MBA

ESTRATEGIAS DE LAS ORGANIZACIONES EN LOS ENTORNOS GLOBALES

Docente: Ing. Joaquín Lara Marquez

Tarea 1: Control de Lectura 1

Alumno:

Montemayor Hernandez Carlos Eusebio,

Matricula 870012365

Tetramestre: Septiembre-Diciembre 2014

Introducción:

Durante este trabajo de control de lectura se resumirán en la primera parte los conceptos básicos de la naturaleza de la administración estratégica, donde se resumirán el proceso, el análisis y la intuición de la administración estratégica.

Se analizaran la naturaleza de la formulación, implementación, beneficios y evaluación de estrategias y el como una compañía puede alcanzar una ventaja competitiva.

En la segunda parte se describirán el papel que juega la visión y la misión en la administración estratégica, identificar los componentes de la declaración de la misión y analizar como pueden verse beneficiadas las actividades de administración estratégica por una clara declaración de visión y misión.

Modelo Básico del Diseño Estratégico.

El modelo más viejo y básico de hacer negocios es el del tendero: que consistía en instalar una tienda en el sitio en donde deberían estar los clientes potenciales. Esperar, abrir temprano, tener la cantidad mínima de productos y estar bien localizado era su forma de hacer negocios, de esa manera el tendero esperaba generar su sustento, y hacer generar ingresos. El modelo de negócios indica como la empresa genera dinero mediante su posicionamiento en la cadena de valor.

El diseño de la estrategia es un proceso en el cual la organización define de manera específica, el contexto o la forma en que se desea participar, que debe de hacer para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita para alcanzar este fin. Este proceso de diseño requiere en un principio que la organización tratará de explicar con detalle las líneas de acción con las cuales lograra su misión y la manera como se hará el seguimiento del proceso. Peter Drucker (1974) recalca la importancia de este punto

Modelo Básico del Diseño Estratégico Fred David (1995)

Modelo de Administración estrategia de Schendel y Hofer

Este concepto de estrategia fue desarrollado en esos tiempos como un proceso más que como una serie de determinaciones fijas, es decir se tomo en cuenta el cómo de la estrategia y no se centro solamente en los resultados. Hacia mediados de los setentas surgió el enfoque de administración estratégica y estaba sustentado en el siguiente principio: “el diseño general de una organización

puede ser descrito únicamente si el logro de los “objetivos” se agrega a las “políticas” y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica. (Hofer y Schendel)

El propósito principal de este modelo es identificar las oportunidades principales y las amenazas que la unidad de negocio hace frente al futuro e identificar las habilidades alrededor de las cuales puede desarrollar la estrategia para explotar esas oportunidades de negocio y negociar alrededor de las amenazas.

Este modelo fue desarrollado por Charles Hofer y Dan Schendel como resultado de las investigaciones hechas durante 10 años en General Electric en los cuales surgieron diversos tipos de oportunidades y amenazas que enfrento ese negocio con sus pantallas, durante ese tiempo notaron que las oportunidades y amenazas variaron acorde a las etapas de evolución de la industria así como también vario su situación en la industria.

Su mayor temor era que no vieran las oportunidades de nuevas industrias que podría crecer con su producto y en 1975 sugirieron que los cambios en competitividades básicas son más fáciles de lograr en ciertas etapas en que la industria está evolucionando.

Modelo básico del posicionamiento estratégico

El posicionamiento de un producto se ocupa básicamente de la diferenciación y en la apreciación de los clientes de esta diferenciación en términos tangibles.

El posicionamiento es un proceso que requiere una investigación cuidadosa del posible segmento de mercado, esta investigación permitirá identificar los atributos significativos del producto y nos permitirá conocer cómo perciben los clientes nuestros productos en comparación a los de la competencia.

El siguiente modelo básico de posicionamiento fue propuesto por Román G. Irving y Scott W. Cooper (1992).

METODOS PARA POSICIONAR EL PRODUCTO

El diferenciar el producto proporciona al cliente el poder de exigir cierto nivel de satisfacción en el producto, que algunas empresas de nueva creación pueden cumplir, por esto es importante no diferenciar solo por diferenciar para llegar a un posicionamiento exitoso es necesario que conozca las fuerzas y debilidades de su producto y encontrar las características especiales que posee el producto y determinar que significan esas características especiales para el cliente ya que si las características no las encuentra significativas el mercado meta el posicionamiento no será exitoso o sea no trate de engañar al cliente recuerde que ellos son los compradores, y por lo mismo su percepción es verdadera, por lo tanto al posicionar tenemos que pensar como clientes

1. Analice su producto vs el de su competencia

2. Identifique las diferencias de su producto vs su competencia

3. Defina su mercado meta4. Enumere las caracteristicas del mercado meta

5. Adapte las caracteristicas del producto al mercado meta

Modelo del Boston Consulting Group. (BCG)

En 1970 el Boston Consulting Group desarrolló un modelo para el análisis de la cartera de negocios que incluye varios conceptos hasta allí desintegrados. La esencia del modelo BCG es presentar a la empresa en términos de cartera de negocios, cada uno de los cuales genera una contribución particular relacionada con el crecimiento y la rentabilidad.

El eje horizontal corresponde a la participación relativa en el mercado logrado por la empresa, como una manera de caracterizar las fuerzas de las empresas en el negocio analizado. El eje vertical indica el crecimiento del mercado, representando la atracción del mercado en el cual el producto está posicionado.

La matriz define cuatro cuadrantes que fueron definidos de la siguiente forma:

1- Negocios “signos de interrogación”. Son los componentes del portafolio que tienen participación baja en un mercado en crecimiento. Corresponden a oportunidades aún no explotadas que aparecen como muy atractivas debido a su alta tasa de crecimiento de mercado.

2- Negocios “estrella”. Son unidades de negocios con participaciones mayores en mercados en crecimiento. Estas son las unidades que necesitan recursos e inversiones para poder explotar sus oportunidades.

3- Negocios “vaca lechera”. En el modelo BCG éste es un componente que domina el mercado, pero cuyo mercado no está en crecimiento. Puesto que no se puede esperar un crecimiento aquí, el consejo del BCG es el de operar el negocio como un generador de flujo de dinero (ordeñar la vaca).

4- Negocios “perros”. En el modelo del BCG éstos son los componentes del portafolio que tienen participaciones bajas de mercado y cuyos mercados ya están en disminución. Son componentes que deberíamos eliminar porque “no van a ninguna parte”.

El enfoque de Ventaja Competitiva

Los empresarios cuentan ahora con dos problemáticas deben agregarle valor a sus productos ante los ojos de los consumidores y también deben de tratar de proteger esos valores agregados para que los competidores puedan lograrlo. Contar con una ventaja que le permita seguir compitiendo.

Michael Porter (1980) menciona que existen 2 estrategias básicas para obtener ventajas competitivas:

1. Mantener costos bajos

2. Diferenciación: diferenciar los productos de los que ofrece la competencia con el fin de cobrar un precio superior.

Es importante que la empresa identifique los factores que le permitan obtener una ventaja competitiva basada en los 2 factores mencionados.

Son 4 los factores o criterios que puede tomar una empresa para lograr las 2 estrategias propuestas por Michael Porter (1980).

1. Eficiencia: el aprovechamiento de todos los recursos para obtener el producto, a mayor aprovechamiento de los recursos menor costo, reacomodar sus estructuras, asumir adecuados mecanismos de control, Maquinaria más eficiente y limpia, Cursos de capacitación, mantenimiento preventivo y algunas empresas implantan sistemas de calidad para asegurar la eficiencia.

2. Calidad. Está relacionado con el punto anterior cuando una organización es eficiente y produce productos de calidad, se logra disminuir costos por retrabajos, servicios defectuosos y corrigiendo los errores además de que crea una imagen entre los clientes que proporciona nombre a la marca.

3. Innovación. La innovación puede abarcar productos, procesos, estructuras organizativas, entre otros aspectos.

4. Capacidad para satisfacer al cliente: Es lograr la aceptación del cliente, buscar satisfacer sus necesidades, disminuir los tiempos de respuestas, mejorar los diseños, incrementar los servicios complementarios y el servicio postventa.

El modelo PROE.

Es un modelo formal de planeación estratégica que se basa en una serie de pasos, es un proceso que toma diversos esquemas de otros modelos propuestos. Sus siglas indican los pasos que abarca este modelo

P- Posición R- Recursos, O- Objetivo, E- Estrategia.

Posición.

Se refiere a la posición o condiciones a las que la empresa enfrenta en el mercado. Esto implica que la empresa deba conocer sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Este método proporciona de manera muy detallada elementos para realizar este estudio y se centra en conocer estos tres factores básicos:

1. Antecedentes de las tendencias de ventas de la empresa.

2. La tendencia del mercado total para cada producto.

3. Situación relativa a la competencia.

Recursos.

Es analizar la capacidad de la empresa y las formas en que sus diversos recursos y destrezas actúan recíprocamente para procurarle ventajas económicamente productivas. Y analizarlas con los factores de éxito del mercado en que compite y con los recursos y destrezas de los competidores.

Todas las organizaciones poseen cuatro tipos de recursos y es necesario analizarlos para determinar los factores de éxito en cada uno de ellos.

1. Recursos Humanos.

2. Recursos Financieros.

3. Recursos Materiales.

4. Recursos Técnicos.

El modelo Proe realiza un análisis de recursos basado en el análisis de tres pasos de Hofer y Schendel (1985) que consiste en:

1. Desarrollar un perfil de sus principales recursos y destrezas. Es necesario identificar los principales recursos y destrezas de que dispone cada uno de estos tipos de recursos.

2. Compararlo con los requisitos clave de éxito, de los segmentos producto-mercado en que compite a fin de identificar la fortaleza principal para elaborar una estrategia económica viable y las debilidades críticas a vencer, para evitar el fracaso.

3. Realizar una comparación de sus fortalezas y debilidades, con la de sus principales competidores para identificar las áreas en que tienen recursos y destrezas para desarrollar una ventaja competitiva.

Objetivos.

Con la información proporcionada anteriormente con los 2 pasos anteriores ahora es necesario fijar los objetivos que se desea lograr, para esto es comprender la misión de la empresa y después establecer metas que se traduzcan en términos concretos.

El método establece que los objetivos sean trazados mediante una cadena de objetivos basados, por el nivel estratégico, táctico y operativo y radica en el supuesto lógico de que cada una de estas áreas, deben adaptarse a sus necesidades sin perder el orden lógico o jerarquía de estos objetivos como está establecido en el organigrama.

Ahora para la formulación de estos objetivos de cada área, estos deberán ser formulados por el responsable del área y tomara en cuenta tres fuentes básicas de información.

1. Los resultados logrados en el pasado.

2. Los lineamientos de la dirección superior, así como de las necesidades de los pares. Integración horizontal y vertical.

3. El propio análisis estratégico correspondiente al área.

Estrategias.

Una estrategia es el patrón de respuesta de una organización a su entorno, responde a la pregunta cómo vamos a llegar ahí, aunque cada empresa es diferente, puede identificar la estrategia para la suya, si solo separa las decisiones que deben tomarse para colocarla en su medio ambiente.

El análisis de tendencias es un paso importante, pero lo primero a realizar es un análisis estructural de la empresa, así como su relación con su medio (clientes, tendencias y competidores) podrá comprender más profundamente cómo será su comportamiento en el futuro.

Modelo Económico y Financiero

Un modelo económico es un programa de política económica para un país. Suele referirse a determinadas variables clave, como por ejemplo tipo de cambio, metas de inflación, política fiscal, etc. Existen, no obstante, objeciones a este tuso extendido, en la medida en que meramente es una agenda de acciones a tomar, cuando un modelo económico debería referir a un modo de comprender la economía, a un mapa teórico. Más allá de estas especificaciones, lo cierto que en el ámbito de la política, la referencia a un modelo de estas características da cuenta de las acciones a tomar desde la perspectiva del estado.

Un modelo financiero es un sistema que permite predecir el desempeño futuro de una empresa en función a cambios en variables claves del negocio. Si bien los Estados Financieros muestran acontecimientos pasados, mediante la modelación financiera se puede proyectar EEFF futuros (o denominados «proforma»).

Factores sociales, culturales o demográficos

Son los factores relativos a los aspectos y modelos culturales, creencias, actitudes, etc., así como a las características demográficas: volumen de población, inmigración, natalidad, mortalidad, etc. de una sociedad. Este tipo de factores son muy importantes en nuestra empresa ya que va destinada al consumo directo del usuario o de las empresas, pero dependemos directamente de ellos porque si las aptitudes les hacen reciclar más, nuestra empresa se verá beneficiada y nos perjudicarán si prefieren comprar materiales electrónicos nuevos y no reciclar ninguno.

Micro ambiente y macro ambiente que describe el resto de los factores

Microambiente: integrado por actores y fuerzas cercanas a la empresa capaces de afectar su habilidad de servir a sus clientes. Los actores incluyen a la empresa, los proveedores, los intermediarios del mercado, los clientes y el público.

1. La empresa: incluye los distintos departamentos que la integran.

2. Proveedores: son las empresas y los individuos que proporcionan los recursos requeridos por la empresa para producir sus bienes y servicios.

3. Intermediarios del mercado: son las empresas que ayudan a la compañía a promover, vender y distribuir sus productos a los compradores finales.

4. Sistema de transporte: traslada el producto de la fábrica al cliente. La industria de la hospitalidad depende de los sistemas de transporte para llevar as provisiones y a los clientes a sus negocios.

5. Agencias de servicios de mercadotecnia: las empresas de investigación de mercado, las agencias publicitarias, las empresas de medios de comunicación y las empresas consultoras de mercado ayudan a las compañías a orientar y promocionar sus productos en el mercado correcto.

6. Intermediarios financieros: incluyen a los bancos, las compañías de crédito, de seguros y otras empresas que ayudan a las compañías dedicadas a la hospitalidad a financiar sus transacciones o a asegurar los riesgos relacionados con la compra y venta de bienes y servicios.

Macroambiente: comprende las fuerzas sociales que afectan a todo el microambiente e incluye las fuerzas demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas, competitivas y culturales.

1. Ambiente competitivo: cada empresa debe tomar en cuenta su tamaño y posición en la industria con respecto a sus competidores. Para sobrevivir, una empresa debe satisfacer las necesidades y los deseos de los consumidores mejor que como lo hace la competencia.

2. Ambiente demográfico: Es muy importante para los mercadólogos porque las personas son las que integran los mercados.

3. Ambiente económico: consiste en los factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. El poder de compra depende del ingreso, el precio, los ahorros y el crédito del momento; los mercadólogos deben conocer las principales tendencias económicas, tanto en el ingreso como en los cambiantes patrones de gastos de consumidores.

4. Ambiente natural: consiste en los recursos naturales que requieren los mercadólogos o que pueden sufrir un deterioro causado por las actividades de mercado.

5. Ambiente tecnológico: La fuerza más dramática que conforma nuestro destino es la tecnología.

6. Ambiente político: Está integrado por leyes, oficinas gubernamentales y grupos de presión que influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e individuos en la sociedad.

7. Ambiente cultural: incluye las instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos básicos de la sociedad.

Conclusiones:

Es importante conocer todos los aspectos que engloban el manejo de un negocio, es vital para un ejecutivo analizar los diversos modelos de administración que existen y como estos pueden generar una ventaja competitiva ante la llegada de nuevos jugadores a cada industria.

Dentro de los modelos más simples de negocio considero el FODA quien es el que analiza los entornos internos y externos de una empresa, servicio o producto este modelo sin duda genera información precisa hacia donde debemos de enfocarnos para fortalecernos y otorgar valor.

Considero dentro de lo más práctico al modelo PROE ya que este describe en 4 pasos sencillos en donde debe de trabajar una empresa para generar resultados positivos.

Las condiciones ambientales externas e internas determinan también la posibilidad de éxito en una organización es importante comprender las condiciones sociales, culturales y demográficas de cada región y país de esta forma el tener capacidad de adaptabilidad nos entregara ventajas ante nuevos competidores.

Referencias:

Comportamiento Organizacional, Stephen Robbins, Décima Edición, Pearson

Principios de Administración Financiera, Lawrence Gitman, Decimoprimera Edición, Pearson

Administración Estratégica, Fred R. David, Decimocuarta Edición, Pearson

http://www.eumed.net/ce/2011a/rcj.htm