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UMSA – RECURSOS HUMANOS ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

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ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Licenciatura en Recursos Humanos

Profesor Titular; Lic. Carlos Enrique Contino

Profesor Adjunto; Lic. Lucas Pucci

DESARROLLO DE LOS PRINCIPALES TEMAS

Este material de lectura, que no aspira a reemplazar a la bibliografía indicada para la materia,

fue preparado por el Titular de la Cátedra.

Su espíritu es brindar un primer contenido para los estudiantes con la característica de resumen

ó apunte de cada clase. Para su confección se ha tenido en cuenta el objetivo educativo de la

Universidad para esta especialidad y lo que esperan los estudiantes como futuros profesionales

de la Gestión y Desarrollo de Recursos Humanos.

Tratándose de estudiantes que se especializaran en esta materia pondremos todo el esfuerzo

y conocimiento de la cátedra tanto en los aspectos teóricos como en los prácticos, es decir

incorporando en el desarrollo de las clases ambas realidades, dando lugar entonces a una

formación sólida y real. Seguramente pocos de Uds. tengan decidido aun, si en la vida

profesional se decidirán por desempeñarse como especialistas de algunos de los procesos

claves del área de recursos humanos como por ejemplo la selección de personal, capacitación

y desarrollo ó las relaciones gremiales ó bien apuntaran a una formación como generalistas,

quizás tampoco hayan decidido si lo harán en una empresa, un sindicato, una ONG u otro

modelo organizacional, ni tampoco si será desde el rol de trabajo profesional en relación de

dependencia, como independientes ó desde la consultaría. El desarrollo de la materia ha sido

diseñado para satisfacer ambas realidades. La bibliografía recomendada ha sido seleccionada

con igual propósito y la cátedra acepta con agrado las opiniones fundadas de cualquier teoría

ó punto de vista adicional que sobre la materia pueda existir ó desarrollarse entre los

numerosos autores de la especialidad del ámbito local ó internacional.

Por último decirles que nuestro compromiso es enseñarles en el curso de las clases lo aprendido

por formación teórica y experiencia desarrollada en varias de las organizaciones que lideran el

segmento de empresas con las mejores prácticas de gestión con su gente para contribuir al

mejor desarrollo de su talento.

Esperamos de Uds. el compromiso de aprender no solo para aprobar la materia y avanzar hacia

la meta de graduarse sino también para, al fin del estudio, resultar un sólido profesional de la

especialidad que agregue valor con sus intervenciones al resultado de la organización ó las

organizaciones en la que presten servicios.

Bienvenidos !! Lic. Carlos Enrique Contino


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Bolilla 1

A. Cultura Organizacional, concepto, elementos que la componen.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos que los

integrantes de una organización tienen en común (compartidos).

La cultura tiene formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de

decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.

Las organizaciones de éxito tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la

gente por desempeñar roles y cumplir metas.

La dirección es la responsable de “formar la cultura de la organización” que, con personalidad,

tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo de la misma. La filosofía de una persona

ofrece lineamientos para su conducta.

El estilo se refiere a la forma en que se hace algo.

1. Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización

2. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

3. Reforzar la estabilidad del sistema social

4. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

Interpretada de esta forma la cultura se concreta en la organización a través de la Visión Misión

y Valores organizacionales que en forma compartida la empresa instala.

Esta Visión, Misión y Valores serán los verdaderos Jefes de la organización ya servirán de

inspiración y guía para las acciones de todos los integrantes presentes y futuros de la misma.

Definamos entonces estos elementos claves de la cultura organizacional.

B. Visión, Misión, Valores Organizacionales, Iniciativas Estratégicas de la Organización.

Todos sabemos que la visión es importante para una organización, pero, exactamente, Qué es?

Podemos mencionar que la característica de las más perdurables y exitosas compañías es que

preservan una ideología central, (Core Ideology), al mismo tiempo que estimulan el progreso y

cuando es necesario generan el cambio en todo aquello que no forma parte de dicha ideología.

Una visión bien concebida consiste en dos mayores componentes uno que es la Ideología

Central que responde a la pregunta ¿Para que estamos, o para qué existimos? Y NO CAMBIA y

otro que es la Visión de Futuro, que responde a las preguntas ¿Que aspiramos a ser, a lograr,

a crear, que requiera un cambio significativo y de una acción constante para obtenerlo, en

síntesis es la Imagen de futuro que procuramos crear


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Para obtener y mantener esa Visión, debemos crear Un alineamiento estratégico y

organizacional en la empresa para preservar la ideología central y estimular el progreso de

nuestro accionar hacia la visión futura.

El alineamiento hace que la visión se concrete en la realidad.

Esta Ideología Central Constituye la característica perdurable de una organización, su sola

identidad permanece constante a través del tiempo y trasciende los ciclos de productos y

mercados, los cambios tecnológicos, los fracasos gerenciales y a los líderes individuales.

Ejemplo: H. Packard (desde 1938) establece un profundo respeto por el individuo como un

dogma moral, una dedicación a proporcionar calidad y confianza y un compromiso con la

responsabilidad comunitaria y una visión de que la compañía existe para hacer contribuciones

técnicas para el progreso y bienestar de la humanidad.

Es más importante saber quien es uno como organización, que hacia dónde va, porque hacia

donde vamos, ciertamente cambiará de acuerdo a los cambios que se operen en el mundo en

que nos movemos.

La ideología central es el aglutinante que mantiene una organización unida mientras crece, se

descentraliza, se diversifica ó se expande globalmente.

Hagamos una analogía con los principios del Judaísmo que mantuvo a los judíos unidos por

siglos sin una tierra donde afincarse, inclusive cuando se separaron en virtud de la Diáspora

Una Visión efectiva debe contener la ideología central de la organización, la que se subdivide

en dos sub-componentes distintos:

* Misión ò Propósito Fundamental (Core Propose) Es la razón fundamental para la existencia

de la organización. Es más difícil de identificar que los valores. Es por Qué existimos?

El propósito llega a las razones más profundas para la existencia de una organización

El propósito,(que debería durar por lo menos 100 años), no debe confundirse con metas

específicas del negocio o estratégicas.

Aunque se llegue a una meta, no se arriba al propósito, es como una estrella que guía a la

organización en el horizonte, por siempre perseguida pero nunca alcanzada

La verdadera razón de que una organización no pueda realizar plenamente su propósito

fundamental significa que ella no pueda nunca parar de estimular los cambios y el progreso de

manera de vivir más plenamente ese propósito.

Normalmente no deberían exceder de 6 y superar la prueba del tiempo.


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Deberíamos someterlos a la pregunta ¿Si las circunstancias cambiaran o se penalizara

mantener un principio fundamental, aun lo tendríamos? Si honestamente no podemos

contestar SI, entonces no es un valor fundamental.

* Los Valores Fundamentales (Core Values) Son los dogmas permanentes y esenciales de la

organización. Un pequeño grupo de principios o guías que no requieren una justificación

externa. Responden a la pregunta como queremos actuar.

Ellos tienen un valor intrínseco e importancia para aquellos que se encuentran dentro de la

organización.

Una compañía duradera decide por si misma cuales valores sostendrá como fundamentales. No

existe un set, pack ó grupo de valores universales.

Las estrategias cambian a medida que cambian las condiciones del mercado, pero los valores

fundamentales permanecen intactos en una organización visionaria.

Con el objetivo de que los VALORES FUNDAMENTALES se practiquen adecuada y

uniformemente en la organización se debe definir claramente el mismo y confeccionar una guía

de conductas observables para cada valor.

El propósito llega a las razones más profundas para la existencia de una organización

El propósito, (que debería durar por lo menos 100 años), no debe confundirse con metas

específicas del negocio o estratégicas.

Algunos Ejemplos de Misión ó Propósito Fundamental de Organizaciones Líderes:

1. 3M: Resolver problemas insolubles innovadoramente.

2. Cargill: Mejorar el Standard de vida alrededor del mundo.

3. Hewlett-Packard: Hacer contribuciones técnicas para el progreso y bienestar de

la humanidad

4. Israel: Proveer un lugar seguro en la Tierra para los judíos.

5. Merck: Preservar y Mejorar la vida Humana.

6. Walt-Disney: Hacer a la gente feliz

Ejemplos Completos – Visión – Misión y Valores;


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SONY - 1950

VISION

Transformarnos en la compañía mas conocida por cambiar la imagen mundial de que los

productos Japoneses son de poca calidad.

PROPÓSITO

Experimentar el completo júbilo de la innovación y la aplicación de la tecnología para el

beneficio y placer del publico en general.

VALORES FUNDAMENTALES:

Elevar status y cultura nacional japonesa.

Ser un pionero - no siguiendo a otros, pero haciendo lo imposible.

Respeto y fomentar la habilidad individual y la creatividad

Descripción Vívida: Crearemos productos que serán difundidos por todo el mundo...Seremos

la primera compañía japonesa que entraremos al mercado Americano y tendremos distribución

directa...Tendremos éxito en innovaciones como el transistor de radio en el que las compañías

americanas han fracasado...Dentro de 50 años, nuestro nombre será el mas conocido sobre la

Tierra y significará innovación y calidad que podrá competir contra las compañías mas

innovadoras del mundo...”Hecho en Japón” significara algo fino no de pésima calidad

Más Ejemplos;

COLORIN IMSSA

(1999 correspondiente al proceso anterior a la venta de esta empresa al grupo internacional Materis)

1. NUESTRA VISION

Seremos la Empresa de pinturas más rentable del MERCOSUR, con ventas anuales equivalentes

a $ XXXX millones, en el año XXXX

Lograremos este objetivo a través de la expansión del negocio, el crecimiento interno y

adquisiciones.

2. NUESTRA MISION

Ser el mejor aliado de los distintos canales de comercialización de pinturas y productos

complementarios, brindando soluciones de alto valor a los usuarios de los mercados

arquitectónico, industrial y automotriz.

3. INICIATIVAS ESTRATEGICAS – Año Fiscal xxxx


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1. Foco como un Láser en los resultados:

Lograr un crecimiento anual en ventas superior al 20%,

Bajar costos, aumentar la efectividad operativa y optimizar el capital de trabajo, Generar cash

flow para el crecimiento.

2. Ser el mejor de la industria en velocidad de ejecución y calidad de los Procesos.

3. Revolucionar las reglas del juego.

4. Continuar el desarrollo de los RR. HH. y profundizar el cambio cultural en Línea con la

VISION.

5. Orientar la empresa hacia la “satisfacción al cliente”.

6. Fortalecer las marcas COLORIN e HYDRA.

7. Mejorar la capacidad de innovación y anticipación para estar en la vanguardia.

8. Practicar el trabajo en equipo interdisciplinario como factor crítico de éxito.

9. Consolidar las sinergias COLORÍN + HYDRA.

10. Comunicar mejor.

11. Compromiso con el Proceso de Mejora de la Calidad.

Nuestra Misión

Mejorar la calidad de vida de las personas a través del oportuno lanzamiento al mercado de

innovaciones tecnológicas representativas para el consumidor.

Nuestra Visión

En un mundo en el que la tecnología está cada vez más presente en todas las facetas de

nuestra vida diaria, nosotros seremos un proveedor de servicios líder en las áreas del cuidado

de la salud, estilo de vida y las tecnologías básicas, aspirando a convertirnos en la empresa más

http://www.philips.com.ar/index.pa


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admirada de nuestra industria a la vista de todas las personas y entidades que tienen relación

con nuestra compañía.

Nuestros Valores

1. Satisfacer a nuestros clientes

2. Cumplir con nuestros compromisos

3. Fomentar el desarrollo profesional

4. Depender el uno del otro

Nuestra Estrategia

Nosotros:

1. Incrementaremos la rentabilidad redistribuyendo el capital hacia

oportunidades que ofrezcan mayores y más consistentes beneficios

2. Sacaremos el mayor partido posible a la marca Philips y a nuestros capacidades

en cuidado de la salud, estilo de vida y tecnologías básicas para crecer en

determinadas categorías y regiones

3. Crearemos asociaciones con clientes clave y proveedores, tanto en las áreas de

negocio a negocio como de negocio a consumidor

4. Continuaremos invirtiendo en mantener nuestra destacada posición de

innovación world-class y sacaremos el mayor partido posible a nuestros

importantes recursos de propiedad intelectual

5. Reforzaremos nuestras capacidades de liderazgo

6. Fomentaremos la productividad a través de la transformación del negocio y de

la excelencia operacional


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Misión

Somos una empresa siderúrgica productora de aceros no planos, líder en el mercado argentino, con presencia internacional. Nuestro trabajo está basado en lo que creemos que es bueno para nosotros y para quienes nos rodean. En Acindar hay muchos valores arraigados en nuestro trabajo cotidiano. Estos valores son el fruto de la experiencia de más de 60 años de vida de la compañía. Cada uno de ellos expresa la actitud con la que queremos trabajar. Son convicciones en las que queremos basar nuestras acciones, en todos los niveles. En algunos casos, son valores afianzados. En otros, valores a desarrollar. Pero en todos los casos, son la base de nuestras acciones, decisiones y forma de trabajar en Acindar.

Nuestros Valores son:

Integridad

Actuar con ética y responsabilidad Honrar los acuerdos y los compromisos Basar nuestras relaciones en la confianza y el

respeto mutuos

Protagonismo

Participar activa y responsablemente Involucrarnos con los objetivos de la organización Mantener una actitud proactiva: afrontar los desafíos

con entusiasmo y pasión Priorizar la comunicación, base de nuestro trabajo en

equipo

Excelencia

Trabajar eficientemente agregando valor Promover un ambiente de apertura, aprendizaje

continuo e innovación Crear y compartir conocimiento Reconocer los resultados del desempeño Liderar eficazmente Poseer capacidad efectiva de cambio

Competitividad

Ser eficiente en los procesos y en la optimización de

recursos Estar orientados al cliente interno y externo Mantener el foco en los resultados Buscar permanentemente nuevas alternativas,

oportunidades y soluciones

Acindar tiene futuro. Estamos trabajando para crecer en beneficio de toda la comunidad productiva.

De esto se trata la visión de la empresa:

Consolidar nuestro liderazgo en el mercado y mantener una presencia sostenida y focalizada a nivel internacional

Superando las expectativas de nuestros clientes, Contribuyendo a la realización personal de nuestra gente, Aumentando el rendimiento económico de nuestros inversores, Desarrollando relaciones sostenibles con nuestros proveedores, Colaborando con el desarrollo de nuestra comunidad.


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C) Las necesidades humanas, concepto y tipos de

necesidades. Qué es la Motivación?

La palabra motivación proviene del latín "motus", que significa movido, y "motio" que

significa movimiento.

Según Harold Koontz, la motivación es un término genérico que se aplica a una serie de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores

motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos

impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.

Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente complejas,

y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el deseo de adquirir

bienes y/o servicios tales como vehículos, casa, vestimenta, viajes, etc., y al mismo tiempo,

otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus social, autorrealización,

etc.

¿Qué son los motivadores?

Dentro del concepto de motivación tenemos también a los motivadores, que según Koontz

son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeño. Entonces, son todas

aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan a los empleados, a fin de

que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.

¿Motivación o Satisfacción?

Unos conceptos que tienden a confundirse son motivación y satisfacción. Tal y como se

señaló antes, el primero se refiere al impulso ó deseo que una persona o empleado tiene de

lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez alcanzado

el deseo. O sea, que la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la

satisfacción es el resultado alcanzado.

ALGUNAS TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN.

Teoría de la Jerarquía de las Necesidades. - Maslow

Esta teoría se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham

Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales están clasificadas con una cierta

Jerarquía, que en función de sus investigaciones sociales pudo comprobar y que son las

siguientes;


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1. Necesidades Fisiológicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio

orgánico en el individuo, tales como alimentación, sed, sueño, aire, vivienda, ropa, etc.

2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad

tanto en lo físico como en lo psicológico, y acá se pueden mencionar a la seguridad

ciudadana, estabilidad laboral, etc.

3. Necesidades de Pertenencia: La necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la

existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con otros

seres humanos.

4. Necesidad de Estima y Reconocimiento: Los individuos necesitan tener cierto grado

de poder dentro de su grupo, ser respetados y autosuficientes, así como estatus y

reconocimiento.

5. Necesidad de Autorrealización: Es la tendencia del hombre a desarrollar sus propias

potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es

capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superación académica y

profesional, etc.

Teoría X e Y de la Motivación. McGregor

Douglas McGregor fue quién dio origen a la “Teoría X e Y”. Sus tesis sobre las capacidades

humanas y la necesidad de la autorrealización las fundamenta en las teorías de Abraham

Maslow y Frederick Herzberg.

La teoría “X” postula que los seres humanos sienten desgano y apatía por el trabajo, que lo

realizan de forma obligada y que la mayoría prefieren que se les indique como realizar las

cosas.

Por el contrario, la teoría “Y” sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano

como dormir o jugar, que los individuos son capaces de auto controlarse y auto dirigirse y

que tienen gran capacidad creativa.

Para McGregor, el punto de partida de la administración, responde a la pregunta acerca de

cómo se ven a si mismos los administradores con relación a los demás. De lo anterior se

puede inferir que:

a) La teoría X es pesimista, estática y rígida.

b) La teoría Y es optimista, dinámica y flexible.

c) Las teorías se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias.

d) No implica necesariamente un tipo de administración dura ni otra suave.

e) Estas teorías son visiones acerca del comportamiento del ser humano


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Sin duda la TEORIA Y es la que está más cerca de la forma en que consideran y lideran sus

recursos humanos las empresas líderes del mercado nacional e internacional, aquellas que

han logrado desarrollar en su gente las competencias más adecuadas para ocupar un espacio

de éxito sustentable en sus productos y/o servicios.

ARTICULO – JOSE ENEBRAL FERNANDEZ

En este sentido me pareció interesante incluir un artículo que leí y comparto cuya autoría

corresponde a José Enebral Fernandez, Ingeniero Industrial español que se ha dedicado y lo

hace en la actualidad a la formación de personal técnico y directivo, de grandes empresas

que ha dado llamar, CINCUENTA AÑOS DESPUÉS DE MCGREGOR y que es desde mi

perspectiva de aplicación universal

Hace 50 años y dentro del emergente movimiento en torno al lado humano de

la gestión empresarial, Douglas McGregor formuló la denominada Teoría Y, que

suponía un salto cuántico en la dirección de personas. Ya por entonces y entre

otras oportunas y valiosas aportaciones, se habían producido algunas de

Maslow y Herzberg; pero McGregor vino a poner en cuestión la tradicional

creencia de que los trabajadores tendían a eludir responsabilidades y

precisaban controles —y aun amenazas— para llevar a cabo su trabajo (Teoría X).

Ha pasado, sí, medio siglo desde la publicación de The human side of enterprise (1960), en

que McGregor describía las dos creencias básicas enfrentadas, X e Y, quizá sin deseo de

defender manifiestamente una sobre la otra y consciente de que se trataba de estereotipos;

pero él estaba convencido de que la revolucionaria Teoría Y podía llevarse a la práctica con

las cautelas debidas. De hecho, y como se supo bastantes años después, lo hizo con éxito en

Procter & Gamble (Georgia), junto a la orquestación de equipos auto-dirigidos.

Convengamos, con alguna perspectiva y simplificación, que la Teoría X veía a los trabajadores

como un problema y un coste inevitables, y la Teoría Y, los veía como una solución y un valor

a explotar; que la Teoría X se alineaba con la imagen de un trabajo “mecánico”, y la Teoría Y,

con un trabajo de pensar y aplicar conocimientos; que la Teoría X se relacionaba con la

ejecución de tareas asignadas, y la Teoría Y, con la asunción de responsabilidad y generación

de resultados; que la Teoría X contemplaba la obediencia de los trabajadores, y la Teoría Y,

su inteligencia.

McGregor sostuvo, sí, que formulaba sus Teorías X e Y con distancia emocional, con cierta

frialdad, aunque se interpretó que defendía la emergente Teoría Y. Murió (1964) antes de

formular su Teoría Z, más realista y aplicable que la Y, y en la que había más de sí mismo; fue

Bill Ouchi quien recogería más tarde (Teoría Z, 1981) el testigo, para refuerzo del modelo

japonés de gestión, en un momento en que la gestión japonesa causaba cierta fascinación, y

no sólo por los niveles de calidad alcanzados. Pero las visiones X e Y siguen constituyendo


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hoy dos excluyentes polos de referencia, cuya consideración nos resulta muy útil.

La Teoría Y sostenía en verdad una imagen de trabajador capaz, responsable, auto-

controlado y comprometido con los resultados, que hoy resulta natural pero que en los años

60 suscitó no pocas controversias. Esta visión podría considerarse el origen de muchos de los

cambios culturales que conocimos en los años 80 y 90, pero tal vez debamos asimismo

admitir que todavía hoy quedan en nuestro entorno no pocas empresas instaladas en las

creencias recogidas por la Teoría X, lo que podría relacionarse con el estado de nuestra

productividad, aparentemente atorada.

Observando las características de la denominada economía del conocimiento y la innovación,

la Teoría Y parece prometer mayor productividad y satisfacción profesional. Es así porque

prevé el despliegue del capital humano tras objetivos específicos, es decir, el de los

conocimientos derivados del aprendizaje permanente, el de la inteligencia cognitiva y

emocional, el de la creatividad, el de la intuición genuina… Podemos ver al trabajador del

saber cómo un recurso humano —y en esto están todavía muchas empresas—, pero también

como sujeto que porta y aporta capital humano a su organización. Quizá no deberíamos

incurrir en la frecuente sinonimia entre los términos “recursos humanos” y “capital humano”.

Hoy podríamos relacionar la Teoría X con la Dirección por Instrucciones o Tareas, con la

contratación de la obediencia y aun la complicidad de los trabajadores, con la medida del

trabajo por el tiempo de presencia en el puesto, con el protagonismo del jefe…

Paralelamente, cabría relacionar la Teoría Y con la Dirección por Objetivos bien orquestada,

con la contratación de la inteligencia y la creatividad de los trabajadores, con la evaluación

del desempeño de acuerdo con los resultados, con una relación jerárquica marcada por el

respeto mutuo y la profesionalidad.

Todavía se habla y escribe a menudo sobre el absentismo y el denominado presentismo, y

esto me hace creer que seguimos relacionando el rendimiento del individuo con su tiempo

dedicado. Quizá deberíamos atender más a la inteligencia y la creatividad desplegadas,

porque el trabajo del saber nos mueve a pensar, y quizá, en algún caso, donde peor se piensa

es en la oficina; pero sobre todo habríamos de atender a los resultados alcanzados, porque

las demandas de productividad y competitividad exigen ver a los trabajadores como

profesionales, más que como empleados sumisos.

Ya sugería Pío Baroja que en España se pagaba por la sumisión y no tanto por el trabajo; pero

esto ya no debería ser así en ningún caso. Obviamente, cada empresa ha de convenir metas

y objetivos con sus directivos y trabajadores séniores (y quizá con los júniores); pero luego,

en la economía del saber y el innovar, debería probablemente ceder el protagonismo de cada

función a quien la desarrolla. Tal vez el individuo debe protagonizar plenamente su trabajo

—Teoría Y—, si buscamos mayor productividad. Aunque todo esto es muy complejo, no

podemos pedir aprendizaje permanente a los trabajadores, y luego exigirles que actúen en


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conformidad con lo que sabe o quiere el jefe, quizá menos actualizado en materia técnica.

En 2010 —emergente la era del conocimiento—, McGregor seguiría probablemente

contemplando sus dos teorías básicas de referencia, a las que cada organización podría

aproximarse según sus características; pero tal vez las describiría incorporando la evolución

del lenguaje del management. La Teoría X se dulcificaría diciendo, quién sabe, que los

trabajadores precisan de un líder a quien seguir. No olvidemos algunas definiciones que, del

jefe-líder, nos ofrece alguno de nuestros expertos nacionales: “el jefe-líder es aquel que sabe

extraer lo mejor de sus colaboradores”, “el jefe-líder es el que consigue que sus

colaboradores quieran hacer lo que han de hacer”, “el jefe-líder es aquel que conquista la

voluntad y las emociones de sus colaboradores”…

Sí, todavía parecemos contemplar a un trabajador que no quiere hacer lo que ha de hacer, y

precisa de un jefe-líder que domine su voluntad; a un trabajador que no puede generar los

resultados deseados, sin un jefe-líder que active su potencial… Al portador de capital

humano, júnior o sénior, no parece caber otra posibilidad que la de ser un obligado seguidor

de su jefe-líder. El lector puede alinearse con otras lecturas posibles del liderazgo, pero a mí,

en estas definiciones, me parece percibir Teoría X, quizá sustituyendo los gestos de autoridad

por la manipulación. Mejor que nos auto-lideremos todos tras metas convenidas; que

persigamos metas en vez de seguir al jefe; tal vez metas atractivas, a las que nos orientemos

por puro magnetismo.

¿Cómo describir la Teoría Y con el lenguaje de hoy, cinco décadas después? Podemos estudiar

lo sucedido en las empresas que valoran realmente el capital humano y catalizan su

expresión, las empresas inteligentes e innovadoras que han constituido una referencia en los

años pasados, y aun antes de la publicación del libro de McGregor. No todas las empresas

que proclaman la importancia de las personas creen en ella (oí a Tom Peters decir que casi

todos los directivos mienten al hablar de la importancia de las personas), pero admitamos

que algunas sí.

Sobre la marcha, recuerdo que ya David Sarnoff (1891-1871) era, en Radio Corporation of

América, bien consciente del potencial del trabajador del saber, y alentaba su creatividad

frecuentemente; del laboratorio de investigación de RCA surgieron grandes avances de la

electrónica y la telecomunicación, incluidas determinantes aportaciones a la televisión en

color. El General —así se conocía a Sarnoff— formulaba atractivos retos de creatividad que

eran asumidos y resueltos por los expertos de la compañía. Pero igualmente otras muchas

empresas de distintos sectores, dentro y fuera de nuestro país, han destacado al apostar con

autenticidad por el capital humano.

Hoy, ciertamente, podemos vincular la Teoría Y con las empresas inteligentes e innovadoras

que han decidido valorar el capital humano y obtener de él el máximo provecho; con aquellas


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que facilitan el aprendizaje permanente de sus trabajadores, y les piden que apliquen sus

propios y más avanzados conocimientos técnicos, y no los de sus jefes. Al referirme a

empresas innovadoras, déjenme recordar que no toda la tecnología es TIC (tecnologías de la

información y la comunicación), ni toda la innovación es tecnológica; temo que conviene

recordarlo, porque a menudo parece olvidarse.

A veces pienso que, en nuestro país, hemos venido predicando la formación continua con el

límite de que nadie se atreva a saber más que su jefe; pero la economía del conocimiento

parece distinguir no tanto entre jefes y subordinados, como entre profesionales de la gestión

y profesionales técnicos en los campos respectivos. La gestión resulta cada día más compleja

y los gestores no pueden mantenerse plenamente actualizados en materia técnica; por otra

parte, el avance técnico es sensible en todos los campos y los trabajadores han de aprender

continuamente.

En los tiempos recientes la formación de directivos no ha resultado muy efectiva, y las

escuelas de negocios empiezan a preguntarse si deberían reconsiderar sus programas. Se ha

predicado mucho, sí, el liderazgo, pero quizá más para defender el statu quo ante las

amenazas de la era del conocimiento, que para catalizar la expresión del capital humano de

las empresas, pendiente asignatura.

Ya no podemos ver a los trabajadores expertos sólo como empleados, recursos, seguidores,

subordinados, colaboradores o coachees, sino especialmente como profesionales técnicos

obligados al aprendizaje permanente. Éste, y no el de seguidores, es el perfil a que los

esfuerzos de formación se habrían probablemente de orientar: al desarrollo de profesionales

de tipo “Y”. Puede que resulte más rentable desarrollar el perfil Y en los trabajadores, que el

supuesto liderazgo en sus jefes inmediatos (vistos algunos de los modelos de liderazgo que

se propugnan); pero bueno sería el liderazgo si consistiera en favorecer el desarrollo

profesional de los trabajadores, sin hurtar a éstos su protagonismo.

En efecto, hay empresas en que el jefe se “apropia” de lo que hace el subordinado, el área

de Formación se “apropia” de lo que sabe o aprende, el área de Calidad se “apropia” de lo

que hace bien… La Teoría Y contempla un trabajador protagonista, que asume

responsabilidad ante los fallos y los aciertos, y que rinde cuentas de sus propios resultados.

Obviamente, si una empresa más cercana a la Teoría X deseara aproximarse hoy a la Teoría

Y, éste sería un proceso a abordar con amplitud de miras y perspectiva sistémica, y requeriría

tal vez un cambio en los modelos mentales de los directivos. Se trata en cierto modo de un

salto cuántico, rompedor, audaz, aunque haya que orquestarlo de modo progresivo. Pero,

en muchos casos, valdría la pena porque se reflejaría seguramente en la productividad y

competitividad. De otro modo, instalada en Teoría X (“haz lo que te digo y cómo te lo digo”,

“hago lo que me dicen y sólo lo que me dicen”), aunque ésta se muestre dulcificada, una


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empresa de la economía del saber y el innovar estaría desaprovechando conocimiento e

inteligencia de sus personas.

¿Con qué obstáculos nos enfrentaríamos? No pocos, pero tal vez de modo principal con una

creencia arraigada en muchos directivos: la de que sus cabezas valen más que todas las de

sus colaboradores juntas. Ya lo han denunciado así expertos como Warren Bennis (alumno,

por cierto, de McGregor en el Antioch College). Pero, puestos a acudir a grandes pensadores

del Management, obligado es hacerlo con Peter Drucker, cuya Dirección por Objetivos

constituye en muchos casos, si no la adulteramos, la más profesional forma de dirigir y la más

idónea tras la mejora de la productividad. De hecho, McGregor se alineó enseguida con la

DpO (que Drucker comenzó llamando management by objetives and self control).

Desplegar, interpretándolas debidamente en nuestro tiempo, la Teoría Y y la Dirección por

Objetivos, puede exigir un esfuerzo sensible; pero, sin este esfuerzo, nuestro binomio de

productividad y competitividad podría permanecer atorado. De estos postulados nos

acordamos bien hoy, cincuenta años después, pero habremos de ver si nos acordamos dentro

de diez años de otras fórmulas que se nos han mostrado en nuestro país como alternativas

o complementarias, tales como la Dirección por Hábitos, la Dirección por Valores o la

Dirección por Misiones. Digo esto último sin poner en duda la necesidad de practicar buenos

hábitos, compartir valores o desplegar misiones; pero el hecho es que la empresa ha de

generar resultados.

Agradezco al lector su atención y le invito a reflexionar. A mí me pareció buena idea recordar

a Douglas McGregor (1906-1964) y su Teoría Y, cincuenta años después; especialmente por

la frecuencia con que hablamos todos en España de la necesidad de mejorar la productividad

y la competitividad.


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D. Excelencia Operativa. La Orientación al Cliente Interno

y Externo.

E. El hombre de personal como agente de cambio y Socio

Estratégico.

F. Impacto de las Nuevas tecnologías el Desarrollo de los

Recursos Humanos

G. Nuevo Rol. Su evolución hasta el presente

H. Nuevos requerimientos para los hombres de personal,

Sus Competencias Básicas por Nivel. Ejemplos de

comportamientos observables La Excelencia operativa de una organización está dada por la adecuada concurrencia de

distintos recursos como los Tecnológicos, Financieros y los Humanos. En la actualidad con el

impacto del mundo globalizado las fronteras tecnológicas y financieras están al alcance de la

mayoría de las organizaciones , por lo cual se piensa que la diferencia sostenible en el tiempo

entre unas y otras serán las personas que la integran y las competencias (habilidades ,

conocimientos y comportamientos) bajo este análisis las organizaciones están dedicando

mayores presupuestos destinados a la capacitación y el desarrollo de su gente , esto implica

la decisión de contar con áreas de RH capacitadas para liderar este desafío con un rol

distintivo del realizado hasta tiempo atrás . Sin dudas este rol ha ido evolucionando

influenciado por la visión de los CEOs y gurúes que fueron marcando esta tendencia en las

principales organizaciones empresarias.

Dave Ulrich profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan donde co-dirige

los programas de educación para Ejecutivos de Recursos Humanos y miembro de la Academia

de Recursos Humanos fue calificado por Business Week como uno de los 10 mejores

educadores del mundo en temas de management. Además es señalado como el mejor

educador en temas de recursos humanos, el pensador mas influyente en esta especialidad y

es quien más fuertemente lideró esta visión del nuevo Rol de RH en el mundo empresarial,

que en nuestro país se observó marcadamente desde la década de los años 90 con la apertura

de la economía y las nuevas competencias que los mercados globalizados requerían en los

gerentes instalando una serie de prácticas y herramientas de gestión de RH que

permanecerán a pesar de los cambios económicos generados con posterioridad.


17

Dave ha realizado trabajos de consultoría, donde aplico los principios y desarrollo de sus

numerosas investigaciones, en más de la mitad de las empresas Fortune 200.

Seguiremos su línea de pensamiento en gran parte de nuestra materia por considerarla la

más clara visión teórica – práctica de la función de RH para las organizaciones de la actualidad

que exigen un rol de la función en el que no solo aplique herramientas y lidere procesos

vinculados con la gente sino que remita el resultado de las mismas a su positivo impacto en

la agregación de valor para las organizaciones y hacerlas más competitivas.

Ulrich sostiene un Modelo de Múltiples Roles para el Management de Recursos Humanos

desempeñando Roles Estratégicos y Operativos, tanto de corto como de largo plazo y sus

actividades van desde manejar procesos (Herramientas y Sistemas de RH) a manejar gente.

Estableciéndose así 4 Roles Principales que son;

1. Management de los Recursos Humanos Estratégicos.

Básicamente refiere en este rol su visión de alinear las estrategias y prácticas de recursos

humanos con las estrategias del negocio ó la organización, utiliza aquí la metáfora de “Socio

Estratégico”

2. Management de la Infraestructura Organizacional.

Crear la infraestructura organizativa puede considerarse un rol tradicional de RH pero en este

nuevo rol se demanda el diseño y aporte de procesos eficientes para formación de planteles,

premios, evaluaciones y promociones manejando de una manera distinta el movimiento de

los empleados dentro de la organización. Liderar la reingeniería de procedimientos en la

organización, servicios compartidos, etc. Utiliza aquí la metáfora de “Experto

Administrativo”

3. Management de la Contribución de los empleados.

Apunta aquí al involucramiento de RH en los problemas, preocupaciones y necesidades

cotidianas de los empleados. Menciona que en las compañías donde el capital intelectual

llega a ser una decisiva fuente productora de valor, lo profesionales de RH deben ser activos

y enérgicos en el desarrollo de este Capital convirtiéndose así, metafóricamente, en los

“Adalides de los Empleados” para el éxito de la organización. Se deben generar prácticas que

ayuden a los empleados a realizar más y mejores contribuciones. Estos adalides emplean

parte de su tiempo a relacionarse personalmente con los empleados. Escucha y Responde a

los empleados “Aporta Recursos a los Empleados”

4. Management de la Transformación y el Cambio.

Conducir la Transformación y el cambio, es el cuarto rol clave de RR.HH. En cuanto a la

Transformación los profesionales de RH se convierten en guardianes y catalizadores de la


18

nueva cultura. El cambio hace mención a la capacidad que tiene una organización para reducir

los tiempos de sus ciclos, para mejorar el diseño y la implementación de iniciativas. Desarrollar

en la gente la capacidad de cambiar más rápido que otras organizaciones, ayuda a la gente a

renunciar a lo viejo y adaptarse a una nueva cultura de trabajo. RH identifica el mejor proceso

para la administración del cambio. La metáfora aquí para definir este Rol es “Agente de

Cambio”

SÍNTESIS DEL MÚLTIPLE ROL

Socio Estratégico + Experto administrativo + Administrador de la contribución de los empleados (Adalid de los Empleados) + Agente de Cambio.

Surge con claridad, entonces, que el ejecutivo de RH deberá responder a un perfil muy diferente

al pasado para lo cual tendrá que adquirir nuevas competencias que le permitan ejercer este

VISIÓN DAVID ULRICH SOBRE EL ROL DE RECURSOS HUMANOS

ROL APORTE METÁFORA ACTIVIDAD

MANAGEMENT

DE RR.HH.

EJECUTAR LA

ESTRATEGIA SOCIO

ESTRATÈGICO

ALINEAR ESTRATEGIAS DEL

NEGOCIO CON LAS DE RR.HH.

“DIAGNOSTICO

ORGANIZATIVO”

MANAGEMENT DE LA

INFRAESTURA DE LA

FIRMA

CONSTRUIR UNA

INFRAESTURA

EFICIENTE

EXPERTO

ADMINISTRATIVO REINGENIERÌA DE LOS

PROCEDIMIENTOS DE LA

ORGANIZACIÒN

“SERVICIOS COMPARTIDOS”

MANAGEMENT DE LA

CONTRIBUCIÓN DE LOS

EMPLEADOS

INCREMENTAR EL

COMPROMISO DEL

EMPLEADO Y SU

CAPACIDAD

ADALID DE LOS

EMPLEADOS ESCUCHAR Y RESPONDER A

LOS EMPLEADOS

“APORTAR RECURSOS A LOS

EMPLEADOS” MANAGEMENT DE LA

TRANSFORMACIÓN Y

EL CAMBIO

CREAR UNA

ORGANIZACIÓN

RENOVADA AGENTE DE CAMBIO ADMINISTRADOR DE LA

TRANSFORMACIÓN Y EL

CAMBIO “ASEGURAR QUE

EXISTA LA CAPACIDAD DE

CAMBIAR”


19

Múltiple Rol que las empresas hoy necesitan y poder así responder a las necesidades del negocio

y compartir un espacio de mayor nota / protagonismo dentro de las organizaciones.

Si bien el tema de su perfil y competencias se desarrollara con mayor grado en la materia

específica ya podemos visualizar que la Evolución del Rol de RH requiere nuevas y mayores

competencias del equipo de RH sin dejar de lado algunas de las que ya poseía.

LIDERAR EL DESARROLLO DEL TALENTO ORGANIZACIONAL

Podemos decir entonces que si tuviéramos que elegir una determinante del rol de recursos humanos en las organizaciones que aspiran a liderar el segmento de negocios en el que actúan de manera sostenible en el tiempo ese rol sería el de liderar el desarrollo del talento de su gente, ahí estará la génesis desde donde se deberán generar las acciones que permitan concretar en realidad su vocación de liderazgo y en consecuencia lograr ese posicionamiento deseado. Aseguramos de acuerdo con lo que se observa en el mercado de empresas exitosas que todas

las organizaciones que lideran su segmento de negocios cuentan con políticas y prácticas para

desarrollar a su gente a partir de la firme creencia que la gente es el recurso diferenciador

sustentable en el tiempo para una empresa ya que los aspectos tecnológicos y financieros están

mas al alcance de los competidores.

Hay quienes dicen inclusive que con lo único que otra empresa no puede contar es con la gente

que su competencia tiene, claro está que para ello hay que desarrollar e implementar


20

exitosamente las políticas de selección, incorporación, capacitación y desarrollo y retención del

talento humano. Como dijimos antes este es el desafío del profesional de RR.HH.

A continuación de lo expuesto resultara interesante compartir ejemplos del mundo real de los

negocios y mostrar como los aspectos mencionados precedentemente se concretan en realidad

actualmente en empresas que operan en diferentes países con distintas prácticas de negocio,

legislaciones y culturas.

Aquí se puede apreciar que en todos los casos estas compañías priorizan el desarrollo de su

gente y cuentan con políticas al efecto, pero a su vez la gente comienza preferir en que

organización trabajar. Veamos este análisis.

Lo que analizaremos a continuación son ejemplos que corresponden a información obtenida y

copiada fielmente de la prestigiosa Revista Fortune donde encontraremos empresas de éxito y

las empresas admiradas para trabajar en la mayoría de los casos coincidentes, en síntesis los

mejores talentos trabajan en empresas exitosas y con políticas que crean y mantienen un clima

organizacional armonioso para con la gente y la comunidad en general.

Se entiende que la información ha sido reproducida en forma textual pero parcial de acuerdo al

propósito de esta parte de la materia y se corresponde con información pública existente en la

web.

World's Most Admired Companies

And the winners are...

Which companies have the best reputations? With admiration in such short supply these days,

it's more valuable than ever. Apple tops the list for the second year in a row. Who else made the

top 50 this year? More

¿Qué empresas tienen la mejor reputación? Admiración, un recurso tan escaso en estos días, por lo que es más valioso

que nunca. Apple encabeza la lista por segundo año consecutivo. ¿Quién más hizo el top 50 este año? Más

1. Apple

2. Berkshire Hathaway

3. Toyota Motor

4. Google

5. Johnson & Johnson

6. Procter & Gamble

7. FedEx *

8. Southwest Airlines

9. General Electric

10. Microsoft

2009

http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2009/index.html

http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2009/full_list/index.html

http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2008/full_list/index.html

http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2009/snapshots/670.html











21

World's Most AdmiredCompanies And the winners are...

Which companies have the best reputations? Apple tops the list for the third year in a row. Who

else made the top 50 this year? More¿Qué empresas tienen la mejor reputación? Apple encabeza la lista por

tercer año consecutivo. ¿Quién más hizo el top 50 este año? Más

Apple

Google

Berkshire Hathaway

Johnson & Johnson

Amazon.com

Procter &Gamble

Toyota Motor

Goldman Sachs

Wal-Mart

Coca-Cola

Principales criterios con los que se define en este trabajo de investigación de Fortune sobre la

compañía admirada.

Innovation Quality of management

People Management Financial soundness

Use of corporate assets Long-term investment

Social responsibility Product/services quality

Global competitiveness

Si estos son los aspectos por los que principalmente el mercado admira una empresa y observamos

un ítem denominado Gerenciamiento de las Personas podemos entender la importancia de la

función de RR.HH. pero además nos queda para la reflexión que en los restantes ítems analizados

por Fortune también las personas de la empresa son las que logran un destaque en cada una de

esas variables.

Ahora bien cuando Fortune segmenta la información por ítem en el “People Management” el

Ranking es el siguiente

Best & worst in: People management

2010

http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2010/index.html

http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2010/full_list/

http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2010/full_list/index.html












22

Most admired

Rank Company Industry rank

1 Goldman Sachs Group 1

2 Apple 1

3 Nike 1

3 UPS 1

5 Polo Ralph Lauren 3

6 Cisco Systems 1

6 VF 2

8 Walt Disney 1

9 Intel 1

10 Procter & Gamble 1

Least admired


1 Nortel Networks

Comunications

12

2 Dillard's 10

http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2010/best_worst/best2.html











http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2010/best_worst/worst2.html




23


General Merchandisers

3 Japan Airlines 14

4 UAL

Airlines 13

5 Health Net

General Merchandisers 10

6 Citigroup 16

7 Las Vegas SandsHotels, Casinos, Resorts 9

Boyd Gaming

Hotels, Casinos, Resorts 10

9 PDVSA

Petroleum Refining 16

10 YRC Worldwide

Trucking, Transportation, Logistics 13

MÁS INFORMACION DE EMPRESAS PREFERIDAS y EJEMPLOS

Un Estudio de Hewitt y AmericaEconomía

Noticias de Empleos: anterior | siguiente

Domingo 29 de octubre de 2006 | Publicado en edición impresa

Hewitt Associates, firma global de servicios de recursos humanos, y América Economía,

una importante publicación de negocios de América latina, revelaron hoy la lista Hewitt









http://www.lanacion.com.ar/edicionimpresa/suplementos/empleos/index.asp


24

de Los Mejores Empleadores en América Latina 2006.

"Lo que distingue a los mejores empleadores es cómo éstos valoran a su gente y los

convierten en una ventaja competitiva. Ellos están comprometidos con sus empleados y

construyen un ambiente de trabajo en el cual sus trabajadores están constantemente

comprometidos para conseguir los resultados de negocio -afirmó Craig Bruce, líder de

Talent and Organization Consulting de Hewitt en América latina-. Otras características

clave que comparten los mejores empleadores son un liderazgo efectivo, una fuerza de

trabajo enfocada a los resultados del negocio, comprometida con la diversidad y el balance

vida-trabajo."

Por primera vez, la lista incluye las primeras diez compañías para organizaciones

pequeñas (75-200 empleados), medianas (201-1000 empleados) y grandes (1001 y más

empleados). Más de 200 compañías de 16 países se inscribieron para participar en la lista

anual, lo que significa que fueron encuestados miles de empleados y ejecutivos, así como

se analizaron las prácticas de recursos humanos de cada organización.

Las compañías reconocidas

Los diez mejores empleadores de grandes empresas: Atlantica Hotels International

(Brasil), Banco Agrícola El Salvador (El Salvador), McDonald s (Costa Rica), Cargill

Honduras (Honduras), McDonald s (Guatemala), Banco Copartamos SA, Institución

de Banca Múltiple (México), McDonald s México SA de C.V. (México), Grupo

Santander Chile (Chile), Verizon Dominicana (República Dominicana), Copa Airlines

(Panamá).

Los diez mejores empleadores de empresas medianas: Grupo San Nicolás (El Salvador),

Kimberly-Clark de Centro América (El Salvador), JW Marriott Lima Hotel (Perú),

Microsoft México (México), McDonald s (Panamá), ThyssenKrupp Molas Ltda. (Brasil),

The Haciendas (México), Kimberly-Clark (Honduras), McDonald s (Colombia), The

Westin Resort & Spa Los Cabos (México).

Los diez mejores empleadores de empresas pequeñas: Sheraton Internacional Iguazú

Resort (Argentina), Kimberly-Clark de Guatemala (Guatemala), Cisco Systems do

Brasil Ltda. (Brasil), Kimberly-Clark (Nicaragua), Four Points by Sheraton Bogotá

(Colombia), Four Points by Sheraton Galerías Monterrey (México), McDonald s

(Honduras), Corporativo Burger King (México), Cisco Systems (México), Eli Lilly

(Venezuela).

Según el análisis de Hewitt, los mejores empleadores tienen cuatro características en

común:

Liderazgo inspirador

Claridad y enfoque en las metas

Diversidad y equilibrio entre vida y trabajo


25

Los empleados son un bien valioso.

Finalmente nos pareció interesante presentar la última Encuesta de Mejores Empleadores de

la Argentina realizada por Great Place to Work® Institute Argentina.

Este Articulo fue copiado textual de la pagina web publica

http://www.greatplacetowork.com.ar

Las Mejores Empresas para Trabajar en Argentina

Great Place to Work® Institute Argentina presentó el jueves 5 de noviembre en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires los premios a "Las Mejores Empresas para Trabajar® en Argentina" edición 2009. Con la presencia de Luis Riva, Presidente de Great Place to Work® Institute para Argentina, Bolivia, Paraguay y Uruguay, y Omar Gennari, Gerente General de Great Place to Work® Institute para Argentina, Bolivia, Paraguay y Uruguay, más de 450 invitados disfrutaron de una celebración con muchas sorpresas. Las empresas reconocidas demostraron saber el modo de conseguir los mejores resultados del negocio es mejorando la calidad de los ambientes de trabajo, y es esa la manera en la que Great Place to Work® Institute contribuye para lograr una sociedad mejor. La lista de Las Mejores 50 Empresas para Trabajar en Argentina® 2008 fue publicada en

el iEco del Diario Clarín el domingo 8 de noviembre.

RANKING DE

EMPRESAS

1 Novo Nordisk Pharma Argentina

2 Tarjeta Naranja

3 Club de Amigos

4 Santander Río


26

5 Nextel

6 Syngenta

7 Sherwin-Williams Argentina

8 Atento

9 FedEx

10 Coca-Cola de Argentina

11 Movistar

12 Monsanto Argentina

13 Microsoft de Argentina

14 Electrolux

15 Sabre Holdings

16 Chubb Argentina de Seguros

17 SC Johnson & Son de Argentina

18 Hexacta

19 Sonico

20 Dow Argentina

21 Quintiles Argentina


27

22 Beiersdorf

23 Becton Dickinson

24 Arcos Dorados Argentina

25 Terra Networks Argentina

26 Oracle Argentina

27 Ericsson

28 Mapfre Argentina Grupo Asegurador

29 Diageo Argentina

30 Avaya

31 Grupo ASSA

32 Sodimac

33 Officenet Staples

34 L'Oréal

35 Transportadora de Gas del Sur

36 Mitrani Caballero Ojam *

37 Baufest

38 La Porteña


28

39 Maersk Line

40 Unitech

41 Telefónica de Argentina

42 Cargill Argentina

43 Softtek Argentina

44 Coca-Cola FEMSA Argentina

45 Brinks Argentina

46 TIBA

47 Janssen Cilag Farmacéutica

48 QBE ART

49 Los Grobo Agropecuaria

50 Gleba

Cómo Great Place to Work® Argentina elige a las 50 mejores

La metodología para confeccionar el ranking de Las Mejores Empresas para Trabajar es única y ha sido aplicada y probada durante más de diez años consecutivos en 40 países. En todo el mundo han participado más de 3.500 empresas y han respondido la encuesta más de 1.500.000 personas, lo cual confirma su consistencia y credibilidad. Existen tres componentes esenciales en la metodología:

1. El Great Place to Work® Trust Index©: es una encuesta que responden los empleados de las organizaciones, que mide el nivel de confianza, orgullo


29

y camaradería dentro del lugar de trabajo. Las respuestas de los colaboradores a este instrumento representan las dos terceras partes de la calificación. Parte del proceso incluye auditorias telefónicas y presenciales para garantizar que las encuestas se hayan llevado a cabo dentro de los estándares establecidos.

2. El Great Place to Work® Culture Audit©: es un cuestionario dirigido a la empresa, que se utiliza para la comprensión y evaluación de las prácticas, políticas y cultura de la organización. Datos significativos de la empresa más una serie de preguntas vinculadas con los nueve pasos que Great Place to Work® entiende que una organización debe dar para propiciar un excelente ambiente laboral, cuentan para la evaluación de la gestión del clima organizacional.

3. Los comentarios: los empleados que contestan la encuesta brindan sus

comentarios, lo cual constituye un material de gran riqueza cualitativa.

Los mismos son evaluados para tener una mirada complementaria acerca

del grado de efectividad de las prácticas y políticas diseñadas.

Los puntos 2 y 3 son evaluados sobre la base de criterios predeterminados y

parametrizados.

La evaluación es realizada por un equipo de consultores y los datos, chequeados de manera cruzada, generan puntuaciones parciales ponderadas. Estos parciales se integran al resultado del Trust Index© y de ello surge la puntuación final para establecer el ranking anual. Cabe consignar que el ranking se realiza entre el conjunto de todas las empresas que deciden participar de esta encuesta.

PROCESO DE NOMINACIÓN GPTW

Requisitos

Para que una organización pueda participar del proceso de selección para la confección de

la lista de “Las Trabajar en la Argentina”, edición 2010, debe cumplir con los siguientes requisitos:

a. Contar con una dotación de 80 empleados como mínimo. b. La organización debe tener una antigüedad mínima de 2 años de actividad nacional o internacional. c. Sólo podrán realizar la encuesta aquellos empleados que tengan como mínimo una antigüedad de 3 meses en la organización.


30

d. En el caso de empresas que atraviesen procesos de fusiones o adquisiciones, podrán participar sólo si la cantidad de empleados incorporados como resultado de los procesos mencionados, no supera el 25% de la dotación original de la compañía en los últimos 12 meses. e. Aquellas compañías con subsidiarias que tienen un nombre, estructura de reporte, industria, políticas y beneficios al personal en común, deberán participar como una sola organización. Las subsidiarias no podrán participar por separado, a menos que evidencien diferencias significativas en las características mencionadas. f. La encuesta deberá implementarse dentro de los 9 (nueve) meses anteriores a la fecha de publicación de del ranking (Octubre 2010). g. Podrán participar de EL RANKING aquellas empresas que cumplan con un mínimo de participación del 50% de sus empleados habilitados para responder la encuesta, según lo indicado en el punto c. h. Los datos obtenidos en el relevamiento deben satisfacer como mínimo requerido un margen de error máximo del 5% para un 80% de confianza estadística.

Pueden participar tanto empresas privadas como organismos gubernamentales u organizaciones sin fines de lucro. Aquellos postulantes que figuren en la lista argentina, participarán también automáticamente del proceso de selección para la elaboración de la lista latinoamericana.

Cómo es el proceso

1. Complete la Solicitud de Nominación o contacte a Great Place to Work® Institute

Argentina a [email protected]

2. Una vez aprobada su solicitud, Great Place to Work® Institute Argentina remitirá la

encuesta (Trust Index©) a la empresa interesada para que la misma sea respondida por

los empleados de la organización. Una vez respondidas, las encuestas serán enviadas a

las oficinas de Great Place to Work® Institute Argentina para su procesamiento y análisis.

3. Great Place to Work® Institute Argentina remitirá a la empresa el cuestionario Culture

Audit©, que evalúa a la organización, indagando sobre políticas, prácticas y estrategias

referidas a la cultura de la compañía. Este cuestionario se complementará con material

adicional opcional (misión, visión, valores, videos, fotos, piezas de comunicación interna,

etc.) que la organización remitirá, preferentemente en formato digital, a Great Place to

Work® Institute Argentina lo cual, en conjunto con las herramientas mencionadas, permite

comprender en mayor profundidad la cultura y espíritu de la organización.

http://www.greatplacetowork.com.ar/best/list-la.htm

http://www.greatplacetowork.com.ar/best/list-la.htm

http://www.greatplacetowork.com.ar/best/nominations/nominations.php

mailto:[email protected]


31

4. Great Place to Work® Institute Argentina procesará las encuestas y la información

suministrada por la empresa para confeccionar el ranking de “Las Mejores Empresas para

Trabajar en la Argentina”.

Conclusión

De esta forma esperamos haber brindado suficientes ejemplos e información real de

cómo impactan las políticas de recursos humanos y su aplicación en el negocio ó

actividad que trate la organización y como inciden en los procesos claves de atraer,

desarrollar y retener.

Es claro también que al momento de buscar empleo los candidatos para ingresar y

desarrollarse se orientaran a las empresas con mejores prácticas para con su gente.

Por último decir que estos rankings no son estáticos, hemos referido a encuestas que

muestran resultados de determinados momentos y circunstancias.

Periódicamente se van realizando nuevos testeos en el mercado empresario y quizás la

empresa ideal para trabajar no sea la que califique muy bien en determinado momento

sino que estará entre aquellas que a lo largo de un periodo amplio mantienen

calificaciones reiteradas entre los más destacados.


32

VISION SISTÉMICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Pasemos ahora a tratar de entender e internalizar cuales son los procesos claves para el

gerenciamiento de las personas en una organización que aspire a atraer, desarrollar y

retener los mejores recursos disponibles a su alcance del mercado en el que actúa.

Hablamos reiteradamente ser socios del negocio y la gráfica que continua aspira a tener

un breve entendimiento de 5 Factores Claves de éxito de un negocio ó una organización.

Decimos Foco en Consumidores y nos referimos quienes resultan los usuarios finales de

nuestros servicios ó productos, tenemos que tener el conocimiento total de sus

necesidades y satisfacerlas por completo siempre , considerar un balance adecuado entre

el precio y el valor de nuestros servicios y/o productos nadie pagaría mas por estos que

lo que siente que valen, disponer de una fuerte cultura con proceso de alta productividad

y eficiencia que compita con las mayores exigencias de cantidad y calidad, excelencia en

el servicio a clientes y contar con la gente necesaria con las competencias adecuadas en

cada espacio de nuestra organización.

En este marco y sin perder de vista estos principios nos detenemos a desarrollar en

particular el dedicado a la Gente y sus Habilidades.

Para ello nos pareció oportuno mostrar lo que denominamos los 4 procesos claves para

Precio/Valor

Gente y Habilidades

Productividad

Foco en Consumidores

Factores

Críticos

Éxito Servicio al

Cliente


33

la visión Sistémica de los Recursos Humanos en una organización

que se detalla y resume a continuación

La Gestión de Clima organizacional, a través de la encuesta de clima, es el instrumento

más trascendente que nos permite saber lo que la gente siente y piensa sobre las políticas

Visión Sistémica de los

Recursos Humanos

Precio/Valor

Gente y

Habilidades

Productividad

Foco en

Factores

claves de

exito Servicio al

Selección e

Incorporación

De Personal

Alta Exigencia

Selección Acertada

Inducción

Trainees

Prácticas Rentadas

Compensaciones

Protectora y Reaseguradora

Descripción de Puestos

Evaluación de Puestos (puntos)

Estructura Salarial

Encuesta de Mercado

Compensación Total

Educación - Desarrollo

de Habilidades

Constante y Planificada

Inventario de Personal de Alto

Potencial

Detección Necesidades de

Capacitación

Plan de Sucesiones

Entrenamiento Cruzado

Evaluación de Desempeño

Por Objetivos Cumplidos

Resultados vs. Objetivos

Evaluación de Competencias

Programa de Mejoramiento

Entrenamiento de Evaluadores

Equilibrar Evaluaciones - Gauss

VISIÓN

MISIÓN

VALORES

INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS

ALTO GRADO

COMPROMISO

Y

PERTENENCIA

Gestión Clima

Organizacional


34

y prácticas de recursos humanos que estamos aplicando en la organización y la

información que de ella surja será un material insustituible para realizar los planes de

mejora que el área en deberá tener en cuenta para el diseño de las distintas acciones que

promuevan y concreten la mejora constante y así seguir avanzando en la búsqueda de la

excelencia organizacional.

Completando la Visión de Recursos Humanos con la mirada puesta en el negocio pasamos

ahora a señalar algunos aspectos importantes relacionados con las competencias del

equipo de recursos humanos, es decir las nuevas habilidades, conocimientos y

comportamientos ó actitudes que deberán tener quienes tengan el privilegio de trabajar

en los distintos niveles y procesos del área de gestión de personas.

Particularmente en esta parte hemos tenido en cuenta y reflejado el contenido general de

libro que más abajo indicamos y particularmente el Capítulo 25 de una excelente

bibliografía que recomendamos a quienes les interese profundizar en esta materia, se trata

del libro “COMPETENCE AT WORK” Models for Superior Performance by Lyle M.

Spencer,Jr., PhD Signe M. Spencer, editado por John Wiley % Sons, Inc. que teniendo en

cuenta más de 20 años de distintas investigaciones de McClelland/McBer Job

Competences Assessment (JCA) methodology, Hay Management Consultans, entre otros

importantes investigadores de la especialidad además de especialistas de distintas

academias e instituciones y particularmente las experiencias recogidas de sus empresas

clientes de la industria, educación, salud, organizaciones religiosas y gobierno. También

con la modestia del caso se incluyeron algunos pensamientos personales que al respecto

me surgieron esencialmente originados en la experiencia de muchos años de trabajo en

organizaciones líderes del mercado de Argentina y otros países de Latinoamérica con

prácticas gerenciales de recursos humanos alineadas con las historias de éxito de sus

respectivos negocios.

Es propio a esta altura del desarrollo del tema reproducir el contenido de un Artículo que

publicado en revistas del medio académico y del ámbito empresarial que específicamente

trata este punto sintetizando todo lo desarrollado en la presente bolilla y la convicción de

esta catedra acerca del ROL que debe cumplir en una organización el Equipo de RH.

ROL DE RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS

“UNA EVOLUCIÓN NECESARIA”

NUEVAS REALIDADES, NUEVO ROL, NUEVAS COMPETENCIAS

Es notable como la función de Recursos Humanos ha ido evolucionando en su Rol como

parte integrante de la organización empresarial y cómo sus procesos de trabajo se

fueron adecuando a esta nueva realidad. Esto es un requisito para lograr adaptarse a


35

los nuevos desafíos que debían enfrentar las empresas a partir de la apertura al mundo

globalizado de negocios con un grado de competitividad creciente e inédita para muchos

países de Latinoamérica, especialmente Argentina, en un ambiente pleno de

turbulencias de carácter social, político y económico.

Vivimos en una revolución permanente, que abarca cuestiones tecnológicas y mayor

cantidad de personas a un ritmo acelerado, podríamos decir, vertiginoso.

Una revolución, como dice Alvin Toffler, no es una línea recta de crecimiento, significa

sorpresas y giros locos, donde se deberán enfrentar desafíos nunca imaginados.

Pero este es el escenario donde se desarrollan los negocios y actividades en nuestro

tiempo y es necesario saber hacerlo, si pretendemos que el nuestro sea redituable y

sustentable.

Cuando vemos el actuar de las organizaciones de excelencia, podemos comprobar que

sus Factores Críticos de Éxito accionan con la mirada siempre puesta en los

Consumidores de sus productos y/ó servicios:

Mejora permanente en el ámbito de la Productividad de la organización

Adecuada relación en la ecuación Precio / Valor de su actividad de negocios

Fuerte compromiso con el Servicio a sus Clientes

Desarrollo constante de las Competencias de su Gente.

Los Ejecutivos del área de Recursos Humanos son quienes en mi opinión, mayor

impacto han recibido en este cambio con nuevos paradigmas que no podrían ser

enfrentados exitosamente con las soluciones del pasado, simplemente porque los

procesos a trabajar son diferentes, inéditos, distintos.

Se requiere una mirada sistémica, desde un estrato superior a la del área misma y al de

los clásicos procesos de seleccionar, incorporar, capacitar, desarrollar y retener ó

fidelizar al personal. Será preciso su involucramiento de una manera más profunda que

a la de esos tiempos donde cumplimentando los procesos mencionados mas la actividad

en relaciones laborales y administración de personal estaba cumplida nuestra misión ó

con la de algunos años más adelante que incluyó los procesos determinados por la

inclusión de herramientas más estratégicas como las de gestión de la administración de

Compensaciones, Salud Ocupacional y Comunicaciones, entre otras.

Esto ya es claramente insuficiente, ya pasaron a ser “los básicos de los procesos del

área“, por favor no interpretar que estoy diciendo que no deben continuar realizándose,

muy por el contrario son absolutamente necesarios, pero las Organizaciones

empresarias esperan más de los equipos de Recursos Humanos de estos días y los que

nos siguen.


36

Muchos autores mostraron el camino hacia ese nuevo, creciente y adicional rol en los

últimos 10 años, nos referimos al de participar activamente en el desarrollo de la

organización con “foco en la gente y sus competencias”.

Así se entendió que los aspectos de recursos financieros y tecnológicos ya estaban al

alcance de prácticamente todas las organizaciones y que la única diferencia sostenible

| sustentable en el tiempo que realmente existe, y existirá, entre unas y otras serán “las

personas”, es decir la gente que trabaja en cada una de las empresas de nuestros

países.

Por lo tanto la organización que logre captar los mejores recursos humanos del mercado

con las competencias requeridas, entrenarlos, desarrollarlos y retenerlos será sin duda

la que más fácilmente llegará a las metas buscadas por sus accionistas, que no son mas

ni menos que Garantizar los resultados comprometidos en el “buttom line” de la empresa

única forma de mantener “un negocio vivo”.

Una empresa con resultados sustentables en el tiempo genera el crecimiento de la

misma que se manifiesta en mayores inversiones por parte de sus accionistas y el

desarrollo del negocio que a la vez significaran oportunidades de capacitación y

desarrollo y mejoras en la calidad de vida de la gente que en la misma trabaja y la

comunidad en la que actúa.

Pero detengámonos unas líneas para mencionar a qué tipo de Competencias nos

referimos; serán sus habilidades, sus conocimientos ó quizás los comportamientos ò

actitudes que deberán tener “esas personas “ ?.

Aquí comienza un camino de opiniones encontradas, cada una de las organizaciones

debe hacerse cargo de ese desafío y por lo tanto de acuerdo a como lo resuelva

dependerá su éxito ó fracaso.

Este es el espacio de oportunidad de los equipos de recursos humanos, ahí es donde

deben involucrarse, comprometerse y actuar con todo su talento para liderar ese

proceso, pero no desde su área misma, sino desde el negocio todo para lo cual deberán,

previamente, conocerlo, entenderlo e internalizarlo, en el campo mismo donde los

negocios se hacen, inclusive haciéndolos y/ó acompañando muy de cerca a quienes los

operan.

Cuando Dave Ulrich, uno de los principales educadores del management especialmente

referido a gestión de recursos humanos, define al Rol de Recursos Humanos, entre

otros, como “ser socio estratégico“ quiere decir exactamente lo que mencionamos en

el párrafo anterior.

Existen Ejecutivos del área que no pueden explicar “cuál es el negocio de su empresa”,

y aquí no me refiero solo a que producto ó servicio vende sino a porque lo hace de tal ó

cual forma, en que segmento compite, porqué no lo hace en otros, cuáles son sus

competidores reales, cuáles son los objetivos del negocio en los próximos 5 años, que


37

es y cual la contribución marginal, la tasa de retorno de la inversión, con que indicadores

de gestión miden los accionistas el negocio en general y la Gestión de RH en particular,

etc.

Si no conoce estas dimensiones del negocio en el que actúa su empresa, claramente

no podrá evolucionar en su rol junto a ella y en poco, muy poco tiempo quedara fuera

de la organización ó relegado a un espacio y contribuciones muy menores a las

esperadas por sus clientes internos, inclusive por el mismo.

El escenario es bien distinto al del pasado, entonces el rol debe ser diferente para todos

los miembros de esa comunidad de negocios. Exige de su parte una transformación.

Pero centremos la mirada en el accionar debido ó esperado de Recursos Humanos,

cuáles serán sus contribuciones?, a que costo ?, cómo se medirán sus resultados, en

que tiempo?

Esencialmente se espera una actitud de facilitación y liderazgo, asesorando al Directorio

y Team Gerencial de la empresa, a que contribuya a movilizar y conducir la organización

al nuevo destino, hacia ese nuevo futuro y poder navegar el camino asegurando su

arribo exitoso en el tiempo acordado.

Si nos proponemos una definición representativa acerca del Rol que las organizaciones

esperan de Recursos Humanos en pocas palabras, mencionaríamos el de “Desarrollar

el Talento Humano de la Organización”. Dado que será este talento el que permitirá que

se concrete exitosamente el resultado esperado de la misma. De este modo y no de

otro, la función agrega valor.

No veo otra razón para su existencia de RH en las organizaciones.

Como accionista ó representante de estos no entendería los procesos de RH, ni los de

ninguna otra, que no resulten directamente conducentes a impactar positivamente el

“buttom line” de la compañía hacia el resultado comprometido en el plan de negocios

de cada año.

El desarrollo de las Capacidades de la Organización es su Misión ya que ello le permitirá

a la misma resolver los procesos mejor que sus competidores.

En esta Visión del Rol de Recursos Humanos las Competencias de la Gente que

pertenece a una organización son las más difíciles de crear y copiar por otra

organización.

Las Tecnológicas y las Financieras son más sencillas comparativamente.

De ahí emana el presente y el futuro de lo trascendente de los procesos en que la

función de recursos humanos deba involucrarse en cualquier lugar donde se operen los

negocios.


38

Quienes han permanecido actualizados en el tiempo, quienes son considerados

Ejecutivos Claves, quienes integran el Team de decisiones de las empresas exitosas

actúan con esta mirada, la mirada de hombres y mujeres de negocios, la mirada del

resultado de nuestras acciones por sobre los procesos en sí mismos.

Si estamos de acuerdo en el nuevo rol del área definido, veamos cual serían las

Competencias sobresalientes que un Team de Recursos Humanos deberá tener para

cumplirlo exitosamente.

Dijimos antes que las competencias incluyen las habilidades, conocimientos técnicos y

las actitudes ó comportamientos que para muchos CEOs y Accionistas son más escasas

y por consecuencia mas valoradas que las anteriores, porque son las que “hacen la

diferencia” entre unas y otras personas que postulan ó integran la organización, ya

que son las que se exteriorizan y contienen las otras dos.

En varias organizaciones exitosas de hoy se pone el acento en los siguientes aspectos

de los Teams de Recursos Humanos, en referencia a sus conductas ò comportamientos

observables como se muestra en los cuadros que se detallan más abajo en forma

incompleta, solo para ejemplificar, aunque bien el lector podrá desarrollar las que

considere propias ó adecuadas para su realidad organizacional y/o su criterio

profesional ya que no son taxativas sino solo orientativas.

COMPETENCIAS BÀSICAS IMPORTANTESCOMPETENCIAS BÀSICAS IMPORTANTESPARA LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DEPARA LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS

EMPLEADOS

GERENTES

EJECUTIVOS

FLEXIBLE BUSCADOR DE

I NFORMACIÒN

HABILIDAD PARA

APRENDER

MOTIVADO PARA

OBTENER LOGROS

SABE TRABAJAR

BAJO PRESIÒN

COLABORADOR

ABIERTO

ORIENTADO AL

SERVICIO A

CLIENTES

HABILIDAD

PARA

IMPLEMENTAR

CAMBIOS

EMPRENDEDOR

INNOVADOR

ENTIENDE A LOS

OTROS

VALORA INPUTS

RECIBIDOS

EMPOWERING

TRABAJA EN

EQUIPO

MOVILIDAD

TERRITORIAL

PENSADOR

ESTRATÈGICO

LIDERA

CAMBIOS

CAPACIDAD

PARA

LIDERAR

RELACIONES


39

COMPETENCIAS BÀSICAS IMPORTANTES PARACOMPETENCIAS BÀSICAS IMPORTANTES PARALOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE RR.HH.LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE RR.HH. - -DETALLE COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES DETALLE COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES NIVEL EJECUTIVOS-NIVEL EJECUTIVOS-

PENSADOR

ESTRATÈGICO

LIDERA

CAMBIOS

CAPACIDAD

PARA

LIDERAR

RELACIONES

E

ENTIENDE RÀPIDAMENTE

TENDENCIAS DE CAMBIOS,

OPORTUNIDADES DEL

MERCADO,

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

DE SU ORGANIZACIÒN

IDENTIFICA LA RESPUESTA

ADECUADA

COMUNICA CLARAMENTE

LA VISIÒN DE LA EMPRESA Y

SU ESTRATEGIA .

OBTIENE COMPROMISOS

GENUINOS

ACTUA COMO SPONSOR DE

NUEVOS EMPRENDIMIENTOS.

OBTIENE RECURSOS PARA

IMPLEMENTAR ACCIONES Y

CAMBIOS

HABILIDAD PARA

ESTABLECER

RELACIONES E

INFLUENCIAR EN

AMBIENTES COMPLEJOS

CON AUTORIDAD - NO

FORMAL -

Gobierno,Accionistas,Sindicat

os,Grupos , de Interès , etc

COMPETENCIAS BÀSICAS IMPORTANTES PARACOMPETENCIAS BÀSICAS IMPORTANTES PARALOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE RR.HH.LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE RR.HH. - -DETALLE COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES DETALLE COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES NIVEL GERENTESNIVEL GERENTES - -

GHABILIDAD PARA

IMPLEMENTAR

CAMBIOS

EMPRENDEDOR

INNOVADOR

ENTENDEDOR

DE

RELACIONES

PERSONALES

EMPOWERING

TRABAJA EN

EQUIPO

MOVILIDAD

COMUNICA

CLARAMENTE LAS

NECESIDADES DE LA

ORGANIZACIÒN

ENTRENA ,

FACILITADOR DE LOS

PROCESOS DESEADOS.

NECESITÒ

IMPLEMENTAR

CAMBIOS EN SU GRUPO

DE TRABAJO

ADALID DE

NUEVOS

PRODUCTOS ,

SERVICIOS Y

EFECTIVIDAD

DE LOS

PROCESOS

HABILIDAD

PARA

COMPRENDER

HACE JUICIOS

CRITERIOSOS

VALORA

INPUTS DE

OTROS

MANTIENE

DIALOGOS

INTELIGENTES/

CONSTRUCTIVOS

GERENCIA

COMPORTAMIENTOS

COMPARTE

INFORMACIÒN

DA Y RECIBE IDEAS

DISTINTAS A EL

PROVEE COACHIG

ES POSITIVO EN SU

ACTUAR.

DESARROLLA EN

SUS SUBORDINADOS

INTERES POR MAS Y

MAYORES

RESPONSABILIDADES.


40

En síntesis el Rol de Recursos Humanos ha evolucionado ya no es, ni volverá a ser, el de

antes. El nuevo es más abarcativo, más desafiante, más enriquecedor, más exigente para

los equipos de recursos humanos y más contributivos para las organizaciones,

especialmente aquellas que diseñan su futuro y actúan desde allí.

Este nuevo Rol de Facilitador del Desarrollo del Talento Organizacional solo será logrado

a satisfacción de la organización si los Equipos de Recursos Humanos logran consolidar

rápidamente las competencias mencionadas ò las que se consideren más adecuadas y

diseñar e instalar en las organizaciones donde operan una cultura nueva que reemplace

los viejos paradigmas e instalen los nuevos de acuerdo al diseño de futuro que se

establezca mediante el manejo fluido y natural de nuevas ó ya no tan nuevas herramientas

de gestión.

Deberán estar presentes el Coaching, Empowerment, Sistemas de Calidad, Gestión,

Medición y Mejoramiento del Desempeño, Benchmarking, Indicadores Claves de Medición

de resultados y toda otra que el diagnostico amerite, no como aspectos de novedad ó

moda sino como efectivos instrumentos para concretar ese cambio organizacional tan

necesario para la sustentabilidad y éxito futuro basado en su Capital Intelectual y como

resultado de una mejora concreta y cuántica de los resultados económicos de la empresa

y el desarrollo de su gente.

COMPETENCIAS BÀSICAS IMPORTANTES PARACOMPETENCIAS BÀSICAS IMPORTANTES PARALOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE RR.HH.LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO DE RR.HH. - -DETALLE COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES DETALLE COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES NIVEL EMPLEADOSNIVEL EMPLEADOS - -

FLEXIBLEBUSCADOR DE

INFORMACIÒN

HABILIDAD PARA

APRENDER

MOTIVADO PARA

OBTENER LOGROS

SABE TRABAJAR

BAJO PRESIÒN

COLABORADOR ABIERTO

ORIENTADO AL

SERVICIO A CLIENTES

E

VE EL CAMBIO

COMO UNA

OPORTUNIDAD

RAPIDA

ADAPTACIÒN A

NUEVAS

TECNOLOGÌAS

ENTUSIASTA

POR A PRENDER

TÈCNICAS-

HABILIDADES-

NUEVAS.

ACTUA

APRENDIENDO

SIEMPRE

TIENE EN TODAS

SUS ACCIONES

COMO META LA

MEJORA DE

PROCESOS Y COSTOS

CON CALIDAD Y

PRODUCTIVIDAD

LE GUSTA

COMPETIR

MINIMIZA EL

STRESS

TRABAJA COOPERANDO

EN MULTIPLES GRUPOS.

COMPROMETIDO CON LA

ORGANIZACIÒN-POSITIVO-

RESUELVE CON

NATURALIDAD PROBLEMAS

CON CLIENTES INTERNOS


41

El Gerenciamiento del Análisis e Incremento de las Capacidades de la Organización,

Facilitación de los Sistemas de Calidad, Determinación y Desarrollo de las Competencias

de la Gente y Mejora Constante de los Procesos entre otros, serán factores

representativos de las organizaciones de excelencia en el presente y de cara al futuro.

Recursos Humanos es el espacio para su concreción el equipo de RH deberá hacerlo,

quienes logren construirlo con la mirada siempre puesta en los resultados seguirán

adelante y honraran su nuevo Rol, quienes no lo hagan serán reemplazados por otros que

si lo cumplirán.

Lic. Carlos Enrique Contino

Profesor Titular

Administración de Recursos Humanos

UMSA Recursos Humanos


42

OTRO ARTÍCULO REFERIDO AL ROL DE RECURSOS HUMANOS EN LAS

EMPRESAS EN LA VISION DE DAVID ULRICH QUE ESTA CATEDRA ADOPTO

ULRICH “RH DEBE

APRENDER EL

NEGOCIO PARA

AGREGAR VALOR”

“One Day With Ulrich” Santiago de Chile, 8 de mayo del 2014

Dave, profesor en la especialidad de la Universidad de Michigan y Consultor en cientos de empresas, re-fundó el Rol de RH que sintetizó en la metáfora de “Socio Estratégico de la Organización”, explicó en este reciente seminario con la presencia de más de 250 directivos y especialistas de las principales empresas de la región la vigencia y consolidación de su visión, iniciada hace 20 años y paulatinamente adoptada y corroborada por incontables empresas que, coincidentemente en la actualidad, lideran sus respectivos mercados en los cuales actúan. Los ciclos de negocios son cada vez más turbulentos, más desafiantes y la velocidad del cambio se acelera a niveles nunca antes ocurridos. Nadie duda que seguirá siendo así por lo cual las personas que trabajan en una organización deberán contar con las herramientas adecuadas para llevar a su empresa a poder “jugar el juego” de esta realidad y hacerlas sustentables en el tiempo. Todo un desafío para los profesionales de Recursos Humanos que deberán liderarlo, su tradicional rol ya no alcanza. Transformar la gestión de Recursos Humanos desarrollando las capacidades para entender y aprender el negocio y luego desde ahí, establecer las políticas y objetivos necesarios construyendo los equipos de personas y desarrollar sus competencias, permitirá concretar en realidad los resultados establecidos, destacó Ulrich.

Mencionó también que las personas de una organización son la diferencia sustentable para consolidar su liderazgo ó facilitar su aspiración a serlo.

Continuó Ulrich, un Equipo de RH, debe llevar a la gente que trabaja en la empresa al lugar, de Entender y Facilitar los Cambios, Saber Relacionarse con Otros, Ser Consultor y Adalid – Referente de los Empleados, Aplicar los Principios de la Inteligencia Emocional, y Poseer Adaptabilidad / Flexibilidad, entre las principales El Líder de RH deberá tener MIRADA DE ARQUITECTO ACTITUD DE ANTROPOLOGO, actuando desde la Visión del Negocio reuniendo las competencias de Posicionador Estratégico, Liderar Cambios, Ser Creíble, Contribuidor al Desarrollo las Capacidades de los Equipos, Ser Proveedor de Soluciones y Poseer Información acerca del negocio.

Explicó que las empresas que no pongan foco en su gente y se diferencien por tecnología ó posibilidades financieras ó algún otro factor únicamente, es posible que alcancen un

http://www.conaconsultores.com.ar/blog/wp-content/uploads/carlos-contino-y-ulrich.jpg


43

determinado liderazgo pero esto no es suficiente para sostenerlo en el tiempo ya que rápidamente suelen ser emulados por la competencia. Para ello construir equipos de trabajo con las habilidades, conocimientos y actitudes adecuadas es la clave. Alto compromiso y sentido de pertenencia es el ambiente en que las personas dan lo mejor de sus saberes y de esta forma los éxitos se hacen duraderos, se renuevan, renacen permanentemente porque solo las personas hacen realidad los resultados esperados y porque las personas que trabajan en una organización no las tiene ni las tendrá otra, si los sabemos fidelizar.

Cuando a Ulrich se lo consulta en cómo lograr esta transformación de recursos humanos hacia el ROL DE SOCIO ESTRATEGICO menciona que debemos, Aprender a Escuchar (Oír + Interpretar) a nuestros líderes acerca de cómo están pensando el negocio, mirada en los clientes y no en los productos, procesos administrativos simples de alto impacto en la organización, Conectar Talento / Competencias con Cultura del País y la Organización, Creer en el Valor de las Personas, Disciplina de medición y resultados en RH, Aprender el lenguaje organizacional de los números y métricas. Desarrollar en las personas de la Competencia Conversacional en la Empresa (Buen conversar – Indagación – Datos – Acuerdo de Solución)

El Coaching Individual y Colectivo es la herramienta que permitirá a las personas hacer el “insight” necesario para el cambio de observador que les permitirá desarrollar nuevas acciones para obtener estos resultados deseados.

Como un pre requisito del programa Ulrich menciona que para la concreción de un cambio de estas características que establece un fuerte impacto en la cultura organizacional existente necesitaremos el apoyo y convencimiento del CEO y la mejor forma de hacerlo es conectarlo con las personas y si eso ocurre lo bueno va a ocurrir. Si esto se logra él mismo puede presentar el programa, facilitara el camino. Si en cambio el CEO no logra ver esta posibilidad su implementación exitosa es de riesgo.

Hay otras recomendaciones de Dave Ulrich en cuanto a las últimas tendencias en los procesos de Desempeño, Capacitación y Plan de Carrera, Trabajo en Equipo, Coaching Ejecutivo, Liderazgo, Talento, Reclutamiento y Selección y algunas misceláneas.

Lic. Carlos Contino Socio Cona RH Psor UMSA Adm. RH Coach Ontológico Certificado UDD Chile

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valor en RH, Dave Ulrich, RH, RRHH en 1 octubre, 2014.

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44

TENDENCIAS EN EL MUNDO DEL TRABAJO Por Omar Gennari Director de Great Place to Work® en Argentina, Uruguay, Bolivia y Paraguay.

por Omar Gennari el 05 enero 2016

En los últimos años venimos observando comportamientos en el mundo del

trabajo que se reiteran y se profundizan: entendemos que los mismos están fuertemente

vinculados con un contexto social que los realimenta.

¿Qué está ocurriendo en la sociedad y en el mundo del trabajo?

Estamos experimentando cambios disruptivos en la sociedad motivados en buena medida

por el acelerado avance de la tecnología. Cambios que por sus causas intrínsecas nos dan

cuenta del presente y sus impactos, pero poco nos permiten visualizar el futuro. Los procesos

de cambio a veces se manifiestan como fenómenos aparentemente aislados para luego

dispararse y "viralizarse" globalmente en poco tiempo. Consecuentemente el contexto

general que da el marco al mundo de las relaciones es de alta incertidumbre.

Las diferencias educativas ya están marcando el futuro inmediato. Aquellos que acceden a

altos niveles educativos están y estarán al frente de los cambios y otros definitivamente

alejados y postergados. La cuantiosa información generada por el mundo de la ciencia, el

procesamiento de "big data", se torna inabarcable. El crecimiento profesional ligado al

aprendizaje es el principal motivo de permanencia de la gente en las organizaciones con

alto nivel de compromiso.

Consecuencias del contexto social en las relaciones

A nivel macro, en algunas regiones la oferta de empleo es menor a la demanda mientras en

algunos sectores sobrellevan serias dificultades para cubrir posiciones técnicas. El

conocimiento per se no alcanza para resolver los problemas cotidianos. Es más importante

la articulación entre el saber humano y la inteligencia artificial. Cada vez más los cambios

culturales y las nuevas generaciones están fuertemente orientadas a actuar en sinergia, a

abordar temas bajo esquemas colaborativos. Las habilidades humanas como la creatividad,

flexibilidad e inteligencia social son cada vez más preciados valores a obtener y

desarrollar.

http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/blogs-y-noticias/1193-tendencias-en-el-mundo-del-trabajo


45

Liderazgo que se viene

En un marco de incertidumbre y un contexto social como el descripto, la toma de decisiones

requiere un fuerte sentido de coraje para asumirlas y afrontar errores. Porque esas mismas

decisiones fueron consecuencia de flexibilidad y dinamismo para afrontar cambios donde los

rumbos a veces no están claros. En el otro extremo, es necesario una capacidad de

resiliencia para soportar la frustración que conlleva asumir errores y seguir intentando con

espíritu de superación. Otro aspecto clave es el poder de escucha: escuchar que quiere el

otro que se expresa a través de múltiples canales. Poder escuchar, saber hacerlo. Y saber

qué hacer con eso. Estar atento a lo que se espera y anticiparse a las expectativas. Líderes

que construyen confianza en sus equipos a través de la comunicación, la inspiración de una

visión y la integridad. Que crean espacios que favorezcan la creatividad. Atentos a sostener

ambientes de trabajo de confianza, felicidad y de alta productividad. Líderes que desarrollen

equipos donde fluya la colaboración y el aprendizaje colectivo.

En definitiva, un mundo más diverso y complejo requiere lideres a quienes "creerles", en

quienes confiar aun en el error. En suma, personas sensibles, integras y confiables. Que

articulen saberes, voluntades y expectativas.

Omar Gennari es Director de Great Place to Work® en Argentina, Uruguay, Bolivia y

Paraguay.

Nota publicada en la Revista Wobi - edición Diciembre 2015. Accedé a la publicación

completa desde aquí.

http://www.greatplacetowork.com.ar/storage/documents/Wobi_12-2015.pdf

http://www.greatplacetowork.com.ar/storage/documents/Wobi_12-2015.pdf


46

SIGNIFICADO DE ALGUNOS TÉRMINOS UTILIZADOS EN ESTA BOLILLA

ACCIONISTA; Es una persona que posee una o varias acciones en una empresa. Los

accionistas también suelen recibir el nombre de inversores, ya que el hecho de comprar

una acción supone una inversión (un desembolso de capital) en la compañía.

ACCIÓN; Es cada una de las partes proporcionales en las que se divide el capital de una

sociedad anónima,

BOTOM LINE; The line at the bottom of a financial report that shows the net profit or loss

Es un término utilizado para designar el resultado económico final que se

obtiene de un proceso o actividad. La última línea del balance de una empresa.

COACHING; Ayudar, dar apoyo. (Por ahora nos quedamos con este significado)

COMPETENCIAS; Conjunto de habilidades, conocimiento y comportamientos ó actitudes

que tiene una persona.

FACILITADOR; El facilitador es una persona que se desempeña como orientador o

instructor en una actividad. En algunos países, el término se utiliza como sinónimo de

profesor o maestro. El concepto también permite nombrar a los oradores en seminarios o

eventos similares.

PARADIGMA; Ejemplo ó Modelo de algo

ROL; Función que una persona desempeña en una situación. Función de un área en una

empresa, el papel que tiene.

TALENTO; Capacidad intelectual o habilidad que tiene una persona para una ó más

actividades ó funciones. (Por ahora nos quedamos con esta interpretación ó significado).

TEAM; Equipo

VISION SISTÉMICA; Conjunto de partes o elementos ó procesos que forman un todo

ONE DAY WITH ULRICH; Un Día con David Ulrich, Notas del Seminario con ese nombre

dictado por David Ulrich en Santiago de Chile 8 de Mayo 2014 – Sheraton San Cristóbal –

CAPACIDAD DE RESILIENCIA; Capacidad de las personas de sobreponerse a períodos

de dolor emocional y situaciones adversas.


47

FOTUNE 100 BEST COMPANIES TO WORK FOR

1. Google 2. ACUITY Insurance 3. The Boston

Consulting Group

4. Wegmans Food

Markets

5. Quicken Loans 6. Robert W Baird & Co 7. Kimley-Horn 8. SAS

9. Camden Property

Trust

10. Edward Jones 11. Genentech 12. W L Gore &

Associates

13. Nugget Market 14. The Container Store 15. Ultimate Software 16. Burns & McDonnell

17. David Weekley

Homes

18. CHG Healthcare

Services

19. NuStar Energy 20. Kimpton Hotels &

Restaurants

21. Stryker 22. Hilcorp 23. Salesforce 24. ARI

25. Baptist Health

South Florida

26. Recreational

Equipment Inc (REI)

27. Credit Acceptance 28. Cooley

29. Southern Ohio

Medical Center

30. Veterans United

Home Loans

31. Workday 32. Baker Donelson

33. Plante Moran 34. Intuit 35. St Jude Children’s

Research Hospital

36. USAA

37. Perkins Coie 38. World Wide

Technology

39. Riot Games 40. VMware

41. Alston & Bird 42. Scripps Health 43. KPMG 44. Navy Federal Credit

Union

45. Build-A-Bear

Workshop

46. Texas Health

Resources

47. Hyatt Hotels

Corporation

48. Hyland creator of

OnBase

49. Ernst & Young 50. Aflac 51. Goldman Sachs 52. Cadence

53. PwC 54. Autodesk 55. Novo Nordisk 56. Hilton Worldwide

57. Protiviti 58. CustomInk 59. Power Home

Remodeling Group

60. PCL Construction

Enterprises


48

61. OC Tanner

Company

62. Arthrex 63. IKEA Holding US 64. American Fidelity

Assurance Company

65. TDIndustries 66. JM Family

Enterprises

67. Publix Super

Markets

68. OhioHealth

69. Encompass Home

Health and Hospice

70. Four Seasons Hotels

and Resorts

71. Nationwide Mutual

Insurance Company

72. Regeneron

73. Roche Diagnostics 74. TEKsystems 75. Whole Foods

Market

76. QuikTrip

77. Activision Blizzard 78. Children’s

Healthcare of Atlanta

79. Atlantic Health

System

80. Allianz Life

Insurance Company of

North America

81. Arnold & Porter 82. Cisco Systems 83. Marriott

International

84. Accenture

85. CarMax 86. Mayo Clinic 87. Adobe 88. Capital One

Financial

89. FactSet Research

Systems

90. Deloitte 91. Orrick Herrington &

Sutcliffe

92. Nordstrom

93. WellStar Health

System

94. First American 95. GoDaddy 96. American Express

97. Sheetz 98. The Cheesecake

Factory Incorporated

99. Mars 100. Slalom

contenido adm.de recursos humanos - :: mi...

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