controladoria - a eficaz ferramenta na gestão empresarial...
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UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ INSTITUTO BRASIL DE EXTENSÃO E PÓS-GRADUAÇÃO
CONTROLADORIA - A EFICAZ FERRAMENTA NA GESTÃO
EMPRESARIAL ENFOCANDO O BALANCED SCORECARD
Outubro de 2009
MARCUS VENICIUS LIMA DOS SANTOS
CONTROLADORIA - A EFICAZ FERRAMENTA NA GESTÃO
EMPRESARIAL ENFOCANDO O BALANCED SCORECARD
Monografia apresentada à Coordenação do Curso de
Especialização em Ciências Contábeis da
Universidade Tuiuti do Paraná - UTP, como parte das
exigências para obtenção do título de Especialista em
Controladoria, Auditoria, Perícia Contábil e Docência
Superior.
Orientador da Monografia: Professor M. Sc. Cláudio Nogas
Outubro de 2009
RESUMO
Atualmente, na moderna gestão empresarial, há a real necessidade, por parte
dos usuários da contabilidade gerencial, de conhecer as informações contábeis para
embasar suas tomadas de decisões.
Verifica-se que essas informações têm passado por mudanças substanciais e
até mesmo os próprios usuários têm mudado. Assim sendo, é correto afirmar que a
função dos sistemas de informações permanece, mas o enfoque precisa ser
continuamente revisto. Um ponto importantíssimo e complexo é a identificação do que
é útil ou não para o processo decisório, a fim de evitar a produção de informação
irrelevante. Isso ocorre com freqüência no ambiente da Contabilidade, em função da
diversidade de dados disponíveis.
O objetivo deste trabalho é demonstrar a Controladoria e sua eficácia na
gestão empresarial, fazendo uso do sistema de informação contábil e dos subsistemas
utilizados para fornecer aos usuários dos demonstrativos financeiros, as informações
necessárias para a tomada de decisões gerenciais e ainda enfocar a potencialidade do
Balanced Scorecard.
Portanto, afirma-se que os sistemas de informações contábeis devem gerar
seguras rotas de navegação que nortearão os rumos a serem tomados pelos gestores da
empresa.
Conclui-se que os assuntos tratados estão fortemente presentes na realidade
da função do gestor, e que é essencial pelo menos um conhecimento básico de
controladoria e sistema de informação contábil para uma bem sucedida tomada de
decisão, principalmente nas grandes corporações, ainda que as pequenas e médias
empresas também possam ser beneficiadas pelo uso das informações contábeis como
ferramentas de tomada de decisões empresariais.
Palavras-chaves: Controladoria, Gestão Empresarial, Tomada de Decisão,
Informações Contábeis, Sistemas de Informações, Balanced Scorecard.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 -A EMPRESA COMO UM SISTEMA. (PADOVEZE,1998, P. 31)..................... 30
FIGURA 2 -ÁREAS E SUBSISTEMAS DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL (PADOVEZE, 1998, P. 123) ................................................................................................................ 48
FIGURA 3 -INTEGRAÇÃO DO SUBSISTEMA DE ORÇAMENTO E OUTROS SUBSISTEMAS. (PADOVEZE, 1998, P. 125). .............................................................................. 59
FIGURA 4 -INTEGRAÇÃO DO SUBSISTEMA DE CUSTOS E OUTROS SUBSISTEMAS. (PADOVEZE, 1998, P. 128). .............................................................................. 62
FIGURA 5 -PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL. KAPLAN E NORTON, 1997 P. 10). ....................................................................................................................... 71
FIGURA 6 -SISTEMA DE GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO. (KAPLAN E NORTON, 1997, P. 12). ............................................................................................................. 73
FIGURA 7 -AUMENTO DA PRODUTIVIDADE DO FUNCIONÁRIO. (KAPLAN E NORTON, 1997, P. 161). .................................................................................................. 78
FIGURA 8 -MEDIÇÃO DOS TEMAS FINANCEIROS ESTRATÉGICOS. (KAPLAN, 1997, P. 55). ................................................................................................................. 82
FIGURA 9 -A PERSPECTIVA DO CLIENTE – MEDIDAS ESSENCIAIS (KAPLAN E NORTON, 1997, P. 72). .................................................................................................... 84
FIGURA 10 -INDICADORES COM PROPOSTA DE VALOR (KAPLAN E NORTON, 1997, P. 79). ................................................................................................................. 85
FIGURA 11 -A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS – O MODELO DA CADEIA DE
VALORES GENÉTICA. (KAPLAN E NORTON, 1997, P. 102). ............................... 86
FIGURA 12 -A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS – O PROCESSO DE
INOVAÇÃO. (KAPLAN E NORTON, 1997, P. 104). .............................................. 88
FIGURA 13 -A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS – O PROCESSO DE
OPERAÇÕES. (KAPLAN E NORTON, 1997, P. 110). ............................................ 89
FIGURA 14 -SISTEMA ORGANIZACIONAL – CRITÉRIO DA EFICÁCIA. (PEREIRA, 2000, P. 30) .................................................................................................................. 90
FIGURA 15 -SISTEMA ORGANIZACIONAL – CRITÉRIO DA EFICÁCIA. (PEREIRA, 2000, P. 31) .................................................................................................................. 91
FIGURA 16 -SISTEMA ORGANIZACIONAL – CRITÉRIO DA QUALIDADE . (PEREIRA, 2000, P. 32) ..................................................................................................... 92
FIGURA 17 -SISTEMA ORGANIZACIONAL – CRITÉRIO DA PRODUTIVIDADE. (PEREIRA, 2000, P. 34) ..................................................................................................... 95
FIGURA 18 -MODOS BÁSICOS PARA MELHORA DA PRODUTIVIDADE. (PEREIRA, 2000, P. 36) ............................................................................................................... 97
FIGURA 19 -A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS – O PROCESSO DE
OPERAÇÕES. (KAPLAN E NORTON, 1997, P. 112). ............................................ 99
FIGURA 20 -USANDO O SISTEMA GERENCIAL PARA ORQUESTRAR A MUDANÇA. (KAPLAN E NORTON, 1997, P. 291). ............................................................... 105
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 14
1. CAPÍTULO I - CONTROLADORIA - CARACTERIZAÇÃO GERAL ... 18
1.1. CONCEITO ....................................................................................................... 18
1.2. MISSÃO ........................................................................................................... 19
1.3. FUNÇÕES E ATIVIDADES DA CONTROLADORIA ................................................. 21
1.4. FUNÇÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA ....................................................... 24
1.5. A CONTROLADORIA COMO ÓRGÃO ADMINISTRATIVO ...................................... 27
2. CAPÍTULO II – A EMPRESA COMO UM SISTEMA ............................. 28
2.1. A EMPRESA ..................................................................................................... 28
2.2. VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA ....................................................................... 29
2.3. SUBSISTEMAS EMPRESARIAIS .......................................................................... 31
2.3.1. SUBSISTEMA INSTITUCIONAL ................................................................ 32
2.3.2. SUBSISTEMA FÍSICO .............................................................................. 33
2.3.3. SUBSISTEMA SOCIAL ............................................................................. 34
2.3.4. SUBSISTEMA ORGANIZACIONAL ............................................................ 34
2.3.5. SUBSISTEMA DE GESTÃO ....................................................................... 34
2.3.6. SUBSISTEMA DE INFORMAÇÃO .............................................................. 35
2.4. SISTEMA DE INFORMAÇÕES ............................................................................. 35
2.4.1. CONCEITO ............................................................................................. 35
2.4.2. CLASSIFICAÇÃO DO SISTEMA ................................................................ 36
2.4.3. COMPOSIÇÃO DO SISTEMA .................................................................... 38
2.4.4. A IMPORTÂNCIA DOS SISTEMAS PARA AS ORGANIZAÇÕES ...................... 39
2.5. A INFORMAÇÃO CONTÁBIL NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
EMPRESARIAL ................................................................................................. 42
2.6. BENEFÍCIOS OU GANHOS NUM SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL NA GESTÃO
EMPRESARIAL ................................................................................................. 46
2.7. OS SUBSISTEMAS CONTÁBEIS LEGAIS E GERENCIAIS ....................................... 47
2.7.1. SUBSISTEMA DE CONTABILIDADE SOCIETÁRIA E FISCAL ....................... 50
2.7.2. SUBSISTEMA DE CONTROLE PATRIMONIAL ........................................... 52
2.7.3. SUBSISTEMA DE ANÁLISE FINANCEIRA E DE BALANÇO ......................... 54
2.7.4. SUBSISTEMA DE GESTÃO DE IMPOSTOS ................................................. 55
2.7.5. SUBSISTEMA DE ORÇAMENTO ............................................................... 57
2.7.6. SUBSISTEMA DE CUSTO......................................................................... 60
2.7.7. SUBSISTEMA DE ACOMPANHAMENTO DO NEGÓCIO ............................... 63
2.7.8. CONTABILIDADE POR RESPONSABILIDADE ............................................ 65
3. CAPÍTULO III – BALANCED SCORECARD .......................................... 67
3.1. CONTEXTUALIZAÇÃO ...................................................................................... 67
3.2. BALANCED SCORECARD .................................................................................... 70
3.2.1. CONCEITOS E OBJETIVOS ...................................................................... 70
3.2.2. ETAPAS DO BALANCED SCORECARD ....................................................... 73
(1) TRADUZINDO A VISÃO ................................................................ 74
(2) COMUNICANDO E LIGANDO ........................................................ 74
(3) PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS ................................................... 75
(4) FEEDBACK E APRENDIZADO ........................................................ 76
3.3. INTEGRAÇÃO DAS MEDIDAS DO BALANCED SCORECARD À ESTRATÉGIA ........... 77
3.4. PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD ....................................................... 79
3.4.1. PERSPECTIVA FINANCEIRA .................................................................... 79
3.4.2. PERSPECTIVA DOS CLIENTES ................................................................. 82
(1) INDICADORES ESSENCIAIS AOS CLIENTES ................................... 83
(2) INDICADORES COM PROPOSTA DE VALOR ................................... 84
3.4.3. PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS.............................................. 85
(1) INOVAÇÃO.................................................................................. 86
(2) OPERAÇÕES ................................................................................ 88
(2) A. EFICÁCIA ....................................................................................... 89
(2) B. EFICIÊNCIA .................................................................................... 90
(2) C. QUALIDADE ................................................................................... 92
(2) D. PRODUTIVIDADE............................................................................ 95
(2) E. TEMPO DE PROCESSO .................................................................... 98
(2) F. FLEXIBILIDADE ............................................................................. 98
3.5. PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO ............................................ 99
(1) EFICIÊNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ............................ 100
(2) MOTIVAÇÃO, EMPOWERMENT E ALINHAMENTO ........................ 101
(3) CAPACITAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS .......................................... 101
(4) TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO....................................... 101
(5) IMPLEMENTANDO UM BALANCED SCORECARD CORPORATIVO ... 102
CONCLUSÃO ..................................................................................................... 105
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 108
INTRODUÇÃO
Desde a era mais remota, o homem, como pivô de sua evolução histórica,
teve como preocupação o controle de suas posses e direitos, ou seja, sua riqueza,
advindo daí a noção de patrimônio. Na era atual, toda complexidade do universo
empresarial se baseou no desenvolvimento das empresas, que vêm sofrendo mutações
cada vez mais constantes e velozes, com a ruptura de velhos paradigmas que têm
alterado as estruturas e os conceitos até então tidos como consolidadores das ciências
humanas, econômicas e sociais de um modo geral.
Não se pode esquecer que as lutas pelo poder e pela riqueza sempre
andaram juntas, e agora mais ainda. Com a velocidade das informações, os blocos
continentais distantes entre si geograficamente se tornaram bem próximos. E, o que se
costumava chamar de novo e velho mundos hoje se confundem nas empreitadas de
negócios. Tal observação vem reforçar que a precisão da informação em tempo real
possibilita a melhor decisão.
O atual mercado globalizado fez emergir novas tendências da gestão
empresarial que prescrevem qualidade de produtos e serviços, atendimento ao
consumidor, participação, comprometimento e diversos outros elementos capazes de
proporcionar às organizações uma vantagem competitiva no mercado. Este processo
vem incrementando um aumento na qualificação intelectual dos profissionais que
administram as empresas, com intuito de aperfeiçoar suas gestões.
15
Como conseqüência, as empresas passaram a utilizar conceitos e técnicas
que possibilitam o controle de seu desempenho, disponibilizando aos seus gestores,
respostas rápidas e consistentes para tomada de decisões. Com essa visão, algumas
empresas criaram formalmente órgãos com essa finalidade específica, com os mais
diferentes nomes: Contabilidade Gerencial, Diretoria de Planejamento e Controle,
Superintendência de Finanças, Controladoria e etc.
Nesse sentido, a Controladoria é, por excelência, uma ciência utilizada para
tentar, de forma eficaz, viabilizar os recursos necessários ao perfeito funcionamento da
organização, direcionando-os para que haja aumento de produção, melhoria da
produtividade, aumento do volume de vendas e diminuição do volume de custos,
gerando com isso, um maior rendimento, através da boa aplicação dos recursos
obtidos.
Entretanto, por ser uma abordagem relativamente contemporânea nas
empresas brasileiras, persistem ainda muitas dúvidas sobre qual é o efetivo papel da
controladoria no processo de gestão, o que fundamenta o fato de muitas empresas não
a implantarem ou insistirem em manter formas empíricas de controle.
Através de estudos e discussões, é possível identificar falhas dentro de
ambientes empresariais diversos, que podem trazer resultados negativos. Tais falhas
variam desde a inexistência de planejamento e de manuais organizacionais, até a falta
16
de instrumentos adequados para a identificação de resultados da própria empresa,
sendo alvo de críticas para um crescimento saudável.
A constante busca de resultados e objetivos é sempre discutida pelos
gestores de empresas de pequeno e grande portes, mas a forma de como avaliar os
resultados ainda continua fora das prioridades e prejudica os meios de prevenção de
eventuais prejuízos perfeitamente evitáveis.
O objetivo fundamental deste trabalho é versar sobre a relevância da
Controladoria como órgão administrativo, valendo-se de sua missão, funções e
princípios norteadores definidos no sistema de gestão empresarial, objetivando a
ratificação de sua eficácia no processo gerencial, demonstrando também a importância
do controle nas organizações.
Tratar-se-á também dos objetivos específicos que consistem em conceituar a
Controladoria, mencionando suas principais características; apresentar a empresa
como um sistema organizacional, conceituando e classificando seus subsistemas e seus
significados; e ainda enfocar o Balanced Scorecard como modelo de gestão.
Portanto, o questionamento que se faz nesta pesquisa é se o Balanced
Scorecard é uma ferramenta que possa auxiliar a controladoria quanto à eficácia da
gestão empresarial.
17
A metodologia utilizada na elaboração do presente estudo valer-se-á da
pesquisa bibliográfica, que, conforme nos ensina Marcantonio (1993, p.58):
Pesquisa bibliográfica é o levantamento, a seleção, o fichamento e o arquivamento de informações sobre documentos de interesse para o estudo de determinado assunto. É a busca das fontes, específicas para recuperar as informações armazenadas nos documentos, e assim chegar-se à bibliografia necessária a pesquisa.
Para o desenvolvimento deste trabalho, serão utilizados como fontes de
pesquisa: livros, periódicos científicos, instruções e revistas, tendo por base o que há
de mais atual sobre o assunto.
O mesmo será estruturado em três capítulos, apresentando no primeiro, a
caracterização da controladoria, comentando conceito, missão, funções e atividades,
além da distinção entre função financeira e controladoria e ainda sua abordagem como
órgão administrativo. No segundo capítulo, conceitua-se a empresa como um sistema
organizacional e apontam-se os subsistemas. Tem-se ainda o terceiro e último capítulo,
que aborda uma das ferramentas de gestão utilizada pela controladoria, denominada
Balanced Scorecard.
1. CAPÍTULO I - CONTROLADORIA - CARACTERIZAÇÃO GERAL
1.1. CONCEITO
A Controladoria é uma ferramenta fundamental, utilizada para se obter de
forma eficaz, os recursos necessários ao perfeito funcionamento da empresa,
direcionando-os para que haja aumento de produção, melhoria de produtividade,
aumento do volume de vendas e diminuição de custos, proporcionando com isso, o
maior rendimento possível através da boa aplicação dos recursos obtidos.
É, por excelência, uma área coordenadora das informações sobre gestão
econômica. No entanto, ela não substitui a responsabilidade dos gestores, por seus
resultados obtidos, mas busca induzi-los à otimização do resultado econômico.
Portanto, os gestores, além de suas especialidades, devem ter conhecimento adequado
sobre gestão econômica, tornando-se gestores de negócios, cuja responsabilidade
envolve as gestões operacional, financeira, econômica e patrimonial e suas respectivas
áreas, desde o planejamento inicial até a apuração do resultado final.
A controladoria surgiu para ampliar e disseminar o entendimento do
processo de gestão. Identifica a razão de existência de uma empresa e que fatores estão
contribuindo, ou não, para a eficiência e eficácia de suas operações, de modo a
assegurar a continuidade do negócio pela geração de resultados econômicos
favoráveis. Surgiu nas grandes organizações norte-americanas, com a finalidade de
19
controlar, de forma centralizada, todos os negócios da empresa, englobando, inclusive
suas filiais, subsidiárias, divisões, etc. Na época em que surgiu, a função de
controladoria era exercida por profissionais da área financeira ou contabilidade, devido
às suas experiências em manusear as informações econômico-financeiras, além da
ampla visão sistêmica que dispunham da dinâmica empresarial.
1.2. MISSÃO
Segundo Figueiredo e Caggiano (2004, p. 68), “A missão da Controladoria é
zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global.”
Em outros termos, a missão é a razão de existir de uma empresa, é a
determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação
de a̋onde a instituição quer ir˝. Na missão é necessário identificar: quem somos; o
que fazemos; para quem fazemos e de que modo fazemos.
Nesse sentido, a missão da controladoria é otimizar os resultados
econômicos da empresa, para garantir sua continuidade, por meio da integração dos
esforços das diversas áreas.
Nessa perspectiva, os objetivos da controladoria, tendo em vista sua missão
estabelecida, são:
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� Promoção da eficácia empresarial;
� Viabilização da gestão econômica; e
� Promoção da integração das áreas de responsabilidade.
Observa-se que, para ser eficaz em sua missão, a controladoria é
profundamente dependente da cultura organizacional vigente. Referida cultura tem sua
origem no subsistema institucional, a ser tratado em capítulo especifico, e em função
do modelo de gestão adotado, estabelecerá a melhor maneira de a empresa ser
conduzida ao cumprimento da missão para qual se predestinou.
Tal observação vem complementar que a missão e os objetivos da
controladoria devem estar intimamente voltados ao cumprimento da missão e
continuidade da empresa, idealizado através da coordenação dos esforços dos vários
gestores existentes em todos os níveis da empresa. Assim sendo, cabe à controladoria
servir como indutora da evolução da cultura organizacional como um todo, com a
finalidade de promover a melhoria da qualidade das decisões, pois sua atuação, para
ser eficaz, envolve a implementação de um conjunto de ações, cujos resultados
materializam-se em informações de orientação e controle disponíveis aos gestores.
Nota-se, a partir dessas ações, que a controladoria procura induzir os
gestores na utilização dos instrumentos de orientação e controle que disponibiliza. A
certeza disso decorre, em função de cada vez mais, do uso de informações contábeis,
de dados estatísticos e de outras informações processadas pela controladoria sobre os
21
ambientes interno e externo, e habilitam, de modo mais qualificado e profissional, os
gestores, para planejar, dirigir e controlar as operações, indo além da simples
observação e supervisão empírica das pessoas envolvidas. O pressuposto é de que os
gestores, melhor informados sobre as operações da empresa sob sua responsabilidade,
estão em posição de vantagem para aproveitar as ações positivas que contribuíram para
assegurar a continuidade da empresa no mercado.
A partir da coordenação e controle das áreas, deseja-se manter a
organização em equilíbrio com suas demandas internas e externas, ou seja, que os
processos internos estejam bem estruturados para otimizar o fluxo das operações.
Além disso, é necessário que os clientes estejam satisfeitos com os produtos e serviços
oferecidos, e o corpo funcional motivado e em condições de responder a novas e
freqüentes demandas.
1.3. FUNÇÕES E ATIVIDADES DA CONTROLADORIA
Na concepção de Jucius & Schelender (Apud, Catelli, 2006, p. 349), “...
funções são definidas como atos”.
Assim, as funções da controladoria estão ligadas a um conjunto de objetivos
que, ao serem desempenhados, viabilizam o processo de gestão. Na concepção de
Catelli, cabe à controladoria:
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- Subsidiar o processo de gestão – essa função envolve ajudar a adequação
do processo de gestão à realidade da empresa perante o seu meio
ambiente. Será materializada tanto no suporte à estruturação do processo
de gestão, como pelo efetivo apoio às fases do processo de gestão, por
meio de um sistema de informações que permita simulações e projeções
sobre eventos econômicos no processo de tomada de decisão. A
controladoria estará suprindo os gestores com instrumentos gerenciais
que forneçam informações sobre desempenhos e resultados econômicos.
- Apoiar a avaliação de desempenho – seja dos gestores ou das áreas de
responsabilidade, a avaliação de desempenho deve ser feita
individualmente por todos os gestores e seus respectivos superiores
hierárquicos.
- Apoiar a avaliação de resultado – por meio de elaboração da análise do
resultado econômico dos produtos e serviços; por meio do
monitoramento e orientação do processo de estabelecimento de padrões;
e ainda, por meio da avaliação do resultado de seus serviços.
- Gerir os sistemas de informações – definindo a base de dados que
permita a organização da informação necessária à gestão; elaborando
modelos de decisão para os diversos eventos econômicos, considerando
as características físico-operacionais próprias das áreas, para os gestores;
e padronizando e harmonizando o conjunto de informações econômicas.
- Atender aos agentes do mercado – a empresa como sistema aberto,
interage com o seu meio ambiente, trocando os mais diferentes tipos de
recursos. Assim, cabe à mesma analisar e mensurar o impacto das
legislações no resultado econômico da empresa e atender aos diversos
agentes do mercado, seja como representante legal formalmente
estabelecido, ou apoiando o gestor responsável.
23
Ante o exposto, tem-se uma visão ampla da abrangência da atuação da
controladoria, sempre ancorada no sistema de informações, do qual, torna-se a gestora,
no esforço contínuo de viabilizar a gestão empresarial.
Segundo Kanitz (1976, p.6), “A função da Controladoria não se limita a
administrar o sistema contábil da empresa. Explica que, por isso, os conhecimentos de
contabilidade e finanças não são mais suficientes para seu desempenho”.
E ainda, Kanitz (1976, p.18) resume como função primordial da
controladoria, a direção e a implantação dos sistemas de:
Informação – compreendendo os sistemas contábil e financeiro da
empresa, sistema de pagamentos e recebimentos, folha de pagamento
etc.
Motivação – referente aos efeitos dos sistemas de controle sobre o
comportamento das pessoas diretamente atingidas.
Coordenação – visando centralizar as informações com vistas à aceitação
de planos sob o ponto de vista econômico e a assessoria da direção da
empresa, não somente alertando para situações desfavoráveis em
alguma área, mas também sugerindo situações.
Avaliação – com o intuito de interpretar fatos e avaliar resultados por
centro de resultado, por área de responsabilidade e desempenho
gerencial.
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Planejamento – de forma a determinar se os planos são consistentes ou
viáveis, se são aceitos e coordenados e se realmente poderão servir de
base para uma avaliação posterior.
Acompanhamento – relativo à contínua verificação da evolução dos
planos traçados para fins de correção de falhas ou revisão do
planejamento.
Observa-se que no contexto da Administração Financeira, resumidamente, a
Controladoria serve como órgão de observação e controle da cúpula administrativa,
preocupando-se com a constante avaliação da eficácia dos vários departamentos no
exercício de suas atividades.
1.4. FUNÇÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA
Embora as funções sejam distintas, pode-se identificar em algumas
empresas, a função financeira sendo exercida por um responsável por outra atividade,
ou mesmo por outra pessoa responsável por diversas áreas. Isso se dá em virtude do
porte ou do grau de desenvolvimento da empresa.
Ante o exposto, numa empresa pequena, a função financeira pode ser uma
atividade subsidiária ao gestor de produção ou ao gestor administrativo. Embora haja
uma preocupação com a gestão econômica, na maioria das pequenas empresas não há
um órgão denominado controladoria para o exercício da função. Entretanto para que a
25
função possa ser exercida, ao gestor é suficiente o conhecimento de conceitos a ela
intrínsecos.
À proporção que a empresa se desenvolve, há descentralização das funções,
surgindo assim, um responsável pelo exercício dessa função. Neste sentido, esse
profissional encarrega-se da gestão econômica da empresa, mesmo ainda não existindo
o órgão controladoria.
A partir da descentralização de atividades da área financeira, distingue-se
primordialmente o gestor financeiro e, o controller com a responsabilidade de um
gestor ou como gestores da cúpula administrativa, surgindo assim o órgão
Controladoria, e sua preocupação específica com a gestão econômica empresarial.
A função financeira é Controladoria, como resultado da descentralização da
área financeira.
Walker e Baungh (Apud, Pereira, 2000, p. 22) não consideram as tarefas da
controladoria como funções financeiras, mas alertam para a grande dependência da
área financeira em relação às informações fornecidas pela controladoria para sua
gestão.
O Financial Executives Institute define para a área financeira, basicamente
as seguintes funções:
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a) Obtenção do capital para andamento dos negócios, incluindo as
negociações com as fontes e a manutenção dos convênios financeiros
necessários;
b) Relações com investidores, pela manutenção de um mercado
adequado para os valores da companhia, e contratos com banqueiros,
investidores, analistas financeiros e acionistas;
c) Financiamento de capital de giro;
d) Manutenção de convênios com bancos, como: recebimento, custódia e
desembolso de dinheiro e valores da empresa;
e) Crédito e cobrança;
f) Investimento de fundos excedentes; e
g) Seguros dos ativos.
Observa-se o funcionamento da área financeira como um banco que supre
as demais áreas com os recursos financeiros necessários ao andamento de suas
atividades. A controladoria, por sua vez, identifica, mensura e informa através de seu
sistema de informações, o efeito econômico das receitas e despesas oriundo do fluxo
financeiro dessa área com as demais.
27
1.5. A CONTROLADORIA COMO ÓRGÃO ADMINISTRATIVO
A controladoria como órgão administrativo, tem por objetivo básico prover
informações de avaliação e controle do desempenho das diversas áreas da empresa,
bem como dar apoio aos gestores no processo de tomada de decisões, assumindo assim
cada vez mais papel preponderante no contexto administrativo das organizações.
Igualmente nos ensinam alguns autores:
Mosimann e Fisch (1999, p.88) conceituam que:
O órgão administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborar com os gestores em seus esforços de obtenção da eficácia de suas áreas quanto aos aspectos econômicos e assegurar a eficácia empresarial, também sob aspectos econômicos, por meio da coordenação dos esforços dos gestores das áreas.
Kanitz (1976, p.2) afirma que:
Os controladores foram inicialmente recrutados entre os indivíduos das áreas de contabilidade ou de finanças da empresa, por possuírem, em função do cargo que ocupam, uma visão ampla da empresa que os habilita a enxergar as dificuldades como um todo e propor soluções gerais. Além disso, as informações que chegam ao controller são predominantemente de natureza quantitativa, seja física, monetária, ou ambas.
Garrison (1976, p.7) defende que:
O controller faz parte da cúpula administrativa e participa ativamente nos processos de planejamento e controle empresarial. Como gestor do sistema de informações, está em posição de exercer o controle por meio do relato e da interpretação dos dados necessários à tomada de decisões, desempenhando um papel fundamental no direcionamento da empresa aos seus objetivos.
28
Nakagawa (1980, p.7) sugere que:
O controller atue como o executivo criador e comunicador de informações na organização. Dessa forma, poderá auxiliar, por exemplo, o executivo da área de marketing em sua meta de lucratividade no âmbito geográfico e de consumidores e na eficiência da mídia e política de promoções. Da mesma maneira, a área de produção poderá ser auxiliada com vistas à utilização mais eficiente dos custos diretos e indiretos aplicados à produção. Para tanto, cabe-lhe a tarefa de projetar, implementar, coordenar e manter um sistema de informações capaz de atender adequadamente às necessidades informativas do processo de planejamento e controle da empresa.
Ante os conceitos, entende-se que, independentemente de ser vista como um
órgão administrativo ou como um ramo de conhecimento, a Controladoria é de
fundamental importância para a cúpula administrativa, visto que proporciona a
avaliação e o controle do desempenho da organização como um todo e é capaz de
prover informações úteis à tomada de decisões.
2. CAPÍTULO II – A EMPRESA COMO UM SISTEMA
2.1. A EMPRESA
Lauzel (Apud, Pereira, 2000, p.16), assim conceitua a empresa:
Empresa é um grupamento humano hierarquizado que põe em ação meios intelectuais, físicos e financeiros, para extrair, transformar, transportar e distribuir riquezas ou produzir serviços, conforme objetivos definidos por uma direção, individual ou de colegiado, fazendo intervir em diversos graus, motivação de beneficio e de utilidade social.
Para Figueiredo (1997, p. 24) ˝a empresa é uma unidade produtora que visa
criar riquezas, transacionando em dois mercados, um fornecedor, outro consumidor˝.
Já Mosimann e Fisch (1999, p. 17), consideram empresa toda entidade ou
organização que transforma insumos em produtos os serviços, para atender às
necessidades da sociedade. Essa organização pode ser de fins lucrativos, filantrópicos
ou sociais, não sendo relevante sua constituição social.
A partir destes conceitos, pode-se ainda incrementar que a empresa,
enquanto atividade organizada, não existirá pela simples prática de uma atividade
econômica de produção ou circulação de bens ou serviços, mas dependerá
substancialmente do esforço organizacional do empresário (pessoa natural ou
sociedade empresarial), para a constituição dos elementos necessários à realização dos
seus objetivos - constituição do estabelecimento empresarial e da dinâmica evolutiva
dos negócios com fins de lucro, etc.
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Portanto, há a necessidade de reconhecer que a empresa é um sistema em
transformação, formado por vários níveis de subsistemas que são interdependentes e
que interagem entre si, buscando prover aquilo que o mercado valoriza. Diversos
trabalhos publicados enfocam a empresa como um sistema aberto que troca
informação, energia e materiais com seu ambiente.
2.2. VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA
Figueiredo (1997, p. 24) ainda ensina: ˝a empresa é um conjunto organizado
de recursos econômicos, sociais e humanos, e pode ser vista como um sistema aberto˝.
Para Oliveira (2001, p. 23), ˝sistema é um conjunto de partes interagentes e
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado
objetivo e efetuam determinada função˝.
Segundo o Principio da Entidade, Resolução nº. 750/93 do CFC, ˝A
empresa é um sistema aberto à medida que é uma unidade identificada˝.
Como visto, a empresa utiliza-se de recursos materiais e humanos, que
aliados à tecnologia, tem como resultado a produção de bens e serviços, gerando
assim, emprego e conseqüentemente riqueza para a sociedade, confirmando o seu
objetivo principal, a sua existência e continuidade.
30
A figura 1 demonstra a visão da empresa como um sistema, ressaltando as
mais variadas pressões a que o ambiente a submete, de acordo com Padoveze.
FIGURA 1 - A Empresa como um sistema. (Padoveze,1998, p. 31).
Bio (1991, p. 19) ao analisar esta figura, descreve que:
Os sistemas abertos envolvem a idéia de que determinados inputs são introduzidos no sistema e, processados, geram certos outputs. Com efeito, a empresa vale-se de recursos materiais, humanos e tecnológicos, de cujo processamento resulta bens ou serviços a serem oferecidos no mercado.
É possível se notar perfeitamente a interação da empresa como o ambiente
na qual está inserida, ao representar seu sistema na forma de figura. Tal ambiente é tão
dinâmico que oferece ao mesmo tempo fatores que podem gerar oportunidades ou
ameaças à sobrevivência da empresa. Desse modo, a empresa deve estar atenta tanto
Ambiente Remoto
Clima Economia
Ambiente Próximo
Entradas
Materiais Equipamentos Energia Pessoas Informações
EMPRESA
Produtos Bens Serviços
Saídas Processamento
Fornecedores
Recursos Naturais
Legislação e tributos
Política
Demografia
Cultura
Educação
Tecnologia
Sociedade
Clientes
Comunicação
Sindicatos
Acionistas Governo
Comunidades
Concorrentes
31
para defender-se, quanto para as diversas formas de aproveitar as oportunidades de
crescimento.
2.3. SUBSISTEMAS EMPRESARIAIS
O subsistema de informações se caracteriza por um conjunto de atividades
de obtenção, processamento e geração de informações ambientais, operacionais e
econômico-financeiras, destinadas a orientar o processo de gestão em todas as suas
fases.
Por exemplo, na fase do planejamento estratégico, cabe ao subsistema de
informações, municiar os gestores com informações sobre o ambiente externo. Essas
informações podem derivar de periódicos especializados, jornais, pesquisas de
mercado, entre outras fontes.
Ressalta-se que não se deve confundir subsistema de informações com
sistema de processamento de dados. O primeiro é muito mais abrangente, pois diz
respeito a todo tipo de informação útil ao desenvolvimento das atividades
organizacionais. Já o sistema de processamento de dados geralmente se define como
uma junção de elementos humanos, tecnológicos, materiais e financeiros, destinados a
captar, processar e acumular dados.
32
Para melhor compreensão do que vem a ser o subsistema de informações e
de sua função no ambiente organizacional, é importante visualizar a empresa como um
conjunto de elementos interdependentes, que interagem entre si rumo à consecução de
um objetivo comum e que se encontra em constante inter-relação com o seu ambiente.
Adotando essa visão, Guerreiro (1989, p. 165) afirma que:
A empresa pode ser considerada como um sistema aberto composto dos seguintes elementos que interagem no sentido de ela cumprir a sua missão: subsistema institucional; subsistema físico; subsistema social; subsistema formal ou organizacional; subsistema de informação; e subsistema de gestão.
Catelli (1999, p. 55), corroborando com essa divisão, comenta cada um
desses subsistemas, como se vê em seguida.
2.3.1. Subsistema institucional
Formado por um conjunto de crenças, valores e expectativas dos
proprietários da empresa, que se evidencia ao constituírem-na ou posteriormente nas
decepções relacionadas à sua sobrevivência e desenvolvimento.
Esse conjunto de crenças, valores e expectativas convertem-se em diretrizes
que orientam todos os demais componentes do sistema empresa aos resultados
desejados e referem-se aos princípios que norteiam o comportamento diante de seus
clientes, fornecedores, empregados, comunidade, governo, segmento, tais como:
imagem no ambiente externo, ética, credibilidade, confiança em seus produtos, etc.
33
O subsistema institucional relaciona-se aos propósitos do sistema empresa e
com a filosofia que orienta sua atuação geral. Engloba o modelo de gestão da empresa,
que se refere ao conjunto de crenças e valores especificamente relacionados à forma de
administrá-la, tais como: grau de participação e autonomia dos gestores, critérios de
avaliação de desempenho, postura gerencial etc.
Sua importância releva-se ao tempo em que influencia todos os subsistemas
da empresa e condiciona a interação da mesma com os demais sistemas que compõem
seu ambiente externo.
2.3.2. Subsistema físico
Compreende todos os elementos materiais do sistema empresa, tais como:
imóveis, instalações, máquinas, veículos, estoques etc., e ainda os processos físicos
das operações, que se materializam nas diversas atividades que utilizam recursos para
a geração de produtos ou serviços.
É importante frisar que não inclui o elemento humano que compõe o
subsistema social, e sim todos os recursos físicos que as pessoas utilizam para
desempenhar suas funções na empresa.
34
2.3.3. Subsistema social
Refere-se ao conjunto dos elementos humanos na organização, bem como as
características próprias dos indivíduos, tais como: necessidades, criatividade, objetivos
pessoais, motivação, liderança etc. O nível de motivação e satisfação das pessoas
reflete-se diretamente no desempenho da empresa, por meio de absenteísmo, turnover,
paralisações, reclamações trabalhistas.
Da mesma forma, o nível de capacitação técnica e de competência gerencial
determina a qualidade das decisões, requerendo desenvolvimento e treinamento de
pessoal.
2.3.4. Subsistema organizacional
Refere-se à organização formal da empresa, ou seja, à forma como são
agrupadas suas diversas atividades em departamentos (departamentalização), aos
níveis hierárquicos, às definições de amplitude e responsabilidade, ao grau de
descentralização das decisões e à delegação de autoridade.
2.3.5. Subsistema de gestão
Refere-se ao processo que orienta a realização das atividades da empresa a
seus propósitos, ou seja, é responsável pela dinâmica do sistema. Sua existência
justifica-se pela necessidade de planejamento, execução e controle das atividades
empresariais, para que a empresa alcance seus propósitos. Requer um conhecimento
35
adequado da realidade, obtido por meio das informações geradas pelo subsistema de
informação.
2.3.6. Subsistema de informação
É constituído de atividades de obtenção, processamento e geração de
informações necessárias à execução e gestão das atividades da empresa, incluindo
informações ambientais, operacionais e econômico-financeiras.
2.4. SISTEMA DE INFORMAÇÕES
2.4.1. Conceito
Rodrigues (1985, p. 26) conceitua Sistema de Informação como:
Um sistema de informações cujos fluxos alimentam o processo de tomada de decisões, não apenas da empresa como um todo, mas também de área de responsabilidade. O conjunto de recursos humanos, físicos e tecnológicos que o compõe transforma os dados captados em informações, com a observância dos limites impostos pelos usuários quanto, a relação dos dados de entrada. Tais limites evidenciam a intenção dos usuários quanto à determinação dos sacrifícios que devem ser feitos para obter um retorno esperado de suas decisões, tomadas em condições de incerteza.
Não se pode comentar o processo de gestão - planejamento, execução e
controle - sem mencionar os sistemas de informação, que são alicerce de qualquer
processo que envolva a Contabilidade, pois é por meio da informação que os gestores
avaliam e identificam as oportunidades e as ameaças que rondam o ambiente de uma
empresa.
36
O sistema de informações gerenciais alimenta a base de dados dos gestores
para que tomem as decisões. Para isso, deve-se filtrar e analisar as informações
existentes, assim quanto melhor possa se encaixar uma informação dentro da
necessidade do gestor, melhor será a decisão a ser tomada. E essas informações devem
ser precisas e na freqüência certa.
Como afirma Martin (1980, p. 3):
Informação contábil deve, pois necessariamente, ser significativa para os problemas decisoriais do usuário (relevância) e não custar mais para ser produzida do que o valor esperado de sua utilização (economicidade). Por outro lado, como uma atividade decisória especifica determina as necessidades, a relevância esta em direta inter-relação (adaptação) com o contexto decisório dessa decisão e com as atitudes e preferências de quem assumira a decisão.
Entende-se que o desenvolvimento, implantação e manutenção de sistemas
de informação, dependem muito das teorias de decisão, mensuração e informação que
sustentam o sistema de geração de informações.
2.4.2. Classificação do Sistema
Para Ackoff (1971, p. 661-671) os sistemas podem ser classificados da
seguinte maneira:
� Sistemas abertos e fechados;
� Sistemas estáticos, dinâmicos e homeostáticos.
E o mesmo ainda conceitua:
37
- Sistemas abertos são os que interagem com seu ambiente, em relação ao
qual recebem e transmitem energia. Exemplos: animais, organizações,
sociedade humana, etc.
- Sistemas fechados, ao contrário, não interagem com seu ambiente, ou
seja, as interações neles observadas ocorrem apenas entre as partes ou
elementos que os compõem, como o que ocorre, por exemplo, com
relógios, máquinas, etc.
- Sistemas estáticos são aqueles em que não ocorrem eventos, ou seja,
durante determinado tempo não se observam alterações em nenhuma de
suas propriedades estruturais. Exemplo: casa, cadeira, terreno.
- Sistemas dinâmicos são aqueles em que ocorrem eventos que modificam,
periodicamente, sua própria estrutura e as características das partes ou
elementos que os compõem. É o que ocorre com a maioria dos sistemas
sociais, organizacionais, biológicos, etc.
- Sistemas homeostáticos são sistemas estáticos, mas cujas partes ou
elementos são dinâmicos, ou seja, são sistemas que conseguem manter
suas propriedades relevantes, mesmo que ocorram mudanças
significativas em seu ambiente, através de mecanismos de
retroalimentação (feedback), que realizam ajustes internos necessários à
manutenção de seu estado original de equilíbrio. Exemplo: Geladeira.
Entretanto, Nakagawa (1993, p. 23) observa que esta classificação não é tão
absoluta, e o que se encontra na prática, na verdade são sistemas relativamente abertos
ou fechados.
38
2.4.3. Composição do Sistema
No que tange a sistema de informações, Mosimann e Fisch (1999, p. 54)
afirmam: ˝Pode ser conceituado como uma rede de informações cujos fluxos
alimentam o processo de tomada de decisões, não apenas da empresa como um todo,
mas também de cada área de responsabilidade˝.
Também GIL (1999, p. 14) afirma que: ˝Os sistemas de informações
compreendem um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros
agregados segundo uma seqüência lógica para o processamento dos dados e a
correspondente tradução em informações˝.
A despeito destas afirmações, é possível identificar alguns elementos que
compõem a estrutura básica de um sistema de informação. São eles:
� Dados ⇒ conjunto de observações. Representam a “matéria-prima”
que por si só não permite assimilar conhecimento, ou ainda, não
difunde nenhum significado;
� Processamento ⇒ compreende o processo de transformação do dado
em informação.
� Informação ⇒ é um dado processado de uma forma que é
significativa para o usuário e que tem valor real ou percebido para
decisões correntes ou posteriores;
39
2.4.4. A importância dos sistemas para as organizações
Oliveira (2001, p. 34) cita que: ˝sistema de informação é o processo de
transformação de dados em informação que são utilizadas na estrutura decisória da
empresa, proporcionando ainda a sustentação administrativa para otimizar os
resultados esperados˝.
Na atualidade existe a necessidade de constantes modificações das
estratégias organizacionais adequando-as às rápidas transformações dos cenários, face
ao ambiente cada vez mais inconstante e globalizado.
Dentro dessa perspectiva, os sistemas de informação são importantíssimos,
pois aquilo que é gerado por eles, ou seja, a informação passa a ser um fundamental
ativo para a gestão das organizações. Vale ressaltar que, quando se fala sobre sistemas
de informação, não está se referindo apenas aos sistemas informatizados, mas sim, a
todo e qualquer processo que gere informação para a tomada de decisão.
Para acompanhar a velocidade de tais mudanças, as organizações devem ser
cada vez mais flexíveis, revisando permanentemente seus processos. No entanto, para
que se tenha sucesso nessa revisão, é imprescindível a visão e o conhecimento da
empresa como um todo, o que permite a identificação dos diversos sistemas e
subsistemas da instituição, bem como a respectiva interdependência e inter-relação
entre eles. Além disso, devem ser levados em consideração outros fatores, como a
missão e cultura da organização.
40
O que faz uma organização ser mais eficiente é esta pensar a sua
administração financeira e contábil de maneira integrada com todos os outros setores
da entidade, evidenciando em seus relatórios o equilíbrio de seus gastos, o que
demonstra a eficiência nas suas opções de investimento sociais.
No mundo globalizado de hoje, o uso efetivo da Contabilidade como
elemento da estratégia competitiva é primordial, e neste contexto, passam a serem
necessários sistemas integrados que possibilitem a obtenção de informações
consistentes, em tempo real, de todas as áreas das entidades, permitindo o fluxo de
informações entre todas as atividades.
Nota-se o quanto é difícil avaliar de forma quantitativa qual o beneficio que
um sistema de informações gerenciais pode trazer a uma empresa. Mas se aplicados a
determinadas condições podem trazer os seguintes benefícios:
� Redução dos custos;
� Possibilidade de relatórios mais precisos e rápidos, causando uma
melhoria na tomada de decisões;
� Melhoria na produtividade;
� Melhoria nos serviços realizados e oferecidos;
� Estímulo de maior interação dos tomadores de decisões na empresa;
� Adaptação da empresa para enfrentar novas variações de mercado.
41
Para que as empresas possam usufruir desses benefícios, devem ser
considerados alguns aspectos:
� Necessidade do envolvimento da alta e média administração com o
sistema de informação gerencial (SIG), não menosprezando a baixa
administração, que é fonte de informação e geração de dados para o
processo decisório.
� Os envolvidos no SIG devem ter competência, pois podem
apresentar dificuldades no desenvolvimento das operações, não
apresentando resultados satisfatórios.
� O SIG deverá ter um plano mestre, que poderá ser adaptado,
implementado e operacionalizado pelas unidades operacionais da
empresa.
� Os funcionários envolvidos no desenvolvimento e implementação do
SIG deverão ser responsabilizados.
� Os executivos devem ter perspicácia para identificar a necessidade
de informação e tomarem decisões com essas informações.
� Apoio dos setores de planejamento da organização, do planejamento
estratégico, tático e operacional.
� A estrutura organizacional devera racionalizar o SIG por meio de
normas e procedimentos.
� Deve haver apoio dos sistemas de contabilidade, custos e orçamento.
� Os vários usuários e administradores do SIG devem ser treinados,
para terem conhecimento e confiança no sistema.
� Atualização constante das informações relevantes.
42
� Adequada relação de custo/benefício.
2.5. A INFORMAÇÃO CONTÁBIL NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
EMPRESARIAL
A literatura de economia, administração e contabilidade reconhecem a
importância da informação como um recurso, e a teoria da informação tem-se tornado
cada vez mais um tema importante, principalmente nas organizações que buscam
eficiência e eficácia.
As informações geradas devem beneficiar a empresa em sua totalidade e
estimular os gestores para as tomadas de decisões, com a utilização de conceitos e
critérios que sejam lógicos, racionais e imparciais.
Segundo alguns autores, pode-se mencionar as seguintes definições de
contabilidade e o objetivo da informação contábil:
Iudícibus (1997, p.42) define: “construção de um arquivo básico de
informação contábil, que possa ser utilizado de forma mais flexível por vários tipos de
usuários... porém extraídos todos os informes do arquivo básico ou data-base
estabelecido pela Contabilidade...”
...a função da Contabilidade (objetivo) permanece praticamente inalterada através dos tempos, ou seja, quanto a prover informação útil para a tomada de decisões econômicas.
43
CVM-IBRACON-FIPECAFI definem:
A Contabilidade é, objetivamente, um sistema de informação e avaliação destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira, física e de produtividade, com relação à entidade objeto de contabilização. Os objetivos da Contabilidade, pois, devem ser aderentes, de alguma forma explícita ou implícita, àquilo que o usuário considera como elementos importantes para seu processo decisório.
Segundo Marion (1989, p. 51), as informações contábeis são expostas
resumidamente pelos relatórios contábeis, também chamados de informes contábeis,
compostos pelas seguintes demonstrações financeiras (presentes em alguns
subsistemas já descritos):
� Balanço Patrimonial;
� Demonstração do resultado do exercício;
� Demonstração de lucros ou prejuízo acumulados;
� Demonstração de origens e aplicações de recurso.
No rodapé das demonstrações contábeis apresentam há explicativas que
complementam as informações. Segundo Magalhães e Lunkes (2000, p. 40) as
informações para a formulação de cada decisão, em síntese, podem ser descritas dessa
maneira:
� Informações referentes ao ambiente externo:
� Situação geral da área econômico-geográfica na qual opera a
empresa;
� Situação do setor particular no qual a empresa está incerta.
� Informações sobre os recursos do sistema empresarial (estrutura do
sistema):
44
� Meios financeiros;
� Armazéns e estoques;
� Disponibilidade imobiliária e outras;
� Pessoal.
� Informações sobre o funcionamento do sistema, levando-se em conta
as influências do ambiente externo:
� Situação econômica: custos e ingressos e o resultado econômico;
� Situação comercial: encomendas recebidas, executadas e pendentes,
tendência de vendas;
� Situação operativa: fluxo de produção, eficiência da produção,
utilização das instalações.
Para Magalhães e Lunkes (2000, p. 49), na avaliação dos sistemas é
necessário saber que elas podem ser afetadas por variáveis organizacionais e
comportamentais, especialmente as seguintes: Políticas; Pessoas e Cenários.
Para a formulação das decisões em cada nível se fazem necessários a
utilização e o compartilhamento dos sistemas contábil operativo (input) e informativo
(output). Além das variáveis que devem ser consideradas existem alguns elementos
que são comuns a esses elementos, praticamente em todas as empresas:
� Plano de contas para sistema integrado/computadorizado;
� Contas patrimoniais com estrutura e classificação adequadas à lei das
sociedades por ações (6.404/76), e suas atualizações;
45
� Contas de resultado com estrutura e classificação adequadas ao vulto
das operações e as atividades da empresa;
� Codificação de contas em níveis de detalhamento adequado ao
funcionamento dos sistemas, estrutura e classificação de contas;
� Elenco de históricos adequados aos registros dos fatos contábeis;
� Manuais de operações contábeis com instruções adequadas ao
funcionamento dos sistemas e aplicações de diretrizes contábeis;
� Controles contábeis auxiliares computadorizados ou não;
� Arquivamento adequado dos documentos que comprovam fatos
contábeis (pastas, encadernações, caixas, microfilmes, mídia
eletrônica etc.);
� Conjunto de demonstrativos contábeis pretendidos.
Ainda conforme Magalhães e Lunkes (2000, p. 66), esses sistemas
objetivam fornecer informações para os usuários que são classificados em:
� Diretos: os proprietários, credores, fornecedores, gerentes,
autoridades tributárias, clientes e empregados;
� Indiretos: analistas e consultores financeiros, mercado de ações,
advogados, autoridades reguladores de registros, empresas
financeiras e agências diversas, associações comerciais e sindicatos;
� Internos: definem-se, por si, para cada organização (como dirigentes,
gerentes, executivos, entre outros). Nas empresas menores e médias
são restritos a poucos usuários. Contudo, nas empresas maiores é
mais amplo, alcançando tipos diferentes de usuários;
46
� Externos: investidores, financiadores, fornecedores, fisco,
instituições públicas entre outros.
2.6. BENEFÍCIOS OU GANHOS NUM SISTEMA DE INFORMAÇÃO
CONTÁBIL NA GESTÃO EMPRESARIAL
Os principais benefícios ou ganhos esperados para um sistema de
informação contábil são, conforme Padoveze (1997, p. 49):
� redução do tempo de liberação das informações e entrega de
relatórios, essa redução deverá trazer benefícios reais para os
processos de tomada de decisão dos principais usuários da
informação contábil;
� redução do uso de softwares aplicativos;
� redução ou eliminação de equipamentos em duplicidade;
� redução do uso de materiais de expediente com emissão de relatórios
substituídos por informações em tela;
� redução dos gastos com licenciamento de sistemas antigos e caros;
� redução da utilização do departamento de informática da empresa;
� redução de gastos de comunicação tradicional telefônica e fax;
� redução da estrutura física do departamento de contabilidade e
controladoria;
� liberação de mão de obra para ocupar outras tarefas mais
importantes.
47
Ainda Magalhães e Lunkes (2000, pg. 54), ˝as políticas, os objetivos e
programas nada mais são que uma hierarquia de decisões sobre aspectos detalhados
das atividades que o sistema deve desenvolver; e a gestão da empresa pode ser
entendida como um conjunto dessas decisões com a finalidade de estabelecer um
equilíbrio entre seus objetivos e atividades empresariais.˝
Para que uma gestão empresarial seja eficiente é necessário um conjunto
completo de demonstrativos em forma de relatórios. É neste sentido que será
desenvolvido o tópico seguinte, evidenciando a aplicação do sistema de informações
contábeis na gestão empresarial.
2.7. OS SUBSISTEMAS CONTÁBEIS LEGAIS E GERENCIAIS
Como se viu em Padoveze (1997, p. 26):
A contabilidade gerencial e relacionada com o fornecimento de informações para os administradores, isto e, aqueles que estão dentro da organização e que são responsáveis pela direção e controle de suas operações. A contabilidade gerencial pode ser contrastada com a com a contabilidade financeira, que relacionada com o fornecimento de informações para os acionistas, credores e outros que estão de fora da organização.
Observa-se que as empresas vêm comumente partilhando o sistema de
informação contábil em duas grandes áreas: a área societária e fiscal e a área gerencial.
Esta divisão é válida para fins de entendimento, mas, na verdade, o ideal é a perfeita
integração entre ambas, que tem a mesma importância para a empresa
48
operacionalizada como um todo. O responsável pelo sistema, na questão de relevância,
não deve fazer nenhuma diferenciação.
Dentro da área legal há subsistemas de informação para análises de
elaboração rotineira, tais como análise de balanço e de caixa e a gestão dos impostos
destinados ao primeiro gerenciamento da empresa, mesmo tendo uma abordagem
gerencial.
A figura 2 apresenta o sistema de informação contábil em três grandes áreas
e nos principais subsistemas:
• Orçamentos e Projeções
• Custos e Preços de Venda
• Contabilidade por Resultados
• Centro de Lucros e Unidades
de Negócios
• Acompanhamento do Negócio
SISTEMA DE INFORMAÇÃO CONTÁBIL
• Contabilidade Geral
• Correção Monetária Integral
• Contabilidade em outras Moedas
• Análise de Balanço
• Análise de Fluxo de Caixa
• Gestão de Impostos
ÁREA LEGAL/FISCAL ÁREA DE ANÁLISE ÁREA GERENCIAL
• Consolidadação de Balanços
• Valorização de Inventários
• Controle Patrimonial FIGURA 2 - Áreas e subsistemas de Informação Contábil (Padoveze, 1998, p. 123)
Os subsistemas de informação contábil devem, preferencialmente, ter as
seguintes facilidades e operacionalidades, conforme Padoveze (1998, p. 123):
� Flexibilidade e integridade: a flexibilidade é necessária tendo em
vista o aspecto gerencial da informação contábil; a segurança é
necessária pela própria característica de ser um grande sistema de
informações legais e fiscais que deve ser mantido por muitos anos;
49
� Parametrização: deve permitir a criação, por meio de parâmetros, de
novas estruturas de informações a partir do banco de dados existente.
Ex.: a possibilidade de se criar outros tipos de períodos utilizando o
banco de dados de datas, tais como período semanal, período
decendial, período quinzenal, período bimestral, entre outros;
� Multiempresa e multiusuário: o conceito de multiempresas não
necessariamente implica que seja uma empresa dentro de formas
legais. O conceito de multiempresas pode ser o conceito de unidades
de negócios em que não há uma empresa diferente de forma
explícita. É necessário, também, o atendimento a todos os usuários
do grupo empresarial;
� Sistema corporativo e de consolidação de balanços: este sistema
deve permitir qualquer processo de aglutinação de informações para
a corporação. Para atender as necessidades legais, tanto quanto as
necessidades gerenciais, devem ter todas as operacionalidades para o
processo de consolidação de balanços;
� Internação dos dados e atualização das informações: o processo de
entrada dos dados deve ser imediato em cada conta (on-line) e a
atualização deve ser imediata (real time);
� Tabelas e relacionamentos: é importante que o sistema tenha
condições de construir tabelas (centros de custos, linhas de produtos,
etc.) para facilitar o processo de construção de contas e planos de
contas. Além disso, o sistema deve propiciar uma estrutura de
“relacionamentos”. Relacionamento é uma facilidade operacional de
ligação entre contas contábeis, seja uma a uma ou por meio do
conceito de tabelas de contas, centros de custos ou outras estruturas
da conta contábil;
50
� Gerador de relatórios: operacionalidade que permite aos usuários da
informação contábil formatar seus próprios relatórios com muita
facilidade, sem necessidade de conhecimento das tecnologias de
informática. É um conceito próximo ao de sistema de suporte à
decisão. Os geradores desses relatórios devem propiciar a
possibilidade de um relatório completo, ou seja:
� acessar todas as informações do sistema;
� fazer a edição da forma desejada pelo usuário;
� possibilitar introdução de cálculos com as informações oriundas do
sistema (índices, percentuais, entre outros);
� adicionar textos e informações não constantes do sistema;
� o relatório deve passar a fazer parte do processo de atualização do
sistema-mãe.
� Essas operacionalidades, em linha geral, devem estar dentro de todos
os subsistemas contábeis, porém mais fortes no subsistema de
contabilidade societária e fiscal, conforme será detalhado em seguida
conforme Padoveze (1998, p. 121).
2.7.1. Subsistema de Contabilidade Societária e Fiscal
Também conhecido como sistema de Contabilidade Geral, pode ser
considerado como o coração do sistema de informação contábil. Dentro de um enfoque
gerencial, quando bem estruturado, terá a sua utilização melhor integrada com os
demais subsistemas. Esse subsistema tem como objetivo atender as informações de
51
caráter legal, da legislação societária ou fiscal, criando e estruturando a base de dados
dessas informações.
Como enfoque básico, tem como objetivo as informações contábeis
fundamentais, processamento, armazenamento e a geração dos seguintes relatórios e
arquivos:
� lançamentos contábeis;
� livro Diário;
� livro Razão e fichas Razão;
� balancetes;
� plano de contas;
� balanço patrimonial e demonstração de resultados;
� arquivo contábil.
O administrador desse subsistema é o responsável pelo fluxo geral das
informações e tem como tarefa a abertura e o encerramento dos períodos contábeis e a
manutenção dos modelos de informação contábil já adotados pela empresa. Deve levar
em conta qual o formato ideal de informação, se o dado já existe em outro subsistema,
quais os prazos e qual o processo de arquivamento, entre outros.
A conciliação contábil ou análise contábil é a tarefa complementar da
Contabilidade que consiste em rever os lançamentos e as classificações contábeis para
52
garantir a segurança das informações. Com a implantação dos sistemas integrados de
gestão empresarial esta tarefa tende a diminuir.
Esse subsistema se integra com quase todos os subsistemas empresariais,
sejam contábeis ou operacionais. Recebe interfaces e informações de outros
subsistemas e fornece dados para outros sistemas, sendo, assim, um grande banco de
dados da Contabilidade.
2.7.2. Subsistema de Controle Patrimonial
A necessidade desse subsistema é o controle dos ativos permanentes
principalmente os imobilizados. Os principais objetivos são:
� assegurar o controle físico e escritural de todos os itens considerados
como ativos permanentes dentro da empresa;
� permitir o processo de valorização contábil fiscal e gerencial do
ativo permanente;
� permitir o processo de planejamento e controle dos recursos
permanentes à disposição da empresa;
� armazenar todas as informações necessárias para todas as gestões
relacionadas com ativo permanente;
� permitir o processo de segurança e responsabilidade dos bens e
direitos à disposição dos funcionários da empresa.
As atribuições e funções do administrador desse subsistema são:
53
- Conceito de controle: o administrador pode optar por três conceitos de
controle, são eles:
o Controle geral e irrestrito, físico e escritural, de todos os itens
considerados permanentes;
o Controle apenas escritural e nenhum controle físico;
o Controle parcial físico e escritural dos itens relevantes e controle apenas
escritural dos itens classificados como não relevantes.
- Normalização dos procedimentos dos eventos patrimoniais:
classificar e normalizar os procedimentos dos eventos patrimoniais
(entradas e saídas de bens e direitos permanentes) como, por exemplo, a
aquisição de bens e direitos permanentes e a doação de bens e direitos,
entre outros;
- Critérios de atribuição de valor e depreciações e decisão de
ativamento de gastos: após a determinação dos eventos patrimoniais
para definir o valor a ser registrado no sistema existem critérios de
cálculo de depreciação e a decisão de ativamento de gastos;
- Identificação patrimonial: com as plaquetas de patrimônio atribui-se
número e ordem aos bens e direitos da empresa. Elas são necessárias
para a escrituração de controle das depreciações, baixas patrimoniais e
inventário físico. Esse Subsistema está ligado aos valores de entradas e
saídas, dessa forma se integra com os seguintes subsistemas:
o Entradas: entradas fiscais, controle de projetos e saídas fiscais;
o Saídas: contabilidade em outras moedas, contabilidade societária e
fiscal, custos, orçamentos e contabilidade por responsabilidade. São
gerados relatórios comuns atendendo qualquer usuário da empresa de
acordo com suas necessidades:
54
� Aquisições ou entradas do mês;
� Baixas do mês;
� Resultados nas vendas de permanentes;
� Depreciações por equipamentos;
� Depreciações do mês por centro de custo;
� Imobilizado por centro de custo;
� Ativos por divisão ou unidades de negócios;
� Livro razão auxiliar de correção monetária de balanço
(obrigatório para legislação fiscal);
� Controle dos impostos creditados (para fins fiscais).
2.7.3. Subsistema de Análise Financeira e de Balanço
Esse subsistema se apresenta dentro do subsistema de contabilidade geral é
a principal ferramenta de análise da contabilidade gerencial.
Para a análise financeira são necessários: o fluxo de caixa, demonstração
das origens e aplicações dos recursos (DOAR) e demonstrações das movimentações do
capital e dos investimentos.
Para análise de balanço é preciso uma análise vertical e horizontal;
indicadores de análise de balanço; análise de rentabilidade; análise de valor
55
patrimonial e das ações e análise de valor da empresa. As informações constantes
nesses relatórios são:
� Valores absolutos em várias moedas;
� Avaliações percentuais;
� Indicadores específicos e inter-relacionados;
� Indicadores de potencial, entre outros.
Esse subsistema tem como objetivos dar uma visão geral da empresa;
avaliar sua liquidez financeira e de sua solidez; analisar as tendências de todos
indicadores, mostrar o potencial da empresa em termos de fluxo futuro de lucros e
caixa, avaliar o valor da empresa e acompanhar a sua imagem no mercado.
2.7.4. Subsistema de Gestão de Impostos
São inúmeros os impostos, taxas, contribuições, bases de cálculos e
tributações existentes no país; a gestão de impostos permite um gerenciamento eficaz
dos impostos gerados pela empresa reduzindo o impacto financeiro. De forma geral,
esse subsistema pode ser dividido em quatro grandes blocos de informações:
� Impostos e contribuições sobre mercadorias;
� Impostos e contribuições sobre o lucro;
� Contribuições sobre folha de pagamento;
� Outros impostos, taxas e contribuições.
56
Os principais objetivos são: informar as bases de cálculos e exceções de
incidência dos tributos, buscar a gestão operacional dos tributos, permitir a visão do
impacto dos tributos sobre todos os estabelecimentos da empresa e das empresas o
grupo corporativo, possibilitar o acompanhamento sistemático dos impostos a
recuperar, dos créditos tributários pendentes e dos impostos parcelados e fornecer
informações para o balanço social.
A principal função do administrador desse subsistema é, após a coleta de
dados de outros subsistemas, saber identificar com clareza e precisão as informações
relevantes que serão utilizadas para a tomada de decisão.
Os sistemas operacionais ou contábeis que geram as informações de base de
cálculo, ou exceções de base de cálculo, como emissão de notas fiscais (saídas),
entradas de notas fiscais, apuração fiscal, contabilidade fiscal e societária e folha de
pagamento, devem estar totalmente integrados com o subsistema de gestão de
impostos.
Os principais relatórios gerados devem conter as seguintes informações
sobre cada tributo:
� Principais bases de incidências dos impostos;
� Principais bases de não incidências dos impostos;
� Tipos de movimentação mais relevantes;
57
� Prazos de recolhimento, indexador legal, se existir, prazo de entrega
das guias ou declarações;
� Alíquotas básicas para as movimentações mais relevantes;
� Valor dos impostos, debitados, creditados, aproveitados,
postergados, diferidos, a recuperar entre outros dados.
2.7.5. Subsistema de Orçamento
O sistema de orçamento soma-se ao sistema de contabilidade geral; esse
conjunto de subsistemas trabalha as informações contábeis de forma integrada, em três
módulos: informações contábeis do passado, informações contábeis do presente e
informações contábeis do futuro, onde estão as informações do orçamento.
O controle do sistema orçamentário é a análise das variações dos dados
orçados com os dados reais que se encontram na contabilidade geral.
O objetivo básico é cumprir o plano orçamentário. O processo de orçamento
dentro de uma empresa não se limita às informações inseridas no sistema, esse
processo é longo e exige uma integração muito grande em todas as áreas da empresa.
O subsistema de orçamento tem os seguintes objetivos principais:
� Executar o plano orçamentário da empresa;
� Pré-orçar e orçar o que deve acontecer;
� Administrar as responsabilidades e a integração das informações;
58
� Programar, calcular e contabilizar todos os dados orçados;
� Efetuar o controle orçamentário.
As principais funções do administrador são:
� Definição da metodologia de orçamento e critérios de inserção dos
dados orçamentários no sistema de informação;
� Revisão dos conceitos de classificação das receitas e despesas;
� Revisão ou elaboração do manual de contabilização das despesas e
receitas;
� Definição dos métodos e critérios de valorização, tais como: que
moeda(s) utilizar critérios de indexação (se necessário), tabelas das
projeções dos indicadores de variação de preços, índices de
quantificação ou dados gerais de volume de venda e produção, etc.
O sistema orçamentário fornece os seguintes relatórios:
� Relatório de pré-orçamento;
� Orçamento por centros de custos ou departamentos;
� Orçamento por divisões ou unidades de negócio;
� Orçamento geral da empresa;
� Orçamento original e orçamento ajustado;
� Orçamento em várias moedas;
� Orçamento consolidado;
59
� Relatórios de controle orçamentário (real x orçado e análise das
variações).
Além disso, deve fornecer informações para a formação do custo-padrão,
formação e/ou análise de preços de venda, planejamento e simulação de resultados e
avaliação de projetos e investimentos.
O subsistema de orçamentos necessita de informações oriundas das diversas
áreas da empresa, como, por exemplo: o estudo da capacidade e logística; orçamentos
de materiais, de mão-de-obra, de despesas gerais, de produção, de caixa, de
investimentos e principalmente o orçamento de vendas que determina todos os demais.
A Figura 3 ilustra os principais subsistemas que devem conectar-se com o
sistema de orçamento.
FIGURA 3 - Integração do Subsistema de Orçamento e outros Subsistemas. (Padoveze, 1998, p. 125).
60
2.7.6. Subsistema de Custo
Para se tratar o subsistema de custo com o enfoque gerencial, tem-se
dificuldade de generalização, pois a ciência contábil desenvolveu diversos métodos
para custear um produto, e cada empresa tem seu modo individual de interpretar esse
Subsistema.
Dentro de um grande leque do sistema de custos, o principal objetivo é
apurar os custos unitários dos produtos fabricados pela empresa. Partindo desse
objetivo, é preciso estar preparado para gerar e fornecer informações e relatórios para
análise de custos e tomadas de decisões. A seguir, alguns relatórios fixos que são
gerados por esse subsistema:
� Custo unitário dos produtos;
� Comparação entre preços de vendas praticados x preços de vendas
calculados;
� Levantamento de custos das ordens de trabalho, no custeio por
ordem;
� Custo de fabricação por setor ou departamento, no custeio por
processo;
� Análise das variações entre custo padrão e custo real.
Os atributos do administrador são definir formatos de cálculos de valores a
serem utilizados pela empresa, o conceito de mensuração e qual o método de
61
custeamento unitário dos produtos que podem ser por absorção ou variável. Na
apuração dos custos unitários, é necessária a integração com outros subsistemas.
Para as informações quantitativas os sistemas utilizados são: estrutura de
produtos (composição e quantidade dos produtos) e processos de fabricação (tempo
para execução das fases de fabricação). Para as informações de valores são os:
sistemas de compras e cotações (valorização dos materiais); sistema de contabilidade
fiscal e societária (valorização dos custos de fabricação) e sistema de controle
patrimonial (valorização das depreciações).
Na acumulação dos gastos por ordem de trabalho se integram os seguintes
sistemas: coletor de dados (horas trabalhadas), chão de fábrica (fases trabalhadas),
controle de estoques de materiais (requisições de materiais), inventário de materiais
(mensuração dos materiais) e contabilidade societária e fiscal (mensuração do custo de
fabricação).
Na análise de custos e rentabilidade dos produtos se integram os seguintes
sistemas: faturamento, lista de preços, compras e cotações e estoque de produtos
acabados.
A Figura 4 ilustra este processo:
62
FIGURA 4 - Integração do Subsistema de Custos e outros Subsistemas. (Padoveze,
1998, p. 128).
Este é o subsistema gerencial por excelência, também conhecido por
contabilidade divisional. Tem como objetivo, apresentar a contabilidade por
segmentos da empresa onde exista um responsável por determinados custos e receitas.
Os principais centros de responsabilidade são: centros de custos ou centros
de despesas, atividades, centros de lucros e centros de investimentos ou unidades de
negócios. Para cada um desses centros é necessário um responsável hierárquico.
Dentro do sistema contabilidade geral o objetivo é separar e identificar as informações
contábeis para cada um dos centros de responsabilidade.
Os atributos do administrador desse sistema são: identificação das áreas de
responsabilidade e dos centros de resultado em que se deve segmentar a empresa;
definição dos conceitos de mensuração a serem aplicados; definição do sistema de
transferência entre os centros de resultado e as atividades; definição do momento das
Faturamento
Sistema de Custos
Sistema Orcamentario
Contabilidade por Responsabilidade
Analise de Balanco
Contabilidade Fiscal e Societaria
Controle Patrimonial
Coletor de Dados
Chao de Fabrica
Estrutura do Produtos
Processo de Fabricacao
Compras e Cotacoes
Controle de Estoques
63
transferências e definição dos procedimentos gerais do fluxo de informações entre os
centros de resultados ou atividades segmentadas no sistema.
Esse subsistema consiste no apoio à gestão da empresa e no máximo
aproveitamento que se pode ter dos dados dos sistemas, como contabilidade fiscal ou
societária, controle patrimonial e sistemas de custos, entre outros. Os principais
relatórios gerados são:
� Demonstração de resultados por atividade ou centro de lucro;
� Balanço patrimonial por responsabilidade ou centro de lucro;
� Receitas e despesas por filial;
� Despesas por centro de custo ou despesas;
� Análise da rentabilidade por centro de investimento, entre outros.
Esse subsistema tende a ser específico para cada empresa, dependendo da
ênfase que ela dá aos seus produtos e divisões e às necessidades de informações para
gerir os negócios.
2.7.7. Subsistema de Acompanhamento do Negócio
Para a empresa situar-se no mercado de seus produtos, analisar o país e o
mundo necessita do acompanhamento do negócio que reúna informações para o seu
planejamento estratégico e para análise das oportunidades e ameaças do ambiente.
64
Essas informações devem ser inseridas de alguma forma dentro desse
subsistema, e em conjunto com as informações internas (informações de outros
subsistemas) e externas (dados dos concorrentes, dados econômicos) permitirão dar
uma visão do acompanhamento do negócio e seus mercados.
Os atributos do Administrador desse subsistema são: definir que
informações farão parte do banco de dados do sistema, identificar as fontes das
informações, bem como os meios e processos de coleta, e definir os critérios de ajustes
das informações externas que devem ser inseridos no sistema.
Esse sistema é abastecido pelo sistema de vendas interligado ao sistema de
cadastro de clientes para análise das vendas. Para análise dos concorrentes utiliza-se o
sistema de análise de balanço.
As coletas de dados dos diversos sistemas operacionais da empresa servem
para as informações de produtividade e evolução de preços comparados com o setor.
Para as informações externas, a coleta de dados é feita pela tecnologia de EDI
(Exchange Data Informations) – Troca Eletrônica de Dados.
O sistema de acompanhamento de negócios é o grande monitor do
planejamento estratégico, fornecendo informações para o sistema orçamentário e para
suporte à tomada de decisão. As principais informações e relatórios gerados nesse
subsistema são:
65
� Análise de balanço dos concorrentes;
� Análise percentual e evolutiva dos dados da conjuntura econômica e
do setor;
� Análise comparativa e evolutiva entre a empresa e os dados do setor;
� Estatística de vendas por regiões, clientes, produtos, mercados, entre
outros;
� Estatísticas e gráficos para avaliação do consumo aparente.
Este tópico demonstrou os diversos subsistemas que compõem o Sistema de
Informações Contábeis que podem ser utilizados no Sistema Integrados de Gestão
Gerencial, ferramenta fundamental no processo decisório das empresas modernas,
principalmente nas grandes corporações.
2.7.8. Contabilidade por Responsabilidade
Este e o subsistema gerencial por excelência. Tem como objetivo apresenta
a contabilidade por segmentos da empresa onde existia um responsável por
determinados custos e receitas.
Esse subsistema consiste no máximo aproveitamento que se pode ter dos
dados dos demais sistemas de informações operacionais e de apoio a gestão da
empresa, pois a contabilidade por responsabilidade precisa ser abastecida de
informações como receitas, despesas gerais, investimentos, depreciações, materiais,
entre outros. Os principais relatórios gerados são:
66
� Demonstração de resultados por atividades ou centro de lucro;
� Balanço patrimonial por responsabilidade ou centro de lucro;
� Receitas e despesas;
� Analise da rentabilidade por centro de investimentos, entre outros.
Esse subsistema tende a ser especifico para cada empresa, dependendo da
ênfase que ela dá para seus produtos, divisões e suas necessidades de informações para
gerir os negócios.
E, por fim, é necessário analisar o desempenho dos sistemas contábeis
levando-se em conta os pontos básicos que são comuns às empresas, conhecendo,
então, quais são os mais importantes no planejamento, que podem formar um conjunto
adequado de informações para atender os interesses dos usuários.
É necessário também, como se viu no capítulo anterior, a fundamental
importância da organização possuir um adequado sistema de informação que
subsidiem os gestores no processo de tomada de decisão.
Neste sentido, Guerreiro (1989, p. 275), relaciona o Sistema de informação,
com o planejamento:
Deste modo, o Sistema de Informação de Gestão Econômica é que, na prática, traduz o planejamento, ou seja, quantifica os planos ao nível do Sistema Orçamentário, registra a execução através do Sistema de Contabilidade e do Sistema de Custos e apresenta as bases para ao controle a partir da análise das variações detectadas...
67
Kaplan apresenta o modelo “Balanced Scorecard”, que atende a lacuna do
planejamento que busca englobar os principais pontos da organização, através de
perspectivas de acompanhamento, que serão as bases para verificar o alinhamento da
estratégia.
3. CAPÍTULO III – BALANCED SCORECARD
3.1. CONTEXTUALIZAÇÃO
No cenário atual a realidade econômica, as organizações enfrentam
mudanças constantemente. Estas organizações precisam estar municiadas de
dispositivos que sinalizem se as decisões tomadas trazem os resultados esperados e se
estão de acordo com a estratégia adotada.
Ansoff (Apud Pereira, p. 20) menciona estas mudanças constantes no
ambiente organizacional:
Desde a década de 1960, o ambiente global das empresas tem passado por mudanças significativas que, na maioria dos casos, não têm precedentes no clima empresarial anterior. As mudanças têm se tornado mais freqüentes e rápidas, e o mundo empresarial ficou ainda mais complexo. Em conseqüência disso, um número extraordinariamente elevado de empresas, nos países mais desenvolvidos, passou a enfrentar problemas: desaceleração do crescimento, decréscimo da rentabilidade e perda da participação no mercado para novos concorrentes. A necessidade de recuperar a competitividade perdida por tais empresas transformou-se em assunto de preocupação generalizada para administradores e autoridades governamentais; e passou a sem uma questão nacional importante nos Estados Unidos em 1987.
Este mesmo autor, logo em seguida, menciona também a importância das
mudanças econômicas no planejamento estratégico: “O Planejamento Estratégico foi
uma resposta a duas necessidades: uma necessidade de preparar a empresa para um
futuro que não seria uma simples projeção do passado, e uma necessidade de prepará-
la de uma maneira abrangente e sistemática”.
68
Nota-se que o modelo conceitual de indicadores de desempenho incorpora
às medidas financeiras de performance do passado a outros indicadores que
demonstram coma a organização está caminhando rumo ao cumprimento de sua
missão.
O processo de planejamento constitui-se numa abordagem estruturada
visando encontrar, por meio da reflexão e debate, respostas a três questões
fundamentais:
� Quem somos, o que fazemos agora e por quê?
� Que devemos ser no futuro e por quê?
� Como chegaremos lá?
O planejamento é destinado a aumentar a capacidade de uma organização
para pensar, decidir e agir estrategicamente. Os benefícios potenciais do processo são
vários e incluem, dentre outros:
� Aumento do desempenho;
� Introdução de inovação, construção de vantagens competitivas e
melhoria de processos;
� Melhoria da aprendizagem;
� Melhoria da tomada de decisão;
� Melhoria da integração;
69
� Melhoria das comunicações e relações públicas e aumento de apoio
político.
É necessário também, como se vê no capítulo anterior, e de fundamental
importância, a organização possuir um adequado sistema de informação que subsidiem
os gestores no processo de tomada de decisão.
Neste sentido, Guerreiro (1989, p. 275), relaciona o Sistema de informação,
com o planejamento:
Deste modo, o Sistema de Informação de Gestão Econômica é que, na prática, traduz o planejamento, ou seja, quantifica os planos ao nível do Sistema Orçamentário, registra a execução através do Sistema de Contabilidade e do Sistema de Custos e apresenta as bases para ao controle a partir da análise das variações detectadas...
Uma vez definido o planejamento estratégico, surgem dificuldades para a
sua implementação, tais como:
� Barreira da Visão: a estratégia não é entendida por aqueles que
devem implementá-la e não é traduzida em termos de objetivos.
� Barreira Gerencial: os sistemas gerenciais são desenhados para
oferecer controle operacional e estão ligados aos orçamentos e não à
estratégia.
� Barreira Operacional: os processos são críticos, não são desenhados
para alavancar os impulsores da estratégia empresarial.
� Barreira das Pessoas: as metas pessoais, construção do conhecimento
e competência não estão vinculadas à implementação da estratégia.
70
O modelo apresentado por Kaplan, o “Balanced Scorecard”, preenche a
lacuna do planejamento buscando englobar os principais pontos da organização,
através de perspectivas de acompanhamento, que serão as bases para verificar o
alinhamento da estratégia.
3.2. BALANCED SCORECARD
3.2.1. Conceitos e Objetivos
Kaplan e Norton (1997, p. 19) conceituam: “O Balanced Scorecard é um
instrumento de avaliação que integra as medidas derivadas da estratégia da empresa,
sem desprezar as medidas financeiras de desempenho passado, ele incorpora os vetores
do desempenho financeiro do futuro”.
Além de um sistema de indicadores de desempenho baseado nas estratégias
da organização, o Balanced Scorecard configura um dispositivo de revisão da
estrutura organizacional básica dos processos gerenciais da empresa.
Neste sentido, um sistema de Balanced Scorecard pode ter como objetivos,
dentre outros:
� Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia;
� Comunicar a estratégia para toda a empresa;
71
� Alinhar metas departamentais e pessoais à estratégia;
� Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e
orçamentos anuais;
� Identificar e alinhar as iniciativas às estratégias através de
“ feedback”;
� Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas;
O Balanced Scorecard mede a performance organizacional através de
quatro perspectivas: Econômico-Financeira; Clientes; Processos internos de Negócios;
e Aprendizado e Crescimento.
APRENDIZADO E CRESCIMENTOPara alcançar nossa visão, como sustentaremos
nossa habilidade de mudar e melhora?
CLIENTE
ECONÔMICO-FINANCEIRAPara obter êxito financeiro, como devemos
parecer para os nossos acionistas?
Para alcançar nossa visão, como
devemos parecer para os nossos
clientes?
DE NEGÓCIOSPara satisfazer acionistas eclientes, em que processos denegócios devemos nos destacar?
VISÃO E ESTRATÉGIA
PROCESSOS INTERNOS
FIGURA 5 - Perspectiva Organizacional. Kaplan e Norton, 1997 p. 10).
O Balanced Scorecard propicia às organizações serem guiadas pelos
resultados financeiros, enquanto monitoram, simultaneamente, o desenvolvimento de
novas competências internas e investimentos em pessoas, sistemas e procedimentos
necessários para melhoria da performance futura. Enquanto mantém, através da
perspectiva financeira, um interesse na performance ao curto prazo, o Balanced
72
Scorecard revela também os valores que garantirão resultados financeiros e
desempenho competitivo ao longo prazo.
Verifica-se que mesmo as organizações que já utilizam métricas não-
financeiras, o fazem numa visão de curto prazo e para controle a nível tático.
O Balanced Scorecard enfatiza que os indicadores financeiros e não-
financeiros devem fazer parte do sistema de informações para os colaboradores em
todos os níveis da organização: os empregados da linha de frente devem entender as
conseqüências financeiras de suas decisões e ações; os executivos devem entender os
condutores do sucesso de longo prazo.
Os indicadores na concepção de um sistema de Balanced Scorecard:
� São derivados de um processo top-down orientados pela missão e
estratégia da unidade de negócios, traduzindo objetivos tangíveis;
� Representam um balanço entre medições externas, para os
acionistas, e clientes, e internas, para processos críticos, inovações e
aprendizado e crescimento;
� São equilibrados entre resultados, refletindo os esforços passados e
aqueles que indicam o desempenho futuro. E o Balanced Scorecard
também é equilibrado entre objetivo, indicadores cujos resultados
são facilmente quantificados e subjetivos, através de um julgamento
dos resultados alcançados;
73
� Possuem a função de articular a estratégia do negócio, de comunicar
essa estratégia e ajudar a alinhar as iniciativas individuais e
intradepartamentais com objetivo de atingir uma meta comum.
Mais do que um sistema de indicadores tático ou operacional, o Balanced
Scorecard tem sido usado como um sistema de gerenciamento estratégico. No tópico
seguinte são apresentadas as etapas desse sistema.
3.2.2. Etapas do Balanced Scorecard
A figura a seguir apresenta um sistema de gerenciamento estratégico sob
a perspectiva do Balanced Scorecard. As etapas desse sistema são detalhadas em
seguida.
SISTEMA DE GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
(1) Traduzindo a visão
(3) Planejamento de Negócios
(2) Comunicando e Ligando
(4) Feedback e AprendizadoESTRATÉGIA
FIGURA 6 - Sistema de Gerenciamento Estratégico. (Kaplan e Norton, 1997, p. 12).
74
(1) Traduzindo a visão
O processo se inicia com o grupo de executivos, trabalhando para
construírem um consenso em torno da visão e estratégia da organização.
Para estabelecer metas financeiras, esse grupo deve considerar se a ênfase
está na receita e crescimento de mercado, rentabilidade. Ou geração de caixa. Mas,
especialmente na perspectiva do cliente, a equipe dirigente deve ser explícita quanto
aos segmentos de mercado em que a empresa decide competir.
(2) Comunicando e Ligando
Esta etapa permite que as estratégias sejam comunicadas a todos os níveis
Organizacionais, conectando-as aos objetivos departamentais e individuais,
Todos os instrumentos disponíveis devem ser utilizados para a comunicação dos
objetivos estratégicos. Essa comunicação serve para sinalizar a todos os empregados
os objetivos críticos que devem ser concretizados para que a estratégia da organização
seja bem sucedida. Uma vez que os empregados entendem os indicadores e os
objetivos de alto nível da organização, eles podem estabelecer objetivos locais que
suportem as estratégias.
Assim estabelece-se o encorajamento do diálogo entre as unidades de
negócio e os executivos corporativos e os membros da diretoria, não apenas pelos
75
objetivos financeiros de curto prazo, mas também pela formulação e implementação de
estratégias para altas performances no futuro.
Ao final dessa etapa, todos na organização deverão entender as metas de
longo prazo da unidade de negócio, assim como as estratégias para alcançar essas
metas. Todos os esforços da organização deverão estar alinhados para as mudanças
necessárias do processo.
(3) Planejamento de Negócios
O Balanced Scorecard tem grande impacto quando é desdobrado para
promover as mudanças organizacionais. Os executivos devem estabelecer alvos para
os indicadores do scorecard, três a cinco anos à frente, de forma que, se atingidos,
irão transformar a empresa.
As primeiras metas devem ser no campo financeiro e devem ser ambiciosas.
Para atingi-Ias, os gerentes deverão estendê-las às metas ligadas aos clientes, aos
processos internos de negócios e ao aprendizado e crescimento. Uma vez que essas
metas foram estabelecidas, os gerentes poderão alinhar suas estratégias de qualidade
reengenharia de processos para atingir alta performance, integrando todos os
programas de melhorias da organização, inclusive o processo de orçamentação anual.
76
(4) Feedback e Aprendizado
A etapa final do processo de gerenciamento consiste em um importante
momento de aprendizagem para a organização no nível executivo, através do
recebimento de feedback de suas estratégias e oportunidade de testar as hipóteses sobre
as quais a estratégia foi baseada.
O Balanced Scorecard permite a monitoração e ajustes da implementação
das estratégias e, se necessário, a realização de mudanças fundamentais na própria
estratégia.
Revisões mensais e quadrimestrais devem ser realizadas para examinar se os
resultados em todos os campos estão sendo alcançados. Os gerentes discutem não
apenas como os resultados passados foram atingidos, mas também se as suas
expectativas para o futuro estão mantidas dentro da mesma rota.
Os sistemas tradicionais de gerenciamento não encorajam e nem facilitam a
formulação, implementação e o teste da eficácia das estratégias em ambientes em
contínua mudança. O Balanced Scorecard propicia um processo de aprendizagem em
"circuito" duplo.
(Kaplan e Norton, 1997 p.18) concluem: "Os executivos questionam
pressupostos e avaliam se as teorias com que estão trabalhando continuam coerentes
com os indícios, às observações e experiências reais... Os gerentes necessitam de
77
informações, que lhes permitam avaliar se os pressupostos utilizados por ocasião do
desenvolvimento da estratégia continuam válidos".
Se a conclusão for "não, não continuam válidas", a estratégia terá que ser
modificada e atualizada de acordo com as novas condições. O aprendizado de ciclo
duplo reforça a idéia de que sempre se está disposto a mudar a estratégia a partir dos
novos conhecimentos adquiridos.
3.3. INTEGRAÇÃO DAS MEDIDAS DO BALANCED SCORECARD À
ESTRATÉGIA
São três os princípios que permitem a integração do Balanced Scorecard à
estratégia.
1. Relações de Causa e Efeito - Um scorecard quando é bem elaborado conta
a história da estratégia da unidade através de uma seqüência de relações de
causa e efeito, expressas por afirmativas do tipo "se então". O sistema de
medição deve explicitar as relações entre os objetivos e as medidas nas
diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas.
2. Resultados e Vetores de Desempenho - Um scorecard deve ser uma
combinação adequada de resultados essenciais (lucratividade, market-share
(participação no mercado), satisfação e retenção dos clientes e habilidades
dos funcionários) e de vetores de desempenho que são específicos. Para
uma determinada unidade de negócio (tempos de ciclos e taxas de defeito
por milhão).
78
As medidas de resultados são indicadores "lag" (de ocorrência) que
indicam os objetivos maiores da estratégia e se suas iniciativas de curto
prazo geraram os resultados desejáveis. As medidas dos vetores de
desempenho são indicadores "lead" (de tendência), que alertam toda a
empresa para o que deve ser feito hoje, a fim de criar valor no futuro.
O exemplo a seguir mostra como objetivo estratégico:
“Desenvolver as competências para apoiar o processo de vendas”.
Objetivo Estratégico
6. Elaborar plano de desenvolvimento de pessoalVendedor
2. Formar perfis de competência
3. Avaliar o pessoal atual
4. Projetar necessidades
5. Identificar a defasagem
Iniciativa Estratégica
Reprojetar um processo de
Desenvolvimento de Pessoal
1. Identificar as funções estratégicasÍndice de
cobertura de
Funções
Estratégicas
Vetor deDesempenho
(indicador lead)
Receita por
Vendas por
Funcionário
IndicadorEstratégico
de Resultados
FIGURA 7 - Aumento da produtividade do funcionário. (Kaplan e Norton, 1997, p. 161).
3. Relação com os Fatores Financeiros - Todas as melhorias operacionais
devem ser associadas a resultados econômicos.
Qualquer programa de mudança, como a gestão pela qualidade total e a
reengenharia, deve ter como foco a melhoria do desempenho para os
clientes e, consequentemente, o desempenho financeiro.
79
3.4. PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD
3.4.1. Perspectiva Financeira
Segundo Kaplan, para definir objetivos, indicadores e metas, é necessário
responder a seguinte questão: “Para sermos bem sucedidos financeiramente como
devemos aparecer perante nossos acionistas”?
A perspectiva financeira procura mensurar, de forma efetiva, através da
reunião de elementos que explicitem os objetivos, indicadores e metas, os anseios dos
acionistas. Por outro lado, o acionista deve ter subsídios para avaliar a sua decisão de
investimento na empresa. A vantagem está no fato de se ter um acompanhamento
constante das demais variáveis da empresa, permitindo ao acionista um constante
controle das razões que estão influenciando o resultado, através dos indicadores
obtidos, possibilitando a adoção de medidas tempestivas para a solução do problema.
Esta perspectiva se interliga com as demais, de forma direta e indireta,
porém permite que os gestores analisem seus indicadores e identifiquem a razão do
problema para sua solução.
Kaplan e Norton (1997, p. 54) posicionam-se da seguinte maneira:
Com o Balanced scorecard no centro de seus sistemas de gerenciamento, uma empresa pode monitorar os resultados de curto prazo a partir de três diferentes perspectivas adicionais - Cliente, Processos Internos de negócio e Aprendizado e Crescimento - e assim avaliar a estratégia adotada à luz do recente desempenho. O scorecard possibilita assim, que as empresas
80
modifiquem suas estratégias refletindo em tempo real o aprendizado da organização.
Todos os aspectos relacionados com a parte econômico-financeira da
empresa são encontrados nesta perspectiva. Alguns exemplos de objetivos que podem
ser considerados:
� Ser a empresa mais rentável de seu ramo de atividade;
� Maximizar o retorno sobre o patrimônio líquido;
� Manter uma boa relação receita / despesas;
� Maximizar a margem operacional; etc.
A maioria dos indicadores que é utilizado pelas empresas para mensurar o
desempenho está concentrada nesta perspectiva, tais como:
� Retomo sobre Patrimônio Líquido;
� Retomo sobre Ativos;
� Evolução do Lucro Líquido;
� Receitas sobre Despesas;
� Índices de Preço/Lucro das Ações;
� Margem de Contribuição;
� Vendas sobre Total de Ativos;
� Lucro Líquido por produto; etc.
81
As informações financeiras, apesar de serem muito importantes para
empresa, pois tratam da sua real situação em termos de resultados, que representam o
objetivo final da organização, não trazem informações concretas quanto a sua
capacidade futura de geração de resultado em longo prazo. Uma situação financeira
tranqüila hoje, não necessariamente representa a mesma situação no futuro, se não
houver o devido acompanhamento no sentido de manter a sua competitividade no
mercado.
Os objetivos financeiros são utilizados por todas as divisões ou unidades de
negócio. Vale ressaltar que cada uma das dessas áreas pode situar-se em diferentes
estágios em relação ao ciclo de vida do negócio: crescimento, maturidade ou declínio.
Para cada um desses três estágios existem três diferentes temas financeiros que
orientam as estratégias: crescimento e mix da receita; redução de custos; aumento de
produtividade; utilização dos ativos e estratégia de investimentos.
Uma matriz pode ser construída se identificadas às medições importantes a
serem conduzidas no cruzamento de cada um desses blocos.
82
FIGURA 8 - Medição dos Temas Financeiros Estratégicos. (Kaplan, 1997, p. 55).
3.4.2. Perspectiva dos Clientes
Esta perspectiva mostra a situação da organização perante os clientes,
permitindo que se estabeleçam objetivos direcionando a empresa, visando à satisfação
dos clientes sob diversos aspectos. Vale salientar que ter um atendimento de excelente
qualidade não é suficiente quando a política de preços não condiz com a realidade do
mercado. Para manter clientes antigos e atraírem novos, deve-se aliar uma série de
fatores.
Kaplan e Norton (1997, p. 71) ensinam que esta perspectiva deve centrar
seu enfoque na resposta da seguinte questão: "O que uma empresa deve oferecer aos
C I C LO
D E
VI D A D O
N EGÓC I
O
TEMAS ESTRATÉGICOS
• Despesas indiretas (% devendas)
C R ESC I
MEN T O
MAT U R ID AD E
D EC L ÍN I
O
• Custos unitários (por unidade de produção, por transação
• Lucratividade por clientes e por linha de produto
• % de clientes não-lucrativos
• Market-share
• % de receita gerada por
novas aplicações de um
produto
• % de cliente por linha deproduto
• Custos X Custos dosConcorrentes
• Taxas de redução de custos
• Índices de capital de giro (ciclo financeiro)
• ROI
• "Payback
• Rendimento (throughput)
Crescimento e Mix de Receita
Redução de Custos / Aumento de Produtividade Utilização dos Ativos
• Crescimento de Vendas por segmento
• % de receita gerado por novos produtos, serviços e clientes
• Investimentos (% de Vendas)
• P&D (% de Vendas)
• Receita / Empregado
83
seus clientes para alcançar altos níveis de satisfação, retenção, captação e,
conseqüentemente, participação de mercado?”
Primeiramente, a empresa deve tomar a decisão quanto à quais são os seus
clientes-alvo e os segmentos de mercado em que ela deseja competir. O Balanced
Scorecard vem em seguida descrevendo a estratégia da empresa, identificando os
objetivos relacionados aos clientes em cada um desses segmentos e os indicadores
específicos. Esses indicadores serão aqui apresentados dentro de dois grupos:
(1) Indicadores Essenciais aos Clientes
As medidas essenciais podem ser agrupadas em um diagrama que relaciona
causa e efeito:
Retenção de Clientes
Market share
Lucratividade dos Clientes
Satisfação do Cliente
Captação de Clientes
84
Lucratividade dos Clientes
Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido).Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios.Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos continuos com seus clientes.Mede o nivel de satisfação dos clientes de acordo com criterios específicos de desempenho dentro da proposta de valor.Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas necesárias para sustentar esses clientes.
Market Share
Captação de Clientes
Retenção de Clientes
Satisfação de Clientes
FIGURA 9 - A Perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais (Kaplan e Norton, 1997, p. 72).
(2) Indicadores com Proposta de Valor
Esses indicadores tomam por base os atributos ofertados aos clientes através
de produtos e serviços, para gerar fidelidade e satisfação em um segmento-alvo. Esses
atributos podem ser divididos em três categorias:
� Atributos dos produtos/serviços: abrangem a funcionalidade do
produto/serviço, seu preço e qualidade;
� Imagem e reputação: reflete os fatores intangíveis que atraem um
cliente para a empresa;
� Relacionamento com os clientes: refere-se à entrega do
produto/serviço ao cliente, incluindo prazo, qualidade da experiência
de compra e relações pessoais.
85
Relacionamento
Funcionalidade Qualidade Preço
Atributos do Produto/Serviço Imagem
Tempo Atendimento
++=Valor
FIGURA 10 - Indicadores com Proposta de Valor (Kaplan e Norton, 1997, p. 79).
3.4.3. Perspectiva dos Processos Internos
Esta perspectiva consiste na estruturação de procedimentos internos de uma
organização para dar condições de atender adequadamente seus clientes e obter
resultados financeiros.
Os indicadores que serão relacionados nesta perspectiva devem evidenciar,
de forma geral, como os processos internos estão sendo realizados na empresa.
Para atender a esta perspectiva, a cadeia de valor completa dos processos
internos deve ser descrita, identificando-se aqueles mais críticos para o cumprimento
dos objetivos ligados aos clientes e acionistas.
Para cada tipo de empresa há um conjunto específico de processos a fim de
criar valor para seus clientes e produzir resultados financeiros. O modelo aqui
apresentado inclui três processos principais:
� Inovação: identificação das necessidades atuais e futuras dos clientes
e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades;
86
� Operações: entrega dos produtos e prestação dos serviços aos
clientes existentes;
� Serviço pós-venda: complementando o valor proporcionado aos
clientes pelos produtos ou serviços de uma empresa.
Identificação das Necessidades dos
Clientes
Satisfação das Necessidades dos
Clientes
Processo de Inovação Processo de OperaçõesProcesso de Serviço Pós-
Venda
Serviços dos
Clientes
Identificar o
mercado
Idealizar Oferta de
Produtos / Serviços
Gerar Produtos / Serviços
Entregar Produtos /
Prestar Serviços
FIGURA 11 - A Perspectiva dos Processos Internos – O Modelo da Cadeia de Valores Genética. (Kaplan e Norton, 1997, p. 102).
(1) Inovação
O Balanced Scorecard, diferentemente dos sistemas tradicionais de medição
que monitoram e melhoram os processos existentes, propõe a identificação de novos
processos em que a organização deverá superar-se para atender aos objetivos
financeiros e às necessidades dos clientes.
Os sistemas tradicionais de medição dedicam-se a controlar e melhorar as
operações existentes, gerando valor na produção entrega e serviços pós-venda com
custo abaixo daquele pago pelo consumidor, enquanto o sucesso financeiro ao longo
prazo requer uma organização que cria constantemente novos produtos e serviços que
irão ao encontro das necessidades presentes e futuras dos clientes.
87
A habilidade de gerenciar com sucesso o desenvolvimento contínuo de
novos produtos ou desenvolver a capacidade de atingir inteiramente novas categorias
de consumidores mostra-se mais crítica para o desempenho econômico futuro do que
gerenciar, eficientemente, as operações existentes de forma consistente e responsável.
O processo de inovação tem dois componentes:
� As empresas identificam e cultivam novos mercados, novos clientes
e as necessidades dos clientes atuais; e
� As empresas projetam e desenvolvem novos produtos e serviços que
lhes permitam atingir novos mercados e clientes e satisfazer às suas
necessidades recém-identificadas.
Antigamente a criação de indicadores de desempenho para processos de
projeto e desenvolvimento de produtos não era relevante, concentrando-se apenas nos
processos produtivos e operacionais, pois os investimentos nestes processos eram
muito maiores e o segredo do sucesso estava na fabricação eficiente de produtos.
Atualmente, os indicadores de desempenho para os processos de projetos e
desenvolvimento de produtos têm sido definidos como forma de monitorar muitas
vantagens competitivas que estão sendo alavancadas através de produtos e serviços.
Alguns exemplos:
� % de vendas geradas por novos produtos;
� lançamento de novos produtos / novos lançamento dos concorrentes;
88
� coeficiente de rotação de inovação = nº de novos produtos
anunciados nos
� últimos 12 meses / nº. de produtos comercializados;
� tempo de desenvolvimento da próxima geração de produtos;
� custo total de desenvolvimento / LAIR (durante cinco anos);
� % de produtos cujo projeto original atende totalmente à
especificação dos clientes;
� tempo de equilíbrio (prazo transcorrido entre o início do
desenvolvimento do produto até que o produto seja lançado e gere
lucro suficiente para pagar o investimento).
Identificação das Necessidades dos
Clientes
Satisfação das Necessidades dos
Clientes
Processo de Serviço Pós-
VendaProcesso de OperaçõesProcesso de Inovação
Serviços dos
Clientes
Identificar o
mercado
Idealizar Oferta de
Produtos / Serviços
Gerar Produtos / Serviços
Entregar Produtos /
Prestar Serviços
FIGURA 12 - A Perspectiva dos Processos Internos – O Processo de Inovação. (Kaplan
e Norton, 1997, p. 104).
(2) Operações
O processo de operações tem início com o recebimento do pedido de um
cliente e termina com a entrega do produto ou a prestação do serviço. Seus resultados
são baseados na entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e serviços aos
clientes atuais.
89
Tradicionalmente, os indicadores eram voltados apenas para o controle e
melhoria do recebimento de pedido dos clientes, suprimentos dos materiais, produção
e entrega. Eram apresentados somente como medidas financeiras: custos-padrão e
orçamento.
Processo de Inovação Processo de OperaçõesProcesso de Serviço Pós-
Venda
Identificação das Necessidades dos
Clientes
Satisfação das Necessidades dos
Clientes
Serviços dos
Clientes
Identificar o
mercado
Idealizar Oferta de
Produtos / Serviços
Gerar Produtos / Serviços
Entregar Produtos /
Prestar Serviços
FIGURA 13 - A Perspectiva dos Processos Internos – O Processo de Operações.
(Kaplan e Norton, 1997, p. 110).
Com a influência da gestão, pela qualidade total, várias novas dimensões
passaram a serem consideradas, com, por exemplo, eficácia, eficiência, qualidade,
produtividade, tempo de processo e flexibilidade.
(2) a. Eficácia
A definição operacional de eficácia é: a realização das coisas certas. Esse é
um conceito sempre sujeito à interpretação, critério, julgamento, percepção de
indivíduos ou grupos. Fizemos as coisas “certas”? Conseguimos que elas fossem
feitas?
Estas são as questões operacionais associadas à eficácia. Muitas vezes, são
usados dois atributos para melhor definir eficácia: pontualidade e qualidade. Assim, a
90
definição operacional de eficácia torna-se: a realização efetiva das coisas ”certas”,
pontualmente e com os requisitos de qualidade especificados.
Dentro de uma visão sistêmica da organização, a eficácia é medida através
de uma análise de inputs – outputs, ou seja, a medida operacional de eficácia é o
output obtido (OO) dividido pelo output esperado (OE). Se esse número for maior que
1, foi mais eficaz do que, pensava-se; se for menor que 1, foi menos eficaz do que se
pensava.
Conforme figura a seguir, pode-se verificar que a eficácia está do lado dos
outputs e resultados.
Sistema a Jusante
Sistema a Montante
ImputProcesso de tranformação
Outputs
EficáciaradoOutputEspe
doOutputObti
OE
OO =
FIGURA 14 - Sistema Organizacional – Critério da Eficácia. (Pereira, 2000, p. 30)
(2) b. Eficiência
A definição operacional de eficiência é "consumo previsto de recursos"
(CPR) dividido por "consumo efetivo de recursos" (CER).
91
Se o valor desta razão for maior que 1, foi-se mais eficientes do que se
esperava; se for menor que 1, fomos menos eficientes do que esperava-se. Há uma
relação entre eficiência e eficácia, uma vez que a quantidade de recursos que se espera
consumir tem relação com o número que representa o output que espera-se obter em
outras palavras, CPR (Consumo previsto de recursos) está ligado a OE (Output
esperado). CER (Consumo efetivo de recursos) está ligado a OO (Output Obtido).
A eficiência é uma questão de consumo de input/recursos. Uma organização
pode ser eficaz e não-eficaz, eficiente e não-eficaz, nem eficiente nem eficaz e ainda
assim sobreviver.
A figura a seguir representa um sistema organizacional e mostra o critério
eficiência no ponto com o qual ele se relaciona. Observe que a eficiência está do lado
do input: trata dos assuntos relativos á consumo de recursos.
CPR Consumo Previsto de RecursosCER Consumo Efetivo de Recursos
Sistema a Jusante
=
Processo de tranformação
Sistema a Montante
Imput Outputs
Eficiência
FIGURA 15 - Sistema Organizacional – Critério da Eficácia. (Pereira, 2000, p. 31)
92
(2) c. Qualidade
Pode-se observar que, enquanto a eficácia está relacionada ao output e a
eficiência ao input ou consumo de recursos, a qualidade é mais difusa, pois é um
critério importante em todos os estágios do ciclo de vida do fluxo de recursos e
gerenciamento de um sistema organizacional.
Por isso, a definição operacional de qualidade pode ser vista em cinco (5)
pontos de verificação, conforme figura a seguir:
Sistema a Jusante
Qualidade 1 Qualidade 1 Qualidade 1 Qualidade 1 Qualida de 1
Processo de tranformação
Sistema a Montante
Imput Outputs
FIGURA 16 - Sistema Organizacional – Critério da Qualidade. (Pereira, 2000, p. 32)
O ponto de verificação de qualidade 1 - é definido operacionalmente,
como a seleção e o gerenciamento de sistemas a montante.
Compreende atividades como: projeto e desenvolvimento de produtos e
serviços, comunicação de especificações e requisitos, seleção de sistemas a montante,
como vendedores e fornecedores, cruzamento de fronteiras, comunicação com os
clientes a respeito de suas expectativas, especificações, necessidades, requisitos etc.,
disposição para gerenciar conflitos com as pessoas e sistemas organizacionais que
fornecem os inputs ou que apóiam a performance do sistema organizacional,
93
preocupação com a qualidade do processo de gerenciamento do sistema a montante,
trabalho com sistemas a montantes críticos para garantir que nos estão dando aquilo de
que precisamos para fazer um bom trabalho.
O ponto de verificação de qualidade 2 - enfoca a confirmação de que o
sistema organizacional está recebendo, dos sistemas a montante, aquilo que necessita,
o que quer, espera e merece. Uma descrição simples para esse ponto de verificação é o
controle/garantia de qualidade daquilo que chega ao processo. Muitas vezes, acha-se
que a estatística é relevante nesse ponto de verificação, pois ela é útil para determinar,
quantitativamente, se os processos/sistemas a montante estão sob controle.
O uso de métodos estatísticos simplesmente ajuda ou facilita esse processo,
sendo que a parte mais importante desse ponto de verificação é a ação que vem após a
confirmação de que o processo pode estar fora de controle. Voltar ao sistema a
montante que forneceu um produto ou serviço "defeituoso" gasta muito tempo e, às
vezes, cria problemas e conflitos. É muito fácil dizer simplesmente: “vamos fazer isso
nós mesmos” ou “vamos usar assim mesmo”, ao invés de fornecer feedback ao sistema
a montante.
Observa-se que o aspecto mais difícil e importante desse ponto de
verificação não está associado aos procedimentos estatísticos, mas aos processos de
solução de problemas que seguem a aplicação desses procedimentos estatísticos.
94
O ponto de verificação de Qualidade 3 - é a parte crítica do processo de
gerenciamento de qualidade total que enfoca a criação de qualidade do produto ou
serviço. Aqui os processos de medição e avaliação são muito importantes, tornando-se
necessárias utilização e prática de procedimentos estatísticos. É utilizado o controle de
qualidade do processo. Mas, o mais importante é que para assegurar a qualidade que
está sendo "criada" no produto ou serviço, seja: medida, promovida, incentivada e
recompensada.
Esse ponto de verificação é muito mais "mental" do que estatístico. O êxito,
aqui, depende muito mais daquilo que os princípios orientadores do sistema
organizacional refletem e daquilo que os sistemas de medição e os sistemas de
recompensas comunicam, do que de estarem ou não instalados e funcionando
perfeitamente os procedimentos estatísticos. Sugere-se que existem outros fatores, bem
mais sutis e insidiosos, que precisam ser tratados neste ponto de verificação.
O ponto de verificação de Qualidade 4 - concentra-se em garantir que o que
está sendo gerado pelo sistema organizacional satisfaça às especificações e requisitos
estabelecidos.
O ponto de verificação de Qualidade 5 - enfoca os sistemas a jusante,
mediante a compreensão detalhada e pró-ativa daquilo que os clientes querem,
precisam, esperam e exigem, e de como eles estão reagindo à entrega dos bens e
serviços que estão sendo fornecidos.
95
(2) d. Produtividade
A produtividade é definida operacionalmente como a relação entre o que é
gerado por um sistema organizacional e o que entra nesse sistema. Em outras palavras,
produtividade é output sobre input.
A figura a seguir apresenta o já conhecido modelo de sistemas
organizacionais e inclui uma representação do significado operacional de
produtividade para uma organização.
Processo de tranformação
Sistema a Montante
Imput OutputsSistema a Jusante
Produtividade
FIGURA 17 - Sistema Organizacional – Critério da Produtividade. (Pereira, 2000, p.
34)
É importante estar atento aos aspectos abaixo mencionados.
� A "tangibilidade" dos outputs - Em muitos sistemas organizacionais,
grande parte do output é difícil de ser quantificada. Com isso, fica
difícil ter certeza de que o numerador da equação da produtividade
está completo. Se, como acontece muitas vezes, o numerador estiver
incompleto os usuários dos números, questionarão a validade dos
quocientes.
96
� O problema da unidade de análise vaga - A falta total de
compreensão sobre qual é a unidade de análise para a Medição de
produtividade causa inconsistência naquilo que definimos como
output e inputs. Uma análise de inputs/output pode resolver este
problema, mas poucas pessoas se dão ao trabalho de faceia,
minuciosamente, antes de lançar-se à Medição.
� O problema do escopo mal definido - O escopo da Medição tem
relação com a unidade de tempo durante a qual está medindo a
performance. É como determinar o tempo em que se deixa aberto o
disparador de uma máquina fotográfica. Mede–se por um período de
um dia, semana, mês, trimestre, ano, etc. Fazer a correspondência
entre outputs e inputs em uma dada unidade de tempo é um
problema correlato, associado ao escopo.
� O problema de definirmos a produtividade em nossas mentes de um
modo e operacioná-la de outro modo - As pessoas têm tendência a
definir, de modo cognitivo, produtividade como output sobre input e,
então, quando vão medi-la, elas a operacionalizam como se ela fosse
de fato a questão mais ampla de performance.
A produtividade é um importante critério de performance porque, quando
mede-se bem, acaba-se aprendendo algo sobre eficácia, eficiência e qualidade. Nesse
sentido, ela é uma boa medida de diagnóstico. É um bom indicador para ter-se no
painel de controle, pois pode dizer-se, de modo eficiente, o que está acontecendo no
sistema operacional.
É importante ter em mente que a produtividade pode melhorar de cinco
modos básicos.
97
Permanece Constante
Aumenta
Aumenta
Aumenta
MELHORIA DA PRODUTIVIDADE
4
5
OUTPUT INPUT
Diminui
Permanece Constante
Aumenta, mas a menor velocidade
Diminui
Diminui, mas a maior velocidade
Diminui
CENÁRIO
1
2
3
FIGURA 18 - Modos básicos para melhora da Produtividade. (Pereira, 2000, p. 36)
Observe-se que essas combinações de outputs e inputs, podem ser causadas
por fatores externos, ou podem ocorrer ao que se faz como gerentes e equipes
gerenciais. Pode-se agir de maneira pró-ativa para que ocorra o cenário nº. 5, ou pode-
se ficar esperando que os concorrentes façam acontecer o cenário nº. 3. A escolha
depende do gestor e de sua equipe gerencial.
Operacionalmente, então, produtividade é a relação entre o que é gerado por
um sistema (parte-se do pressuposto de que os outputs satisfazem os atributos
estabelecidos para eles: qualidade, pontualidade, preço etc.) dividido pelo que entra no
sistema (mão-de-obra, capital, materiais, energia, dados/informações e, mais uma vez,
parte-se do pressuposto de que esses inputs passam pelo ponto de verificação 2 e
satisfazem às especificações estabeleci das para eles), durante um certo período de
tempo.
98
(2) e. Tempo de Processo
Um dos indicadores mais importantes dentro desta dimensão é o ciclo de
produção. Este pode ser medido de diversas formas: a mais ampla corresponde ao
período entre o recebimento do pedido de um cliente e a sua entrega a esse cliente; a
mais restrita seria tempo decorrido entre o momento em que um lote entra em
produção e o momento em que seu processamento é concluído.
(2) f. Flexibilidade
Flexibilidade da produção refere-se a três aspectos distintos:
� mudanças no mix de produção;
� mudanças no volume de produção;
� introdução de novos produtos e/ou variantes.
O serviço pós-venda inclui instalação, configuração, revisão, treinamento,
garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções, processo de faturamento e
cobrança.
Enfim, a perspectiva dos Processos Internos está ligada com as perspectivas
precedentes, visando à otimização dos processos internos, de modo a proporcionar
condições para que o atendimento ao cliente seja realizado de forma mais rápida e
99
precisa, reduzindo o atrito e aumentando a sua satisfação. Uma melhora nestes
processos também pode permitir maior velocidade no controle das operações.
Processo de Inovação Processo de OperaçõesProcesso de Serviço Pós-
Venda
Identificação das Necessidades dos
Clientes
Satisfação das Necessidades dos
Clientes
Serviços dos
Clientes
Identificar o
mercado
Idealizar Oferta de
Produtos / Serviços
Gerar Produtos / Serviços
Entregar Produtos /
Prestar Serviços
FIGURA 19 - A Perspectiva dos Processos Internos – O Processo de Operações.
(Kaplan e Norton, 1997, p. 112).
3.5. PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento oferecem a infra-
estrutura que possibilita a realização dos objetivos das demais perspectivas. Esses
objetivos se refletem em investimentos na capacitação dos colaboradores e em
sistemas e processos organizacionais. Contabilmente, esses investimentos aparecem
como despesas do exercício; diferentemente daqueles em novos equipamentos e
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.
Desse modo, sua redução é uma maneira simples de produzir ganhos
incrementais ao curto prazo, mas são fundamentais se a empresa quiser alcançar
objetivos ambiciosos de crescimento financeiro no longo prazo.
Essa perspectiva pode ser dividida em três principais categorias:
100
� Eficiência dos sistemas de informação;
� Motivação, empowerment e alinhamento; e
� Capacitação dos funcionários.
(1) Eficiência dos Sistemas de Informação
Para que os funcionários tenham um desempenho satisfatório dentro do
esperado, é necessário que lhes sejam fornecidas excelentes informações - sobre os
clientes, sobre os processos internos e as conseqüências financeiras de suas decisões.
Os funcionários ligados aos processos produtivos da empresa necessitam de
um feedback rápido e preciso sobre o produto ou serviço que acabaram de entregar. É
através desse feedback que se pode esperar uma busca de melhoria contínua, seja na
dimensão tempo, qualidade ou custo.
Podem ser criados indicadores que informem a disponibilidade de
informações aos funcionários:
� % de processos que oferecem feedback em tempo real sobre
qualidade, tempo e custo;
� % funcionários que lidam diretamente com clientes e têm acesso on-
line às informações referentes a eles.
101
(2) Motivação, Empowerment e Alinhamento
Mesmo funcionários habilitados e com acesso adequado às informações não
contribuirão para o sucesso organizacional se não estiverem motivados ou se não
tiverem autonomia para decidir e agir. Alguns indicadores identificados:
� n° de sugestões por funcionário;
� n° de sugestões implementadas.
(3) Capacitação dos Funcionários
Os objetivos ligados aos funcionários podem ser agrupados em três medidas
essenciais de resultado:
� satisfação dos funcionários;
� retenção dos funcionários; e
� produtividade dos funcionários.
(4) Treinamento e Desenvolvimento
Em relação à capacitação propriamente dita, podemos identificar os
seguintes indicadores:
� número de habilidades dominadas por empregado;
� taxa de cobertura de cargos estratégicos.
102
Esse último indicador, taxa de cobertura de cargos estratégicos, monitora o
número de funcionários qualificados para as funções estratégicas conforme as
necessidades organizacionais em uma visão de curto, médio e longo prazo. Entende-se
por qualificação para uma determinada função a competência do funcionário em
alcançar os objetivos dos clientes e dos processos internos.
Essa perspectiva é de fundamental importância para a formação e adequação
das pessoas, visando obter o aumento da produtividade com um melhor
aproveitamento na execução das tarefas.
Diante do exposto, pode-se verificar que todas as perspectivas estão
interligadas com o intuito de fornecer informações e indicadores necessários para a
medição e avaliação de desempenho e performance. Nelas, serão evidenciados todos os
pontos que envolvem a organização. O sucesso do modelo depende da coerência e da
consciência dos gestores da empresa na sua definição.
(5) Implementando Um Balanced Scorecard Corporativo
Kaplan e Norton ensinam:
Um sistema gerencial não surge instantaneamente. Devido ao seu alcance, complexidade e impacto, todo novo sistema gerencial deve ser introduzido gradativamente. Essa abordagem é preferível pois, conforme elementos do sistema são alterados ou incorporados, o executivo principal tem a oportunidade de desatrelar a organização de seus processos gerenciais anteriores e transmitir uma mensagem clara sobre a relevância do novo processo. Se cada mudança estiver relacionada a uma mensagem consistente
103
– como uma nova estratégia para a organização – cada transformação reforçará e ampliará as anteriores.
Quando o Balanced Scorecard e utilizado como a estrutura organizadora
central do novo sistema gerencial, todas as mudanças têm consistência e coerência. A
dinâmica de sua elaboração pode ser compreendida nas dez fases abaixo descritas:
(1) Esclarecer a Visão - A equipe executiva da organização inicia o
Balanced Scorecard com a finalidade de traduzir uma visão genérica numa estratégia
que possa ser compreendida e comunicada. O processo ajuda na obtenção de consenso
e comprometimento com a estratégia.
(2) Comunicar aos Gerentes de Nível Médio - A equipe gerencial se reúne
para aprender e discutir a nova estratégia. A partir daí, usando o Balanced Scorecard
corporativo como modelo, cada unidade de negócio traduz sua estratégia em seu
próprio scorecard.
(3) Identificar programas de mudanças corporativas que afetam as
unidades e eliminar investimentos não-estratégicos.
(4) Avaliação do Balanced Scorecard de cada unidade de negócio pela
equipe executiva.
(5) Refinar a estratégia corporativa e validar as diretrizes e metas anuais,
com base em dados de baixo para cima.
104
(6) Comunicar o Balanced Scorecard a toda a empresa - Os níveis
gerenciais devem, também, relacionar seus objetivos individuais e a sua remuneração
variável aos seus scorecards.
(7) Atualizar orçamentos e planos de longo prazo - Metas de cinco anos são
estabelecidas para cada indicador Os investimentos necessários para atender a essas
metas são identificados e recebem verbas. O primeiro ano do plano de cinco anos
passa a ser o orçamento anual.
(8) Realizar reuniões mensais e trimestrais - Após a aprovação dos
scorecards das unidades de negócios pela corporação, tem início um processo de
revisão mensal, complementado por revisões trimestrais que focalizam com mais
ênfase as questões estratégicas.
(9) Realizar revisões anuais de estratégia - Ao final do terceiro ano, a
estratégia inicial deve ser revisada. A equipe executiva relaciona dez temas
estratégicos. Cada unidade de negócios deverá tomar uma posição em relação a cada
tema, atualizando sua estratégia própria e seu scorecard.
(10) Relacionar o desempenho de todos ao Balanced Scorecard - Todos
devem ter seus, objetivos individuais ligados ao Balanced Scorecard. Toda a
remuneração variável da organização deve ser relacionada ao scorecard.
105
Feedback e Aprendizado
9
Comunicação e Vinculação
Tra
duçã
o da
Vis
ão
Balanced Scorecard
Pla
neja
men
to E
mpr
esar
ial
9
5
1
2 6 10 8 4
7
3
FIGURA 20 - Usando o Sistema Gerencial para Orquestrar a Mudança. (Kaplan e
Norton, 1997, p. 291).
Toda organização tem características próprias e pode desejar seguir seu
próprio caminho para construção do Balanced Scorecard. Embora se possa desenhar
um plano típico e sistemático que se utiliza para criar scorecards em várias
organizações. Se executado adequadamente, este processo incentivará o
comprometimento com o scorecard entre os executivos e gerentes, e produzirá um
Balanced Scorecard útil e os ajudara a alcançar os objetivos de seus programas.
CONCLUSÃO
Um trabalho científico, qualquer que seja ele, tem como premissa, a sua
aplicabilidade. Neste trabalho, espera-se ter alcançado o propósito de mensurar a
vocação da controladoria como ferramenta eficaz, transformando os sistemas de
informações contábeis em um grande sistema de informações gerenciais, capacitado
para atender aos gestores com informação útil e tempestiva para consolidar o processo
decisório na empresa.
A contabilidade está passando por uma evolução. Com o avanço
tecnológico e as necessidades do mercado, está evidenciando um enfoque gerencial
para tomadas de decisões dentro das empresas, por meio de relatórios diversos para o
acompanhamento do negócio. Mantém, porém os seus princípios de demonstrações
contábeis e controle patrimonial. Visando atender aos seus usuários, é extremamente
necessária, para a contabilidade, a sintonia entre o desenvolvimento tecnológico,
matemático e científico.
As empresas se valem de sua criatividade e ainda da tecnologia da
informação que lhes permitem opções e facilidades informacionais e sistêmicas. À
medida que a contabilidade aparece como orientadora das decisões nas organizações,
entende-se como necessária uma reformulação dos conceitos quanto a sua forma e ao
seu contexto, bem como também, uma nova dimensão para a figura do gestor do
106
sistema de informação contábil e gerencial, constituindo-se em matéria ampla para
trabalhos futuros.
Considerando os conceitos expostos neste trabalho, conclui-se que a
necessidade de se tomar uma decisão está presente no dia-a-dia dos gestores, que
procuram amenizar os riscos de suas ações utilizando informações que possam auxiliá-
los neste processo.
A este mister, cabe à contabilidade preocupar-se em prover não somente
informações de natureza quantitativa, mas também qualitativa, e, para isso, se torna
necessário conhecer as variáveis que influenciam o processo decisório.
A tomada de decisão, em qualquer dos níveis gerenciais, é um processo
bastante complexo, na medida em que pessoas diferentes diante de uma mesma
situação tomam decisões distintas, ou até a mesma pessoa pode tomar decisões
diferentes sobre um mesmo problema, em momentos distintos. Tal fato ocorre porque
a tomada de decisões é também influenciada por fatores subjetivos como a emoção, os
sentimentos e a intuição. Além desses, podem ser citados a própria cultura
organizacional, os valores e as crenças pessoais e, principalmente, o tempo para
decidir sobre o problema.
A informação contábil não se restringe às demonstrações contábeis, mas,
também, a relatórios gerenciais diversos, de caráter de acompanhamento do negócio e
107
preditivo. Atenção especial deve ser dada ao fato de que a existência da informação
contábil, por si só, não implica em sua utilização. As pessoas devem se sentir
motivadas a utilizar esta ferramenta, conhecendo seus benefícios.
Este trabalho demonstrou a evolução da contabilidade, a aplicação do
Sistema de Informação Contábil e a sua importância para a eficácia da gestão
empresarial, por meio da otimização dos resultados através do Balanced Scorecard.
Contudo, se pode afirmar que este modelo satisfaz plenamente a controladoria quando
se trata da eficácia e eficiência da gestão.
Conclui-se, que os assuntos abordados aqui estão fortemente presentes na
realidade da função do gestor, e que é primordial pelo menos um conhecimento básico
de controladoria e sistema de informação contábil para uma bem sucedida tomada de
decisão, principalmente nas grandes corporações industriais, ainda que as pequenas e
médias empresas também possam ser beneficiadas pelo uso das informações contábeis
como ferramenta de tomada de decisões empresariais.
Entretanto novos trabalhos sobre tema, que é amplo, serão sempre bem-
vindos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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