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Agile Coach e Consultor especialista em gerenciamento ágil de projetos pela FabioCruz.com. Possui mais de 24 anos de experiência profissional na área de pesquisa, desenvolvimento e implantação de sistemas e soluções de TI. Gerenciou times, projetos e ciclos de vida de desenvolvimento de softwares no Brasil e em diferentes países na Europa, Ásia e América do Norte em empresas como EDS/HP, Politec/Indra, Ascendant/AVNET, Grupo DOT, Receita Federal do Brasil, Tribunal de Justiça de MG, Natura, SEFAZSP, BOVESPA, CEB, ELEKTRO, Energias do Brasil, Energias de Portugal, SENAR, BASF, SEBRAE e Walmart.com.
Instrutor, Coach e Mentor em transformações organizacionais que buscam implantar o Agile nas estruturas de projetos e times departamentais, além de atuar como articulista em revistas, blogueiro, palestrante, professor, voluntário no PMISC e Scrum.org, onde traduziu oficialmente o Guia do Scrum versões 2011 e 2013, colaborador como expert no programa EXIN Agile Scrum e amante dos desafios da arte do gerenciamento de projetos.
É autor do livro bestseller “Scrum e PMBOK® unidos no Gerenciamento de Projetos”, e do "Scrum e Agile - Guia Completo", e do “PMO Ágil – Escritório Ágil de Gerenciamento de Projetos”, todos publicados pela editora Brasport
Fabio Cruzwww.fabiocruz.com.br
Consultoria e Agile CoachingPMO Ágil e
Transformações de PMO
Consultoria e Agile CoachingGestão Híbrida de Projetos
Consultoria e Agile CoachingTransformação de Times Tradicionais
Treinamentos e CapacitaçãoPMI-ACP, Scrum Básico e Avançado
Disponibilização de Gerentes de Projetos Ágeis/Híbridos
Disponibilização deScrum Masters e Product Owners
Treinamentos e CapacitaçãoAgile Scaled – Escalando Ágil
Parceria Fábio Cruz e Vitor Massari
Parte 1
1 - Introdução• Apresentação do Projeto PM4Plane• Nivelamento Guia PMBOK® 5ª edição• Gerenciamento Ágil de Riscos e Custos• Iniciando o Projeto• Termo de Abertura do Projeto – TAP
2 – Princípios e Conceitos Ágeis• Manifesto Ágil• Nivelamento Framework Scrum• Papéis Time Ágil (PO, SM e TM)• Time Ágil Híbrido (PO, SM, TM e GP)
3 – Conexões Lógicas• Ciclo de Vida de Projeto• Iteração Curta – Sprint• Ciclo de Vida Scrum + PMBOK
4 – Planejando o Projeto• Plano do Projeto – PP• Planejamento Ágil• Planejando Versões• Backlog e Escopo• Cronograma Ágil• Priorização• Linhas de Base
Parte 2
7 – Encerrando a Fase / Versão8 – Encerrando o Projeto9 – Considerações Finais
Parte 4
Workshop PM4Plane8 Horas
Imersão ÁgilDia 1
Agenda
5 – Requisitos Ágeis• Refinando o Backlog• Estimando com Planning Poker Card• Backlog da Sprint
6 – Executando a Iteração - Sprint• Kanban e Burndown• Construindo o Produto• Reunião Diária• Reunião de Revisão• Controlando Mudanças• Reunião de Retrospectiva• Registrando Lições Aprendidas
Parte 3
Unindo o melhor de dois mundos como objetivo de obter resultados positivos
no gerenciamento de projetos entregando valor percebido aos nossos clientes.
+Scrum PMBOK
Introdução | 1
Baseado no livro best-seller “Scrum e PMBOK unidos no gerenciamento de
projetos”, que é parte integrante do material didático
Proposta para oProjeto PM4Plane | 1.1
Requisitos Macro | 1.2
A Cia de brinquedos PM4Toy quer lançar um avião acrobático para compor sua próxima coleção de brinquedos do ar, e para
isso contratará uma empresa especializada em projetos de aeronáutica.
Para selecionar uma empresa, a PM4Toy abrirá um processo de seleção, onde algumas empresas convidadas participarão
apresentando um protótipo, que se aprovado fará parte da sua campanha publicitária, que terá como base brinquedos
produzidos a partir de materiais recicláveis.
A PM4Toy escolherá entre os projetos que apresentarem a documentação mínima exigida e pelo menos 1 protótipo
pronto e seguindo as características especificadas.
Restrições Iniciais | 1.3
Re1. Entrega em até 8 horasRe2. Não desmontar com movimentos manuaisRe3. Seguir modelo fornecidoRe4. Terminar o projeto com o melhor resultado, considerando financeiro e produto final – ROIRe5. Atender as expectativas e necessidades do cliente, entregando valor percebido
Influência do Agile e Iterações Curtas
O Gerente de Projetos (GP)
“O gerente de projetos é o principal papel existente no Guia PMBOK® ...” (CRUZ, 2013, p. 29)
“... é a pessoa destacada e designada como principal responsável por atingir os objetivos do
projeto” (Guia PMBOK 5ª edição, 2013)
| 1.6
Iniciando um Projeto
• Entender o que fazer de forma macro e identificar os responsáveis através do documento TAP – Termo de Abertura do Projeto
| 1.7
Termo de Abertura do Projeto
• Um TAP é um documento fundamental, mas precisa ser útil e ter informações que tragam benefícios e não gerar desperdícios, tais como:
• Justificativa, Objetivo e Benefícios do Projeto• Requisitos e Restrições (Produto Esperado)• Premissas e Riscos Iniciais• Cronograma Macro Priorizado por Valor• Stakeholders chave / Equipes Envolvidas• Orçamento, Custos e Receitas Previstas
| 1.8
Justificativa do Projeto
Um “porque” especifico originado no passado que justifique (explique) o porque da realização do projeto.
“Muitos não sabem que é possível utilizar o Scrum unido ao Guia PMBOK no gerenciamento de um projeto, e alguns acreditam que esta união é impossível ou improvável”
| 1.9
Objetivo do Projeto
Objetivo S. M. A. R. T. do Projeto:
Timely = c/ Tempo definidoRealistic = RealistaAttainable = Atingível/ AlcançávelMeasurable = Mensurável/ MedidoSpecific = Específico
| 1.10
Realizar o Workshop Imersão Ágil Rio de Janeiro 2017 para 32 participantes interessados em Gestão Ágil de Projetos, abordando Scrum, PMBOK, Kanban, Agile e Lean. O treinamento começará com teorias para nivelamento do PMBOK e Scrum, e terminará com dinâmicas de grupo para praticar de forma lúdica as técnicas de gerenciar projetos de forma ágil com apoio de um modelo híbrido.O Workshop Imersão Ágil Rio acontecerá nos dias 29 e 30 de maio de 2017 na cidade do Rio de Janeiro com duração de aproximadamente 18 horas, com 9 horas em cada dia.
Objetivo S.M.A.R.TA
tingível
Rea
lista
ou
Rel
evan
te| ?
Benefícios
Um “o que” específico que representa um ganho ou uma mudança benéfica no futuro, após a realização do projeto.
“Os participantes vão poder utilizar em projetos reais os pontos fortes do Scrum em conjunto com os pontos fortes do PMBOK, obtendo resultados positivos e aumentando as chances de sucesso de seus projetos.”
| 1.12
São as características do produto do projeto, segundo a visão do cliente.
- Necessidades de negócio;- Expectativas do cliente e patrocinador;- Valor Esperado pelo Cliente;
Requisitos | 1.13
Requisitos
R1. Manter todos interessados e ligados no conteúdo, sem abandonoR2. Ninguém dormindo durante o WorkshopR3. Proporcionar conhecimento com prazerR4. Obter aprovação de pelo menos 70%R5. Cumprir todo o cronograma previstoR6. Ter pelo menos 1 produto pronto por TimeR7. Ninguém usando o smartphone ao longo do curso
__________
| ?
Dica para Gestão Ágil de Riscos
Falha no áudioJoca
Identificar descriçãoIdentificar responsávelIdentificar Probabilidade (baixa/média/alta ou 1 - 5)
Perda/Atraso no VooFábio
Novos negóciosFábio
2 4
Identificar Impacto (baixo/médio/alto ou 1 - 5)
| 1.15
Dica para Controle Ágil de Custos
Burnup de Custos
Re
tira
das
/Pag
tos
(R$)
Linha do tempo
100,00
0,00Dia 0SP#0
Dia xSP#1
Dia ySP#2
Dia wSP#3
• Verde: Estimativa padrão (cega)
• Laranja: Estimativa analisada• Vermelha: Custo realizado (real)
115,00
75,0073,50
15,00
30,00
65,00
Orçamento existente
ONT - Orçamento no Término (estimado)
| 1.16
Agile e Scrum
Princípios e Conceitos Ágeis
| 2
SCRUM ou Scrum? | ?
Nivelamento Scrum
“O Scrum é um framework para gerenciamento de projetos ágeis”
“é muito utilizado no desenvolvimento de software, porém pode ser utilizado para a
construção de qualquer produto, principalmente por ser iterativo e incremental”
(CRUZ, 2013, p. 31)
| 2.2
Scrum
No Scrum os projetos são divididos em ciclos repetitivos e curtos (iterações) para que possam ser modificados e adaptados para corrigir os desvios (incrementos)
O Scrum mantém o foco na entrega de valor de um negócio no menor tempo possível.
| 2.3
A base do Scrum
O Scrum é sustentado por 3 pilares:
• Transparência (Tudo é visível e conhecido)
• Inspeção (Inspecionado frequentemente)
• Adaptação (Ajustes rápidos para correção)
| 2.4
A origem do Scrum
O Manifesto Ágil e seus 4 Valores
| 2.5
Produto
funcionando
Individuos einterações
Colaborarc/ o cliente
Responder amudanças
Documentação abrangente
Processos eferramentas
Negociarcontratos
Seguir umplano
+ MaisQue -
+ MaisQue -
+ MaisQue -
+ MaisQue -
Os valores ágeis Balanceados por Importância
Indivíduos e InteraçõesProduto FuncionandoColaboração com o ClienteResponder a Mudanças
Processos e FerramentasDocumentação Abrangente
Negociar ContratosSeguir Planos+
-
| 2.7
Sprint
Ciclo Scrum | 2.8
A arte de evitar os trabalhos que não precisam ser feitos
Ágil em Projetos é
A arte de eliminar os desperdíciosA arte de minimizar o desembolso
Papéis e Responsabilidades
O Time Scrum é composto por 3 papéis:
Scrummaster
Product Owner (PO)
Time
| 2.11
Product Owner - PO
É o responsável por entender o negócio do produto e entregar valor ao cliente
Deve garantir que o Time compreenda o produto e entregue os itens priorizados
Mantém o Backlog do Produto
Um PO precisa ter habilidades de argumentação, relacionamento, influência e decisão.
| 2.12
PO na Prática ...
POR wO nD eU rC T
Contatos com Cliente
Todas as informações de negócio para os técnicos
ROIValueEconomia
| 2.13
O PO trabalhando ...
A maior habilidade do PO é identificar o
problema certo a ser resolvido e não trazer
a solução do problema detalhada.
| 2.14
Scrummaster - SM
Garantir que o Time Scrum siga o Fluxo Scrum
Remover todos e quaisquer impedimentos que possam interferir no objetivo do Time Scrum
Responsável a encontrar pontos de aumento de performance e provocar o Time a melhorar a produtividade
Não é o Gerente ou “chefe” do time
| 2.15
DefendeReady and Done
Para que isso aconteça o Scrummaster precisa ser rígido e não permitir que itens de backlog com risco de impedimentos sejam executados na Sprint e também não deixar um item de backlog ser entregue com defeito.
O Scrummaster deve focar em qualidade e produtividade,para com isso garantir a entrega do projetos pela Sprint.
O Scrummaster deve promover a qualidade em todo o processo
sendo que para poder aumentara capacidade de entrega ele
deve evitar a ineficiênciadentro da Sprint.
Grooming
Garantia daQualidade
| 2.16
Coach e Mentor
O Scrummaster deve ajudar os times a identificar os problemas e
provocá-los a melhorar
continuamente
| 2.17
Time - TM
É um time de desenvolvedores responsáveis por transformar o Product Backlog em incrementos de funcionalidades que possam ser entregues ao cliente
• Multidisciplinar
• Generalista com Especialidade
• Auto organizável
• De 3 a 7 integrantes
| 2.18
Um Time trabalha com seu PO
O PO se preocupa em trazer o maior problema e o
Time tem a responsabilidade, colaborativamente,
de encontrar a melhor solução
Clientes ou Stakeholders
PO
DEVs/TécnicosSM
UX
| 2.19
Conexões Lógicas | 3
PMBOK + Scrum
Scrum + PMBOK
Ciclo de Vida de Projeto (PMBOK) | 3.1
Iteração Curta – Sprint (Scrum) | 3.2
Ciclo de Vida Scrum + PMBOK | 3.3
Gestão Ágil e um Modelo Híbrido
Scrum e PMBOK
Planejandoo Projeto
| 4
Dica: Monte seu Plano de Projeto com Project Business Canvas | !
Planejar as entregas
Entregas
Cada Fase/Entrega deve conter:• Visão do Produto• Cronograma de Marcos com Sprints• Épicos ou Histórias (Escopo/Requisitos/Backlog)• Priorização por Importância e Valor• Linhas de Base (marcadas)• Estimativas de custos e Orçamentos determinados
= fases = conjunto de Sprints
| 4.2
Visão do Produto | 4.3
Descrição breve, clara e objetiva da meta da fase e suas principais realizações.
• Informações necessárias sobre os requisitos que serão trabalhados durante a fase
• Entendimento das expectativas do cliente
• Serve de base para o detalhamento doescopo, mas não realiza o detalhamento
Escopo / Backlog do Produto | 4.4
Escopo é todo o trabalho, e somente o trabalho, necessário para concluir um projeto.
Backlog são os requisitos do produto que precisam ser entregues, bem como todo o entendimento necessário se atender a essesrequisitos e produzir um produto funcionando
“Escopo e Backlog são uma lista de itens a fazer, composta por todas as características, funções, tecnologias, melhorias e correções que constituema versão futura de um produto.”(CRUZ, 2013, p. 100, 109)
Escopo / Backlog do Produto | 4.5
Dinâmico – Vivo – Muda - Revisitado
Montando o Backlog | 4.6
(CRUZ, 2013, p. 111)
Montando o Backlog | 4.7
Definindo as Estórias
Quando definimos as Estórias, estamos Coletando os Requisitos e Definindo o Escopo.
Como?
1. Coletar os Requisitos é listar as Estórias2. Definir o Escopo é detalhar as Estórias
(Características, funções, tecnologias, regras de negócios)
Backlog
Necessidade: Avião
| 4.8?
Definindo Backlog
Avião
Asas
Fuze-lagem
Hélice(Motor)
Tremde
pouso
Task
Task Task
Task
Épico
His
tóri
as
Tarefas
Cronograma de Marcos
Principais Marcos do Projetos (Entregas, Dependências ou Realizações)
• Com base no TAP
• Não há informações para criar um cronograma detalhado
• Norte para os trabalhos do PO e do Time nos próximos períodos
• Já pensar em Marco = Sprintou Marco = {Sprint1, Sprint2, Sprint3}
| 4.11
Sprint 1: Parte 1 do produto
20 minutosSprint 2: Parte 2 do produto
22 minutosIniciação ePlanejamentos iniciais
22 minutos
Sprint 3: Parte final do produtoe união das partes
Fechamento do projetoe EncerramentosMarco
FaseEntrega
Durante todo o projeto - Full-time
EntregaFinal
| 4.12
Atividade 1Atividade 2Atividade n
Cronograma Macro Ágil
História 1História 5
História 12
Gerenciamento Ágil do projeto
• Dica para priorizar e definir as importâncias?• Do mais importante/Valor = 100• Para o menos importante/Valor = 0
Do maior Problema a resolver para o menorDo maior Valor percebido para o menor
Priorização
• O que é mais importante?• Qual é o Valor Percebido para o meu cliente?
| 4.13
Priorizando por Importância
M o S C o WMust Have
Should Have
Could Have
Won´t Have
É essencial para o produto funcionar, ter valor e ser
utilizado
Tem que ser incluído para que o produto esteja completo
São complementos legais e úteis, e serão feitos se houver tempo
O produto não terá, e não será feito neste projeto. Poderá entrar na versão 2
Técnica
| 4.14
Priorizando por Valor Percebido
Must Have Should Have
Could Have Won´t Have
100 070
030
010
060
Quanto maior o número (100)Maior a importância
| 4.15
Planejando a Sprint
Planejando o trabalho do Backlog• Refinando o Backlog• Estimando o Backlog• Quadro de tarefas - Kanban• Burndown da Sprint e do Produto• Quadro de Riscos• Burnup de custos
Scrum + PMBOK unidos no planejamento| 4.17
Estimativas Ágeis
ESFORÇO É DIFERENTE DE DURAÇÃO OU TEMPO
• Não pense em horas ou tempo• Pense em esforço com relação ao tamanho• Não pense em duração pois isso dependerá do
número de pessoas e/ou recursos
Quanto tempo gastamos para mover estas caixas ?
| 4.18
Estimando o Backlog
É Comum usar Story Points ou Pontos por História
• É uma forma relativa de medir o tempo necessário, focada no esforço para completar a História.
• As variações nos tamanhos da equipe não afetam as estimativas
| 4.19
Sequência de Fibonacci
• 1 , 2 , 3 , 5 , 8 , 13 , 21 , ...Criado em 1202Por Leonardo Fibonacci
Usando o Planning Poker Card
Conjunto de 12 cartas com valores específicos que podem representar Story Points, tamanhos relativos e até horas.
Jogando:1. PO apresenta a História ou Tarefa ao Time2. O Time discute brevemente o item3. Cada membro do Time escolhe uma carta e a coloca
virada sobre a mesa4. Quando todos colocarem as cartas, elas são desviradas
Dica: Defina pelo menos uma âncora (superior/inferior)
(CRUZ, 2013, p. 141)
| 4.21
Dicas para jogarPlanning Poker | 4.22
Planejando a Sprint
Time-Boxed1. 2 horas para cada
semana da Sprint2. Entender o
produto que será desenvolvido, e planejar a próxima Sprint
3. Definir o objetivo da Sprint
| 4.23
Refinando Backlog
Requisitos Ágeis
| 5
Backlog da Sprint
Somente o que será feito na Sprint
Backlog do Produto = 167,5
2 3
5
10
13
Backlog da Sprint = 35
0,5
1132
21 40
13
21
221
13 1
21
| 5.1
Backlog da Sprint
Quebrando as Histórias da Sprint em Tarefas menores
1 EstóriaCauda/Traseira
Tarefa 1Construir
Estabilizador Horizontal
Tarefa 2Construir
Estabilizador Vertical
Tarefa 3Unir Estabilizadores
Tarefa 4Pintar/Desenhar
Leme e ProfundoresTarefa 5Pintar logotipo
| 5.2
Expectativas do Cliente
Documentos Complementares
• Especificação de negóciocom detalhes de construção e medidas
• Critérios de aceitação• Cenários de testes
| !
• Usar Histórias com:• Descrição• Critérios de Aceitação• Cenários de Testes
Scrum e PMBOK
Executandoa Iteração
| 6
Kanban
Organizando o trabalho com o Kanban
(CRUZ, 2013, p. 218)
| 6.1
Kanban - Taskboard
Monitorando o trabalho com o Painel de Controle
| 6.2
Burndown
Controlando o trabalho restante
(CRUZ, 2013, p. 220)
| 6.3
Meu Burndown Real | !
Reunião Diária
Time-Boxed
15 minutos para
responder 3 perguntas:
1. O que eu fiz?2. O que farei?3. Há impedimentos?
| 6.5
Reunião Diária
Daily-meetingStand-up meeting• Em pé no canto do Design• Obrigatório Time e Scrummaster• Cada um do time fala o que fez,
fará e se tem algum bloqueio
GP• Participa observando realizações, possíveis
riscos (impedimentos)• Colhe informações para monitoramentos e
controles do projeto• Observa a equipe para Desenvolver o Time
PO• Pode participar como um membro do
time, respondendo as 3 perguntas
Scrummaster• Anota os impedimentos (no quadro)• Assegura o comparecimento de todos• Fica de olho no Time-Boxed
| 6.6
Revisão da Sprint
Time-Boxed1 hora para cada semana
da Sprint
a) Apresenta os itens prontos para o PO
b) Inspeciona os itens prontos (Aceita ou Rejeita)
c) Não é um evento de testes
d) Controla a qualidade do projeto/produto
| 6.7
Importância da Review
E ai tá pronto?
a) Tá quase, só falta testar ...b) Tá 99% ...c) Tá praticamente pronto ...
d) Inspeção é muito mais barato que correção
| 6.8
Revisando – Aceitando Produto Pronto
Atualiza BacklogSprint Atual e Próxima Sprint | 6.9
IdentificaErros e não
conformidades
3
5
10
1 13
21
13
21
2
• Lança os itens de correção no quadro
• Sinal para Repriorização de Backlog
Rejeitando itens NÃO prontos
Review – Atualizando Backlog
Refazendo e Replanejando
Erros e não conformidades
encontrados
3
5
10
1 13
21
13
21
2
| 6.10
Review – Ajustes e Changes
Refazendo e Replanejando
Erros e não conformidades
encontrados
3
5
10
1 13
21
13
21
2
• Gerenciamento de mudanças• (Re)Alinhamento de expectativas• Atualização de cronogramas• GVA – Custos, Prazos e Escopo• Coleta Informações sobre avanços
e mudanças
| 6.11
RetrospectivaTime-BoxedAté 3 horas para
uma Sprint de 1 mêsa) Inspecionar processos, relacionamentos e
ferramentas
Todos podem participar
| 6.12Listar os itens que:a) Devem ser mantidosb) Devem ser melhoradosc) Devem ser retirados
Dinâmica com toda o time
Retrospectivaeficiente e eficaz que dá resultado
Listar itens bons do treinamento de PO e
Retro
y
x
z
BONSItens listados ontem
+ itens do treinamento de hoje
y
x
z
MELHORAR
Listar 1 (uma) ação para cada item “A
Melhorar”
y
x
z
AÇÕES
| 6.13
Retrospectiva
Lição Aprendida através da Retrospectiva
O que funcionou?
M
B
C
D
I
O que funcionouMais ou menos?
H
YF
K
U
NPE
G
A
| 6.14
O que deu errado?
Retrospectiva
Painel de MaturidadeOrganizacional
A melhorar
M
B
C
DI
Melhorados
H
YF
KUNP
E
G
A
| 6.15
RetrospectivaVamos Voltar no Tempo e Inspecionar
d.12 |
Encerramento da FasePara cada parte (versão) do produtoé o momento ideal para:
a) Entregar Valorb) Documentos do Projeto também
são partes (versões) do produto. Também são entregas
c) Orienta e acompanha homologação/testes/uso
d) Controle da qualidadee) Atualiza painéis e Docs de gestão
a) Escopob) Custoc) Aquisiçõesd) Cronograma
| 7
RelembrandoCiclo de Vida Scrum + PMBOK
Planejamento da Sprint Review Retrospectiva
Planejamento da Sprint
Sprint
Review Retrospectiva
Até 8h Até 4h Até 3h Até 8h Até 4h Até 3hAté 1 mês
SprintAté 1 mês
| 7.1
Encerramento do Projeto | 8Momento mais importante para entregas, formalizações e aceites
a) Entregar Valor Completob) Documentos Finais do Projeto
Atualizadosc) Orienta e acompanha
homologação/testes finais e início de operação
d) Controle da qualidade Finale) Encerra contratos/Aquisiçõesf) Desmobiliza Timeg) Repassa tecnologiah) Treinamentos (finais)i) Arquivamento de lições e
DOCs do projeto
Quanto você gastou?
Quanto você ganhou?
Qual o resultado financeiro do seu projeto?
(Entrou – Saiu) = Resultado
Qual foi o melhor produto?
Quem realizou o melhor projeto?
ROI???
| 8.1
Considerações Finais | 9
Sugestão de uso | 9.1
Inspeção e Adaptação
Inspecione sempre•É mais barato do que refazer
ou corrigir
Aprenda•Com o Time de forma
colaborativa
Seja Capaz•De se adaptar as
mudanças
Mantenha•Simples e seguro
Nós sempre•Eu nunca
| 9.2
A Sprint Blindada | 9.3
Não Há Mágica
Ágil Não•Resolve todos os
problemascomo mágica
Ágil É o caminho•Para detectar a origem dos
problemas e impedimentos•Para maximizar a
produtividade•Para dar transparência
| 9.4
Scrum ou PMBOK?
Balancear•De acordo com cada
projeto é a melhoropção
| 9.5
Sem Aprender e Mudar não há Ágil
Pink!
Cérebro, qual é a sua
mensagem final?
A arte da Harmonia
O segredo do Aikido não está no modo como você moveos pés, está no modo como você move sua mente!
Guia do PMO Ágil2017
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