controle de gestion [mode de compatibili
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LE CONTRÔLE DE GESTION
"Le processus mis en œ uvre ausein d'une entité pour s'assurerd'une mobilisation efficace etpermanente des énergies et desressources en vue d'atteindre
l'objectif que vise cette entité"A. KHEMAKHEM
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LE CONTRÔLE DE GESTION
"Le contrôle de gestion est un systèmed'aide à la décision qui s'appuie sur unsystème d'information.Il est conçu pour maîtriser la gestion d'uneentreprise, c'est-à-dire pour prévenir,mesurer et contrôler des performancesanalysées dans un environnement soumisà l'incertitude"
B.H. ABTEY A. VINAY
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I LES FONDAMENTAUX DU CONTRÔLEDE GESTION
Zones de risques et Pré-requis
1 LA QUALITE DU MANAGEMENT• Objectifs imposés, non discutés
• Absence de priorités
• Moyens alloués non adaptés
• Les sanctions
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2 LES INHIBITIONS DE LA CULTURE DEL'ENTITE
• Habitudes de pensée, de comportement
• Ethique
• Paternalisme, sécurisation, couverture
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Zones de risques et Pré-requis
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3 LA DILUTION DES RESPONSABILITES
• Multiplication des niveaux hiérarchiques
• Indécision - Lenteur
• Irresponsabilité
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Zones de risques et Pré-requis
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4 LA RIGIDITE
• Inorganisation, Cloisonnement
• Excès de technicité
• Perfectionnisme
• Routine
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Zones de risques et Pré-requis
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5 LES ERREURS
• Dispersion, Confusion
• Imprécision
• incompréhension
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Zones de risques et Pré-requis
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6 LE CLIMAT SOCIAL
• Les conflits d'intérêts particuliers
• L'opportunisme
• Le laisser faire, l'excès de confiance
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Zones de risques et Pré-requis
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7 SAVOIR S'ADAPTER
• Aux changements de structures
• Au nouveaux objectifs
• À l'inattendu
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Zones de risques et Pré-requis
• À l'essentiel
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8 INTEGRER LES 3 PREOCCUPATIONSDU MANAGEMENT
• Réaliser les objectifs
• Disposer des ressources financières
• Mobiliser le dynamisme des hommes
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Zones de risques et Pré-requis
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I LES FONDAMENTAUX DU CONTRÔLEDE GESTION
Conditions d'exercice du Contrôle de Gestion
Perception nette des responsabilités partout un chacun en cohérence avec lesobjectifs
Qualité des prévisions : Vision réalistedes possibilités et des contraintes
Consensus sur les objectifs et les moyensnégociés et acceptés à tous les niveaux
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Acceptation des règles du jeu :Transparence - Mesures - Confiance -Intérêt communPrises de décisions rapides :avec Participation des agents - Espritd'équipe
Exigences de qualité de l'informationéconomique : Exactitude - Rapidité -Signification
I LES FONDAMENTAUX DU CONTRÔLEDE GESTION
Conditions d'exercice du Contrôle de Gestion
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I LES FONDAMENTAUX DU CONTRÔLEDE GESTION
La gestion par Objectifs
• Formuler LES OBJECTIFS à chaque niveau
• Faire accepter LES OBJECTIFS par les responsables
• Traduire LES OBJECTIFS en informations mesurables• Assurer la cohérence et la convergence des
OBJECTIFS
• Enregistrer les résultats et mesurer LES ECARTS surprévisions
• Détecter les conséquences des décisions
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• Critique constructive des réalisations et desprévisions (voir OBJECTIFS)
• Promouvoir les adaptations nécessaires• Privilégier la rapidité d'information et de réaction
C'EST LA RAISON D'ETREDU CONTRÔLE DE GESTION
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La gestion par Objectifs
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I LES FONDAMENTAUX DU CONTRÔLEDE GESTION
Le positionnement du contrôle de gestion
SITUÉAU CŒ UR DES SYSTÈMES D'INFORMATIONENTRE
LE PILOTAGE DES OPERATIONS
LE CONTRÔLE DE GESTION TRADUIT ET FAIT REMONTER A TOUSLES NIVEAUX DE DECISION CONCERNES, LA VISION EXACTE DE LA
SITUATION ET LES EXPLICATIONS DES PHENOMENES POURASSISTER :
LES PRISES DE DECISION&
Le Système Comptable & le Reporting Financier(LA REFERENCE)
ETLes Systèmes Opérationnels
(LES ANALYSES)
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I LES FONDAMENTAUX DU CONTRÔLEDE GESTION
Finalités du contrôle de gestion
AIDER LA PRISE DE DECISION PARAIDER LA PRISE DE DECISION PARLA QUALITE DE L'INFORMATION FOURNIE :LA QUALITE DE L'INFORMATION FOURNIE :
RAPIDE
REGULIEREFIABLE
PERTINENTE LA CONNAISSANCE INTIMELA CONNAISSANCE INTIMEDES ROUAGES DE L'ENTITE :DES ROUAGES DE L'ENTITE :LA CONNAISSANCE INTIMELA CONNAISSANCE INTIMEDES ROUAGES DE L'ENTITE :DES ROUAGES DE L'ENTITE :
LES RESPONSABILITESLES ACTIVITES EXERCEESLES OPERATIONS IMPORTANTESLES METHODES ET LES REGLES DE GESTION
CE QUIEXIGECOHERENTE
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I LES FONDAMENTAUX DU CONTRÔLEDE GESTION
Synthèse
LELECONTRÔLECONTRÔLEDE GESTIONDE GESTION
COORDINATEUR DES SYSTEMESD'INFORMATION
COORDINATEUR DES SYSTEMESD'INFORMATION
CARREFOUR DE LA COMMUNICATIONCARREFOUR DE LA COMMUNICATION
FEDERATEUR SUR LES OBJECTIFSFEDERATEUR SUR LES OBJECTIFS
COMPOSANTE DU CONTRÔLE INTERNECOMPOSANTE DU CONTRÔLE INTERNE
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LA VISION STRATEGIELA VISION STRATEGIE
Objectifs poursuivis
Connaître en permanence les impacts économiqueset financiers de la réflexion stratégique enconstante évolution
Prendre les décisions adéquates sanscompromettre les objectifs à MT / LT
&
de profitde rentabilitéde compétitivitéde pérennité
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LE CONTRÔLE DE GESTION DANSL'ENTREPRISE C'EST
UN ÉLÉMENT IMPORTANT DU CONTRÔLE INTERNELa recherche de performances exige la mise enplace de procédures de fonctionnement et decontrôle rigoureux dans tous les domaines d'activitéet à tous les niveaux.
UN SYSTÈME D'INFORMATION PERFORMANTL'aide à la décision exige une information très
rapide, pertinente, exacte, mettant en cause tous lessecteurs de l'entreprise avec leurs moyenstechniques de traitement et leur ressourceshumaines.
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LE CONTRÔLE DE GESTION DANSL'ENTREPRISE C'EST
UNE FONCTION CLE DU MANAGEMENT MODERNE
Pour conquérir et conserver des positionsconcurrentielles, l'entreprise doit se fixer des
objectifs et avoir les moyens pour les maîtriser.La fonction contrôle de gestion existant même enl'absence de toute structure formelle,L'auditer c'est mettre en évidence concrètement et
objectivement les obligations du managementCréer une véritable dynamique de progrès.
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LE CONTRÔLE DE GESTION DANSL'ENTREPRISE C'EST
UNE VISION D'ENSEMBLE DE L'ENTREPRISE
Réalisant une synthèse des performances et desrésultats et s'efforçant de comprendre les causesdes variations, il met l'accent sur les fonctions, lesactivités, les opérations clés et constitue donc uneexcellente approche pour l'établissement d'un pland'audit opérationnel.
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LA FINALITE DE L'ENTREPRISE
ObjectifObjectif
Métiertechnique
Métiercommercial
Mission Vocation
ButsMétierorganisationnel
Métierfinancier
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LA MISSION
Peter Drucker a utilisé ce terme pour désigner la réponseclaire et compréhensible par tous à la question quedevraient se poser les dirigeants : " Qu'est-ce que notreaffaire ?"
LA FINALITE DE L'ENTREPRISE
On pourrait dire de la mission de l'entreprise ou d'uneorganisation que c'est "Pourquoi elle existe ?"
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LES BUTS ET LES OBJECTIFS
Il s'agit des préférences qui sous-tendent l'action
LA FINALITE DE L'ENTREPRISE
Les buts sont généralement latents ; ils ne deviennentexplicites que lorsqu'une crise surgit. La volonté de garderla majorité à l'Assemblée Générale ne se manifeste qu'aumoment où une menace pèse sur la coalition dirigeante.
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Les objectifs, quant à eux, ne sont que des sous-
ensembles des buts, fixés par les dirigeants.
LES BUTS ET LES OBJECTIFS
LA FINALITE DE L'ENTREPRISE
Par exemple, si le but consiste à réaliser un profitmaximum, on déterminera des objectifs de rentabilité
exprimés par divers taux ( rentabilité des investissements, desactifs, des capitaux propres, etc .).
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C'est ainsi qu'un objectif se définirait par ces quatre
composantes :
LES BUTS ET LES OBJECTIFS
LA FINALITE DE L'ENTREPRISE
Un attribut, la dimension,
Une échelle de mesure,
Une norme,
Un horizon : atteindre un taux (échelle) de rentabilité(attribut) de 20% (norme) d'ici deux ans (horizon),
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La vocation correspond au rôle que les dirigeants
entendent faire jouer à l'entreprise pour répondre auxbesoins de l'environnement d'une part et à ses aspirationsd'autre part.
LA VOCATION ET LE METIER
LA FINALITE DE L'ENTREPRISE
Quand au métier, il se fonde sur le savoir-fairetechnologique, commercial, administratif, décrivant d'uneculture d'entreprise (voir figure présentée)
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Ainsi, chez Romanex, le métier est de fabriquer des tissusd'ameublement imprimés alors que la vocation consiste àcréer, chez le client, une atmosphère à partir d'étoffes etmême de papiers colorés.
LA VOCATION ET LE METIER
LA FINALITE DE L'ENTREPRISE
La vocation de la firme est donc définie à partir des besoinsdu marché : les souhaits des consommateurs et laproduction des concurrents.
De plus, la vocation dépend des possibilités de l'entreprise
à satisfaire ces besoins décelés.La vocation, selon cette acception, est très proche de lamission définie précédemment.
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De ces définitions, retenons qu'il existe une finalité, définiede multiples manières, plus ou moins explicite, et quioriente les actions de l'entreprise.
LA VOCATION ET LE METIER
LA FINALITE DE L'ENTREPRISE
Plus simplement, il existe une "raison" à ce que font lesdirigeants.
Sans une telle notion plus ou moins concrète dans leur
esprit, l'action serait assurément incohérente.
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LA VOCATION ET LE METIER
LA FINALITE DE L'ENTREPRISE
Toutefois, cette finalité est souvent difficile à préciser ; aumieux, elle s'exprime par des formules emblématiques etgénérales, alors que l'on a besoin d'outils sûrs pour guiderl'action.
Et tel est le rôle assigné aux objectifs.
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"Un objectif est un but, un résultat àatteindre et non pas une tâche ou unefonction à accomplir" (HUGHES)
II QU'EST-CE QU'UN OBJECTIF ?
Un objectif résulte d'une volonté, il se
décideOBJECTIFOBJECTIF = PREVISION + DECISION (Volonté)
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(Suite)
Pour qu'il ait un objectif il faut :Un effort de créativité,
D'imagination systématique orientés versl'action,Les objectifs permettent de guider dans larecherche des alternatives possibles,Et de choisir parmi ces alternatives.Une volonté d'atteindre le résultatLa possibilité matérielle d'atteindre l'objectif
II QU'EST-CE QU'UN OBJECTIF ?
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Le piège de l'objectif-vœ u,Les objectifs peuvent rester un jeu d'état-major sans prise sur le réel.
(Suite)
II QU'EST-CE QU'UN OBJECTIF ?
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Aspect Organisation
III POURQUOI DES OBJECTIF ?
La coordinationLa programmation
La supervisionLe contrôle
L'objectif permet
des actionsdes actions
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Aspect psychosociologique
Engagement personnel, source de dépassementRéponse au besoin de responsabilité et dedéveloppement personnel
Liaison entre objectifs de la firme etd'objectifs personnels
III POURQUOI DES OBJECTIF ?(Suite)
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Aspect managérial
C'est le système d'expression de la"volonté de diriger"
C'est la technique d'action
III POURQUOI DES OBJECTIF ?(Suite)
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IV CARACTERISTIQUES DES OBJECTIF,CONCERNANT LES NATURES
Les objectifs doivent présenter les qualitéssuivantes :
Être coordonnés entre eux et compatiblesLes objectifs d'une unité contribuant à atteindreles objectifs de l'unité dont elle fait partie
Hiérarchie et intégration des buts
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Les objectifs sont des étapes, pour les buts àlong terme
Respect de la continuité dans le temps
Être significatif pour un individu
Devenir leader sur un marché est trop vaguepour un vendeur
IV CARACTERISTIQUES DES OBJECTIF,CONCERNANT LES NATURES
(Suite)
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Être peu nombreux pour un individu
Être liés aux facteurs qui créent le profitIls portent sur les aspects majeurs de l'activitéet sont choisis en fonction de leur répercussionsur la rentabilité.
Il faut choisir entre les caractéristiques parfoiscontradictoires d'une activité.Il y a des objectifs non retenu
IV CARACTERISTIQUES DES OBJECTIF,CONCERNANT LES NATURES
(Suite)
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Être fixés en termes précis et si possiblechiffrés, datés, écrits
Être assortis d'un dispositif de mesure desréalisations
IV CARACTERISTIQUES DES OBJECTIF,CONCERNANT LES NATURES
(Suite)
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POURQUOIFAIRE ?
COMMENT ?
NBNB : Les objectifs sont atteints non pour eux-mêmes mais pour le niveau supérieur dontils constituent les moyens
HIERARCHIE & INTEGRATION DES BUTSRentabilitéExpansionService………………………...
ProduitInvestissementPersonnel………………………...
CA / ProduitQualité de service………………………...
CA / Produit de serviceNB de réclamationsDélai………………………...
Embaucher vendeursCA/ Représentant………………………...
Buts générauxButs généraux
Politique (stratégie)Politique (stratégie)
Objectifs générauxObjectifs généraux
Objectifs par serviceObjectifs par service
Objectifs d'exécutionObjectifs d'exécution
Objectifs non intégrésObjectifs non intégrésButs exclusivement personnels ousans relation avec ceux du niveausupérieur
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V CARACTERISTIQUES DES OBJECTIF,CONCERNANT LES VALEURS
Difficulté de définir la valeur raisonnabled'une bonne performance
Donc nécessité d'avoir plusieurs variantesde valeur pour choisir
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Faut-il des valeurs réalistes ou très élevées ?
Les objectifs sont personnalisésIls sont élaborés avec la participation deceux qui sont chargés de les atteindre,
Mais peuvent être parfois acceptés deconfiance
V CARACTERISTIQUES DES OBJECTIF,CONCERNANT LES VALEURS
(Suite)
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Flexibilité de la valeur d'un objectif
La flexibilité ne risque-t-elle pasde discréditer le "contrôlé" ?
V CARACTERISTIQUES DES OBJECTIF,CONCERNANT LES VALEURS
(Suite)
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VI LES NATURES D'OBJECTIFS
Pour chaque responsable distinguer :Objectifs d'activité
Objectifs de coûtsExemple : taux de l'heure, frais fixes.
Objectifs d'efficacitéExemple : rentabilité du capital investi, délais
de livraison qualité de service
Exemple : quantités vendues, nombre d'heures.
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Trois types de centres de responsabilité:
VI LES NATURES D'OBJECTIFS(Suite)
Centres de profit autonomesCentres de profit virtuelsCentres de productionOpérations programmées
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Moyens
d'exploitation nonautonomes achetéspar prix de cession
exemple : Chef deproduit
CENTRES DEPROFITVIRTUELS
Objectifs globauxCroissanceProfit par produit et parclient
Objectifs partielsTaux de remiseBudget PLV
Centre deCentre deresponsabilitéresponsabilité
Centre deCentre deresponsabilitéresponsabilité CaractéristiquesCaractéristiquesCaractéristiquesCaractéristiques Exemples de naturesExemples de natures
d'Objectifsd'ObjectifsExemples de naturesExemples de natures
d'Objectifsd'Objectifs
VI LES NATURES D'OBJECTIFS(Suite)
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Latitude d'action
sur une partie duCompte de résultat
CENTRES DEPRODUCTION
Objectifs partiels
Programme d'activitéTaux de l'heureQualité de serviceRoutine et progrès
Centre deCentre deresponsabilitéresponsabilité
Centre deCentre deresponsabilitéresponsabilité CaractéristiquesCaractéristiquesCaractéristiquesCaractéristiques Exemple de naturesExemple de natures
d'Objectifsd'ObjectifsExemple de naturesExemple de natures
d'Objectifsd'Objectifs
VI LES NATURES D'OBJECTIFS(Suite)
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Opérations de
progrèssélectionnées pourleur influence surl'avenir
OPERATIONSPROGRAM-MEES
Contrôle redondant
Amélioration de rendement
Coût / efficacité
Contrôle horsroutine
Centre deCentre deresponsabilitéresponsabilité
Centre deCentre deresponsabilitéresponsabilité CaractéristiquesCaractéristiquesCaractéristiquesCaractéristiques Exemples de naturesExemples de natures
d'Objectifsd'ObjectifsExemples de naturesExemples de natures
d'Objectifsd'Objectifs
VI LES NATURES D'OBJECTIFS(Suite)
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EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CENTRE DE PROFITAUTONOME
Objectif pour 20X2Objectif pour 20X2
PROFITPROFIT
Augmenter le bénéfice avant impôt de 30%
Accroître la rentabilité du capital investi de 3 points
Accroître le taux de rotation du capital investi de 1, 3 à 1,5par action sur les stocks
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CROISSANCECROISSANCE
Augmenter Les ventes de 15%
Répartition des ventes sur les marchés :
A = 50%, B = 30%, C = 20%Accroître la part du marché du produit X de 21 à 24%
(Suite)
EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CENTRE DE PROFITAUTONOME
Objectif pour 20X2Objectif pour 20X2
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DEVELOPPEMENTDEVELOPPEMENT
Lancer en septembre 20X2 un nouveau type de moteuradapté au marché A
Concevoir, mettre en place un système de plans d'opérationde progrès qui devra fonctionner en janvier 20X2
(Suite)
EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CENTRE DE PROFITAUTONOME
Objectif pour 20X2Objectif pour 20X2
METHODE DE GESTIONMETHODE DE GESTION
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EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CENTRE DE PROFITAUTONOME
Objectif pour 20X2Objectif pour 20X2
PERSONNELPERSONNEL
Méthodes de recrutement des techniciens vendeurs pouraccroître les ventes / tête après 6 mois d'activité.
(Suite)
Faire fonctionner efficacement des réunions de chef deservice comme moyen de formation, information,
innovation.
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EXEMPLE DE LISTE D'OBJECTIFSDirecteur d'usine sous les ordres du DirecteurDirecteur d'usine sous les ordres du Directeur
GénéralGénéral
Objectifs d'améliorationa) Ramener le rapport
M.O. productiveM.O. productiveM.O. improductiveM.O. improductivede 3,5 à 4 en réduisant les effectifs des servicesmaçonnerie et menuiserie par développementde la sous-traitance.à réaliser d'ici le 30/5/20X2.
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EXEMPLE DE LISTE D'OBJECTIFSDirecteur d'usine sous les ordres du DirecteurDirecteur d'usine sous les ordres du Directeur
GénéralGénéral (Suite)
b) Améliorer le ratio
Pièces refusées au contrôlePièces refusées au contrôle
Pièces fabriquéesPièces fabriquéesEn menant les études nécessaires ;en remaniant la composition des équipes
de fabrication délais estimé 30/0/20X2.
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EXEMPLE DE LISTE D'OBJECTIFSDirecteur d'usine sous les ordres du DirecteurDirecteur d'usine sous les ordres du Directeur
GénéralGénéral (Suite)
c) Réduire le taux d'absentéisme de 14% à 10%en modifiant le système de rémunération.
Délai 30/09/20X2.
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EXEMPLE DE LISTE D'OBJECTIFSDirecteur d'usine sous les ordres du DirecteurDirecteur d'usine sous les ordres du Directeur
GénéralGénéral
Objectifs de transformationa) Sortir 3 articles d'une qualité égale à celle de
nos meilleurs concurrents et dont le prix defabrication sera inférieur au double de celui desfabrications classiques.
Pour cela former une équipe de cristalliers d'icile 30/04/20X2.
(Suite)
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EXEMPLE DE LISTE D'OBJECTIFSDirecteur d'usine sous les ordres du DirecteurDirecteur d'usine sous les ordres du Directeur
GénéralGénéral
b) Réétudier la fonction du chef des fabrications defaçon à ……. D'ici le 28/02/20X2.
(Suite)
c) Proposer d'ici 3 mois, avant le lancement de lacollection, une nouvelle gamme de produitscadeaux réalisée suivant les procédés actuels.
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EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CHEF DE PRODUITMonsieur X… … Produit Z, année 20X2Monsieur X… … Produit Z, année 20X2
Résultat du ProduitRésultat du Produit
Accroître le chiffre d'affaires net de 12% et gagner ainsi 1point sur la part du marché global.
Atteindre un résultat net avant impôts de 5% du montantdes ventes exprimées en chiffre d'affaires tarif détail.
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EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CHEF DE PRODUITMonsieur X… … Produit Z, année 20X2Monsieur X… … Produit Z, année 20X2
MarketingMarketing
Attaquer la clientèle A, nouvelle pour ce produit et yréaliser cette année 8% du chiffres d'affaires total duproduit.
Pour la clientèle B, en zone urbaine, accroître la fréquenced'achat de 20% parallèlement réaliser une présence auxpoints de vente "détaillants indépendants" de 70%.
(Suite)
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EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CHEF DE PRODUITMonsieur X… … Produit Z, année 20X2Monsieur X… … Produit Z, année 20X2
ProduitProduit
Réaliser pour la saison d'été un conditionnementrenforçant l'image "jeunesse" de la marque
Poursuivre la préparation du lancement du modèle lux,
et réaliser avant la fin de l'année l'expérimentation surmarché-test
(Suite)
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EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CHEF DE PRODUITMonsieur X… … Produit Z, année 20X2Monsieur X… … Produit Z, année 20X2
CoûtCoût
L'objectif de résultat net sera obtenue, outre l'effetd'accroissement de volume, par un effort de compressiondes coûts de commercialisation.
Pour cela, proposer et faire réaliser un plan de réduction :
Des coûts de stockage et de livraison de 5%,
(Suite)
Du budget de PLV de 10%.
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EXEMPLE D'OBJECTIFS D'UN CHEF DE PRODUITMonsieur X… … Produit Z, année 20X2Monsieur X… … Produit Z, année 20X2
MéthodesMéthodes
Améliorer conjointement avec la Direction des Ventes laméthode d'élaboration du plan de vente annuel au niveau
des Directions Régionales:Accroître la participation des représentants, et
(Suite)
Réduire les délais d'élaboration de manière quel'ensemble des plans de vente soit prêt pour 10novembre.
Proposer à la Direction du Marketing une première versiondu plan de marketing du produit à 5 ans.
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EVALUATION DES PERFORMANCESET OBJECTIFS
PerformancesPériode du …
au ...Objectifspour 20X1
QUALITE DES DEVISPrécision (1)
Prix Revient Réels 1,08 1Prix Revient Devis
Valeur moyenne des rapport PRR 1,12 1PRD
écart type =0,25 écart type = 0,1
Dispersion des rapports PRR maxi = 1,7 maxi = 1,3
affaire par affaire PRD mini = 0,4 mini = 0,7
(1) pour les affaires terminées dans la période.
(Suite)
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EVALUATION DES PERFORMANCESET OBJECTIFS
PerformancesPériode du …
au ...Objectifspour 20X1
Adaptation technico-commerciale (2)
Nombre d'affaires obtenues 30% 35%
Nombre d'affaires proposéesChiffre d'affaires obtenu 25% 35%Chiffre d'affaires proposé
DélaiDélai moyen 8 semaines 5 semaines
Délai maxi pour 90% des affaires en valeur 17 semaines 9 semaines
(2) toute affaire qui n'est pas obtenues au bout de 2 mois est considérée comme perdue dans le calculde cet indice.
(Suite)
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EVALUATION DES PERFORMANCESET OBJECTIFS
PerformancesPériode du …
au ...Objectifspour 20X1
CoûtsFrais de Fonctionnement 4% 3,5%
Chiffre d'affaires proposéFrais de Fonctionnement 16% 10%Chiffre d'affaires obtenu
(Suite)
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Pour chaque responsable les objectifs sont-ils ?Pour chaque responsable les objectifs sont-ils ?
Tournés vers l'avenir et ambitieux ?
Solides et réalistes ?Sont-ils basés sur une analyse solide ou sur le flair ?
Y-a-t-il un équilibre entre le court terme et le long terme ?
Couvrent-ils les points clés de l'affaire : profit, leadership,commercial et technique, développement des hommes ?
DIAGNOSTIC DES OBJECTIFSEXEMPLEEXEMPLE
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DIAGNOSTIC DES OBJECTIFSEXEMPLEEXEMPLE
Pour chaque responsable les objectifs sont-ils ?Pour chaque responsable les objectifs sont-ils ?
Clairs et spécifiques ?Sont-ils écrits ?Sont-ils mesurables ?
(Suite)
Connus et compris ?Si on demande à chaque responsable de décrire les objectifs de sadivision (ou service, ou société, …) y-a-t-il une forte coïncidence ?Chaque responsable participe-t-il à la fixation de ses objectifs ?
Chaque responsable se réfère-t-il à ces objectifs pour prendre sesdécisions quotidiennes ?
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LE CONTRÔLE DE GESTION
"Le contrôle de gestion peut êtredéfini comme l'ensemble desactions, procédures, documents etoutils visant à aider la DirectionGénérale, et les responsablesopérationnels à maîtriser leur gestion
pour atteindre, au mieux, lesobjectifs de l'entreprise."
Ô
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LES OUTILS DE CONTRÔLEDE GESTION
• Les plans à long et moyen termes
• Les études économiques ponctuelles
• La comptabilité générale et la comptabilitéanalytique
• La technique des ratios
• Les tableaux de bord
• Le système budgétaire
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LE CONTRÔLE DE GESTION
La planification est une activité qui peut s'appli-quer dans presque toutes les situations.Par exemple
Si on s'apprête à aller en vacances au cinéma, àun match de football ou à un pique-nique, laplanification joue un rôle important ; elle nousoblige à déterminer l'objectif visé et à mettre enœ uvre les moyens nécessaires pour l'atteindre.
La planification est une activité quotidienne quifait partie intégrante de notre vie.
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LE CONTRÔLE DE GESTION
La planification consiste à décideraujourd'hui ce qui doit être fait demain.Cette activité nous oblige à préparer,d'une façon logique et systématique,l'exécution des tâches entre le point A(aujourd'hui) et le point B (demain). Desétudes ont démontré que la planificationaccroît les chances de réussite desentreprises.
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LE CONTRÔLE DE GESTION
On peut donc définir la planificationcomme étant un processus quipermet d'identifier les objectifs àatteindre et les moyens les plusavantageux pour les réaliser.
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Identification des
écarts à réduire
Analyse de la
situation futurequelle expansionprévoyons-nous ?
Analyse de la
situation futurequelle expansionprévoyons-nous ?
Analyse de la
situation actuellequelle est lasituation actuelle ?
Analyse de la
situation actuellequelle est lasituation actuelle ?
COMMENT ALLONS-NOUSREMPLIR NOTRE MISSION ?
(La planification)
COMMENT ALLONS-NOUSREMPLIR NOTRE MISSION ?
(La planification)
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PROCESSUS D'ELABORATIOND'UNE STRATEGIE
Analyse stratégique
Planification stratégique
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Cette activité permet de répondre auxquestions suivantes :
Quelle est la situation actuelle ?
Cette question permet d'identifier les forces etles faiblesses des activités courantes.
Quelle expansion prévoyons-nous pourl'entreprise ?
Cette question permet d'identifier les objectifs àcourt terme et à long terme.
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Quel est l'écart entre la situation actuelle etl'objectif de croissance de l'entreprise ?La planification permet d'évaluer d'une façon
objective le travail qui doit être effectué dans lesdélais prévus.
Comment allons-nous remplir notre mission ?Ici le gestionnaire identifie d'une façon systéma-
tique toutes les activités, actions, projets etprogrammes qui doivent être réalisés afind'atteindre les objectifs.
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LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIELES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE
"la stratégie est la mise à profit des temps et deslieux".
Empereur byzantin Maurice"la stratégie est l'art de commander les armées,elle comprend l'art des batailles, l'art desmouvements et l'art de se reposer".
Général Rüstow
"la stratégie est la science des mouvements horsde portée de l'ennemi".Général Bülow
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LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIELES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE
"la stratégie consiste à monter ses forces ensystème".
Maréchal Foch
"la stratégie consiste à mettre en lumière lesphénomènes qui vont permettre à une sociétéd'obtenir les résultats d'exploitation les plusélevés possibles" ( Cours HEC-ISA, 1984).
G. Blanc / B. Ramanantsoa
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LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIELES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE
"une stratégie, face à la concurrence, est unecombinaison des fins ( des objectifs ) que s'efforced'atteindre la firme, et des moyens ( des mesures )par lesquels elle cherche à les atteindre"
M.E. Porter
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LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIELES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE
"la stratégie désigne un choix de critères dedécisions dites stratégiques parce qu'elles visentà orienter de façon déterminante et pour le long
terme, les activités et structures del'organisation".P. Tabatoni / P. Jarniou
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LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIELES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE
"les décisions stratégiques ont tout simplementpour objet de choisir pour l'entreprise unecombinaison de produits et de marchés, par
l'adjonction de nouveaux produits et marchés,par l'abandon de certains autres qui ont cesséd'être intéressants, et par l'expansion despositions actuelles".
H. I. Ansoff
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LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIELES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE
La stratégie d'une entreprise d'une entreprisepeut être définie comme : "le choix, compte tenude la concurrence et de l'environnement futur,
des domaines dans lesquels l'entreprises'engagera, et la détermination de la nature et del'intensité de cet engagement".
H. DE BODINAT
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LES DEFINITIONS DE LA STRATEGIELES DEFINITIONS DE LA STRATEGIE
"Bâtir une stratégie c'est faire le choix desdemandes que l'entreprise veut satisfaire et desoffres qu'elle produire à cet effet. On appelle
domaine d'activité des couples offre-demandedéterminés par la stratégie"
ANASTASSOPOULOS
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ANALYSE STRATEGIQUE
DIAGNOSTIC INTERNE
FORCESFORCES FAIBLESSESFAIBLESSES
DIAGNOSTIC EXTERNE
OPPORTUNITESOPPORTUNITES MENACESMENACES
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DIAGNOSTIC INTERNE
POSITION DE L'ENTREPRISE SUR SES MARCHES
Part de marché, volume de ventes et marge de profit
Positionnement des produitsOpinion des clients sur le prix et la qualité du produit,fidélité de la clientèle ...
Propriétés du réseau de distribution
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DIAGNOSTIC INTERNE
POSITIONNEMENT DE L'ENTREPRISE VIS-A-VIS DESES FACTEURS DE PRODUCTION
Equipement
Main d'œ uvre
Matières premières
Recherche - développement
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DIAGNOSTIC INTERNE
FACTEURS DE COMPETITIVITE
Force financière
Efficacité du système de gestion
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DIAGNOSTIC INTERNE
CONCLUSIONS
Forces & Faiblesses
Compétences distinctives
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DIAGNOSTIC EXTERNE
LA DEMANDE
Qui achète ? Qui consomme ? Pourquoi ? Pour quelbesoin ? Pour quel usage ?
Evolution de la demande
Moyens et capacités de paiements
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DIAGNOSTIC EXTERNE
L'OFFRENature de la concurrence
Perspectives d'évolution technologique
Facilités à entrer dans l'industrie
Organisation de la profession et modalités d'interventionde l'Etat dans le secteur
Structure des coûts de revient
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DIAGNOSTIC EXTERNE
CONCLUSION
Performances de l'industrie : croissance, rentabilité
Facteurs cruciaux de succès : que faut-il pour réussir
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LE PLAN STRATEGIQUE
DESCRIPTION DES FORCES ET FAIBLESSESDE L'ENTREPRISE
LES THEMES D'ACTION
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Management occidental de la décision stratégique
Formulation Mise en œ uvre
Durée brève Durée longue
Acteurs peu nombreux(dirigeants, concepteurs,experts )
Acteurs nombreuxrésistance forte
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Management japonais de la décision stratégique
Formulation Mise en œ uvre
Durée longue Durée brève
Acteurs nombreux(dirigeants, concepteurs,
experts + responsables de lamise en œ uvre)
consultation etnégociationsnombreuses
Résistance faible
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FINALISEE"Tous les chemins ne mènent pas à Rome"
L'attitude stratégique
VOLONTARISTE"Il n'y a que ceux qui sont dans les batailles quiles gagnent"
CONSCIENTE"Connais-toi toi-même"
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OUVERTE"L'environnement impose le choix des chemins"
L'attitude stratégique
FLEXIBLE"Il est bon d'être ferme par tempérament etflexible par réflexion"
ANTICIPATRICE"Si tu sais méditer, observer et connaître..."