricato. Con altro sign., insieme degli elementi che individuano le caratteristiche di una determinata prestazione o di un processo tecnico: per es. s. televisivo, insieme degli elementi atti a individuare le caratteristiche di un determinato sistema di televisione: s. americano, s. europeo. ….. …. ….

2 – Standardizzazione (3/4) delle capacità e conoscenze

9

Questo tipo di standardizzazione agisce indirettamente sul coordinamento e controllo

Specifica le caratteristiche (competenze: capacità e conoscenze) che devono essere possedute dalle persone

Invece gli standard su processo di lavoro e output direttamente ≠

Rebora G., (2001), Manuale di Organizzazione Aziendale

Repertori delle competenze

Formazione

Aziende di servizi professionali (ospedali, università, società di revisione contabile)

Conoscenze sofisticate, ma codificate e replicabili

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COMPETENZE INFORMATICHE

I1 Visione/conoscenza generale del sistema informativo SEC 6 5 5 3 4 4 2 6 5 3 3 2 3 2 3 2 5

I2 Conoscenza delle procedure esistenti applicative 6 4 4 4 4 4 2 2 4 4 0 0 2 0 2 0 3

I3 Conoscenza linguaggi di programmazione (compreso ling. macchina) 3 3 3 4 2 3 4 0 3 2 4 1 1 3 3 0 3

I4 Conoscenza dei sistemi e sottosistemi operativi 3 1 3 3 1 3 3 6 3 4 5 3 1 4 3 2 2

I5 Conoscenza architettura tecnologica 3 3 3 3 0 2 2 4 3 2 5 4 2 4 0 1 3

I6 Conoscenza e funzionamento monitor TP 3 2 3 3 1 2 3 3 3 3 4 4 1 4 2 2 3

I7 Conoscenze Reti 1 2 1 1 0 0 0 6 3 3 3 5 1 4 2 2 3

I8 Conoscenza delle procedure esistenti schedulazione 2 1 2 3 0 2 3 2 2 5 0 0 2 2 4 3 2

I9 Conoscenza JCL e strumenti di schedulazione 1 1 3 3 0 2 3 3 2 5 4 0 2 2 4 4 2

I10 Flusso output (stampe e imbustazioni) 1 2 2 3 2 2 1 6 2 4 0 0 4 0 4 3 3

I11 Conoscenza di tecniche di modellazione e disegno logico/fisico 2 3 4 4 3 4 3 4 1 4 4 4 na 5 1 0 2

I12 Metodi di analisi (funzionale, tecnica, tecnologica, organizzativa) 6 5 5 4 4 4 3 3 5 3 3 3 3 4 0 na 4

I13 Conoscenza ambienti tecnologici disponibili 6 3 4 4 1 3 3 6 3 3 5 4 0 4 2 2 3

I14 Conoscenza e funzionamento applicazioni WEB 3 2 3 3 1 2 3 3 3 3 4 4 1 4 2 2 3

I15 Conoscenza sistemi di sicurezza 3 3 3 3 1 3 2 4 4 4 4 4 3 3 2 1 4

I16 Conoscenza degli standard aziendali 6 5 3 3 3 3 3 6 5 4 4 4 3 3 3 1 4

I17 Conoscenza tool specifici 3 2 4 4 1 4 3 6 2 4 4 4 3 4 3 1 2

COMPETENZE BANCARIE

B1 Conoscenza/interpretazione normativa vigente 6 6 3 3 4 2 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 3

B2 Conoscenza normativa interna Banche 6 6 4 4 4 3 2 1 2 2 1 2 2 0 0 0 3

B3 Conoscenza processi bancari 4 4 4 4 4 3 2 1 1 1 1 1 1 0 0 0 3

B4 Conoscenza applicativi 4 4 6 4 4 4 3 2 1 2 1 2 2 1 1 1 3

COMPETENZE DI SERVIZIO

S1 Comunicare A A A A A A M A A A A A A A M B A

S2 Negoziare A M A M M M B A M M M A B M B B B

S3 Pianificare A A A M M M B A A A A M B M M B B

S4 Coinvolgere A M A A M M B A M A A M M B B B M

S5 Performance Management: Motivare A B A M B B B A B A M M M B na na B

S6 Performance Management: Delegare A B A M B B B A B B B B B B na na B

S7 Performance Management: Valutare A B A M B B B A B M B M B B na na B

S8 Performance Management: Sviluppare A B A A M M B A B M A M B M na na M

PROFILI DI COMPETENZA OBIETTIVO

Settore Sviluppo Settore Esercizio

2 – Standardizzazione (3/4) delle capacità e conoscenze -La griglia delle competenze di BAnCO

livelli: scala 0-6

Definizione delle intensità delle competenze (segue)

Definizione delle intensità delle competenze tecnico/informatiche e bancarie

Intensità dellecompetenze

Descrizione

0“Interazione di base”

Conoscenza delle nozioni e del linguaggio necessari ad un “non addetto ai lavori” per comprendere le principaliproblematiche inerenti alla competenza in oggetto allo scopo di “interfacciarsi” con i tecnici.

1Conoscenze di ingresso

Si richiede di comprendere ed utilizzare il linguaggio tecnico e le nozioni di base; vengono svolte attività elementari in unpiano di lavoro ben definito; il controllo da parte del supervisore è approfondito, in corso d’opera.Non è richiesto il possesso di un quadro teorico di riferimento.Questo grado di conoscenza viene raggiunto solitamente attraverso brevi esperienze lavorative.

2Conoscenze di base

A questo livello si comprendono e si usano linguaggi e nozioni più evoluti. Il lavoro è ancora di tipo esecutivo, ma lasupervisione viene effettuata a posteriori.La base conoscitiva viene acquisita con una pratica costante e continuativa.

3Conoscenze

specialistiche intermedie

Questo grado di conoscenza consente di scegliere gli strumenti più adatti per redigere ed eseguire in autonomia un piano diattività completo.Il supervisore valida il lavoro e interviene a seguito del verificarsi di imprevisti di una certa rilevanza.Chi possiede queste conoscenze è in grado di supervisionare e addestrare i due livelli precedenti.La pratica lavorativa che porta a questa intensità di conoscenza è solitamente consistente.

4Conoscenze

specialistiche avanzate

Queste conoscenze consentono di:far fronte alla maggioranza delle anomalie e degli imprevisti che possono verificarsi nel corso delle attività;formare ed indirizzare i livelli precedenti.Chi le possiede può diventare un punto di riferimento in azienda per la sua area di specializzazione.L’esperienza lavorativa nel campo è quasi sempre elevata.

5Conoscenze a livello

“esperto”

E’ il livello massimo della specializzazione: la preparazione teorica è approfondita ed aggiornata sulle tecniche chiave.Le conoscenze sono maturate anche attraverso la partecipazione a progetti complessi e innovativi in ruoli tecnici diresponsabilità.Questo grado di competenza consente di fornire contributi originali ed innovativi al problem setting e solving della disciplina.Chi possiede questo livello di conoscenze può essere un punto di riferimento anche al di fuori dell’azienda di appartenenza.

6Conoscenze a livello

“strategia”

Queste conoscenze sono maturate dirigendo, nel corso di un percorso consistente, progetti a livello “esperto” in diversesituazioni aziendali.Chi le possiede è in grado di contribuire efficacemente alla definizione della politica aziendale nelle aree tecniche.

Santa Maria della Pietà (ex ospedale psichiatrico)

2 – Standardizzazione (4a/4) delle norme culturali

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DEF. – «La cultura è un insieme sistematico di modi di pensare, sentire ed agire acquisiti e trasmessi attraverso simboli, che costituisce l’elaborazione distintiva di un gruppo, compresa la loro concretizzazione in artefatti; il nucleo essenziale della cultura comprende le idee tradizionali (storicamente derivate e selezionate) e soprattutto i valori ad esse connessi» (p. 203)

L’azione della cultura come meccanismo di coordinamento si fonda su un sistema di valori , norme, comportamenti che è interiorizzato dalle persone.

Nella cultura possono essere individuati diversi livelli o strati

«La cultura organizzativa implica un modo analogo di percepire i problemi, di attribuire i significati, di valutare il positivo e il negativo, e di definire i comportamenti corretti e non corretti.» (p. 204)

La regolazione o standardizzazione riguarda sono le norme che riguardano un’organizzazione così che tutti gli appartenenti operino su uno stesso insieme di convinzioni, valori e credenze

2 – Standardizzazione (4b/4) Cultura organizzativa

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2 - standardizzazione (4c/4) Modello rilevanza -rigore

15 Hevner A., March, S. T., Park, J., & Ram, S. (2004). Design science in information systems research. MIS quarterly, 28(1), 75-105.

3 - Incentivi

16

Le prestazioni sono il frutto delle capacità e conoscenze delle persone e della loro motivazione.

Il coordinamento deriva quindi dai meccanismi adottati e dalla motivazione ad accettarli e farli funzionare

Sistema delle ricompense: coerenza tra incentivi adottati e i comportamenti e i risultati desiderati

Per coordinamento: es. partecipazione agli utili. Ma attenzione alla distanza tra il contributo individuale e le prestazioni economiche finanziarie dell’impresa.

4 – Meccanismi di controllo laterali (MdCL 1/8)

17

SCOPO – Cercano di realizzare il coordinamento tra le UO evitando o riducendo il ricorso a processi e canali di comunicazione verticale e attivando processi di comunicazione e di decisione congiunta che coinvolgono le persone (appartenenti a UO diverse) direttamente interessate al problema di coordinamento

Aumentare le comunicazioni che prescindono dalla linea gerarchica

Meccanismi orizzontali: tra UO e persone allo stesso livello gerarchico Meccanismi trasversali : tra livelli gerarchici diversi

Grado di stabilità (persistenza nell’orga): temporanei, permanenti

Grado di continuità funzionamento (impegno temporale): continui, discontinui (periodici)

Composizione: individuali, collettivi

Grado di formalizzazione

Meccanismi di coordinamento: sintesi delle caratteristiche (MdCL 2/8)

18

Potenza e costo

4 – MdCL (3/8) informali o volontari

19

Contatti diretti tra le persone: occasionali, ripetuti

Reti informali o sociali sono reti di relazioni che gli attori di un’organizzazione creano trasversalmente alle funzioni o alle divisioni per portare a termine i loro compiti

E’ possibile intervenire per sostenerne la creazione (ma occhio ai costi!): • Rotazione fra UO • Sistemi di valutazione e ricompensa • Strutture organizzative ‘a specchio’ (stesso criterio di

specializzazione) • Vicinanza fisica tra le persone • Sostegno alle ‘comunità di pratica’ (community of practice)

4 – MdCL (3a/8) informali o volontari - mappa delle relazioni

20

4 – MdCL (4/8) ruoli di collegamento

21

DEF. - «Rispondono all’esigenza di coordinamento facilitando le possibilità di comunicazione (volume ma anche ricchezza delle informazioni scambiate) fra unità organizzative diverse evitando il ricorso alla linea gerarchica» (p. 212)

Persone che operano da liaison tra UO diverse (es. Mktg e Vendite). Quella che appartiene ad una delle due UO lavora presso l’altra. Sono ‘ruoli di confine’ che esplicitano le responsabilità per il collegamento di una UO con altre UO (nel caso della liaison solo con un’altra UO). Non vi è autorità formale, di imporre decisioni legate al superamento dei conflitti, ma si esercita influenza per le informazioni e le conoscenze possedute o per la collocazione nelle reti relazionali

Es.: Coordinamento Marketing e Vendite

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4 – MdCL (5/8) riunioni

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DEF. – «Le riunioni sono un meccanismo di coordinamento laterale che crea uno spazio per l’interazione diretta fra le persone la cui attività è interdipendente e deve quindi essere coordinata.» (p. 212)

La flessibilità è la loro peculiarità

Riunioni programmate e non (ad hoc)

Diversi gradi di formalizzazione (verbalizzazione)

Composizione predeterminata oppure scelta ad hoc

Durata variabile

Diverse tipologie: • Gerarchiche o di

coordinamento • Informative o decisionali

Svantaggi • Costi di tempo e trasferimenti • Conflitti • Ritualità

Vantaggi • Scambi anche non verbali • ^ comprensione reciproca • Sviluppo rapporti di conoscenza • ^ affrontare sviluppo qualitativo dei problemi

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4 – MdCL (6a/8) task force

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Caratteristiche: 1. Gruppo temporaneo (anche poche settimane; se dura di più si chiama

‘gruppo di progetto’) 2. Focalizzata su un problema specifico, importante e difficile che richiede un

coordinamento tra UO diverse • Es. introduzione di un nuovo prodotto • Es. Introduzione di un nuovo sistema informativo

3. E’ formata da appartenenti alle diverse UO interessate (spesso impegnati a tempo pieno)

Tipologia • Task force interfunzionale: task force di prodotto • Task force funzionale: tra divisioni (es. sistema di

valutazione delle prestazioni)

Meccanismo di coordinamento importante e potente Svantaggi: costi, isolamento, conflitto e paralisi Pericoli, quelli tipici del gruppo: conformismo, groupthink, polarizzazione,

social loafing, diffusione delle responsabilità

no devianza

«fomentarsi»

«appiattirsi»

«nascondersi» «ignavia»

4 – MdCL (6b/8) task force

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Date queste caratteristiche occorre prestare attenzione agli elementi seguenti

Chiarezza del task assegnato: definizione di obiettivi, scadenza, risorse e autonomia

Caratteristiche del gruppo: dimensione (contenuta per facilitare l’interazione), composizione: requisiti organizzativi (autorità di impegnare la propria UO; per implementazione non solo staff) e personali (conoscenze e informazioni rilevanti, capacità relazionali e risoluzione dei conflitti): apertura, supportività, orientamento all’azione, stile positivo, capacità di problem-solving

Modalità di funzionamento del gruppo. Influenza (superare le asimmetrie di potere gerarchico) e modalità di soluzione dei conflitti

Collegamento con l’organizzazione «normale». Trasferimento informazioni alle UO (‘clienti’) per evitare isolamento. Crucialità del sistema di valutazione

4 – MdCL (6c/8) Approcci alla risoluzione dei conflitti

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4 – MdCL (7/8) Comitati (team)

28

I comitati sono task force permanenti con discontinuità di impegno. Nella composizione si tende ad avere una posizione gerarchica più elevata dei membri. Occhio alla tendenza al permanere delle persone mentre la natura dei problemi cambia

4 – MdCL (8a/8) Organi di integrazione

29

DEF. – Gli organi di integrazione hanno la responsabilità di realizzare il coordinamento delle attività che, in base ai criteri di specializzazione adottati per la definizione della struttura (input o output), sono state attribuite alle diverse UO, senza peraltro disporre di autorità gerarchica nei confronti delle UO che devono coordinare» (p. 221)

Sono organi continui impegno a tempo pieno dei membri

Possono essere permanenti (es. product manager) o temporanei (project manager)

Possono essere posizioni singole o vere e proprie UO di integrazione

Possono combinarsi con il ricorso al gruppo (task force e team); ad es. l’integratore può essere il leader del gruppo

Tipologie: • Brand o product manager • Project manager • Key account manager • Process owner (es.

approvvigionamento materiali)

4 – MdCL (8b/8) Organi di integrazione

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Condizioni per l’efficacia degli organi di integrazione

Orientamento intermedio o bilanciato rispetto alle UO fra le quali si deve realizzare il coordinamento (equilibrio, neutralità, condivisione dei punti di vista)

Esercizio di un’influenza significativa fondata sulle competenze manageriali, sulle competenze sociali e sulle informazioni

Risoluzione dei conflitti con il metodo del confronto

Un sistema di valutazione e ricompense basato sull’utilizzo di basi globali: devono riflettere i risultati complessivi dei suoi sforzi

Product manager

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4 – MdCL (8c/8) Organi di integrazione: influire

Criteri per la scelta dei meccanismi di coordinamento e controllo

32

Devono essere rispettate condizioni di efficacia e di efficienza insieme

Incrociare le difficoltà di coordinamento con i differenti costi e ‘potenza’ dei meccanismi

Quanta differenziazione c’è? Diversità di conoscenze, capacità e orientamenti

Quanta incertezza? Ambiguità nelle preferenze e negli obiettivi, prevedibilità del contesto, difficoltà a valutare le prestazioni,…

Quanta interdipendenza? Caratteristiche della relazione tra le attività da coordinare

Esistono conflitti di interesse?

Sintomi di problemi nei meccanismi • Conflitti persistenti • Proliferazione task force o

comitati • Sovraccarico ruoli manageriali • Risposte contraddittorie a

soggetti esterni

Tendenze: • + gruppi ad autonomia elevata • + incertezza • + ICT ≈ + coordinamento