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Coordinación de Estudios de Postgrado Especialización en Comunicación Organizacional
DIAGNÓSTICO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO EN SANOFI-AVENTIS DE VENEZUELA
Trabajo Especial de Grado presentado para optar al Título de Especialista en Comunicación Organizacional
ALESSANDRA GALVEZ SFORZA
Tutor: Alfredo Gorrochotegui M.
Caracas, Febrero 2009
Carta de aprobación del tutor (Trabajo Especial de Grado)
Caracas, 4 de febrero de 2008
Comité Académico de la Coordinación de Estudios de Postgrado Especialización en Comunicación Organizacional
Coordinación Presente Por este medio comunico que he revisado el Trabajo Especial de Grado titulado: Diagnóstico de Inteligencia emocional y liderazgo en sanofi-aventis de Venezuela que está presentando la alumna Alessandra Gálvez, C.I. N° V-17.270.102, el cual avalo y considero reúne los requisitos para su evaluación y aceptación por parte de la Coordinación de la Especialización.
Se suscribe Atentamente,
Alfredo Gorrochotegui M. __________________________
C.I. V-6.900.783
2
DEDICATORIA
A mis padres, por enseñarme que el estudio es la mejor forma de
conseguir el éxito en la vida.
A mi nonna, por inculcarme los valores que hoy en día sustentan mi vida
y mi ser.
A mi esposo, por apoyarme siempre con cariño, tolerancia y
comprensión... por creer en mi siempre.
A mis tutores académicos y profesionales, por su confianza y dedicación.
A quienes creen en el poder de la comunicación, la Inteligencia
Emocional y la Resonancia...
3
AGRADECIMIENTOS
Quisiera agradecer a todos aquellos que me han apoyado en la
ejecución de este Trabajo Especial de Grado, especialmente a mis
colegas de sanofi-aventis de Venezuela, sin quienes no hubiese
podido realizar esta investigación.
A mi familia y a mi esposo Giancarlo, por apoyarme siempre en este y
todos los retos académicos y profesionales que he asumido.
A mi tutor, el Profesor Alfredo Gorrochotegui, por haberme
introducido al mundo de la psicología, por haber contribuido al
descubrimiento de mi ser, introduciéndome al fascinante mundo de la
psicología, la afectividad y de la IE, herramienta ahora valiosísima
para mi vida personal y profesional. Por guiarme en este camino del
TEG con sus conocimientos y su buena disposición, intentando
dirigirme hacia la excelencia académica.
A mi eterno jefe y amigo, Luís Galeno, por abrirme las puertas de la
empresa, permitirme formar parte de la familia sanofi-aventis, Por
siempre aconsejarme en el reconocimiento de mis habilidades y
talentos, por depositar en mí entera confianza profesional y personal.
A mi amiga Beatríz Montoya, por su incondicional apoyo durante la
ejecución y el curso de esta Especialización.
4
TABLA DE CONTENIDO
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................... 8
Tablas........................................................................................... 8
Figuras ......................................................................................... 8
RESUMEN............................................................................................... 9
INTRODUCCIÓN................................................................................... 10
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................... 11
1.1 Enunciado del problema de estudio ............................. 11
2 OBJETIVOS ................................................................................... 11
2.1 Objetivo general ............................................................. 11
2.2 Objetivos específicos..................................................... 11
3 JUSTIFICACIÓN ............................................................................ 12
4 MARCO TEÓRICO REFERENCIAL .............................................. 13
4.1 Antecedentes.................................................................. 13
4.2 Las emociones: concepción antropológica e inteligencia emocional.............................................................. 18
4.3 Educar la afectividad: ¿por qué es importante?.......... 21
4.4 Conceptos sobre la inteligencia emocional ................. 24
4.5 Inteligencia emocional en el trabajo ............................. 32
5
4.6 Un liderazgo positivo ..................................................... 36
4.7 Inteligencia Emocional y Liderazgo Resonante........... 42
5 MARCO CONTEXTUAL................................................................. 47
6 MARCO METODOLÓGICO: REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO .............................. 52
6.1 Estrategia de realización del estudio............................ 52
6.2 Población y muestra ...................................................... 56
6.3 Técnicas para la recolección de información .............. 57
6.4 Instrumentos para la recolección de la información... 58
7 RESULTADOS ............................................................................... 65
7.1 Resultados del test TMMS-24........................................ 65
7.1.1 Resultados acerca de la Percepción:................ 66 7.1.2 Resultados acerca de la Comprensión: ............ 68 7.1.3 Resultados acerca de la Regulación:................ 69 7.1.4 Apreciaciones generales de los resultados del TMMS-24.......................................................................... 71
7.2 Resultados de entrevistas de profundidad acerca de la IE y el Liderazgo Resonante..................................................... 71
7.2.1 Coeficiente Emocional Vs. Coeficiente Intelectual........................................................................ 72 7.2.2 Estilos de liderazgo presentes en líderes y en la filosofía de gestión corporativa .................................... 76 7.2.3 El perfil del líder sanofi-aventis ......................... 78 7.2.4 Nuevas tendencias del mercado y el rumbo de la empresa........................................................................... 81
8 PROPUESTA ................................................................................. 84
8.1 Recomendaciones.......................................................... 84
6
8.2 Objetivos del curso ........................................................ 85
8.3 Acciones a realizar para incrementar y mantener los niveles de IE y crear una Organización Resonante ............... 86
9 CONCLUSIONES........................................................................... 88
10 FUENTES CONSULTADAS........................................................... 91
11 APENDICE A.................................................................................. 93
11.1 Test TMMS24................................................................... 93
11.2 Transcripción de entrevistas de profundidad acerca de liderazgo e IE ............................................................................. 93
7
ÍNDICE DE TABLAS
Tablas Tabla 1. Test TMMS24, 59.
Tabla 2. Componentes de la IE en el test, 60.
Tabla 3. Evaluación de resultados, 60, 61.
Tabla 4. Auto evaluación de liderazgo, 64.
Figuras
Gráfico 1. Resultados del factor percepción, 66.
Gráfico 2. Resultados del factor Comprensión, 68.
Gráfico 4. Resultados del factor Regulación, 70.
8
RESUMEN Este Trabajo Especial de Grado incluye un diagnóstico de Inteligencia
Emocional y de Liderazgo realizado en la empresa sanofi-aventis de
Venezuela.
Este diagnóstico se sustenta en la confrontación de los resultados
obtenidos de la aplicación del “Spanish Modified Trait Meta-Mood Scale-
24” elaborado por Fernández-Berrocal, Extremera y Ramos (2005),
basado en the Trait Meta-Mood Scale(TMMS) del grupo de investigación
de Salovey y Mayer; aplicado a 35 sujetos en posiciones de liderazgo
en la empresa (gerentes y directores) para evaluar componentes
intrapersonales de la Inteligencia Emocional bajo la propuesta del autor
Daniel Goleman; y los resultados de una evaluación analítica de
testimonios de líderes clave de la organización de las áreas de Ventas,
Soporte al Negocio, Mercadeo, RRHH y Comunicaciones, para
determinar la orientación de las competencias de Liderazgo en la fuente
y en la organización según la teoría de IE y Liderazgo Resonante de
Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Anne McKee. Igualmente se ofrecen
observaciones acerca de las aptitudes deseables de los actuales y
futuros profesionales de la empresa.
PALABRAS CLAVE
Inteligencia Emocional(IE), Coeficiente Emocional(CE), Coeficiente Intelectual(CI), Sentimientos, Daniel Goleman, TMMS-24, Emociones, Liderazgo, Liderazgo Resonante.
9
INTRODUCCIÓN
Pocos líderes organizacionales conocen el verdadero poder de liderar
equipos utilizando la Inteligencia Emocional. Con frecuencia las
empresas adjudican más importancia a los datos duros como el
Coeficiente Intelectual y los resultados cuantificables como indicadores
de éxito. Igualmente, se dedican a ofrecer coaching en áreas que
fortalecen el conocimiento y desempeño académico, dejando atrás las
habilidades sociales y las competencias intrapersonales de los
individuos.
Con las nuevas teorías de Daniel Goleman sobre la Inteligencia
emocional y el Liderazgo Resonante, se ha propagado este nuevo estilo
de gestión que permite a las empresas lograr sus objetivos de forma
armoniosa y exitosa. Tomando en cuenta la afectividad de los individuos
y utilizándola de forma positiva para lograr las metas de la empresa, la
educación de la afectividad se torna en una útil herramienta de trabajo.
En este Trabajo especial de Grado, se busca hacer una aproximación al
concomimiento de los niveles de Inteligencia Emocional presentes en la
empresa sanofi-aventis de Venezuela, conocer cuál es su aproximación
hacia el tema y conocer los estilos de liderazgo predominantes en la
empresa bajo la perspectiva de las Teorías de Daniel Goleman, Richard
Boyatzis y Annie McKee.
10
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Enunciado del problema de estudio
¿Es la inteligencia emocional, en su componente intrapersonal, un rasgo
presente en las personas que ocupan posiciones de liderazgo en sanofi-
aventis, y es ésta competencia un elemento diferenciador para la
práctica de un Liderazgo positivo según las propuestas de Goleman?
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo general
Elaborar un diagnóstico del estado emocional del componente
intrapersonal y estilos de liderazgo de los gerentes de la empresa, y
realizar un análisis acerca del modo en el que los resultados favorecen o
perjudican los objetivos de la misma.
2.2 Objetivos específicos
1. Explorar y diagnosticar en qué grado los líderes de la
organización son emocionalmente inteligentes en su componente
intrapersonal.
2. Explorar los estilos de liderazgo de los directores y cabezas de las
principales Unidades de Negocio de la empresa escogidos para
este estudio.
3. Explorar los elementos de inteligencia emocional, presentes o
ausentes en los estilos de liderazgo de los directores y cabezas
de las principales Unidades escogidos en empresa.
11
4. Explorar el modo en que los niveles de inteligencia emocional de
los líderes de la organización favorecen o perjudican el logro de
los objetivos de la organización.
5. Explorar una propuesta para mejorar el diagnóstico que arrojen
los resultados del test de IE y de las entrevistas sobre Liderazgo.
3 JUSTIFICACIÓN
“Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga
según normas nuevas: ya no importan solo la sagacidad, la
preparación y la experiencia, sino cómo nos manejamos con
nosotros mismos y con los demás. Esta norma aplica cada vez
más para decidir quién será contratado y quien no, a quien se
retiene y a quién se deja ir, a quién se asciende y a quien se
pasa por alto”.(Goleman, 2007) (p.17).
Muchos gerentes, directores y empleados en posiciones de liderazgo
dentro de las empresas subestiman la importancia de la inteligencia
emocional, por lo que sus acciones de management podrían influir
negativamente en el clima organizacional y desgastar las relaciones
interpersonales entre colegas y subalternos.
Con frecuencia se cree que un buen líder es quien tiene todas las
respuestas a las preguntas que puedan tenerse. En la práctica no es así.
Nadie tiene las respuestas a todas las preguntas, ni sabe a ciencia cierta
cual es la mejor forma de proceder en un momento de contingencia.
Este suele ser un paradigma laboral, que un buen líder debe enfrentar
con un criterio que ofrezca los mayores beneficios posibles para su
gestión empresarial y para su capital humano.
12
Es importante la preparación académica y la inteligencia, pero conocerse
y relacionarse bien con los demás son aspectos igual o más relevantes
cuando se habla de motivación en el liderazgo: tener la habilidad de
relacionarse positivamente y dirigir a los demás para alcanzar una meta
común requiere de inteligencia emocional.
Muchas empresas que gozan de rentabilidad muy positiva, sin embargo,
siguen sintiendo que el dinero, los ingresos y las cifras de la empresa no
son suficientes para mantener la armonía. Muy posiblemente, esto sea
consecuencia de aspectos de tipo social, emocional y psicológico que se
dejan pasar por alto, como es el caso de la motivación, la confianza y el
crecimiento personal de los empleados. Conocer sus expectativas,
necesidades e ideales es realmente importante para completar el ciclo
de la productividad empresarial.
4 MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
4.1 Antecedentes
Durante los últimos 15 años, el tema de la inteligencia emocional, ha
cobrado mucho auge; en parte porque para las empresas, ya no solo el
Cociente Intelectual es la prioridad. Es por eso que tema de la
inteligencia emocional sigue siendo uno de los temas más tratados por
diversos autores.
Vivas, Gallego y González, (2006) indican que “el concepto de
inteligencia emocional es quizás la gran revelación de la psicología del
siglo XX, en cuanto a los nuevos elementos que aporta para la
comprensión de la inteligencia humana” (p.13).
13
Saber desarrollarse socialmente, tener conocimiento sobre las propias
emociones, necesidades y expectativas y, tener la capacidad de
reconocerlo en los demás se ha convertido en una habilidad
indispensable para los individuos que ocupan puestos gerenciales.
Igualmente cada día aumentan la cantidad de estudios psicológicos,
neurológicos sobre el cerebro emocional, estudios como los de Roger
Sperry, y Paul Mc Lean, publicados en la década de los 50’ y 60’,
establecen teorías acerca del funcionamiento del cerebro en los
hemisferios. Le Doux, por su parte, un neurocientífico de la Universidad
de Nueva York, descubre, por ejemplo, el papel de la amígdala en el
cerebro emocional.
El reconocido autor Daniel Goleman, es impulsador del concepto
inteligencia emocional. En su revolucionario libro La inteligencia
emocional: por qué es más importante que el cociente intelectual
(1996/2007), utiliza el término por primera vez, cambiando muchas
percepciones acerca de la inteligencia humana. En las diferentes obras
(1996/2007, 2003, 1998/2007), Goleman presenta una identificación de
los conceptos básicos sobre la IE y esboza las competencias del
individuo emocionalmente inteligente.
Posteriormente en su libro La inteligencia emocional en la empresa
(1998/2007), Goleman aborda la IE en el ámbito corporativo, así como
los factores determinantes en el criterio de selección dentro de las
organizaciones. Este texto centrado en el ámbito corporativo permite
aportar una visión de la influencia de la IE en la toma de decisiones que
afectan el clima organizacional. Para los fines de definición de las
características y personalidades de los líderes emocionalmente
14
inteligentes, sobre todo en el ámbito práctico, utilizaremos fundamentos
encontrados en este libro.
Finalmente, y acompañado por los autores Anne Mc Kee y Richard
Boyatzis (2003), Daniel Goleman publica El líder resonante crea más.
Este libro se narra nuevamente la importancia en las empresas de
cultivar líderes emocionalmente inteligentes, quienes aportan un gran
porcentaje de la percepción de los demás empleados sobre el clima
organizacional. Se enfatiza en el desarrollo de lo que califican como
liderazgo resonante.
Con el pasar del tiempo, se hace cada vez más importante para el ser
humano, mantener una relación positiva con su medio y consigo mismo,
ya que se ha percatado de la diferencia que hace el ejercicio del control
de sus emociones en su calidad de vida y en sus relaciones
interpersonales.
Podemos afirmar que “la inteligencia emocional es un concepto en
amplia expansión” (Vivas, Gallego, González. 2006, p.13). El auge del
estudio de la inteligencia emocional como estilo de liderazgo, inicia su
despegue en el siglo XX, sin embargo, algunos autores indican que la
inteligencia emocional había sido estudiada anteriormente, con otros
calificativos.
Goleman menciona a lo largo de sus obras (1996/2007, 2003,
1998/2007), diferentes estudios realizados por el gobierno
norteamericano y por el Profesor Universitario, David McClelland, en los
años 50 y 60.
15
Estos estudios son un antecedente importante para el autor, ya que en
ellos se comienza a cuestionar la importancia de los criterios
tradicionales de selección laboral; imprimiéndole importancia al hecho de
que las aptitudes tradicionales como el Coeficiente Intelectual y las notas
altas no garantizaban el éxito profesional o un buen desempeño laboral.
Se empezó a cuestionar entonces, bajo un nuevo esquema de selección,
cuales eran los rasgos diferenciadores de éstos individuos
sobresalientes en el ámbito profesional y personal (Goleman 1996/2007).
Por otra parte, Weisinger (1998) en su libro La inteligencia emocional en
el trabajo indica que el término inteligencia emocional lo usan por
primera vez en 1990 dos psicólogos de las universidades de New
Hampshire, John Mayer; y de Yale, Peter Salovey. Pero que el término
solo empezó a utilizarse luego del best seller de Daniel Goleman, La
inteligencia emocional en 1995.
John Mayer y Peter Salovey (citados por Weisinger, 1998)(p.15)
identifican como los cuatro componentes y habilidades básicas de la
inteligencia emocional las siguientes:
1. La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con
precisión.
2. La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a
voluntad, determinados sentimientos, en la medida que
faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.
3. La capacidad de comprender las emociones y el
conocimiento que de ellas se deriva.
4. La capacidad de regular las emociones para fomentar un
crecimiento emocional e intelectual.
16
Otros autores plantean antecedentes que se remontan a reconocidas
figuras del psicoanálisis del siglo XX como lo son Freud y Jung con sus
teorías del funcionamiento mental. Igualmente, como Maslow en 1970
con su reconocida pirámide de Jerarquía de Necesidades y Rollo
May en por su trabajo acerca del análisis de las emociones1.
Goleman (1996/2007, 2003, 1998/2007) también resalta numerosos
estudios, entrevistas personales y de profundidad, realizadas a
importantes líderes de organizaciones, en los que se apoya su énfasis
en la importancia del Coeficiente Emocional en el individuo,
especialmente en aquellos que asumen posiciones gerenciales.
En sus diferentes libros se incorporan anécdotas y casos reales de
importantes empresas norteamericanas y trasnacionales, en las que se
relatan las experiencias de éxito y fracaso marcadas por buenas o malas
prácticas de liderazgo al tomar decisiones importantes.
Además de estos estudios de campo, se han realizado variadas pruebas
en la neurociencia 2 , que aportan nuevas teorías y descubrimientos
acerca del funcionamiento del cerebro y la relación que guardan las
respuestas fisiológicas y emocionales a los estímulos externos.
Tal es el caso de estudios de Roger Sperry, desde 1960 y hasta 1980,
los cuales le otorgaron el Premio Nobel en 1981 y se han utilizado
1 Goleman con su libro La Inteligencia Emocional (1998) y los autores Vivas, Gallego y González en Educar las emociones (2006), hacen mención de éstos autores como antecedentes de la investigación de la relación entre el componente emocional y el racional.
2 Los famosos estudios de Roger Sperry en iniciados en 1960, lo llevaron a elaborar la Teoría de los Hemisferios Cerebrales, en los que Sperry indica que los hemisferios derecho e izquierdo del cerebro tienen funciones diferentes: el izquierdo se encarga de las tareas verbales y analíticas mientras que el derecho se encarga de la percepción y habilidades como la música. El hemisferio derecho solo puede producir palabras y frases rudimentarias, pero contribuye al contexto emocional del lenguaje. Sin la ayuda del hemisferio derecho, se podría pronunciar la palabra “cerdo” por ejemplo, pero no se podría imaginar qué es. (www.nobelprize.org, 2008, Nobel Prize in Medicine, The split brain experiments, 1981 Roger Sperry).
17
como base para nuevas y constantes evaluaciones acerca del proceso
emocional y racional. (Norman H. Horowitz, 1997, párr. 4-11)
Con base en estos estudios, la inteligencia emocional y los misterios del
cerebro humano, constituyen una revelación que abre un nuevo campo
de investigación para la psicología; una búsqueda por determinar las
capacidades humanas de autocontrol, las dimensiones de la inteligencia
y su relación con las actividades sociales, así como la determinación de
los factores congénitos y adquiridos en éstos procesos.
4.2 Las emociones: concepción antropológica e inteligencia emocional
“No podemos concebir una persona sin afectividad, sin
sentimientos, le faltaría algo fundamental que la haría inhumana
en un sentido muy profundo. Un ser muy perfecto pero que no
tuviera sentimientos lo consideraríamos carente, truncado,
inferior a nosotros”. (Burgos, 2003, p.109).
El tema de la afectividad siempre ha despertado especial interés en
diferentes posturas dentro de la psicología y la filosofía. El hombre, ser
complejo, racional y por ende dotado de intimidad, con frecuencia le
resulta difícil entender y expresar sus sentimientos3.
Es por eso que, a pesar de los numerosos estudios con relación al tema
de la afectividad y en la búsqueda por una definición certera de sus
manifestaciones, poco ha podido determinarse.
3 Reflexiones sobre la afectividad del hombre datan desde los orígenes de la filosofía y la psicología antigua de los grandes pensadores: Aristóteles, San Agustín, y posteriormente con Descartes y Jean Piaget, Ortega y Gasset, Le Doux, K. Wojtyla, entre otros. Sus propuestas demuestran la persistencia del interés por conocer con profundidad los misterios emocionales en el ser humano, muchas de estas teorías y propuestas siguen vigentes hoy en día, utilizadas como punto de partida para los estudios de neurociencia y psicología moderna en la búsqueda de la comprensión del proceso afectivo.
18
“Esa dificultad para acceder a la comprensión objetiva de los
sentimientos se entiende por una característica esencial de los
mismos: la subjetividad. En efecto, la afectividad puede ser
descrita como una cualidad del ser psíquico que está
caracterizada por la capacidad de experimentar íntimamente las
realidades exteriores y de experimentarse a sí mismo, es decir,
de convertir en experiencia interna cualquier contenido de
conciencia.” (García Cuadrado, 2001, p.102).
Cuando hablamos de afectividad nos referimos a los sentimientos y
emociones del hombre. En el contexto de éste trabajo, el término de la
emoción queda expuesto como protagonista de las aptitudes y
componentes de la Inteligencia Emocional, a la que posteriormente
haremos referencia con mayor profundidad. Por lo tanto, comenzaremos
por definir algunos conceptos básicos.
Según Bisquerra (2000) (citado por Vivas, Gallego y González, 2006,
p.63) nos referimos a las emociones como:
“Reacciones a las informaciones (conocimiento) que recibimos
en nuestras relaciones con el entorno. La intensidad de la
reacción está en función de las evaluaciones subjetivas que
realizamos sobre cómo la información recibida va a afectar
nuestro bienestar. En estas evaluaciones subjetivas intervienen
conocimientos previos, creencias, objetivos personales,
percepción de ambiente provocativo, etc. Una emoción depende
de lo que es importante para nosotros. Si la emoción es muy
intensa puede producir disfunciones intelectuales o trastornos
emocionales (fobia, estrés, depresión).”
19
Juan Manuel Burgos, en su libro Antropología: una guía para la
existencia (2003), entiende a la emoción como “una vivencia subjetiva
que posee una cierta intensidad, carácter puntual y manifestaciones
fisiológicas potentes.” (p.120). Mientras que José A. García Cuadrado
(2001) la define como “la conciencia de la armonía o disarmonía entre la
realidad y nuestras tendencias”. (p.103).
Es importante tomar en cuenta que cuando hablamos de afectividad, se
debe hacer una diferenciación entre emoción, sentimiento y pasión.
Estos términos suelen ser confundidos con frecuencia o tomados en
cuenta como sinónimos.
Por tal motivo Burgos (2003) aclara: “el sentimiento se diferencia de la
emoción en que es más persistente, más profundo y más espiritual, y su
manifestación externa es más débil (...) los sentimientos (…) se
caracterizan porque tienden a ser exteriorizados y expresados
corporalmente” (Burgos, 2003, p.121, 123).
García Cuadrado (2001) también hace referencia a la diferenciación
de éstos términos, aseverando que:
“En la psicología actual se suele reservar la palabra «pasión»
para designar estados de cólera o de amor, que responden
precisamente al apetito irascible y concupiscible. Ahora se
utilizan los términos de «sentimientos» y «emoción» para
describir los actos apetitivos descritos antes como «pasiones».
(…) aunque en el lenguaje coloquial se suelen emplear como
sinónimos, parece conveniente distinguir (…).” (p.104).
20
4.3 Educar la afectividad: ¿por qué es importante?
Investigadores de la psicología experimental, la neurología y la
sociología hacen constante referencia de la teoría de dos dimensiones
de la mente humana: la mente racional y la mente sentimental. La
primera es la que regula los aspectos racionales, concientes capaces de
reflexionar. La otra dimensión es la sentimental, nos conduce a lo
impulsivo, es poderosa y muchas veces ilógica.
En esta necesidad del hombre y en su afán por estar bien
sentimentalmente, en un equilibrio entre la dimensión sentimental y la
racional de su mente, surge la necesidad de hacer imperar sanamente a
la razón sobre la afectividad.
“En la educación de la afectividad son muy importantes los
razonamientos porque muestran a la persona la verdad y
conveniencia de los comportamientos que se les proponen y
también juegan un papel esencial las virtudes porque la
capacitan para llevar a la práctica los comportamientos
adecuados” (Burgos, 2003, p. 134).
Burgos (2003) luego, indica: “hay que educar a las personas para que les
guste lo que les conviene, lo que es afectivamente elevado y rico”.
(p.134) Esta frase hace referencia a los sentimientos que ofrecen
bienestar al hombre y lo aproximan a lo que es bueno para él y por tanto
a su felicidad y plenitud4. Por eso insiste nuevamente:
“Para educar realmente la afectividad lo fundamental es
conseguir que la persona experimente las emociones
4 García Cuadrado le hace referencia a este punto en su capitulo 7 sobre la Afectividad humana.
21
adecuadas para que se vincule afectivamente a ellas y las
introduzca en su universo axiológico. Solo entonces podrá
construirse una arquitectura sentimental ética y
psicológicamente correcta.” (Burgos, 2003, p.135).
Pero justamente por la subjetividad del proceso emotivo, la percepción
emerge como una variable relacionada con la forma en la que el hombre
experimenta los estímulos y en cómo reacciona ante ellos.
“La percepción puede definirse como un proceso por el cual
los individuos organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Sin
embargo, lo que uno percibe puede ser sustancialmente
diferente de la realidad” (Robbins, 1999, p.90).
La percepción, puede variar dependiendo del individuo. A pesar de que
generalmente suele tener similitud entre sujetos, no es determinante. Lo
que a algunos aterra, a otros puede no causarle gran conmoción. En
gran medida, la similitud o la diferencia entre grupos o individuos y su
proceso perceptivo, viene determinado por sus experiencias pasadas, su
cultura, motivaciones y expectativas.
Dependiendo de la connotación que para el sujeto tenga una experiencia,
así será su respuesta. García Cuadrado (2001) indica “a diferencia del
conocimiento intelectual, la afectividad es siempre un punto de vista que
me proporciona un conocimiento de la realidad-para-mi, y no un
conocimiento objetivo de la realidad-en-sí-misma.” (p.110).
La importancia de tomar en cuenta la percepción en el proceso emotivo
radica en la individualidad de cada ser humano. La forma única y
22
diferente en que cada hombre vive, asume y exterioriza sus experiencias
y como ellas se van alojando dentro de su ser, construyendo sus
actitudes y comportamientos.
La afectividad puede afectar “a la manera en la que mi
subjetividad se enfrenta a los acontecimientos de la vida y
reacciona ante ellos. En la emoción hablamos de una reacción
puntual y más bien pasajera, en el sentimiento, por el contrario,
estamos ante una actitud asentada que constituye un estado
de ánimo, y es, por eso, más persistente y duradero hasta el
punto de que puede llegar a influir de modo determinante en
mi personalidad.” (Burgos, 2003, p.126).
En este orden de ideas, pareciera que la educación de los sentimientos
apunta hacia una estabilidad psicológica-emocional para el hombre que
le permite vivir en bienestar y que determina directamente su conducta,
así como su capacidad para la toma de decisiones.
Educar los sentimientos es una tarea difícil de realizar para cualquiera y
más aun, un hábito de mantener a largo plazo. Sin embargo, es posible.
Prueba de ello son los millones de casos de individuos que una vez que
aprenden a manejar efectivamente sus emociones, se muestran más
satisfechos con su vida emocional5.
Dominar los impulsos de los estados emocionales requiere de una
estrategia de dominio mental sobre nuestra emotividad, es por eso que
5 Como lo es el caso personal de Goleman con su familia, casos de amigos, gerentes, CEO y empresarios de organizaciones que él relata con anécdotas en todos sus libros (2008/ 2001/2007). La educación de las emociones se acredita con el auge del tratamiento del tema de la inteligencia emocional en cuantiosas publicaciones, la sistematización de las técnicas y herramientas para mejorar la IE, y la cantidad de reconocidos personajes con historias de éxito.
23
variados autores en la literatura actual sobre inteligencia emocional
hacen propuestas de técnicas para su educación.
Con esta premisa de la capacidad de la educación de los sentimientos,
surge el término Inteligencia Emocional, del que hemos hablado
anteriormente en los antecedentes de éste trabajo y que fue introducido
por primera vez en 1996 por el autor Daniel Goleman.
Su propuesta, apunta hacia el dominio racional sobre la afectividad,
permitiendo un desarrollo equilibrado de reconocimiento de sentimientos
de forma introspectiva y de reconocimiento de sentimientos en los
demás. La práctica de estas habilidades está directamente relacionada
con la educación de las emociones porque implica un manejo
sistemático de reflexión sobre la afectividad y las respuestas
convenientes.
4.4 Conceptos sobre la inteligencia emocional Las competencias (habilidades relacionadas con la IE), como las califica
el autor, distan de la inteligencia relacionada con el Coeficiente
Intelectual o con las aptitudes académicas o profesionales del hombre.
Con lo cual, Goleman (1998/2007) define así su término
Inteligencia Emocional:
“El término «inteligencia emocional» se refiere a la capacidad de
reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros
mismos y en nuestras relaciones. Describe aptitudes
24
complementarias, pero distintas de la inteligencia académica, las
habilidades puramente cognitivas medidas por el CI. “(p.385).
Esta concepción de Goleman, coloca al individuo emocionalmente
inteligente en una situación favorecida en los dominios de la vida. Las
aptitudes del individuo que poseen esta habilidad, le dotan de una mejor
comprensión de las personas y los factores que le permiten
desarrollarse eficazmente, con una visión más equilibrada de sus
procesos cognitivos y los emocionales.
Por otra parte, los autores Vivas, Gallego y González (2006) la definen
como “la capacidad de identificar, comprender y manejar las emociones
en uno mismo y en los demás (…) es la base de la competencia
emocional, entendida como una capacidad adquirida que puede
desarrollarse a través del modelamiento y la educación.” (p.14).
Weisinger (1998) también define la inteligencia emocional como “(…)el
uso inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos que
nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizándolas con el fin de
que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera
que mejoren nuestros resultados...”(p.14).
De acuerdo con el planteamiento de Goleman (1996/2007,2003,
1998/2007), la inteligencia emocional tiene dos componentes, uno
intrapersonal y otro interpersonal. El componente intrapersonal –como
se ha mencionado anteriormente- será el que se explorará en este
Trabajo Especial de Grado y es el que comprende todas las aptitudes
relativas a la relación consigo mismo: la autorregulación,
autoconocimiento y motivación. Por otro lado, en el ámbito interpersonal,
25
encontramos las aptitudes externas que nos relacionan con otros como
la empatía y las habilidades sociales.
Daniel Goleman (2007) en su libro La inteligencia emocional en la
empresa define los componentes intrapersonales de la Inteligencia
Emocional de la siguiente manera:
Autoconocimiento Conocer los propios estados internos, preferencias recursos e intuiciones.
• Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y sus
efectos. Las personas dotas de ésta aptitud saben qué emociones
experimentan y por qué; perciben los vínculos entre sus
sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen; reconocen qué
efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño; conocen
sus valores y metas, y se guía por ellos.
• Autoevaluación precisa: conocer las propias fuerzas y sus límites.
Las personas con ésta aptitud conocen sus puntos fuertes y sus
debilidades; son reflexivas y aprenden de la experiencia; están
abiertas a la crítica sincera y bien intencionada, a las nuevas
perspectivas, al aprendizaje conatote y al desarrollo de sí mismas;
son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con
respecto a sí mismas.
• Confianza en uno mismo: certeza sobre el propio valor y
facultades. Las personas que tienen ésta aptitud se muestran
seguras de sí mismas, tienen “presencia”; pueden expresar
opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que
consideran correcto; son decididas, pueden tomar decisiones
firmes a pesar de las incertidumbres y las presiones.
26
Autoregulación
Manejar los propios estados internos, impulsos y recursos.
• Autocontrol: manejar efectivamente las emociones y los impulsos
perjudiciales. Las personas que poseen esta aptitud manejan bien
los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras; se
mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en
momentos difíciles; piensan con claridad y no pierden la
concentración cuando son sometidas a presión.
• Confiabilidad: mantener normas de honestidad e integridad. Las
personas dotadas de ésta aptitud actúan éticamente y están por
encima de todo reproche; inspiran confianza por ser confiables y
auténticas; admiten sus propios errores y enfrentan a otros con
sus actos faltos de ética; defienden las posturas que responden a
sus principios, aunque no sean aceptadas.
• Escrupulosidad: aceptar la responsabilidad del desempeño
personal. Las personas que poseen ésta aptitud cumplen con los
compromisos y las promesas; se hacen responsables de
satisfacer los objetivos; son organizados y cuidadosos en el
trabajo.
• Adaptabilidad: flexibilidad para manejar el cambio. las personas
con ésta aptitud manejan con desenvoltura exigencias múltiples,
prioridades cambiantes y mudanzas rápidas; adaptan sus
reacciones y tácticas a las circunstancias mutantes; son flexibles
en su visión de los hechos.
• Innovación: estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los
enfoques novedosos y nueva información. Las personas con ésta
aptitud buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas; hallan
27
soluciones originales para los problemas; generan ideas nuevas;
adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.
Motivación Tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas.
• Afán de triunfo: esforzarse por mejorar o cumplir una norma de
excelencia. Las personas dotadas de ésta aptitud se orientan
hacia los resultados, con un gran afán de alcanzar objetivos y
requisitos; se fijan metas difíciles y aceptan riesgos calculados;
buscan información para reducir la incertidumbre y hallar la
manera de desempeñarse mejor; aprenden a mejorar su
desempeño.
• Compromiso: aliarse a las metas del grupo u organización. Las
personas comprometidas están dispuestas a hacer sacrificios
para logar un objetivo general; encuentran una sensación de ser
útiles en la misión general; utilizan los valores nucleares del grupo
para tomar decisiones y clarificar sus alternativas; buscan
activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo.
• Iniciativa: disposición para aprovechar las oportunidades. Las
personas que demuestra ésta aptitud están dispuestas a
aprovechar cualquier oportunidad; van tras el objetivo más allá de
lo que se requiere o espera de ellas; prescinden de la burocracia y
fuerzan las reglas, cuando es necesario para cumplir con el
trabajo; movilizan a los demás mediante emprendimientos y
esfuerzos inusuales.
• Optimismo: tenacidad para buscar el objetivo pese a los
obstáculos y reveses. Las personas que demuestran optimismo
persisten en ir tras la meta pese a los obstáculos y contratiempos;
28
no operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de éxito;
consideran que los contratiempos se deben a circunstancias
manejables antes que a fallas personales.
Entre las aptitudes sociales, del componente interpersonal definidas por
Goleman (2007) tenemos:
Empatía Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos.
• Comprender a los demás: percibir los sentimientos y perspectivas
ajenos e interesarse activamente por sus preocupaciones. Las
personas que tienen esta aptitud están atentas a las pistas
emocionales y saben escuchar; muestran sensibilidad hacia los
puntos de vista de otros y los comprenden; brindan ayuda basada
en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los
demás.
• Ayudar a los demás a desarrollarse: percibir las necesidades de
desarrollo ajeno y fomentar sus aptitudes. Las personas dotadas
de ésta aptitud reconocen y recompensan las virtudes, los logros
y el progreso; ofrecen críticas constructivas e identifican los
puntos que el otro debe mejorar; asesoran, brindan consejos
oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten habilidades
del otro.
• Orientación hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer las
necesidades del cliente. Las personas que poseen ésta aptitud
entienden las necesidades de los clientes y las ponen en
correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas;
buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su
29
fidelidad; ofrecen de buen grado asistencia adecuada;
comprenden el punto de vista del cliente, y actúan como asesores
de confianza.
• Aprovechar la diversidad: cultivar oportunidades a través de
diferentes tipos de personas. Las personas dotadas de ésta
aptitud respetan a personas de orígenes diversos y se llevan bien
con todos; entienden los puntos de vista diversos y son sensibles
a las diferencias grupales; ven en la diversidad una oportunidad
de crear un medio donde las personas de diversos orígenes
puedan prosperar, se enfrentan a los prejuicios y a la intolerancia.
• Conciencia política: interpretar las corrientes emocionales de un
grupo y sus relaciones de poder. Las personas con ésta aptitud
saben leer con precisión las relaciones clave de poder; decretan
las redes sociales cruciales; entienden las fuerzas que dan forma
a las visiones y acciones de los clientes o competidores; leen con
precisión la realidad externa y la realidad de la organización.
Habilidades sociales Habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables.
• Influencia: aplicar tácticas efectivas para la persuasión. Las
personas dotadas de ésta aptitud son hábiles para convencer a la
gente; ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes;
usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para
lograr consenso y apoyo; recurren a puestas en escena
dramáticas, para establecer con claridad su punto de vista.
• Comunicación: ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir
mensajes claros y convincentes. Las personas con capacidad
para comunicarse son efectivas en el intercambio, registrando las
30
pistas emocionales para finar su mensaje; enfrentan directamente
los asuntos difíciles; saben escuchar, buscan el entendimiento
mutuo y comparten información de buen grado; fomentan la
comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias
como de las buenas.
• Manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos. Las
personas dotadas de ésta aptitud son capaces de manejar con
diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difíciles;
detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los
desacuerdos y ayudan a reducirlos; alientan al debate y la
discusión franca; orquestan soluciones que benefician a todos.
• Liderazgo: inspirar y guiar a grupos e individuos. Las personas
con aptitud para el liderazgo articulan y despiertan entusiasmo en
pos de una visión y una misión compartidas; se ponen a la
vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo;
orientan al desempeño de otros, haciéndoles asumir su
responsabilidad; guían mediante el ejemplo.
• Catalizador de cambio: iniciar o manejar el cambio. las personas
con ésta aptitud reconocen la necesidad de efectuar cambios y
retirar obstáculos; desafían el statu quo para reconocer la
necesidad del cambio; son paladines del cambio y reclutan a otros
para efectuarlo; sirven de modelo para el cambio que se espera
de otros.
• Establecer vínculos: alimentar las relaciones instrumentales. Las
personas con ésta aptitud cultivan y mantienen redes informales
de trabajo extensas; buscan relaciones que benefician a todas las
partes involucradas; construyen lazos afectivos y se mantienen
conectadas con los otros; hacen y mantienen amistades
personales entre los compañeros de trabajo.
31
• Colaboración y cooperación: trabajar con otros para alcanzar
metas compartidas. Las personas colaboradoras y cooperadoras
equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que brindan
a las relaciones personales; colaboran, compartiendo planes,
información y recursos; promueven un clima amigable y
cooperativo; descubren y alimentan oportunidades de colaborar.
• Habilidades de equipo: crear sinergia grupal para alcanzar metas
colectivas. Aquellos dotados de ésta aptitud son un modelo de las
cualidades de equipo: respeto, colaboración y disposición a
ayudar; impulsan a todos los miembros hacia una participación
activa y entusiasta; fortalecen la identidad de equipo, el espíritu de
cuerpo y el compromiso; protegen al grupo y a su reputación,
comparten los méritos.
Estos componentes intra e interpersonales de las aptitudes individuales y
sociales, serán útiles para determinar en qué grado los individuos son
emocionalmente inteligentes. Mientras más de estas aptitudes se
asemejen a su estilo gerencial, más inteligencia emocional tendrán.
4.5 Inteligencia emocional en el trabajo Al igual que en la vida personal, educar la afectividad para ser
emocionalmente inteligente en el trabajo es un punto clave de desempeño
gerencial en cualquier organización. Como se ha mencionado
anteriormente, las reglas del reclutamiento profesional exigen cada vez
más, empleados con aptitudes de inteligencia emocional.
“La aptitud emocional muestra qué proporción de ese potencial
hemos traducido a las facultades que aplicamos en el trabajo (…)
Una elevada inteligencia emocional, por sí sola, no garantiza que
alguien haya aprendido las aptitudes emocionales que interesan
32
para el trabajo; significa sólo que tiene un excelente potencial para
adquirirlas.”(Goleman, 2007, p.44).
En el ámbito laboral, puede parecer trivial darle importancia a las
emociones y a los estados de ánimo. Las ansiedades, la seriedad, el
optimismo u otras actitudes en los líderes de la organización, reflejan
estados de ánimo que pueden ser percibidos por los empleados y
generar estabilidad o en otras ocasiones, confusión. Esto se ve reflejado
especialmente en proyectos que requieren de trabajo en equipo.
El auge que ha tenido llevar estas competencias de la IE al desarrollo
profesional, ha permitido a millares de personas a mejorar sus aptitudes
personales y profesionales en las relaciones con sus compañeros de
trabajo y en la obtención de objetivos particulares y comunes a través de
trabajo en equipo.
“No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del
momento. Los datos que inducen a tomarla en serio se basan en
estudios hechos sobre millares de personas que trabajan en
actividades de todo tipo. La investigación destila qué cualidades
identifican a una estrella de trabajo. Y demuestra qué aptitudes
humanas constituyen la mayor parte de los integrantes que llevan
a la excelencia laboral… muy especialmente al liderazgo”.
(Goleman, 2007, p.17).
Mientras las organizaciones cuenten con un equipo gerencial con un
nivel alto de inteligencia emocional, que fomente un clima que
permita la alimentación de esas aptitudes en todos los empleados,
mejor será la sinergia laboral y por ende se obtendrán mejores
resultados corporativos.
33
Cada día, el entorno laboral exige tener empleados emocionalmente
inteligentes: el creciente auge por la tecnología, las reducciones de
personal, la globalización, la competitividad salvaje, el capitalismo ―
entre otros factores ― demandan a los profesionales una lucha por
obtener cada vez menos plazas de trabajo disponibles, pero que
involucran mayores responsabilidades, más capacidad para el
liderazgo y exigencias en cuanto a creatividad, productividad y
resultados.
“La flexibilidad de una empresa para adaptarse a los sobresaltos
que nos depare el mañana, depende en gran medida, de la
capacidad de sus líderes ― especialmente de su cúpula directiva
― para gestionar adecuadamente las emociones en medio de
una situación que se haya en continuo proceso de
cambio”(Goleman, Boyatzis y McKee, 2004, p.301).
Nos encontramos en una era de creatividad, en la que las tareas
meramente operativas, determinadas por el Coeficiente Intelectual,
como refiere Goleman6, ya no son lo más importante. Con lo que no
se intenta descalificar al CI, ya que también es cierto que es muy
necesaria la capacidad cognitiva y de razonamiento; pero ya no basta
conocer las herramientas y utilizarlas, sino hacerlo de forma
innovadora y hábil para marcar una diferencia.
Sobre esto, Goleman hace referencia en su obra (2007) a una
encuesta nacional norteamericana sobre lo que buscan los
empleadores para sus vacantes: “las aptitudes técnicas específicas
son ahora menos importantes que la capacidad subyacente de
aprender en el puesto (…) las tres aptitudes más deseadas son la
6 La base de la propuesta de Goleman se basa en el predominio del Coeficiente Emocional sobre el Coeficiente Intelectual.
34
habilidad para la comunicación, para las relaciones interpersonales y
la iniciativa.”(p.29).
Luego, insiste en ello indicando los resultados de un estudio realizado
en una organización del Estado norteamericano, para conocer de las
aptitudes consideradas como necesarias para un desempeño efectivo
en todas las áreas laborales.
Sus conclusiones sobre los resultados fueron: “para un desempeño
estelar en todos los trabajos, en todas las especialidades, la aptitud
emocional es dos veces más importante que las facultades
puramente cognitivas (…) Para tener éxito en los planos más
elevados, en los puestos de liderazgo, virtualmente toda ventaja
depende de la aptitud emocional.” (Goleman, 2007, p.54).
Las facultades exigidas de inteligencia emocional son sinérgicas con
las cognitivas. Según Goleman (2007), los trabajadores excelentes
poseen las dos. “Cuanto más complejo es el trabajo, más importante
es la inteligencia emocional, aunque solo sea porque la deficiencia en
estas facultades puede dificultar la aplicación de la pericia técnica y el
intelecto que se tenga.”(p.41).
Estas aptitudes no son iguales para todas las posiciones dentro de
una organización. Definitivamente hay empleos que requieren niveles
más altos de determinadas aptitudes; los trabajos en el área de
ventas requieren de un perfil con un mayor desarrollo de aptitudes
como la empatía, la comunicación y la influencia, por ejemplo.
Asimismo, dependiendo del cargo y nivel jerárquico ocupado dentro
de la empresa, los puestos directivos, en el tope de la organización,
35
requerirán de competencias desarrolladas en el liderazgo, manejo de
conflictos, gerencia del cambio y habilidades políticas.
De cualquier modo, no todos los individuos poseen todas las
competencias de Inteligencia Emocional. Generalmente, se presentan
en el individuo por grupos, por lo que se debe trabajar en la mejora
de las que se tiene debilidad y capitalizar las fortalezas. Tener un alto
nivel de Inteligencia Emocional ayuda a lograr un desempeño
excelente solo si estas fortalezas se capitalizan como aptitudes en
una combinación favorable.
4.6 Un liderazgo positivo
El ambiente de trabajo y los procesos de motivación de los empleados
se encuentra fuertemente influenciado por las formas en las que se
ejerce el poder y los estilos de liderazgo que utilizan sus líderes.
El liderazgo comprende un proceso de influencia que puede o no ser
coercitivo, formal o informal. En una empresa, se puede conocer el estilo
de liderazgo que se practica observando la aplicación del tradicional
sistema de premios y castigos, con relación a los aspectos formales de la
empresa.
Stephen Robbins (1999) define al liderazgo como “la capacidad de influir
en un grupo para que logren las metas.” (p.347).
Por otro lado, Abraham Zaleznik de la Escuela de Negocios de Harvard,
citado por Robbins (1999, p.346), sostiene que los líderes asumen una
actitud personal y activa, trabajan desde posiciones de alto riesgo y se
relacionan con la gente en formas más intuitivas y de más empatía.
36
Jhon Kotter, colega de Zaleznik, también citado por Robbins (1999,
p.346-347) de la Escuela de Negocios de Harvard, indica por su parte
que el liderazgo tiene que ver con el cambio. Ya que los líderes
desarrollan una visión de futuro, alineando a las personas al comunicar
esa visión y la inspiran a superar los obstáculos.
Sin embargo, para Goleman, Boyatzis y McKee, (2004), las
competencias del liderazgo se estructuran sobre una combinación de
aptitud personal y aptitud social: “poco importa lo que hagan, poco
importa que se dediquen a planificar estrategias o se ocupen de
movilizar la acción de un equipo, puesto que su éxito no depende tanto
de lo que hacen como del modo en que lo hacen. En este sentido
debemos resaltar que, si un líder carece de capacidad de encauzar
adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionará como es
debido.”(p.31).
En la raíz del liderazgo, la función del líder es inspirar confianza y
bienestar en aquellos que lidera, para motivarlos a dar lo mejor de sí.
Por eso, la gestión de liderazgo es genuinamente emocional. Ser
inteligentes con respecto a las emociones es muy importante para el
éxito organizacional; lograr que todo lo que haga el líder funcione y
resulte lo mejor posible.
Goleman, Boyatzis y Mc Kee, (2004) hablan del efecto de resonancia y
disonancia para referirse al resultado positivo o negativo de algunos
estilos de liderazgo.
El término resonar según el Diccionario de la Real Academia Española
es el sonido producido por repercusión de otro. En un contexto físico, la
resonancia es un fenómeno que se produce al coincidir la frecuencia
37
propia de un sistema mecánico, eléctrico, etc., con la frecuencia de una
excitación externa.
Para estos autores, Goleman, Boyatzis y Mc Kee (2004) el efecto
semejante que se da en los hombres sobre esta coincidencia sucede
cuando las personas se hallan en una misma “«longitud de onda
emocional», es decir, cuando se sienten en «sincronía».” Así pues, “la
sincronía «resuena» y prolonga el tono emocional positivo.” (p.50) La
disonancia por el contrario, se refiere a una relación falta de armonía en
donde “las personas tienen la continua sensación de hallarse
desconectados de los demás.”(p.51).
Basado en esta resonancia, los autores compilan un repertorio del
liderazgo y definen las competencias de los estilos de liderazgo
resonantes (p.90-91):
Visionario COMO ALIMENTA LA RESONANCIA: esboza un objetivo común que resulta
movilizador.
IMPACTO SOBRE EL CLIMA: es el más apropiado de todo.
EN QUÉ CASOS RESULTA APROPIADO: cuando la necesidad de cambiar
requiere de una nueva visión o cuando es necesaria una dirección clara.
Coaching CÓMO ALIMENTA LA RESONANCIA: estableciendo puentes de conexión
entre los objetivos de los empleados y las metas de la organización.
IMPACTO SOBRE EL CLIMA: muy positivo.
EN QUÉ CASOS RESULTA APROPIADO: contribuir a que un trabajador
mejore su actividad o le ayuda a desarrollar su potencial a largo plazo.
38
Afiliativo
CÓMO ALIMENTA LA RESONACIA: estableciendo un clima de relación
armónica.
IMPACTO SOBRE EL CLIMA: positivo.
EN QUÉ CASOS RESULTA APROPIADO: cuando se necesita salvar las
diferencias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en
situaciones críticas o fortalecer las relaciones.
Democrático CÓMO ALIMENTA LA RESONANCIA: tiene en cuenta los valores personales y
estimula el compromiso mediante la participación.
IMPACTO SOBRE EL CLIMA: positivo.
EN QUÉ CASOS RESULTA APROPIADO: cuando es necesario llegar a un
acuerdo o un consenso y para conseguir la participación de los
empleados.
Timonel7
COMO ALIMENTA LA RESONANCIA: establece objetivos desafiantes y
estimulantes.
IMPACTO SOBRE EL CLIMA: inadecuadamente aplicado suele ser muy
negativo.
EN QUÉ CASOS RESULTA APROPIADO: para conseguir que un equipo
competente y motivado alcance resultados excelentes.
7Traducción original del término pacesetting en inglés que utilizan los autores. Algunas ediciones lo traducen como liderazgo imitativo o marcapasos.
39
Autoritario CÓMO ALIMENTA LA RESONANCIA: elimina el temor proporcionando una
dirección clara en situaciones críticas.
IMPACTO SOBRE EL CLIMA: muy negativo, porque suele aplicarse de un
modo muy inadecuado.
EN QUÉ CASOS RESULTA APROPIADO: cuando se requiere realizar un
cambio muy rápido o con trabajadores conflictivos.
Los estilos timonel y autoritario son considerados como disonantes, ya
que por lo general suelen ser aplicados inadecuadamente y se tornan en
persistentes, independientemente del contexto o la ocasión de su
necesidad y tienden a sobrecargar a los empleados, frustrarlos y a
alimentar un clima de trabajo negativo. Sin embargo, pueden ser
hábilmente empleaos de forma resonante cuando el contexto exige
enfrentar una crisis o en proyectos exigentes en cuanto a técnica u
operatividad orientada a resultados.
Según Luc Brunet (1987/2007), los estilos autoritarios de liderazgo son
menos favorables para el clima de la organización, mientras que los
participativos ayudan a mantener un clima sano:
“Un clima autoritario se caracteriza por el uso de castigos y
de recompensas por parte de la dirección para controlar a los
empleados mientras que un clima participativo se distingue
por el ejercicio de un poder de experto que da al superior la
imagen de un jefe de equipo antes los ojos de sus
empleados.” (Brunet 1987/2007, p.69).
Este tipo de liderazgo que permite una ambiente participativo, admite a
los empleados, sin importar su nivel jerárquico, sentirse incluidos en los
40
procesos y en la toma de decisiones de la empresa; así como sentirse
libre de tener relaciones sociales entre colegas, ayuda a estrechar lazos
de compañerismo, fomentar el trabajo en equipo; así como a desarrollar
una mejor predisposición a sentirse satisfecho con su trabajo.
Sin embargo, los extremos siempre ocurren: “empresas que evolucionan
bajo climas de laisser-aller (dejar hacer, dejar pasar), se vuelven
ineficaces, más o menos a largo plazo” (Brunet 1987/2007, p.70). Los
estilos demasiado abiertos también pueden propiciar el surgimiento de
administradores autocráticos, justamente por la decadencia de una
política que promulga la libertad de gestión.
En éste orden de ideas, Brunet (1987/2007) advierte que “un
administrador eficaz es aquel que adapta, generalmente, su estilo de
liderazgo al ambiente y a su situación en el trabajo” (p.70). Este tipo de
actitudes son muy comunes hoy en día, en la práctica de la teoría
situacional del liderazgo.
De todas maneras, Goleman, Boyatzis y McKee (2003) hacen hincapié
en la aplicación de estos estilos de acuerdo con la situación actual que
se le presenta al líder.
El estilo de liderazgo es sumamente importante, especialmente por el
hecho de que se ha estudiado la influencia de los estilos de los
supervisores en la formación del estilo de liderazgo de sus
predecesores8, como parte del proceso de transmisión de conocimientos
y educación profesional que lleva a cabo el individuo a través de su
carrera profesional.
8 Investigaciones de Fleishman en 1953 e investigaciones del clima organizacional en escuelas primarias de D. Andersen en 1964, en los Estados Unidos (Minnesota).
41
Con este planteamiento suena familiar lo que Goleman, Boyatzis y
McKee hacen referencia con la resonancia: se propaga en cascada,
creando cada vez nuevas generaciones de líderes resonantes que
pueden aprender de sus mentores, la importancia de la inteligencia
emocional aplicada al liderazgo.
4.7 Inteligencia Emocional y Liderazgo Resonante La condición del liderazgo y de la inteligencia emocional en el hombre,
ha existido desde su creación. Goleman, Boyatzis y McKee (2003)
hacen énfasis en su libro sobre el término de la comunidad primal como
“grupos de cincuenta a cien personas unidas por estrechos lazos que
vagaban por la faz de la tierra y cuya supervivencia dependía de su
grado de comprensión y cooperación mutua”. (p.269).
Desde los orígenes de la humanidad, los líderes han jugado un rol
emocional importante, en todas las comunidades, los jefes máximos eran
escogidos por su capacidad de guiar a otros, por su sabiduría en
momentos de incertidumbre o peligro. “El líder actúa como el guía
emocional del grupo” (Goleman, Boyatzis y McKee 2003, p.5).
No es de extrañar entonces, que la clave para un liderazgo exitoso sea
la aplicación de las competencias de IE en el ejercicio de esta función:
“Los grandes líderes son personas muy movilizadoras,
personas que despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor
que hay en nosotros. Cuando tratamos de explicar su especial
habilidad apelamos a nociones como la planificación, la
previsión o el poder de las ideas, pero la realidad es mucho
42
más sencilla: los grandes líderes son personas que saben
manejar las emociones.”(Goleman, 2007, p.31).
La forma en la que el líder maneja y canaliza sus emociones para lograr
los objetivos colectivos del grupo depende de su grado de inteligencia
emocional. Ellos despiertan naturalmente lo que anteriormente hemos
definido como “resonancia” lo cual se extiende por todo su grupo y a las
acciones estratégicas a implementar.
Ser un líder emocionalmente inteligente, permitirá ejercer una ventaja a
momento de tomar decisiones de peso que involucren a un grupo o
corporación y ejercer un liderazgo realmente legítimo e inspirador para
los seguidores o subalternos.
“La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo,
papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus
respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los
líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste
el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación
al trabajo, acumula hostilidad y apatía.” (Goleman, 2007, p.52).
Ejercer el liderazgo aplicando la inteligencia emocional, permite un mejor
control de las emociones y mantener la capacidad de no perder el foco
en momentos perturbadores. Transmite calma, seguridad y motivación a
los subordinados aún cuando la situación no sea favorable. Habilita a los
subordinados “para que descubran la verdad sobre si mismos y sobre la
organización.” (Goleman, Boyatzis y Mc Kee, 2003, p.269).
La inteligencia emocional ayuda a los líderes a construir ambientes de
trabajo más positivos, de colaboración, motivación y orientados al trabajo
43
en equipo; mientras que los líderes que no poseen estas aptitudes
suelen crear ambientes de trabajo problemáticos.
Cuando el líder no sabe cómo lograr empatía con sus seguidores o
interpretar adecuadamente las emociones ajenas, puede ocasionar una
disonancia con mensajes perturbadores o mal dirigidos. Esto se traduce
en la distracción del grupo hacia otros objetivos diferentes de su misión y
a crear un malestar colectivo.
Manejar situaciones emocionales requiere por parte del líder de una
buena capacidad para determinar el origen del problema, conectarse con
el otro generando su confianza y manejar una buena comunicación, que
logre entendimiento de ambas partes y una salida de consenso ganar-
ganar utilizando la persuasión. Para esto requiere de empatía. Ser
capaz de reconocer las emociones en otros y satisfacer sus necesidades
y expectativas.
Según Goleman, Boyatzis y McKee (2004), existen algunas “reglas de
compromiso”9 que deben venir por parte del líder, para estimular una
cultura organizacional resonante, eficaz y emocionalmente inteligente.
Se basan en tres aspectos: descubrir la realidad emocional, visualizar el
ideal y alentar la inteligencia emocional.
El descubrimiento de la realidad emocional
• Respetar los valores de grupo y la integridad de la organización:
el reto esencial del líder es identificar el «centro sagrado» que
todo el mundo considera fundamental, no solo desde su propia
perspectiva, sino también desde la perspectiva de todos los
implicados. Luego, determinar con claridad lo que hay que
9 Goleman, Boyatzis y McKee, definen algunas “normas de compromiso” basado en sus investigaciones y su experiencia laboral de lo que contribuye a crear culturas resonantes.
44
cambiar y alcanzar en un consenso general. Deberán ser
impulsadoras del cambio.
• Sin prisa pero sin pausa: el líder debe saber escuchar lo que las
personas tienen que decirle. Tanto el liderazgo coaching, como el
democrático, garantizan el compromiso del proceso de cambio. El
líder emocionalmente inteligente sabe servirse de esos estilos
para frenar el ritmo y poder descubrir lo que las personas
necesitan para desarrollarse.
• Iniciar en la cúspide, una estrategia que parta desde abajo: la
cúspide del liderazgo debe estar dispuesta a admitir la verdad
sobre la realidad emocional de la organización y comprometerse
también en alentar la resonancia en torno al ideal común. Debe
integrar elementos que proporcionan el impulso necesario para
provocar un cambio que parta simultáneamente tanto desde la
cúspide como desde la base de la organización en dirección a la
resonancia.
Visualizar el ideal
• Dirigir la mirada hacia adentro: el líder debe prestar debida
atención, debe comenzar sintonizando con sus propios
sentimientos y con los sentimientos de los demás. Solo cuando el
líder sabe «ver» las emociones podrá esbozar una visión
significativa con la que todo el mundo pueda identificarse a un
nivel personalmente profundo.
• Más allá de la mera militancia: para que una visión resulte
estimulante, debe llegar al corazón de las personas. Conectar a
los empleados con una visión significativa que aliente su
resonancia.
• Primero las personas, luego la estrategia: los líderes que utilizan
estilos de liderazgo que alientan la resonancia generan normas
45
que fomentan el compromiso, la implicación y la búsqueda activa
de la visión ideal, al tiempo que promueven el establecimiento de
las relaciones laborales más sanas y productivas.
El mantenimiento de la Inteligencia Emocional en la organización
• Pasar de la visión a la acción: los líderes deben aprovechar toda
oportunidad que se les presente para poner de relieve el modo en
que se experimenta la visión y cómo puede ser vivida tanto hoy
como en el futuro. Sus estilos de liderazgo fundamentalmente
deben ser el coaching, el visionario y el democrático.
• Crear sistemas que alienten las prácticas emocionalmente
inteligentes: el recordatorio de lo que es aceptable y de lo que no
es, constituye un poderoso movilizador de la conducta. Para que
una organización promueva prácticas emocionalmente
inteligentes, las reglas, las normas y los recursos humanos deben
hallarse en sincronía con los resultados deseados.
• Gestionar adecuadamente los mitos del liderazgo: los líderes
influyen muy poderosamente en el clima emocional de una
organización y también suelen ser los protagonistas de sus
leyendas. Por eso el hecho de aprender a gestionar
adecuadamente los mitos, leyendas y símbolos de una
determinada organización puede convertirse en un poderoso
instigador de cambio.
46
5 MARCO CONTEXTUAL
El Trabajo Especial de Grado se llevará a cabo en la empresa sanofi-
aventis de Venezuela S.A., ubicada en la Ciudad de Caracas.
El contexto actual de la empresa se encuentra determinado por varios
factores externos como las variables socio-políticas y económicas que
enfrenta Venezuela y el sector farmacéutico durante el año 2008 y en un
contexto global de modernismo y globalización.
En el aspecto socio-político-económico local, encontramos un ambiente
en el que la dinámica de las relaciones entre la empresa privada y
Estado se han visto dificultadas por algunas políticas del modelo socio-
económico que se desea implementar; “Las nacionalizaciones de
empresas estratégicas de la economía venezolana causan temor en las
compañías transnacionales y tornan el país poco atractivo para futuras
inversiones extranjeras” (El Universal, 2008).
Según Luís Vicente León, Director de la empresa encuestadora
Datanálisis, los empresarios extranjeros "desarrollan inversiones en
función del retorno esperado y de si están protegidas desde el punto de
vista de la capacidad de repatriación de capital y generación de
rendimiento a futuro". En Venezuela, las empresas se encuentran en un
entorno que representa más riesgo que en otras localidades.(El
Universal, 2008)
En este contexto, una empresa farmacéutica, productora de
medicamentos y de importancia para el sector salud, puede cuestionar
su estadía en el país por considerarse un blanco atractivo para la
nacionalización por parte del Estado. Esto podría representar un factor
47
de riesgo en un entorno desfavorable para el desarrollo empresarial del
sector farmacéutico, especialmente en la diversificación de negocios y la
inversión en activos, propiedades y recurso humano en el país.
Adicionado a esto, el país presenta problemas graves de inseguridad,
que afectan negativamente la calidad de vida y de trabajo para los
habitantes del país. Igualmente representa una amenaza para las
empresas, ya que el esfuerzo humano y los recursos monetarios
aplicados a la prevención y a emplear medias de seguridad añaden una
inversión en trabajo y recursos financieros extra para la empresa; la cual
debe encargarse no solo de la integridad física de sus empleados, sino
de la de sus activos e instalaciones, así como la de sus productos una
vez iniciada la cadena de distribución10.
La pobreza desmedida y los altos índices de inflación en el país,
demandan un aumento de la compensación y los beneficios, a la vez que
exige -la sociedad y las políticas gubernamentales de compra y venta-
una disminución del costo de los productos.
En cuanto a la compensación laboral, el sector sufrió 2 aumentos
durante el año 2008. El primero, como es tradicional todos los años, en
el mes de mayo, con motivo del día del Trabajador, el aumento de
salario fue del 30% por decreto presidencial 11 . Posteriormente en
Octubre, se concluyó la discusión del nuevo Contrato Colectivo para el
sector farmacéutico; el cual, exige a las empresas un aumento de 400 10 El informe anual de la Organización No Gubernamental Provea arrojó que entre enero y septiembre de 2008 han ocurrido 10.606 homicidios en Venezuela, 1.958 de ellos en Caracas. Eso daría un aproximado de 39 víctimas diarias, cifras obtenidas del Centro para la Paz de la Universidad Central de Venezuela. De acuerdo con la información de Provea, durante 2008 la seguridad ciudadana consiste en la principal preocupación de los venezolanos. Provea indicó que según la data oficial que tuvieron a su disposición, Venezuela es el país más violento de Sudamérica. Los homicidios han aumentado en 11%, los secuestros 45%, así como las lesiones personales y violencia policial. (El Nacional, 2008). 11 Según el decreto presidencial Nº 6052, a partir del 1º de mayo queda establecido el salario mínimo mensual obligatorio en 799,5 bolívares fuertes. Cifra que representa un 30% de aumento.
48
BsF., por empleado y con retroactivo al mes de enero; así como nuevas
exigencias en los beneficios a empleados del sector que generan para la
empresa un nuevo costo por recurso humano12.
Económicamente, el final del año 2008 tuvo una importante
desaceleración en el mercado farmacéutico. No solamente a nivel
nacional, sino en un ámbito global; probablemente atribuido no solo a la
crisis financiera mundial generalizada que se vivió a partir del mes de
septiembre con la caída de las bolsas de valores y la quiebra de
importantes bancos de los Estados Unidos, sino también por el inicio de
un período económico difícil para el sector debido a la falta de nuevos
productos innovadores y a los próximos vencimientos de las patentes de
los productos más importantes para cada empresa.
A pesar de que las acciones de las empresas farmacéuticas también se
han visto afectadas por la crisis financiera mundial, hay otros factores
muy particulares del sector que se han aunado a la situación y no
favorecen el panorama para el sector farmacéutico en los próximos años.
En una entrevista para The Wall Street Journal Americas, Severin
Schwan, presidente de Roche Holding AG explica: “Algunos laboratorios
podrían verse obligados a declararse en bancarrota en los próximos
años. Otros podrían verse obligados a fusionarse o a diversificar su
producción hacia otros campos (…) Entre los problemas de la industria
se señalan el hecho de que los científicos de las compañías no han
tenido ningún éxito a la hora de descubrir nuevas medicinas. Igualmente,
los reguladores, incluyendo la Dirección de Alimentos y Medicamentos
de EE.UU., están aplicando estándares de seguridad más estrictos antes
12 Convención Colectiva de Trabajo en Escala Nacional para la Industria Químico-Farmacéutica (laboratorios farmacéuticos y casas de representación), año 2008-2010.
49
de aprobar la venta pública de fármacos nuevos (…)”. (Whalen, 2008,
p.13).
Joe Jiménez, Director de la División de Fármacos de Novartis también
indica en esta entrevista: “Algunas acciones continuarán cayendo hasta
que el valor de las drogas y otros activos de las compañías superen su
capitalización de mercado. Para entonces, serán compradas y
absorbidas por firmas más grandes”. (Whalen, 2008, p.13).
Internamente en sanofi-aventis las Unidades de negocio han empezado
a pasar por transformaciones en su estructura, reducción de cargos así
como cambios a nivel global en la Gerencia General del grupo. En la
casa matriz, se han generado cambios en las Direcciones y
Vicepresidencias Generales Regionales. La empresa se vio en la
obligación de recortar gastos a nivel local durante el cuarto trimestre del
2008, puesto que los presupuestos se perfilaban como insuficientes. En
este sentido, el grupo se ha planteado un replanteamiento estratégico
para afrontar los cambios del mercado y del negocio.
En el aspecto legal, los lineamientos legales en Venezuela exigen
reestructuración del negocio, lo que implica un mercado en constante
cambio y un replanteamiento constante de estrategias, procesos y
requisitos para cumplir a cabalidad con la Ley de Medicamentos.
Las adversidades que se presentan diariamente, el constante cambio y
la imposibilidad de estimar un mediano plazo, mantiene a los empleados
en una política de trabajo de “un día a la vez”. Constante incertidumbre
en el campo laboral, que a pesar de tener el respaldo de la empresa,
aqueja al venezolano.
50
La empatía entre directores/gerentes y subalternos, se torna una aptitud
difícil de encontrar en este contexto. Todo parece indicar que el final del
2008 y el pronóstico para el 2009 implica una gerencia de cambio, de
reestructuración del negocio y de nuevas aplicaciones a los procesos
hasta ahora vigentes.
La sociedad actual se encuentra en un período de cambios inminentes.
La globalización, las crisis mundiales y el surgimiento de medios de
comunicaciones tradicionales y alternativos, así como la adquisición e
invención de herramientas de trabajo cada vez más innovadoras y
efectivas, obliga a los profesionales a mantenerse a la par de estos
nuevos recursos.
El mercado es cada vez más exigente y el negocio deberá adaptarse a
estas exigencias para poder sobrevivir. El dinamismo de un entorno así,
coloca a los profesionales en una incesante competitividad, donde cada
minuto cuenta. Destacarse entre tanto talento se dificulta, por lo que
hacer las cosas bien, se ha vuelto cada vez más importante.
En este contexto, la empresa necesitará contar con individuos en
posiciones gerenciales con características positivas de liderazgo fuerte,
capaces de mantener la motivación y especialmente aplicar una gerencia
del cambio consecuente con las actualizaciones de la empresa y de un
entorno difícil.
51
6 MARCO METODOLÓGICO: REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO DE INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO
A continuación se presenta la metodología utilizada para lograr los
objetivos que es establecen en este Trabajo Especial de Grado:
6.1 Estrategia de realización del estudio
Esta investigación tiene un nivel descriptivo ya que se realiza una
medición del fenómeno de inteligencia emocional y de los estilos de
liderazgo. Se busca conocer lo que se encuentra subyacente, sin realizar
estímulos.
La investigación descriptiva “consiste en la caracterización de un hecho,
fenómeno o suposición con establecer su estructura o comportamiento.
Los estudios descriptivos miden de forma independiente las variables, y
aun cuando no se formulen hipótesis, las primeras aparecerán
enunciadas en los objetivos de investigación. ” (Arias, 1999) (p.20)
Se midieron las variables de inteligencia emocional en su componente
intrapersonal y se procedió a hacer un análisis de estos resultados, por
lo que el diseño es de campo, con el uso de un test sencillo en el caso
de la evaluación de la IE y entrevistas de profundidad para el tema de las
competencias de la IE en el ejercicio del Liderazgo.
Esto se realiza con el fin de tomar una muestra de la realidad,
recolectando los datos directamente. El diseño de campo “consiste en la
recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los
hechos, sin manipular o controlar variable alguna.” (Arias, 1999) (p.21)
52
De acuerdo con los objetivos de este Trabajo Especial de Grado, se
llevan a cabo varias acciones, las cuales se describen a continuación:
Se aplicó el “Spanish Modified Trait Meta-Mood Scale-24”, el cual, es
una versión reducida del TMMS-48, elaborado por Fernández-Berrocal,
Extremera y Ramos (2005), basado en the Trait Meta-Mood
Scale(TMMS) del grupo de investigación de Salovey y Mayer.
La TMMS- 24 es una herramienta de autoevaluación que indica el
metaconocimiento de los estados emocionales mediante 24 ítems. En
concreto, valora las destrezas del componente intrapersonal con las que
el individuo puede ser consciente con sus propias emociones, así como
su habilidad para regularlas.
Con este test se evalúa el componente intrapersonal de la Inteligencia
Emocional del sujeto evaluado, denominado como la aptitud personal,
determinada por el dominio de uno mismo. En ella encontramos según
Goleman (2007) en su libro La inteligencia emocional en la empresa los
componentes de Autocontrol (confianza en uno mismo, autoevaluación
precisa y conciencia emocional), Autoevaluación (autocontrol,
confiabilidad, escrupulosidad, adaptabilidad e innovación) y Motivación
(afán de triunfo, compromiso, iniciativa y optimismo).
“El objetivo de esta escala es conseguir un índice que evalúe el
conocimiento de cada persona sobre sus propios estados
emocionales, es decir, obtener una estimación personal sobre
los aspectos reflexivos de nuestra experiencia emocional“.
(Salovey, Mayer, Goldman, Turvey y Palfai, 1995. Tomado de
Medidas de Evaluación de la Inteligencia Emocional por
Extremera, Fernández-Berrocal, Mestre y Guil, 2004, p.217).
53
Los autores recomiendan esta versión para su uso en español ya que se
excluyeron ítems de baja fiabilidad y escaso aporte a la fiabilidad total de
la escala general. Igualmente, fueron descartados algunos ítems que
evaluaban más los componentes interpersonales que los intrapersonales,
por lo cual consideraron más apropiado para la evaluación de la IE.
“Tras esta reducción, la escala ha visto incrementada su fiabilidad en
todos sus factores. Además los ítems negativos de la escala se re-
convirtieron en sentido positivo para una mejor compresión de su
contenido” (Extremera, Fernández-Berrocal, Mestre y Guil, 2004, p.217).
“La bibliografía existente ha dejado patente que la TMM-48 es
una operacionalización razonable de los aspectos
fundamentales de la IE desde una perspectiva intrapersonal
(Mayer y Salovey, 1993; Salovey y Mayer, 1990). En una
revisión sobre la viabilidad de las medidas objetivas y de auto-
informe de IE, Davis, et al (1998) encontraron que de todas las
medidas auto informes sujetas a revisión (10 en total), las que
reflejaron mejores propiedades psicométricas fueron las
escalas del TMMS-48 la consistencia interna de las diferentes
subescalas oscilaron entre 0,73 y 0,82.” (Extremera,
Fernández-Berrocal, Mestre y Guil, 2004, p.217)
La modalidad de este test es de baja complejidad, los sujetos deben
evaluar el grado en el que están de acuerdo con cada uno de los ítems
sobre una escala de tipo Likert de 5 puntos (1= Nada de acuerdo, 5=
Totalmente de acuerdo). Asimismo, presenta una fiabilidad test-retest
adecuada.
54
Los resultados de ésta misma encuesta se analizan bajo la propuesta
de Daniel Goleman, evaluando el nivel las competencias que el autor
define como componentes de la IE.
Posteriormente se confrontó el análisis de los resultados del test TMMS-
24, que evalúa el componente intrapersonal de la IE, con los resultados
de una evaluación analítica de entrevistas de profundidad realizadas a
líderes clave de la organización.
En estas entrevistas se busca conocer de cerca la importancia que tiene
la IE para la empresa, especialmente explorar la importancia que tienen
los componentes interpersonales en el ejercicio del Liderazgo
organizacional.
Igualmente se busca conocer los criterios de los cuales parten la
selección de personal, la evaluación de desempeño de los empleados en
la empresa, las competencias que aseguran el éxito dentro de la
organización y la relación de los componentes intrepersonales de la IE y
el liderazgo expresados en la teoría de la Inteligencia Emocional y el
Liderazgo Resonante de Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Anne
McKee.
Los entrevistados fueron seleccionados de acuerdo con un muestreo
intencional u opinático ya que la selección de los elementos se basó en
criterios o juicios del investigador. (Arias, 1999, p.24)
Asimismo, fueron seleccionados a partir de la muestra del universo al
que se aplicó el TMMS-.24. Integrantes de la dirección y alta gerencia,
escogidos estratégicamente, provenientes de los departamentos de
55
Ventas, Soporte al Negocio, Mercadeo, RRHH y Comunicaciones, por
ser las más relacionadas con el capital humano de la empresa.
Para éste fin se aplicó un cuestionario semi-estructurado, enfocado en
área de experticia del entrevistado. En el cuestionario se abordaron
temas de liderazgo y de inteligencia emocional según las aptitudes y
competencias descritas en el marco teórico siguiendo la tesis de Daniel
Goleman, Richard Boyatzis y Anne McKee acerca del Liderazgo
Resonante.
Estos resultados permiten una aproximación a conocer los niveles de
inteligencia emocional existentes en la fuente (de los líderes de la
organización), la orientación al liderazgo por parte de la filosofía de
gestión de sanofi-aventis y algunas observaciones de profundidad
acerca de las aptitudes deseables de los actuales y futuros profesionales
de la empresa.
6.2 Población y muestra
La población para la aplicación del test de inteligencia emocional, fue
entre los empleados del Head Office, que conforman un total de 200
personas. De ellos se tomó una muestra estratificada de 35 encuestados
entre gerentes y directores de la organización.
Para las entrevistas de profundidad sobre liderazgo e IE, seleccionamos
a una muestra de 4 empleados, extraídos estratégicamente de los 35
evaluados por el test. Su selección se basa en un criterio dependiente de
sus áreas de desempeño cotidiano, tomadas por considerarse por la
autoría de éste trabajo como áreas clave para el tema.
56
Los entrevistados seleccionados fueron:
• Carlos Ramos, Gerente Recursos Humanos
• Johans Hernández: Coordinador de selección
• Luís Galeno Silva: Director de Comunicaciones
• Gerardo Celli: Director de B.U. Cardio/Thrombo/Diabetes y ex
Director de Soporte al Negocio
6.3 Técnicas para la recolección de información
Para determinar y diagnosticar en qué grado los líderes de la
organización son emocionalmente inteligentes, se aplicó el test para
evaluar los estados emocionales TMMS-24 elaborado por Fernández-
Berrocal, Extremera y Ramos (2005), basado en the Trait Meta-Mood
Scale (TMMS) del grupo de investigación de Salovey y Mayer.
El TMMS-24 contiene tres dimensiones claves de la IE con 8 ítems cada
una de ellas: percepción emocional, comprensión de sentimientos y
regulación emocional. En la tabla 2 se pueden observar los tres
componentes.
A los sujetos se les pidió que evaluaran el grado en el que están de
acuerdo con cada uno de los ítems sobre una escala de tipo Likert de 5
puntos (1= Nada de acuerdo, 5= Totalmente de acuerdo).
Se realiza la evaluación de resultados de acuerdo con la tabla de
puntuación correspondiente al test. Posteriormente se lleva a cabo un
análisis de los resultados y por ende su diagnóstico.
57
Por otro lado, para la evaluación del liderazgo emocionalmente
inteligente en la empresa, se realizaron entrevistas de profundidad con
algunos líderes clave que ayudaron a determinar los objetivos de esta
investigación.
Este instrumento se construyó específicamente para este trabajo de
grado, por lo cual es de elaboración propia y las preguntas fueron
estructuradas para amoldarse a los enfoques de tipo investigativo que se
le desea dar para profundizar en los temas relativos al caso de estudio
específico de acuerdo con el área laboral en la que se especializa el
entrevistado.
6.4 Instrumentos para la recolección de la información
Test para evaluar los estados emocionales / TMMS-24
A continuación se presenta una serie de afirmaciones sobre emociones
y sentimientos. Lea atentamente a cada una de ellos e indique su grado
de acuerdo o desacuerdo con respecto a las mismas. Señale con una
<<X>> la respuesta que más se aproxime a sus preferencias. No hay
respuestas correctas o incorrectas, buenas o malas. No emplee mucho
tiempo en responder cada una de ellas.
58
Tabla 1. Test TMMS24
ESTADO EMOCIONAL 1 2 3 4 5 1 Presto mucha atención a los sentimientos
2 Normalmente me preocupo mucho por lo que siento
3 Normalmente dedico tiempo a pensar en mis emociones
4
Pienso que merece la pena prestar atención a mis emociones y estado de ánimo
5 Dejo que mis sentimientos afecten a mis pensamientos
6 Pienso en mi estado de ánimo constantemente
7 A menudo pienso en mis sentimientos 8 Presto mucha atención a cómo me siento 9 Tengo claros mis sentimientos
10 Frecuentemente puedo definir mis sentimientos
11 Casi siempre sé como me siento
12 Normalmente conozco mis sentimientos sobre las personas
13 A menudo me doy cuenta de mis sentimientos
14 Siempre puedo decir cómo me siento
15 A veces puedo decir cuáles son mis emociones
16 Puedo llegar a comprender mis sentimientos
17 Aunque a veces me siento triste, pienso suelo tener una visión optimista
18 Aunque me sienta mal, procuro procuro pensar en cosas agradables
19 Cuando estoy triste pienso en todos los placeres de la vida
20 Intento tener pensamientos positivos aunque me sienta mal
21 Si doy demasiadas vueltas a las cosas, complicándolas, trato de calmarme
22 Me preocupo por no tener un buen estado de ánimo
23 Tengo mucha energía cuando me siento feliz
24 Cuando estoy enfadado intento cambiar mi estado de ánimo
1. Nada de acuerdo; 2.Algo de acuerdo; 3.Bastante de acuerdo; 4. Muy de acuerdo; 5. Totalmente de acuerdo
59
Tabla 2. Componentes de la IE en el test
Definición
Percepción Soy capaz de sentir y expresar los sentimientos de una forma adecuada
Comprensión Comprendo bien mis estados emocionales
Regulación Soy capaz de regular los estados de ánimo correctamente
Evaluación de resultados
Para corregir y obtener una puntuación en cada uno de los factores, se suman los ítems del 1 al 8 para el factor percepción, los ítems del 9 al 16 para el factor comprensión y del 17 al 24 para el factor regulación. Luego se compara la puntuación en las tablas que se presentan a continuación. En ellas se muestran los puntos de corte para hombres y mujeres, pues existen diferencias en las puntuaciones para cada uno de ellos.
Tabla 3. Evaluación de resultados
Percepción
Hombres Mujeres
Debe mejorar su percepción: presta
poca atención <21
Debe mejorar su percepción: presta
poca atención <24
Adecuada percepción:
22 a 32
Adecuada percepción:
25 a 35
Debe mejorar su percepción: presta
demasiada atención >33
Debe mejorar su percepción: presta
demasiada atención >36
Comprensión
Hombres Mujeres
Debe mejorar su comprensión
<25
Debe mejorar su comprensión
<23
Adecuada comprensión:
26 a 35
Adecuada comprensión:
24 a 34
Excelente comprensión:
>36
Excelente comprensión:
>35
60
Regulación
Hombres Mujeres
Debe mejorar su regulación
<23
Debe mejorar su regulación
<23
Adecuada comprensión:
24a 35
Adecuada comprensión:
24 a 34
Excelente comprensión:
>36
Excelente comprensión:
>35
Cuestionario para entrevistas de profundidad, orientadas a la evaluación
de los niveles de liderazgo en la empresa
Cuestionario 1: Carlos Ramos, Gerente de Recursos Humanos (Fuerza de Ventas)
1. Según tu experiencia, qué tiene más peso: ¿El Coeficiente
Intelectual o el Coeficiente Emocional? ¿por qué?
2. ¿En qué se basa RRHH para el reconocimiento de talentos
potenciales dentro de la empresa? ¿Cuáles son las actitudes
reveladoras de los trabajadores?
3. ¿Cómo describiría a un líder ideal para sanofi-aventis, por
ejemplo? ¿Qué competencias debería tener?
4. ¿Cómo interpretas las tendencias de liderazgo actuales en el
mercado empresarial venezolano? ¿Hacia donde van las
estructuras jerárquicas? (si indica aplanamiento – horizontal más
que vertical- preguntar cuales van a ser los nuevos retos que
implica para cada uno de los individuos, sin importar su posición
(mayores responsabilidades, más competencias, más o menos
trabajo, etc.))
5. ¿Crees que sanofi-aventis está entrando en esa tendencia?
6. Por tu experiencia en la empresa y las relaciones interpersonales
y profesionales que has mantenido con los demás gerentes y
61
directores, ¿Cuál dirías que es el estilo de liderazgo predominante
en sanofi-aventis?
7. Autoevaluación de su estilo de liderazgo.
Cuestionario 2: Johans Hernández, Coordinador de Selección
1. Según tu experiencia, qué tiene más peso: ¿El Coeficiente
Intelectual o el Coeficiente Emocional? ¿por qué?
2. ¿Cuáles son las competencias del perfil vacante que,
independientemente del departamento, se repiten en las
solicitudes de los ejecutivos al momento de un reclutamiento de
personal?
3. ¿Cuáles son las competencias personales que marcan una
diferencia en el proceso de selección?
4. Siempre ha existido la curiosa pregunta de si el líder nace o se
hace… ¿tu que crees?
5. Entonces, ¿se pueden modificar las aptitudes emocionales? Cuestionario 3: Luís Galeno Silva, Director de Comunicaciones
1. Según tu experiencia, ¿Qué tiene más peso: el Coeficiente
Intelectual o el Coeficiente Emocional? ¿por qué?
2. Por tu experiencia como director de COM en la empresa y las
relaciones interpersonales y profesionales que has mantenido con
la alta gerencia, ¿Cuál dirías que es el estilo de liderazgo
predominante en sanofi-aventis?
3. Autoevaluación en el cuadro.
4. Cuáles son para ti, las competencias indispensables para que un
líder organizacional.
62
5. Para ti, ¿Cuál la importancia que tiene un líder en momentos de
contingencia empresarial? ¿Cómo consideras que se relaciona la
IE con la gerencia de crisis?
6. El entorno está en constante cambio, ¿cuál crees que es el rol del
líder en este contexto?
7. ¿Cómo administrarías el peso del liderazgo en los diferentes
niveles de la organización? Cuestionario 4: Gerardo Celli, Director de B.U. Cardio/Thrombo/ Diabetes
1. Según tu experiencia, ¿Qué tiene más peso: el Coeficiente
Intelectual o el Coeficiente Emocional? ¿Por qué?
2. ¿Cuáles son las áreas que se tienden a reforzar con más
frecuencia en los entrenamientos? ¿Por qué?
3. ¿Cuáles competencias consideras son clave para un
Representante de Ventas?
4. ¿Qué competencias consideras importante al momento de la
promoción de Representantes de Ventas a Gerente de Distrito u
otra posición?
5. Por tu experiencia como director de la empresa y las relaciones
interpersonales y profesionales que has mantenido con la alta
gerencia, ¿Cuál dirías que es el estilo de liderazgo predominante
en sanofi-aventis?
6. Autoevaluación en el cuadro.
63
Cuadro de auto evaluación de liderazgo Tabla 4. Auto evaluación de liderazgo
Visionario Entrenamiento Afiliativo Democrático Marca Pasos /Timonel
Autoritario
Inspira.
Cree en su
propia
visión.
Empático.
Explica
cómo y
porqué los
esfuerzos
de la gente
contribuyen
al “sueño”.
Escucha. Ayuda
a la gente a
identificar sus
propias fuerzas y
debilidades.
Consejero.
Anima. Delega.
Promueve
armonía.
Amistoso.
Empático.
Él alza la
moral.
Soluciona
conflictos.
Oyente
magnífico.
Orientado al
trabajo en
equipo.
Colaborador.
Influenciador.
Impulso fuerte
de lograr. Altos
estándares
propios.
Iniciativa.
Punto bajo en
empatía y de
colaboración.
Impaciencia.
Micro
administración.
Conducido por
números.
El ordena.
“Háganlo
porque lo
digo yo”.
Amenaza.
Control
apretado.
Supervisión
meticulosa.
Crea
disonancia.
Contamina el
humor de
todos. Hecha
a perder el
talento.
64
7 RESULTADOS
7.1 Resultados del test TMMS-24
El cuestionario que se designó para la elaboración de este Trabajo
Especial de Grado (TMMS-24) fue aplicado a una población de 35
empleados pertenecientes a la Gerencia media y la Dirección de la
empresa sanofi-aventis de Venezuela. De esta muestra, 9 de los
evaluados pertenecen al sexo masculino y los 26 restantes, de sexo
femenino.
La corrección y resultados obtenidos fueron calculados según la tabla
de evaluación correspondiente al test, detallada anteriormente en el
Marco Metodológico. Las puntuaciones obtenidas en los 3 factores
evaluados (percepción, comprensión y regulación), fueron asignados a
la sección correspondiente de acuerdo con los puntos de corte
dependiendo del sexo de los sujetos, puesto que hombres y mujeres
tienen diferentes rangos de puntuación.
Los tres factores de evaluación de este test fueron:
Percepción: Comprendida como la capacidad de sentir y expresar los
sentimientos de forma adecuada.
Comprensión: Capacidad para comprender los estados emocionales
propios.
Regulación: Capacidad de regular los estados de ánimo
correctamente.
En cuanto a las entrevistas de profundidad, se recogieron exitosamente
los testimonios de 4 empleados: 3 de ellos líderes de la organización y
1 especialista de selección.
Los entrevistados fueron: Carlos Ramos, Gerente Recursos Humanos,
Luís Galeno Silva: Director de Comunicaciones, Gerardo Celli: Director
de B.U. Cardio/Thrombo/Diabetes y ex Director de Soporte al Negocio
y Johans Hernández: Especialista de selección RRHH.
7.1.1 Resultados acerca de la Percepción:
En la evaluación del factor de percepción, las respuestas de 22 de los
35 sujetos evaluados, pertenecieron al rango denominado como “Debe
mejorar su percepción: presta poca atención“. Posteriormente las
respuestas de 11 sujetos pertenecieron al rango “Adecuada
percepción” y 2 casos a “Debe mejorar su percepción: presta
demasiada atención”.
Gráfico 1. Resultados del factor percepción
PERCEPCIÓN
22; 63%
2; 6%11; 31%
POCO
DEMASIADOADECUADA
Fuente: Elaboración Propia
66
Como se puede observar en el Gráfico 1., el 31% de los evaluados
demostró resultados de adecuada percepción, con lo cual se determina
que hay presencia de esta aptitud.
El 63 % de los evaluados califican dentro de la calificación: “Debe
mejorar su percepción: presta poca atención“; mientras que un 6% se
perfiló indicando que presta demasiada atención. En el caso de la
percepción, prestar demasiada atención no es un resultado positivo
sino más bien, un marcador de exceso que debe ser trabajado para
adquirir una adecuada percepción.
Si analizamos los resultados de este factor a evaluar en el TMMS-24
con la teoría de IE de Daniel Goleman (2007), podemos determinar una
clara relación con las competencias personales de autoconocimiento
que requieren el desarrollo de la capacidad de distinguir las emociones
propias. Para lograr el autoconocimiento es necesario trabajar la
conciencia emocional: reconocer las propias emociones, saber qué es
lo que se experimenta.
Igualmente se valúa otro componente del autoconocimiento que
Goleman (2007) denomina como autoevaluación precisa, presente en
la medida en que se tiene conocimiento de las fortalezas y debilidades,
así como capacidad de reflexión para reconocer los estados
emocionales. “Conocer los propios recursos interiores, habilidades y
límites” (Goleman, 2007, p.86)
Como se indica anteriormente, bajos niveles de percepción deben ser
mejorados, pero prestar demasiada atención también genera
resultados contraproducentes ya que el sujeto dedica mucho tiempo al
proceso de reconocimiento de las emociones, puede presentar una
67
hipersensibilidad que lo hace más frágil y vulnerable a los conflictos
psicológicos y/o emocionales.
Si se realiza una comparación general de los resultados favorables y
desfavorables para la percepción, se nota que el 69% de los evaluados
necesita trabajar las competencias emocionales relacionadas con este
factor.
7.1.2 Resultados acerca de la Comprensión:
En cuanto la comprensión, se puede observar el Gráfico 2 que el 9%
de los evaluados, (correspondientes a 3 de los casos) obtuvieron
puntuación dentro del rango “Debe mejorar su comprensión”.
Posteriormente el 71%, es decir, 25 de los evaluados, obtuvieron
puntuación correspondiente a una “Adecuada comprensión” y el 20%
restante (7 casos) calificaron como “Excelente comprensión”.
Gráfico 2. Resultados del factor Comprensión
COMPRENSIÓN
3; 9%7; 20%
25; 71%
EXCELENTE
ADECUADA
POCA
Fuente: Elaboración Propia
La comprensión se refiere a la capacidad para entender los estados
emocionales. Tomando la teoría de Goleman (2007) sobre la cual se
68
basa éste análisis, se puede decir que la comprensión también se
refiere a los componentes de la IE de autoconocimiento como
conciencia emocional, autoevaluación precisa y confianza en uno
mismo; tomando los 2 primeras aptitudes emocionales del
autoconocimiento con razgos complementarios de los descritos
anteriormente para la percepción, como por ejemplo, la identificación
de el por qué de estos sentimientos y los efectos que tienen sobre su
desempeño, el uso de los valores personales y metas como guía para
la acción en el caso de la conciencia emocional.
Para la autoevaluación precisa la presencia de comprensión permitiría
el conocimiento de los sentimientos, el porqué se presentan y ayudan a
determinar cuales son las propias debilidades, la reflexión para el
aprendizaje basado en experiencia y la buena disposición para afrontar
la crítica que ofrezca perspectiva de sí mismos.
Igualmente, presencia de comprensión sugiere confianza en uno
mismo para tomar decisiones firmes a pesar de las incertidumbres y
presiones, ya que ayudaría a tomar posiciones correctas en un proceso
de decisión.
En estos resultados se puede observar que la mayoría de los
encuestados oscilan entre adecuada y excelente comprensión, dejando
una minoría de 3 casos con ausencia de estas capacidades.
7.1.3 Resultados acerca de la Regulación: En la evaluación de la regulación, el 11% corresponde a 4 sujetos que
obtuvieron resultados dentro del rango “Debe mejorar su regulación”,
24 correspondientes al 69% de los evaluados calificaron con
69
“Adecuada regulación” y los 7 restantes, relativos al 20%, obtuvieron
“Excelente regulación”.
La regulación, alude a la creencia del sujeto en su capacidad para
interrumpir y regular estados emocionales negativos y prolongar los
positivos. En este factor evaluado, la regulación se puede relacionar
con las aptitudes emocionales de Goleman (2007) de autorregulación:
autocontrol, adaptabilidad y escrupulosidad.
Gráfico 4. Resultados del factor Regulación
REGULACIÓN
4; 11%7; 20%
24; 69%
POCAEXCELENTE
ADECUADA
Fuente: Elaboración Propia
En la mayoría de los casos, específicamente en el 89% de los
evaluados, hay presencia de competencias de regulación. Esto indica
que el grupo estudiado demuestra aptitudes de autocontrol como el
manejo de sentimientos impulsivos y emociones perturbadoras,
pensamiento claro y concentrado aun en momentos de presión.
Igualmente en la regulación se encuentra la adaptabilidad y la
escrupulosidad, con lo cual los sujetos son capaces de buscar nuevas
soluciones para sus problemas, adopción de perspectivas novedosas,
abiertos al cambio y a los riesgos, así como el manejo de la flexibilidad
en las exigencias del momento.
70
7.1.4 Apreciaciones generales de los resultados del TMMS-24 El diagnóstico basado en los resultados del test indica que la mayoría
de las puntuaciones se encuentran en rangos de resultados
desfavorables para el caso de la dimensión denominada percepción,
mientras que en el caso de la comprensión y la regulación se observa
que una clara mayoría de los individuos estudiados obtuvieron la
calificación de adecuada.
En la escala de valoración, se puede interpretar que el rango adecuada
indica un punto medio entre poco y excelente, con lo cual se refiere a
una presencia moderada de estas aptitudes. Por otra parte, la
presencia de una categoría superior calificada como excelente sugiere
que los niveles de IE en los individuos estudiados podrían ser
superiores.
Sin embargo, si se observa a modo general, la sumatoria de las
puntuaciones de los rangos adecuada y excelente en los factores de
comprensión y regulación, se observa una marcada reincidencia de
respuestas lo cual señala que existe presencia de IE.
7.2 Resultados de entrevistas de profundidad acerca de la IE y el Liderazgo Resonante
En las entrevistas realizadas a algunos líderes de la organización en
las áreas de Comunicaciones, Recursos Humanos, Soporte al Negocio,
Mercadeo y Ventas, se abordaron temas acerca del liderazgo, la
Inteligencia emocional, y se crearon perfiles opináticos de la empresa y
sus líderes de acuerdo con las características del Liderazgo Resonante
71
de Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee acerca del
Liderazgo resonante. Para expresar las apreciaciones de los líderes se
segmentaron por temas los hallazgos de esta investigación:
7.2.1 Coeficiente Emocional Vs. Coeficiente Intelectual
Al consultar a los líderes organizacionales sobre la importancia del
Coeficiente Emocional versus el Coeficiente Intelectual, atribuyeron
igual peso a ambos Coeficientes.
“Ciertamente el coeficiente intelectual te ayuda a saber la
agilidad, las habilidades, el nivel de conocimiento y la
capacidad de aprender de un individuo, pero lo emocional
también es bien importante. (…) si una persona no tiene la
madurez emocional para enfrentar una situación, para ejercer
un liderazgo, para fungir como supervisor, inclusive para ser
supervisado, puede tener problemas de desempeño graves.”
(Luis Galeno Silva, entrevista personal, Diciembre 2008)
Los entrevistados alegaron que el CE tiene tanta importancia como el
CI, ya que, además del valor del conocimiento técnico, es necesario
que los empleados tengan competencias que les permitan relacionarse
de manera adecuada. “Ciertamente hay que estar preparado
académicamente para enfrentar un reto de ciertas posiciones pero la
capacidad de entender a las personas y relacionarse de forma efectiva
es muy relevante para poder escalar en la empresa y liderar equipos
de trabajo.” (Carlos Ramos, entrevista personal, Diciembre 2008)
72
En las entrevistas se reconoce que, especialmente en las áreas de
mercadeo y ventas, el CE juega un papel importante en el caso del
logro de los objetivos laborales como lo es la venta y prescripción de
los productos de la empresa. Resaltan la importancia del uso de las
aptitudes sociales descritas por Goleman (1998/2007) como la empatía,
y las habilidades sociales de comunicación, establecimiento de
vínculos e influencia.
Paradójicamente, los testimonios señalan que los niveles de la IE son
poco evaluados en las revisiones de desempeño de los trabajadores
actuales, debido a que no se tienen muchas herramientas de medición
de las mismas. Por tanto, no forman parte del programa formal de
evaluación ni de los entrenamientos regulares a la Fuerza de Ventas y
de las Unidades de Negocio.
Sólo se llevan a cabo anualmente pequeñas actividades de cortos
lapsos de duración que estimulan estas competencias, como La
Convención de Ventas (donde se realizan actividades de integración,
liderazgo, etc.) y los Assesment Centers (seminario anual a la FV en
donde se hacen actividades con casos prácticos situacionales. Esta es
la única oportunidad formal de evaluar marcadores de IE).
Se manifiesta que, de cierta forma, se encomienda que el individuo
haga de estas competencias un área de superación personal,
voluntaria y de propia iniciativa.
Pero en los procesos de búsqueda de nuevos empleados, los
Especialistas de RRHH de la empresa, revelan que niveles altos de CE
ayudan significativamente en las decisiones de selección, promoción y
73
en la elaboración de planes de carrera para empleados que aspiran a
posiciones de mediano-alto liderazgo.
Se establece la premisa de que el conocimiento técnico es fundamental,
sin embargo, se presta especial atención a las competencias
emocionales cuando los cargos requieren de aptitudes personales y
sociales para la ejecución de sus funciones.
Por ejemplo, en el caso de la Fuerza de Ventas, se describe que su
trabajo es menos planificado, más social, variable e inesperado. Los
Representantes de Ventas trabajan en horarios flexibles, su agenda o
fichero puede variar sin previo aviso y son susceptibles a los
contratiempos de la calle.
Estas condiciones de trabajo, aunadas a una filosofía de gestión
corporativa orientada al cumplimiento de objetivos y al monitoreo de
indicadores de acción, requieren de personas centradas con
afianzadas aptitudes personales, emocionales y sociales como la
capacidad de trabajo en equipo, liderazgo, proactividad, capacidad
para trabajar bajo presión, adaptabilidad, entre otras.
En el caso del perfil del individuo que opta por cargos con funciones
operativas, de patrones de actividad laboral plana o estables,
posiciones que tienen bajas cuotas de responsabilidad y requieren de
menos planificación estratégica y criterio; no se buscan individuos con
presencia de liderazgo ni aptitudes sociales del componente
interpersonal como la empatía y las habilidades sociales. Más bien, se
indica que estas aptitudes pueden desfavorecer el resultado que la
empresa espera de su trabajo.
74
Igualmente, para el personal del Head Office muy esporádicamente se
llevan a cabo cursos para reforzar al CE. Recientemente, en el 2008 se
realizó una actividad denominada Management Forum (reunión anual
de Gerentes y Directores para hablar de las estrategias más recientes)
en la cual se efectuó un pequeño seminario de IE durante la jornada.
Sin embargo, el tiempo de duración fue corto como para afianzar estas
aptitudes y evaluar las debilidades de cada Gerente.
Con este criterio, es frecuente ver un sufrimiento en las estructuras
organizacionales de tipo piramidal o semi-piramidal (como es el caso e
sanofi-aventis), ya que en grandes organizaciones la cima está
constituida por pocos empleados con respecto a su base. En el caso
de sanofi-aventis, tiene áreas de trabajo a nivel operario en Producción,
aprendices INCE, asistentes administrativos, analistas o áreas de
servicio interno como Servicios Generales y Seguridad.
Por ende, si en la base de la pirámide (que representa la mayoría de
los empleados) hay poca orientación al servicio, problemas de
comunicación, resistencia al cambio, pocas habilidades de trabajo en
equipo, baja colaboración con el desarrollo personal y grupal y
deficiente comprensión, encontramos una organización con poca
inteligencia emocional y con una latente amenaza a su clima
organizacional.
A simple vista no se observan problemas generalizados de clima
organizacional que tengan su origen en este contexto, no obstante, se
debe tomar en cuenta que estudiar el clima y el origen de sus posibles
alteraciones forma parte de otro tipo de estudio.
75
7.2.2 Estilos de liderazgo presentes en líderes y en la filosofía de gestión corporativa
En este TEG se encauza una investigación por determinar el estilo de
liderazgo de los líderes de la organización entrevistados y de la
organización en sí misma, es decir, su filosofía de gestión en cuanto al
liderazgo.
Entre las autoevaluaciones y perspectivas de los entrevistados, se
denota una tendencia hacia el estilo visionario, afiliativo y
entrenamiento con aseveraciones como:
“Me identifico mucho con el estilo visionario (…) es lo que se
intenta cada día…inspirar, crear la visión del trabajo, el por
qué hacemos las cosas, el para qué. Darle sentido a cada una
de la tareas que ejecutamos aquí en nuestros lugares de
trabajo, para que la persona sepa la importancia y la
relevancia desde la tarea más administrativa hasta la más
estratégica que se le encomienda”. (Carlos Ramos, entrevista
personal, Diciembre 2008)
En cuanto al estilo afiliativo, se destaca la mención de características
como la promoción de la armonía, especialmente en la prevención de
conflictos innecesarios, de la práctica de la confianza y la empatía con
los supervisados.
Con relación a la aplicación del estilo de entrenamiento, también
resaltaron comentarios como:” El estilo de entrenamiento es uno de los
que yo más he tratado de practicar. Tratar de hacer que la gente que
trabaje conmigo identifique sus fortalezas y sus debilidades… Intento
76
aconsejar y animar (…) creo en la delegación. No puedes medir la
capacidad de un supervisado si nunca le das la oportunidad de que
haga algo. Independientemente de que se equivoque.” (Luís Galeno
Silva, entrevista personal, Diciembre 2008)
El estilo democrático y el marcapasos también fueron nombrados en
las autoevaluaciones, pero se explicaron algunas reservas con relación
a estos estilos:
“Cuando dejas que tus decisiones sean manejadas por la
opinión de la mayoría, pueden pasar 2 cosas: la primera es
que la gente sienta poco liderazgo de tu parte y se sienta un
poco extraviado porque sienten que cada cosa que se va a
hacer tienen que decidirla ellos, no ven que alguien te marca
una dirección. Pero por otro lado, en los liderazgos muy
democráticos la gente siente que puede decidir cualquier cosa
por encima de ti, y pueden poner o quitar, tampoco es muy
sano…” (Gerardo Celli, entrevista personal, Noviembre 2008)
Igualmente hacen referencia a casos en donde indican que “no hay
puntos de encuentro necesario (…) hay decisiones que sencillamente
deben tomarse”, ahí es donde radica el rol del líder en situaciones de
crisis o cambio. Por otra parte, las características de liderazgo tipo
timonel o marcapasos fueron identificados por su orientación al logro.
En general, ninguno de los entrevistados se identificó con un solo estilo,
el componente situacional fue referencia para hacer las salvedades de
la aplicación de estrategias de gerencia que se relacionan con cada
estilo.
77
El estilo de liderazgo predominante en la empresa, por unanimidad entre
los entrevistados fue identificado el de tipo timonel o marcapasos ya que
apuntan que la empresa se rige por muchos controles, que es orientada
a la excelencia, al cumplimiento de estrictos objetivos y a la medición
cuantitativa por números del desempeño de la empresa:
“Somos una empresa muy orientada a la ganancia, muy profit
oriented. (…) Yo te diría que el de la empresa se ajusta
mucho al marcapasos, es un liderazgo de impulso hacia el
logro, donde hay estándares propios y de mercado, donde
hay cierta impaciencia en el logro de las cosas...” (Gerardo
Celli, entrevista personal, Noviembre 2008)
“Un liderazgo marcado con el impulso fuerte a lograr los
objetivos. Ciertamente se ejerce un poco de presión sobre el
sistema, sobre la estructura, sobre las personas que
componen el equipo para que se logren los objetivos.” (Carlos
Ramos, entrevista personal, Diciembre de 2008)
7.2.3 El perfil del líder sanofi-aventis Entre las competencias de liderazgo importantes que se mencionan en
la descripción del perfil del líder ideal para la empresa, se encuentra la
empatía, la preparación técnica y los conocimientos, el ser respetuoso
y respetable, ser confiable y confiar en los demás, tener aptitudes para
el trabajo en equipo, consecuente, tener rasgos de docencia como el
ser desprendido en el conocimiento y enseñar a sus subalternos:
“considero a un gerente exitoso a aquel que es capaz de formar a su
reemplazo.” (Luís Galeno Silva, entrevista personal, Diciembre 2008).
78
Con relación al tema de la resonancia, no se califica con éste término
pero se pone de manifiesto la importancia de trabajar en sintonía
cuando se posee un equipo de trabajo: “si tengo la oportunidad de
contratar un equipo, sería uno que se parezca a mí (…) con el tiempo
van a prevalecer las personas que se identifican con tu estilo de
liderazgo, porque solas se van a ir quieres no compartan tu estilo.”
(Luís Galeno Silva, entrevista personal, Diciembre 2008)
Igualmente destacan la importancia de la motivación para mejorar la
productividad de los equipos: “cuando tu consigues que alguien te haga
sentirte bien con lo que estás haciendo la gente se motiva
definitivamente y eso tiene mucho que ver con la actitud que tiene el
líder.”(Gerardo Celli, entrevista personal, Noviembre 2008)
En el caso de empleados que se relacionan con el público externo,
como es el caso de los Representantes de Ventas, Gerardo Celli,
Director de la B.U. Cardio/Thrombo/Diabetes13 y ex Director de la B.U.
Bussiness Support 14 , indica que debe ser una persona capaz de
escuchar, de comunicarse efectivamente, debe tener empatía, ser
capaz de reconocer y tomar oportunidades y por supuesto, estar muy
entrenado a nivel técnico de conocimientos para defender su producto.
Las situaciones de contingencia tienen a ser cruciales para el futuro de
las empresas, cuando ésta se avecina, la capacidad de autocontrol en
13 La B.U. Cardio/Trombo/Diabetes es la más grande y fuerte de sanofi-aventis. Se dedica al mercadeo y ventas de los productos de tipo cardiovascular y desordenes metabólicos. Constituye para la empresa el área más importante del mercadeo. 14 La B.U. Business Support es la encargada del Soporte al Negocio. Bajo su dirección se encuentran los equipos de inteligencia de mercado, ETMS y entrenamiento. Su trabajo se dedica al rendimiento de la empresa y al monitoreo de la Fuerza de Ventas en cuanto a sus objetivos de venta y ganancias.
79
el líder, la estrategia que utilizará para afrontar el cambio, inspirar
confianza se pone de manifiesto.
Luís Galeno Silva, Director de Comunicaciones indica: “sobre todo en
gerencia de crisis, es importantísimo que confíes en la persona que de
alguna manera está dictando las pautas y diciendo cual va a ser cada
una de las actividades clave para superarla.” En las contingencias y en
los momentos en los que el cambio es inminente y necesario, es
importante motivar a los equipos y ejercer la influencia para mover a la
organización hacia su fin.
En el área de RRHH, cuando se busca un profesional que no está
presente en la organización, el proceso de selección ya involucra una
preselección de acuerdo a un perfil que tenga estas competencias. Sin
embargo, cuando se hace una identificación de talentos potenciales
dentro de la organización, se pone especial atención a los marcadores
altos de desempeño.
El empleado es evaluado por su supervisor directo y es éste quien
identifica, prueba y evalúa las competencias de IE. En su evaluación de
desempeño, RRHH toma nota de estos marcadores y buscan elaborar
un plan de carrera acorde con sus competencias:
“Gente que se muestra más leal, mucho más comprometida
con la organización, con sus valores, con sus objetivos, con la
gente misma. Comúnmente esta gente goza de mucho
prestigio dentro de la comunidad y son seguidos. Son
considerados como líderes porque son personas que son
capaces de motorizar ciertos resultados y que a la vez
motivan a los demás a que se orienten hacia los resultados
80
propios y los comunes.” (Carlos Ramos, entrevista personal,
Diciembre 2008)
Empero, si los supervisores directos practican estilos de liderazgo
disonantes y no son capaces de reconocer el talento en sus
supervisados, las posibilidades para que el individuo demuestre sus
talentos se reducen.
7.2.4 Nuevas tendencias del mercado y el rumbo de la empresa La estructura jerárquica de sanofi-aventis apela a un sistema semi-
piramidal porque existen muchas gerencias que reportan al Comité de
Dirección; el cual, está encabezado por el Gerente General y
conformado por las Direcciones de la Unidades de Negocio y
Departamentos de Soporte.
En un contexto global, con un mercado tan cambiante, investigamos,
de la mano del criterio de los entrevistados, acerca de las nuevas
tendencias del mercado.
Desde la perspectiva de RRHH, las estructuras jerárquicas de las
organizaciones han empezado a cambiar: “el estilo gerencial es el que
está cambiando (…) las estructuras se aplanan, se achican, se abren
nuevos espacios de confianza en los empleados, entre supervisados y
supervisores.” (Carlos Ramos, entrevista personal, Diciembre 2008)
Sanofi-aventis no escapa a esta tendencia. Hace un tiempo atrás se ha
venido observando esa marcada tendencia en los estilos de liderazgo
de la compañía “en líneas muy generales, esta compañía está abierta a
81
ese tipo de liderazgo y está dando muy buenos resultados, yo creo que
la gente se está alineando en ese estilo y ya lo veremos en un futuro
muy cercano.” (Carlos Ramos, entrevista personal, Diciembre 2008)
Esta tendencia en la estructura organizacional supone idealmente la
facilitación y reducción del trabajo… pero, ¿indica más control,
responsabilidades? A simple vista sí, pero Carlos Ramos, Gerente de
Recursos Humanos indica que al abrirse espacios de confianza, los
empleados tienen más oportunidades de demostrar sus
potencialidades y talentos:
“Cuando existe la rigidez de las estructuras jerárquicas, no
permite en ocasiones que las personas que ocupan posiciones
de elevada autoridad vean el potencial de las personas que
están por debajo de quienes a ellos les reportan. Solo observan
el desempeño de sus reportes directos y no pueden ver con
qué elementos cuentan sus equipos de trabajo. Yo creo que
esa es la oportunidad que se abriría, más allá de la
responsabilidad.”
Algunos indican que seguirán existiendo los supervisores formales:
“es necesario contar con la autoridad formal dentro de las
organizaciones.” Mientras otros opinan que en el caso de estructuras
piramidales o semi-piramidales no solamente los reportes pierden la
oportunidad de demostrarse a las autoridades superiores, sino que
los empleados tampoco pueden observar de cerca el desempeño de
sus líderes: “cuando hay una cabeza, un Gerente General, muchas
veces hay personas en la organización que ni siquiera tratan con esa
persona, ni siquiera le dan los buenos días. Es una utopía que hay
82
que liderar con un Gerente General… yo le daría un 90% de
atribución al éxito a la gerencia media.”
Estructuras menos rígidas y autoritarias favorecen al pluralismo, el
trabajo en equipo y a la diversidad. Se presentan más oportunidades
de desempeño profesional, pero la preparación jugará un papel
importante. Lamentablemente y por la condición natural del hombre,
no todos los individuos podrán ser totalmente iguales, la preparación
ya sería una variable circunstancial en la cual, quien esté mejor
preparado tendrá la oportunidad de demostrarlo.
Pero para que de esta nueva e inminente disposición de jerarquías
en las organizaciones se den, es necesario que los individuos en
posiciones de liderazgo tengan disposición a aplicar estilos
semejantes al visionario, afiliativo, democrático y entrenamiento,
dejando de lado la predominancia de estilos marca pasos y
comandante para el ejercicio diario de sus labores. “Definitivamente
el liderazgo de marcapasos y comandante a corto o mediano plazo
va a desaparecer. El mismo sistema, la evolución del mercado en
todas las ramas va a tender hacia un estilo afiliativo, de
entrenamiento o democrático.” (Luís Galeno Silva, entrevista
personal, Diciembre 2008)
Basados en este criterio, la empresa necesita reestructurar su filosofía
de gestión en cuanto al entrenamiento de sus empleados. Si la
empresa formalmente no exige a los empleados el desarrollo de sus
CE, pero sí empieza a aproximarse a estructuras organizacionales que
requieran de aplicación de estilos de liderazgo con altos niveles de IE,
se puede generar un conflicto en los resultados del desempeño.
83
Líderes acostumbrados a los estilos autoritarios, al trabajo individual o
a manejar altas cuotas de responsabilidad, les resultará complicado
trabajar en estructuras en las cuales la responsabilidad se reparte y
existen ambientes de pluralidad, en la que no todas las decisiones
dependen de un jefe.
Quien aspire a ocupar o mantener posiciones de liderazgo dentro de
una empresa que empieza a mostrar una transformación en su
estructura debe ser capaz de estar abierto al cambio, “La resistencia al
cambio por lo general termina siendo negativa para el desarrollo
personal y profesional de un gerente.” (Luís Galeno Silva, entrevista
personal, Diciembre 2008)
A criterio de los entrevistados, el mercado se está moviendo cada vez
más hacia personas con CE elevados, especialmente en las áreas de
desempeño que se relacionen con clientes o servicios. Por esta razón
admiten la carencia de entrenamiento en esta área, la cual consideran
importante, para lograr alcanzar mejores resultados profesionales.
8 PROPUESTA De acuerdo con los resultados de este diagnóstico, a continuación se
ofrece una propuesta para la mejora de los componentes de la IE en la
empresa sanofi-aventis de Venezuela.
8.1 Recomendaciones Se recomienda fuertemente el establecimiento de un programa de
entrenamientos acerca de la IE. Se recomienda la contratación de
84
asesores especializados para que puedan ofrecer un entrenamiento
completo y efectivo que comprenda:
• Carácter obligatorio de asistencial curso para todos los líderes
organizacionales y Jefes de Departamento.
• Información teórica que incluya la lectura de bibliografía
recomendada como las obras de Daniel Goleman, Richard
Boyatzis y Annie McKee, entre otras.
• Aplicación de una evaluación profesional y profunda como lo es
el Emotional and Competence Inventory (ESCI) – co diseñado
por Daniel Goleman, Richard Boyatzis y el Hay Group para
evaluar las competencias emocionales y sociales de los líderes
de la organización.
• Asesoría personalizada para cada líder de acuerdo a los
resultados de sus evaluaciones y de acuerdo con las
circunstancias actuales y reales que enfrenta la organización.
• Monitoreo sostenido de cada caso, con la colocación de metas
reales, medibles y la asignación de un coach si es necesario
para guiar el proceso de cambio a los líderes resistentes y
miopes.
8.2 Objetivos del curso
• Lograr que los líderes de la organización practiquen y
promuevan efectivamente la IE en su gestión.
• Llevar a cabo la metamorfosis de los estilos disonantes de
liderazgo por estilos resonantes.
• Desarrollar las Competencias de IE en los líderes de la
organización, para que sean capaces de escuchar a sus
85
reportes, semejantes y colegas, no solo oírlos, sino conectarse a
nivel emocional con sus sentimientos, aspiraciones y
pensamientos.
• Hacer del feedback y la diversidad de opiniones, una práctica
regular para un mejor logro de los objetivos personales,
profesionales y corporativos.
• Desarrollar la habilidad para reconocer las realidades
corporativas que deben cambiar. Crear el hábito de la reflexión
sobre los datos que se le presentan sobre la realidad corporativa
compararlas con los sueños y expectativas sobre la visión ideal.
• Formar líderes motivadores del cambio, capaces de hacerle ver
a los demás por qué se debe cambiar, sin necesidad de aplicar
formas impositivas de cambio.
8.3 Acciones a realizar para incrementar y mantener los niveles de IE y crear una Organización Resonante
1. Reconocer la realidad a nivel emocional: para esto se
necesita realizar una revisión de cómo se ha venido trabajando
hasta el momento. Particularmente cuando se presiente un
ambiente de inconformidad o de poca sinergia entre los grupos
(como es el caso de sanofi-aventis, trabajan por islas,
independientes) se debe trabajar para detectar la raíz de los
problemas; que con frecuencia suele encontrarse en las normas
y hábitos que gobiernan al grupo, ámbitos relacionados con la
cultura organizacional.
2. Estar dispuesto a admitir la verdad sobre la realidad emocional de la organización y comprometerse también en
alentar la resonancia en torno al ideal común
86
3. Identificar el «centro sagrado»15 que todo el mundo considera
fundamental, no solo desde su propia perspectiva, sino también
desde la perspectiva de todos los implicados.
4. Desarrollar una visión ideal: que sea cautivadora para los
líderes y los equipos de trabajo.
5. Confrontar la realidad con la visión ideal: al hacer esto se
analizan concienzuda y objetivamente las brechas existentes
entre lo que somos y lo que queremos ser. De este modo se
podrá planificar la alineación entre lo que está sucediendo hoy
con la visión del mañana.
6. Determinar con claridad lo que hay que cambiar y alcanzar
en un consenso general. Los líderes deberán ser impulsadores
del cambio y explicar a los demás lo que hay que cambiar y el
por qué de ello. La visión ideal compartida es una excelente
herramienta para ello.
7. Conectar a los empleados con una visión significativa que
aliente su resonancia. Manifestar la experiencia de la visión y
cómo puede ser vivida tanto hoy como en el futuro.
8. Adoptar la IE en todos los niveles de la organización y
sistemáticamente promoverla con normas y una cultura que
motive a la verdad, integridad, empatía y transparencia.
15 Términno utilizado por Goleman, Boyatzis y McKee (2002) para referirse a “lo que todo el mundo considera fundamental” (p.218-219), visto no solo desde la perspectiva del líder, sino desde el punto de vista de todos los implicados.
87
9 CONCLUSIONES Según los hallazgos de esta investigación se puede decir que sanofi-
aventis de Venezuela es una empresa que tiene niveles de inteligencia
emocional moderada, en el componente intrapersonal.
Pareciera que estos resultados se deben a la deficiencia por parte de la
empresa en la implementación de programas para la evaluación y
entrenamiento de las competencias relacionadas con las aptitudes
personales y sociales de la I.E.
A nivel general, los entrevistados calificaron la empresa como
marcapasos o timonel en la evaluación del estilo, sin embargo, alegan
apoyar y aplicar estilos de liderazgo resonantes (afiliativo, democrático,
coaching y visionario) con sus equipos de trabajo.
Definitivamente muchos de los líderes actuales están comprometidos
con la organización, creen en el liderazgo resonante: en equipos de
trabajo motivados, en el trabajo en equipo, en la comunicación,
confianza y la adaptabilidad. Pero también es muy posible que queden
residuos de estilos disonantes en la organización que no permiten la
diseminación de la resonancia.
Pero ¿es acaso el estilo timonel/marcapasos capaz de convivir con
estilos resonantes? Aparentemente sí, pero en los testimonios queda
clara la desaprobación de este tipo de liderazgo, sin embargo, existe
en algunos criterios, un punto de encuentro justificativo de este tipo de
liderazgo, especialmente en el caso de la actividad supervisora
regional y global.
88
Las competencias de IE identificadas en los líderes entrevistados les
han permitido actuar como un filtro de las actitudes características de
timonel identificadas por ellos como la impaciencia, el control
microadministrado y la medición por números, entre otras, que hasta el
momento se habían manejado como política empresarial.
Por otra parte, la incorporación de un nuevo CEO, la crisis económica
y la poca disponibilidad de medicamentos innovadores para hacer
frente a un mercado con un reciente decrecimiento, sugieren procesos
de cambio internos para la empresa y para el sector farmacéutico en
general.
Según los testimonios, a nivel global las tendencias de las estructuras
están moviendo en una dirección vanguardista, pero a una velocidad
distinta que a nivel local, ya que no se han elaborado ni implementado
planes para preparar a los empleados en el entrenamiento de sus
competencias emocionales para enfrentar los cambios.
En Venezuela, el objetivo principal de la empresa se orienta a
posicionarse como número uno en el mercado nacional de laboratorios
farmacéuticos pero… ¿se está logrando? La respuesta es no.
Actualmente existen muchas variables externas del entorno que no han
permitido el logro de este objetivo, pero tampoco los equipos de trabajo
parecen estar más motivados que hace algunos meses o inclusive, que
el año pasado.
¿Qué está sucediendo? El entorno y el mercado están exigiendo
cambios que hasta el momento no se habían dado, posiblemente por
89
bajas competencias de IE en los líderes que no lograban conducir a los
empleados hacia la obtención de esta meta.
Es recomendable que la Dirección General del Grupo empiece a
plantearse la importancia del reclutamiento y entrenamiento de
individuos con coeficientes emocionales altos. Sin duda, dentro de la
empresa existen individuos con potencial para desarrollar sus aptitudes
personales y sociales, con lo cual se lograrían muchas historias de
éxito.
La IE debe ser exigida en las posiciones de poder y debe ser
potenciada en las de soporte también. No es recomendable discriminar
la administración de la IE de acuerdo con las funciones que ejercen los
empleados. Cada nivel deberá tener competencias adaptadas de
acuerdo con las funciones y habilidades del individuo y a su cargo. Un
CE elevado les permitirá tener empleados emocionalmente estables,
comprometidos, respetuosos y comprensivos de la importancia de su
rol en la actividad comercial de la empresa.
90
10 FUENTES CONSULTADAS Arias, G. F. (1999).El proyecto de Investigación: guía para su elaboración (3ra ed.).Caracas: Epísteme. Brunet, L. (1987). El clima de trabajo en las organizaciones: definición, diagnóstico y consecuencias. México: Trillas. Burgos, J.M. (2003). Antropología: una guía para la existencia. Madrid: Palabra. Extremera Pacheco, N., Fernández-Berrocal, P., Mestre Navas J.M., y Guil Bozal, R. (2004). Medidas de evaluación de la inteligencia emocional. Revista Latinoamericana de Psicología. 36(2), 209-228. García Cuadrado, J.A. (2001).Antropología Filosófica, Una introducción a la Filosofía del Hombre. Navarra: Ediciones Universidad de Navarra S.A. Goleman, D. (2007).La inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires: Zeta Bolsillo. Goleman, D (2007). La inteligencia emocional: por qué es más importante que el coeficiente intelectual. México: Zeta Bolsillo. Goleman, D., Boyatzis, R. y Mc.Kee, A. (2003). El líder resonante crea más. Barcelona: DeBolsillo. Goleman, D., Boyatzis, R. y Mc.Kee, A. (2002). Primal Leadership: Learning to Lead with Emocional Intelligence. Boston: Harvard Business School Press. Horowitz, N. H. (1997) [Roger Walcott Sperry]. www.nobelprize.org, [Página Web en línea]. Disponible: http://nobelprize.org/nobel_prizes/medicine/articles/sperry/index.html [Consulta: 2008, Abril 29] Nacionalizaciones frenan inversión extranjera en el país. (2008, Agosto 27). El Universal. [Página Web en línea]. Disponible: http://economia.eluniversal.com/2008/08/27/eco_art_nacionalizaciones-fr_1018111.shtml [Consulta: 2008, Agosto 29] Robbins, S. (1999). Comportamiento organizacional. (8ª Edición). México: Prentice Hall.
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11 APENDICE A
11.1 Test TMMS24
11.2 Transcripción de entrevistas de profundidad acerca de liderazgo e IE
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