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Área Temática: Gestão Financeira

Controladoria: a utilização de indicadores de controle para

tomada de decisão numa pequena empresa do ramo farmacêutico

em Divinópolis-MG

Valdilene Gonçalves Machado Silva – valdilene.machado@uemg.

Universidade do Estado de Minas Gerais (Uemg).

Patrícia Cristina Pereira – patrícia.c.pereira2012@gmail.com.

Faculdade de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis de Divinópolis (Faced)

Letícia Goulart de Sousa – leticiagoulartsousa@gmail.com.

Faculdade de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis de Divinópolis (Faced)

Wellinton Geraldo Vital – wellinton.vital@hotmail.com.

Faculdade de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis de Divinópolis (Faced)

Resumo

As micro e pequenas empresas têm papel fundamental na economia brasileira e, para que sobrevivam

num mercado altamente globalizado, onde a concorrência acirrada pode trazer riscos e incertezas, é

necessária a utilização de ferramentas que otimizem o processo decisório, o que influencia diretamente

no desempenho da empresa. Assim, o principal objetivo deste trabalho é identificar e analisar como os

indicadores de controle podem contribuir para tomada de decisões mais seguras numa empresa de

pequeno porte do ramo farmacêutico. Realizou-se uma pesquisa descritiva com abordagem qualitativa.

Os dados foram levantados mediante pesquisa documental e entrevista semiestruturada com o

principal gestor da empresa. Constatou-se a necessidade e importância da utilização de indicadores de

controle, pois eles demonstram a real situação da empresa, fornecendo informações seguras e

importantes, até então desconhecidas pela empresa, reduzindo as incertezas no processo decisório,

além de contribuir para o aumento da eficiência, competitividade e melhoria dos resultados.

Palavras-chaves: pequena empresa, indicadores de controle, tomada de decisões.

Abstract

Micro and small enterprises play a key role in the Brazilian economy and, to survive in a highly

globalized market, where fierce competition may involve risks and uncertainties, the use of tools that

optimize the decision-making process is needed, which directly influences the performance of

company. Thus, the main objective of this work is to identify and analyze how the control indicators

can contribute to making safer decisions in a small pharmaceutical company. We conducted a

descriptive research with a qualitative approach. The data were collected through documentary

research and semi-structured interviews with the main manager of the company. It was found the need

and importance of using control indicators, as they demonstrate the real situation of the company,

providing secure and important information that are nowadays unknown by company to reduce

uncertainty in decision-making and contribute to increased efficiency, competitiveness and improved

results.

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Key words: small business, control Indicators, decision making.

1 Introdução

As micro e pequenas empresas (MPEs) ocupam um papel de suma importância na economia brasileira,

devido, entre outros fatores, de sua participação relevante no crescimento do produto interno bruto

(PIB) do país e da sua contribuição na geração de emprego e renda. Segundo o Serviço Brasileiro de

Apoio à Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) (2014), elas são responsáveis por 52% dos empregos

com carteira assinada e representam 27% do PIB. Para sua sobrevivência num mercado altamente

globalizado, em que a concorrência extremamente competitiva pode trazer riscos e incertezas, é

necessária a utilização de ferramentas que contribuam para a otimização do processo decisório. É

papel da controladoria auxiliar a gestão da empresa na busca desse resultado pelo acompanhamento e

controle das informações necessárias para tomada de decisão.

Segundo Oliveira, Peres Junior e Silva (2013), a controladoria é responsável por acompanhar

informações operacionais, financeiras e contábeis de uma organização, sendo os indicadores de

controle ferramentas que auxiliam neste propósito. Para Padoveze (2012), indicadores são métricas

financeiras e não financeiras utilizadas para controle de gestão e de desempenho organizacional. Para

Rolim Henrique e Rolim Francisco (2013), os indicadores têm, como objetivo primordial, o auxílio na

tomada de decisão, para isso se baseiam em fatos e dados que possibilitam planejar ações preventivas.

Assim, a questão central a ser respondida é: como os indicadores de controle podem auxiliar na

tomada de decisão de uma pequena empresa do ramo farmacêutico?

Quando uma empresa utiliza indicadores, tem mais chances de sobreviver no mercado, pois, por meio

de informações mais precisas e uteis, ela consegue minimizar as incertezas na tomada de decisão e

planejar melhor suas ações, influenciando diretamente o seu desempenho. Assim, o objetivo desta

pesquisa é identificar e analisar como os indicadores de controle podem contribuir para a tomada de

decisões numa empresa de pequeno porte do ramo farmacêutico.

A escolha do tema se justifica pela necessidade de informações confiáveis, relevantes e em tempo

hábil para a tomada de decisões mais seguras, o que contribui para otimização dos resultados e a

sobrevivência das Micro e Pequenas Empresas (MPEs). Portanto, este trabalho é de suma importância,

já que, contribuirá para um melhor direcionamento da gestão da empresa, colaborando assim, para o

aumento da eficácia organizacional.

2 Revisão bibliográfica

A seguir são apresentadas as principais ideias de autores que escreveram sobre o tema tratado.

2.1 Importância das micro e pequenas empresas

As MPEs exercem um papel extremamente importante no Brasil, pois contribuem para geração de

emprego e renda e para o crescimento econômico. Conforme o artigo 2.o da Lei Complementar n.o 139,

de 10 de novembro 2011, são consideradas

(...) microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresária, a

sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e o empresário

a que se refere o art. 966 da Lei n.o 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (Código Civil)

(...) desde que:

I - no caso da microempresa, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou

inferior a R$ 360.000,00 (...); e

II - no caso da empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-calendário, receita

bruta superior a R$ 360.000,00 (...) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (...).

(BRASIL, 2011.)

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Para o Sebrae (2013), o crescimento do número de MPEs, agregado à competitividade, tende a

impactar de forma significativa a economia brasileira pela geração de mais empregos, melhoria dos

salários, aumento no recolhimento de impostos e bem-estar social. Em 1985 os pequenos negócios

representavam 21% do PIB; em 2001 23,2%; e em 2011 chegou a atingir 27%, reforçando sua

importância para a economia brasileira (SEBRAE, 2014).

2.2 Controladoria

O aumento da complexidade no gerenciamento das empresas tem ocasionado maior demanda por

controles de gestão eficientes. Assim, o objetivo da controladoria é auxiliar no controle das atividades

da empresa, monitorando permanentemente todas as etapas do processo de gerenciamento. Oliveira,

Peres Junior e Silva (2013) entendem a controladoria como o departamento responsável pelo

acompanhamento de todas as informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada

entidade, atuando na integração de decisões das diversas áreas da empresa em prol do objetivo

organizacional. Para Bianchi, Backes e Giongo (2006), a controladoria atua como elemento

colaborador, fornecendo informações para as demais áreas da empresa e possibilitando a execução de

ações mais adequadas.

A controladoria é responsável por auxiliar a empresa no controle de seus processos, sendo de sua

competência gerar indicadores financeiros e não financeiros que forneçam ao gestor informações dos

ambientes interno e externo da empresa (DIAS, 2002). Assim, é função da controladoria o

acompanhamento de todas as informações, objetivando elaborar um sistema de planejamento e

controle para projetar e simular resultados operacionais, econômicos e financeiros da organização.

2.3 Contribuição dos indicadores de controle para tomada de decisões

Informações corretas são essenciais para a tomada de decisões mais eficazes. Para Barbosa (2010),

decisões são escolhas de ações a serem implementadas para alcançar objetivos. Trata-se de um

processo onde é identificado o problema a ser resolvido e a sua solução. É necessário o gestor cercar-

se de informações úteis para reduzir as incertezas do processo de tomada de decisão. Uma ferramenta

da controladoria para esse fim são os indicadores de controle, que são utilizados na busca do controle

eficiente de informações, para facilitar o processo decisório. Takashina e Flores (1996) afirmam que

os indicadores são importantes para o controle, pois os seus resultados colaboram não só para a análise

do desempenho organizacional, mas, também, para tomada de decisões e replanejamento.

Na opinião de Barbosa (2010), a tomada de decisão nas empresas, independentemente do seu porte,

implica diretamente em custos, perdas, gastos e ganhos. Portanto, toda decisão pode ser considerada

uma decisão financeira. Oliveira, Peres Junior e Silva (2013) ressaltam que as medidas financeiras

indicam se as estratégias implementadas pela empresa estão contribuindo para a otimização dos

resultados.

Indicadores financeiros, como o prazo médio de pagamento (PMP) e prazo médio de recebimento

(PMR) são importantes para a empresa conhecer e administrar melhor a sincronização entre

recebimentos e pagamentos. Para Assaf Neto (2012), PMP é o tempo médio em que a empresa efetua

o pagamento de suas compras, e o PMR, é o tempo médio em que recebe o pagamento de suas vendas.

A comparação entre PMP e PMR pode evidenciar uma situação desfavorável, se a empresa trabalhar

com um PMP maior que o PMR, podendo ocasionar problemas de liquidez, se não houver capital de

giro suficiente para cumprir com suas obrigações financeiras. Assaf Neto (2012) define liquidez como

a capacidade da empresa de pagar, tempestivamente, suas dívidas e recomenda que o prazo de

recebimento das vendas seja reduzido para garantir recursos disponíveis, não só para pagamento de

dívidas, mas, também, para investimento em aplicações rentáveis. A falta de liquidez pode gerar

aumento de despesas financeiras, impossibilidade de comprar a prazo e conseguir empréstimos

bancários.

O prazo médio de estocagem (PME) e giro de estoque também são indicadores importantes, pois,

segundo Pozo (2010), a rotatividade do estoque, além de facilitar a análise das operações da empresa,

também é considerada modelo mundial de diagnóstico e comparação. Afirma ainda que, quanto maior

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o giro de estoque, mais adequada será a gestão logística da organização, pois estará contribuindo para

redução de custos e aumento de competitividade, e que, no Brasil, o giro de estoque das empresas está

em torno de catorze vezes ao ano. Hoji (2012) explica que as empresas buscam aumentar o giro de

estoque, pois, quanto mais rápidas forem as vendas, maiores serão as possibilidades de aumento da

lucratividade.

De acordo com Guerra, Rocha e Corrar (2007), a estrutura de custo influencia de forma direta o lucro

da organização. Muller e Antonik (2008) acreditam que a lucratividade é extremamente importante

para as empresas sobreviverem e é de interesse, não só dos sócios, mas, também, dos fornecedores e

instituições financeiras. Ribeiro, Fernandes e Kaspczak (2014) ressaltam que os índices de

lucratividade auxiliam as empresas na identificação dos seus resultados e da compatibilidade desses

resultados com o setor em que ela atua e, em caso de resultados insatisfatórios, indicam os fatores que

contribuíram para redução dos lucros.

Considerando a necessidade de maior eficiência no processo de gestão, as empresas começaram a se

preocupar também com medidas não financeiras, antes o foco era somente nas medidas financeiras.

Padoveze (2012) afirma que, com a disseminação da concepção de controle de qualidade, baseada em

medidas não financeiras, as empresas obtiveram uma maior conscientização da importância da

utilização de indicadores que mensurem processos e atividades-chaves para complementar os

indicadores financeiros.

É importante, entre outros, a análise de indicadores como o de perdas e de produtividade,

considerando que têm impacto nos custos da empresa e consequentemente na sua lucratividade.

Segundo Nascimento e Cavenaghi (2008), o indicador de produtividade de equipe relaciona a

produção ao número de funcionários necessários para o processo. A redução desse índice pode

aumentar os custos operacionais da empresa. Pessanha et al. (2010) definem custo operacional como

os custos ligados à mão de obra, aos serviços e materiais das operações desenvolvidas pela empresa.

Diante dos fatores descritos, entende-se que a utilização de indicadores não financeiros associados aos

financeiros contribui para a empresa identificar seus pontos fortes e fracos e, assim, tomar decisões

mais seguras, para melhorar seu desempenho atual e futuro, e, alcançar os objetivos propostos. No

Quadro 1 estão relacionados os indicadores de rotação e rentabilidade abordados neste trabalho.

Índices Fórmulas

Giro do estoque Custos dos produtos vendidos

Saldo médio dos estoques

Prazo médio de estocagem Saldo médio dos estoques × N

Custo dos produtos vendidos

Prazo médio de recebimento de vendas Saldo médio das contas a receber × N

Receita op. bruta − devoluções e abatimentos

Prazo médio de pagamento de fornecedores Saldo médio de fornecedores × N

Compras brutas

Margem líquida Lucro líquido

Receita líquida

Quadro 1 – Indicadores de rotação e rentabilidade

Fonte: Hoji (2012, p. 281).

3 METODOLOGIA

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O objetivo desta pesquisa é identificar e analisar como os indicadores de controle podem contribuir

para a tomada de decisões numa empresa de pequeno porte do ramo farmacêutico. Para o alcance deste

objetivo, realizou-se uma pesquisa descritiva, pois, a proposta foi descrever como os indicadores de

controle podem contribuir para a tomada de decisões mais seguras. Para Gil (2008), as pesquisas do

tipo descritivas têm, como objetivo principal, demonstrar os aspectos de uma determinada população

ou fenômeno ou, então, determinar ligações entre as variáveis.

Quanto à forma de abordagem é uma pesquisa qualitativa, pois não houve a utilização de métodos e

técnicas estatísticas, sendo que “O processo e seu significado são os focos principais da abordagem. ”

(SILVA; MENEZES, 2005, p. 20.)

Realizou-se um estudo de caso, pois o interesse foi fazer um “(...) estudo profundo e exaustivo de um

ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento” (Gil, 2002, p. 54). A

pesquisa bibliográfica foi elaborada com base em material já publicado, composto principalmente de

livros e artigos científicos, com o objetivo de aprofundar o conhecimento sobre o tema.

Os dados foram coletados através de uma entrevista semiestruturada com o principal gestor da

empresa e pela pesquisa documental, pois, de acordo com Vergara (2009), apesar da entrevista

semiestruturada ter um foco, ela permite inserções, exclusões e até mesmo mudanças nas perguntas ao

longo do processo, dependendo das respostas do entrevistado. Os dados levantados pela entrevista

foram analisados com base no referencial teórico.

A pesquisa documental se baseou em dados primários, extraídos de relatórios gerenciais, que foram

transformados em índices e estes em gráficos com o auxílio do programa Excel para melhor

compreensão. Por meio dos índices foi possível apontar pontos fortes e fracos da empresa.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este estudo de caso foi realizado numa empresa privada, de pequeno porte, do ramo farmacêutico, que

trabalhava com revenda de medicamentos industrializados e a produção e comercialização de

medicamentos manipulados. Iniciou suas atividades no ano 2000 e contava com 35 colaboradores no

seu quadro de funcionários.

A partir da entrevista, obteve-se que relatórios gerenciais eram utilizados para controle da empresa.

Deles eram extraídos dados relacionados ao faturamento, estoque, custo e lucro da empresa, porém o

custo abrangia somente o custo gerado pela compra de mercadorias e matérias-primas, o que o tornava

impreciso, por não considerar gastos com mão de obra.

As despesas operacionais também não eram analisadas, pois o gestor não possuía um relatório que

incluísse esse tipo de gasto, o que interferia nas informações relacionadas ao lucro da empresa. O fato

de não ser considerado, na análise gerencial, os gastos com despesas operacionais e mão de obra fez

com que a situação da empresa estivesse sendo retratada de forma equivocada para o gestor. Portanto,

pode-se concluir que a ineficiência dos controles efetuados pela empresa era uma fragilidade

importante, pois podia comprometer a qualidade das decisões tomadas.

Os relatórios gerenciais eram fontes de informações para o gestor, deles eram extraídas informações

importantes para a tomada de decisão. Assim, deficiências nessas informações poderia comprometer

de forma significativa o processo decisório, pois o gestor estava trabalhando com dados incompletos, o

que resultava em informações inconsistentes, que podiam levá-lo à tomada de decisões inadequadas,

prejudicando, dessa forma, a sustentabilidade da empresa.

Segundo o entrevistado, como a empresa não elaborava nenhum tipo de planejamento, as decisões

eram demandas a partir de problemas que surgiam no dia a dia. Quando esses problemas eram

identificados, levantava-se as informações necessárias para tomada de decisão, que normalmente

estavam disponíveis no sistema de informação gerencial utilizado pela empresa, realizava-se a análise

dos dados levantados e, logo após, concluía-se o processo, optando pela decisão considerada mais

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acertada. Observa-se aí, mais uma fragilidade da empresa, pois estava sujeita a tomar decisões

incorretas por utilizar um sistema de informações gerenciais, como fonte de informações para tomada

de decisões, cujas informações eram inconsistentes.

O gestor ressaltou que as principais informações utilizadas para a tomada de decisão eram o custo do

produto e da mercadoria, o saldo e a movimentação de estoque. Informações sobre custo eram

utilizadas frequentemente, pois influenciavam a compra e venda de produtos e mercadorias. Já as

informações de estoque, como saldo e movimentação, auxiliavam a empresa na identificação do ponto

de pedido e no giro de estoque de determinados produtos, porém, a empresa tinha controle somente

dos itens de estoque que julgava mais importante por possuírem maior lucratividade.

O entrevistado desconhecia qual custo tinha maior impacto sobre a receita líquida da empresa. Assim,

foi interesse desta pesquisa identificá-lo. O Gráfico 1 demonstra os custos e despesas que compunham

os gastos totais da empresa e o impacto deles sobre sua receita líquida.

Gráfico 1 – Impacto dos custos e despesas sobre a receita líquida da empresa

Fonte: Dados da pesquisa.

Pode-se concluir, conforme demonstrado no Gráfico 1, que o maior impacto sobre receita líquida no

período analisado foi o custo das mercadorias vendidas (CMV), que no mês de maio representou

55,9% da receita líquida. Já as despesas operacionais compostas de despesas administrativas e de

vendas tiveram um impacto menor, pois representaram, no máximo, 22,1% da receita líquida, mês de

fevereiro. O custo dos produtos vendidos (CPV), constituído pelos gastos com mão de obra direta,

gastos gerais de fabricação e custo de matérias-primas e embalagens teve o menor impacto sobre a

receita líquida, comprometeu, no máximo, 15,1% da receita líquida, mês de fevereiro.

Para Guerra, Rocha e Corrar (2007), a estrutura de custos influencia, de forma direta, o lucro da

organização. Considerando a relação entre custo e lucro, é importante que a empresa desenvolva ações

que possam aumentar seu poder de compra junto aos fornecedores, com o objetivo de obter descontos

maiores nas compras das mercadorias, reduzindo, assim, o CMV e aumentando, consequentemente, a

sua lucratividade.

Outra informação importante para tomada de decisão está relacionada ao estoque. Obteve-se que,

prazo médio de estocagem (PME) e o giro de estoque, eram levantados por meio de dados coletados

nos relatórios gerenciais da empresa, porém, percebeu-se que a empresa não tinha conhecimento

satisfatório do seu giro mensal de estoque e nem do prazo médio de estocagem de mercadorias e

matérias-primas, assim, esta era mais uma fragilidade nos controles da empresa.

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Calculou-se, com os dados levantados através dos relatórios gerenciais da empresa, o PME e o giro de

estoque. Constatou-se que o PME foi menor no mês de março, 48 dias, e atingiu 54 dias no mês de

fevereiro. Trata-se de um índice importante porque, conhecendo esse prazo, a empresa poderá definir

ações para reduzi-lo, pois de acordo com Assaf Neto (2012), quanto maior o prazo de estocagem de

matérias-primas e mercadorias, maior também será a necessidade de investimentos em estoque.

Assim, quanto maior o investimento em estoque, maior será o seu custo de oportunidade, de

armazenagem e também o risco de liquidez, pois, grande parte do capital de giro estará sendo

direcionado para investimento em estoque e, a empresa poderá não ter caixa suficiente para cumprir

suas obrigações com fornecedores, funcionários e pagamento de impostos.

Para melhor entendimento da situação, analisou-se separadamente os PMEs das matérias-primas e das

mercadorias. Identificando-se que, no período analisado, as matérias-primas permaneceram em média

cinquenta dias em estoque e as mercadorias, 51 dias. O gestor relatou que as matérias-primas eram

compradas nas quantidades mínimas estabelecidas pelos fornecedores e que algumas mercadorias, por

terem sido compradas em lotes maiores, para obtenção de maiores descontos em seus preços,

permaneciam mais tempo estocadas, gerando assim, maior custo de estocagem.

O fato da empresa estar inserida num setor bastante competitivo e ter como concorrentes grandes

redes, que normalmente possuíam maior poder de negociação com os fornecedores, fez com a empresa

optasse por comprar em maior quantidade para obter descontos maiores e, assim, poder oferecer

preços menores aos seus clientes, com o objetivo de vender mais e manter a empresa competitiva no

mercado.

Observou-se que a empresa não realizava análise financeira para verificar se os descontos obtidos nas

compras de lotes maiores de mercadorias compensavam o aumento dos custos de armazenagem, o que

foi considerado outra fragilidade da empresa. Entende-se que seja necessário fazer uma análise da

relação custo–benefício da compra de lotes maiores, assim como, um controle rígido dos itens de

estoque, principalmente, das mercadorias, já que eram os itens que mais impactavam nos custos. No

Gráfico 2 está apresentado o giro de estoque da empresa.

Gráfico 2 – Giro de estoque mensal da empresa

Fonte: Dados da pesquisa.

Em relação ao giro de estoque, Pozo (2010) afirma que, quanto maiores forem seus resultados, mais

adequada será a gestão logística da organização; haverá também redução de custos e aumento de

competitividade. No Brasil, o giro de estoque das empresas está em torno de catorze vezes ao ano.

Analisando-se o Gráfico 2, nota-se que a empresa teve seu menor giro de estoque no mês de abril,

girou apenas 0,13 vezes, já em janeiro, a empresa conseguiu girar 0,69 vezes, ainda assim, não atingiu

a média nacional de 1,17 vezes ao mês, o que demonstra ineficiência da empresa nesse processo.

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O índice de perda também foi analisado e notou-se que este não expressa valores significativos perante

a receita líquida. No período analisado as perdas não atingiram 1% da receita líquida. Pode-se

considerar que o controle sobre as perdas era eficiente e caracterizava uma potencialidade da empresa.

O Gráfico 3 mostra que o PMP foi maior que o PMR em todos os meses analisados; o que representa

uma situação favorável para a empresa, já que conseguia receber suas vendas antes de efetuar o

pagamento de seus fornecedores, reduzindo, assim, a sua necessidade de investimento em giro (NIG).

Gráfico 3 – PMP x PMR

Fonte: Dados da pesquisa.

Para Assaf Neto (2012), é importante que a empresa reduza seu PMR, para que haja recursos

disponíveis, tanto para pagamento de dívidas, como para investimento em aplicações que sejam

rentáveis.

Outro indicador de extrema importância para análise da situação da empresa é a margem líquida.

Gráfico 4 – Margem líquida total da empresa

Fonte: Dados da pesquisa.

Com o Gráfico 4, é possível perceber que a maior margem líquida ocorreu no mês de janeiro, 14,6%,

seguido pelo mês de maio, 10,3%; já fevereiro foi o mês com menor margem no período analisado,

4,6%. Observa-se que houve uma oscilação significativa nos índices de margem líquida da empresa.

Pela análise do Gráfico 5 é possível perceber que os medicamentos manipulados geravam maior

margem líquida, podendo-se destacar os meses de abril com 54,7% e maio com 52,2%, enquanto os

medicamentos industrializados chegaram a gerar prejuízo de 9,6% em abril e de 2,6% em maio.

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Gráfico 5 – Margem líquida dos medicamentos manipulados e industrializados

Fonte: Dados da pesquisa.

O entrevistado esclareceu que os medicamentos industrializados eram vendidos como estratégia de

marketing, para atrair clientes para loja. Mesmo gerando prejuízos em determinados meses, eles

ajudaram no crescimento da farmácia, pois o cliente ia à loja para comprar medicamentos

industrializados e acabava levando o manipulado, graças à relação custo–benefício.

O Quadro 2 apresenta uma síntese das potencialidades e fragilidades encontradas na empresa.

Potencialidades Fragilidades

PMP maior que o PMR. Método de controle baseado em relatórios gerenciais

inconsistentes.

Baixo índice de perdas. Processo decisório fundamentado em informações incompletas.

Lucratividade no período

analisado.

Falta de conhecimento da empresa em relação ao seu PME e

giro de estoque.

Ausência de análise financeira para examinar a relação custo–

benefício na compra de lotes maiores de mercadorias.

Giro de estoque abaixo do índice médio nacional. Quadro 2 – Potencialidades e fragilidades da empresa

Fonte: Dados da pesquisa.

5 CONCLUSÕES

Através da entrevista com o principal gestor da empresa, pôde-se conhecer o método de controle

utilizado. Constatou-se que se tratava de um método falho, por se basear em relatórios gerenciais, que

não continham informações seguras, porque não consideravam dados importantes, como gastos com

mão de obra e despesas operacionais, sendo, portanto, uma fragilidade da empresa.

Como a empresa não fazia planejamento, as tomadas de decisões eram apenas para resolver os

problemas do dia a dia e, para isso, utilizavam informações retiradas desses relatórios que não

continham informações seguras, o que prejudicava a qualidade do processo decisório. No processo

decisório as principais informações demandadas eram o custo do produto e da mercadoria, o saldo e

movimentação de estoque, sendo que o custo influenciava a compra e venda de produtos e

mercadorias e as informações de estoque, na identificação do ponto de pedido e também no giro de

estoque de determinados produtos.

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A partir da análise dos indicadores de controle calculados, constatou-se que o custo de maior impacto

no resultado da empresa foi o custo das mercadorias vendidas. Os resultados permitiram perceber

também que o giro de estoque representava uma fragilidade da empresa, pois era menor que o índice

médio nacional. A margem líquida indicou que a empresa era lucrativa, sendo que os medicamentos

manipulados tinham maior margem líquida. As potencialidades identificadas foram o eficiente

controle do índice de perdas e a perfeita sincronização entre recebimento e pagamento.

Identificou-se que a empresa não utilizava indicadores de controle para subsidiar a tomada de decisão,

e, a partir do que foi demonstrado, conclui-se que eles podem contribuir para a otimização do processo

decisório, pois, demonstraram de forma clara a situação da empresa, trazendo informações de extrema

importância, até então desconhecidas. Dessa forma, os indicadores de controle podem contribuir para

o aumento de eficiência e competitividade da empresa e, assim, para a melhoria dos resultados.

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