construction d’un processus de prise de decision … · 2018-12-10 · construction d’un...

CONSTRUCTION D’UN PROCESSUS DE PRISE DE DECISION

STRATEGIQUE DANS LA PME POUR AMELIORER SA PERFORMANCE GLOBALE:

Recherche - Intervention dans une entreprise mexicaine.

Thèse pour l’obtention du titre de Docteur en Sciences de Gestion

Présentée et soutenue publiquement par Víctor SANCHEZ le 13 juillet 2006

Jury

Monsieur Joan MUNDET HIERN, Professeur de Sciences de Gestion Université Polytechnique de Catalogne, Espagne Pré-rapporteur

Monsieur Yvon PESQUEUX, Professeur de Sciences de Gestion Conservatoire National des Arts et Métiers, Paris Pré-rapporteur

Monsieur Henri SAVALL, Professeur de Sciences de Gestion Université Jean-Moulin Lyon III, Lyon ; Directeur de l’ISEOR Suffragant

Madame Véronique ZARDET, Professeur de Sciences de Gestion Université Jean-Moulin Lyon III, Lyon ; Co-directrice de l’ISEOR Directeur de la Recherche

CONSTRUCTION D’UN PROCESSUS DE PRISE DE DECISION STRATEGIQUE DANS LA PME POUR AMELIORER SA

PERFORMANCE GLOBALE: Recherche - Intervention dans une entreprise mexicaine.



Jury





L’université n’entend donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans les thèses. Ces opinions doivent être considérées comme Propres à leur auteur

REMERCIEMENTS

La thèse de recherche est un travail à la fois pesant et passionnant qui ne se réalise jamais seul mais avec l’aide des autres personnes à qui nous ne manquerons pas d’adresser nos remerciements : Au Conseil National pour la Science et la Technologie (CONACYT) et à l’Université Autonome de l’Etat d’Hidalgo (UAEH) au Mexique pour nous avoir accordé leur confiance dans l’obtention de la bourse. A Madame Le Professeur Véronique Zardet, Directeur de notre Recherche et co-directrice de l’ISEOR, qui nous a guidé et conseillé dans la réalisation de nos travaux de recherche, pendant toute la durée de nos activités à l’ISEOR et dans notre adaptation en France. Qu’elle trouve ici l’expression de notre profonde reconnaissance. A Monsieur Le Professeur Henri Savall, Directeur de l’ISEOR, pour nous avoir permis de participer à la réalisation d’une thèse de recherche au sein de l’ISEOR. Nous le remercions en particulier pour le partage constant de réflexions et des connaissances qui nous ont amené à réaliser une thèse proche du terrain de recherche. A Messieurs Les Professeurs Joan Mundet Hiern et Yvon Pesqueux nous les remercions vivement d’avoir bien voulu nous faire l’honneur de participer à ce jury de soutenance et d’assumer la charge d’être pré-rapporteurs. A Michelle et Michel Leclerc, Bozena Noga, Cécile André, Jacxk Toldowski et Julien Henriot pour nous avoir apporté une aide précieuse dans la lecture de notre travail de recherche et dans la compréhension de nos idées. A ma chère famille, Elvira, Ventura, Mary, Oscar et à mes beaux parents Dora et Fano qui ont été toujours à mes côtés malgré la longue distance. Yo les agradezco sus palabras de apoyo constante, su confianza en mi trabajo y sus oraciones en todo este camino. Un remerciement particulier à mes amis où j’ai pu trouver les moments de joie et d'exaltation propres à l’amitié qui m’ont permis de me dégager de la pression de la thèse. A toi mon bb, je te remercie pour tout, parce que dans trois lignes il est impossible de résumer ce qu’ont représenté pour moi ton soutien, tes apports et ta fidélité dans ce chemin que nous avons décidé de parcourir ensemble

→← Merci a toi Jésus pour ta présence et ton amour

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE. Pourquoi est-il important d’analyser le processus de décision stratégique des PME ?....................................... 9

PARTIE I. Le concept de performance globale au sein de la PME……….. 35

Chapitre 1. Un examen du contexte général de la PME …………………………… 37 Chapitre 2. Le potentiel interne pour développer la performance globale de la PME…………………………………………………………………… 69 PARTIE II. La recherche - intervention et le changement organisationnel............................................................................ 107

Chapitre 3. La méthodologie de la recherche...……………………………………… 109 Chapitre 4. L’intervention socio-économique sur le terrain de recherche …………………………..……………………………..……..… 147 PARTIE III. Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME..................................................................................... 189 Chapitre 5. Coordination des acteurs : Le concept d’encadrement de proximité…………………...…………….……………………………… 191 Chapitre 6. Planification stratégique : Le groupe de projet de direction……….…. 223 Chapitre 7. Le processus de décision stratégique au sein de la PME……………. 253 CONCLUSION GENERALE. Le processus de décision stratégique : élément d’amélioration de la performance globale de la PME……………………………….. 287 Table d’annexes………………...…………….……………………………………………..

301

Lexique………………...…………….……………………………………………................

303

Bibliographie…………………...…………….……………………………………………....

307

Table de figures………………...…………….……………………………………………..

317

Table de matières.……………...…………….……………………………………………..

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Introduction générale. Pourquoi est-il important d’analyser le processus de décision stratégique des PME ?

INTRODUCTION GENERALE

Pourquoi est-il important d’analyser le processus de décision stratégique des PME ?

La rédaction d’une thèse représente pour le chercheur un exercice complexe. D’une part cela demande un effort pédagogique nécessaire pour résumer, en quelques centaines de pages, le travail réalisé pendant trois, voire quatre ans ; et d’autre part un choix doit être fait sur les matériaux bibliographiques et de terrain pertinents pour faire comprendre aux lecteurs les buts personnels et académiques suivis. En outre, il faut prendre en compte que les objets de recherche en Sciences de Gestion présentent deux caractéristiques fondamentales, ils sont complexes et dynamiques. C’est ainsi que le chercheur a besoin de trouver, avec l’aide de son directeur de thèse, le moment le plus propice pour faire un arrêt dans l'examen du terrain d’observation scientifique et de sa réflexion pour présenter les observations, les résultats, les conclusions, même les limites, obtenus dans son travail. Ce chapitre introductif cherche à répondre, le mieux possible, à notre première inquiétude concernant la pédagogie des motifs de la recherche. Nous exposons ici les raisons qui nous ont conduit à réaliser une thèse concernant la PME et la façon dont elle est développée à partir de notre problématique de recherche (0.1.), le champ de la recherche (0.2.), les enjeux de la recherche (0.3.), les hypothèses de recherche (0.4.), le corps d’Hypothèses (0.6.) et le fil conducteur et annonce de plan (0.4.)

0.1. La problématique de recherche ............................................................. 11

0.1.1. L’objet de recherche ........................................................................... 11 0.1.2. Quel est le point de départ ?............................................................... 13 0.1.3. À quels résultats voudrions-nous arriver ?.......................................... 14 0.1.4. Cadres théoriques mobilisés dans la recherche ................................. 15

0.2. Le champ de la recherche ...................................................................... 17 0.3. Les enjeux personnels de la recherche................................................. 18

0.3.1. Motivations professionnelles............................................................... 18 0.3.2. Motivations académiques ................................................................... 19

0.4. Les hypothèses de recherche ................................................................ 20 0.5. Le corps d’hypothèses ........................................................................... 21

0.5.1. Arborescence...................................................................................... 22 0.5.2. Périphérie thématique......................................................................... 23 0.5.3. Les hypothèses détaillées................................................................... 23

0.6. Fil conducteur et annonce de plan ........................................................ 30

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Construction d’un processus de prise de décision stratégique dans la PME pour améliorer sa performance globale

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0.1. La problématique de recherche Nous voulons aborder, en premier lieu, les questions initiales du chercheur, ainsi que la présentation de la démarche qui a été choisie pour trouver des réponses à la problématique considérée. Nous faisons également une présentation des principaux concepts théoriques qui sont développés dans ce travail de recherche. 0.1.1. L’objet de recherche Les sciences de gestion trouvent leur origine dans les organisations à partir des questions et des difficultés de l’action (Hatchuel1, 2001 :16). L’interaction des acteurs et ses conséquences constituent la matière d’étude pour les gestionnaires, avec l’objectif pour les chercheurs de représenter ces interventions “en quête d’invention d’actions possibles” (Le Moigne2, 1990 : 117). Pourtant l’analyse faite sur l’action individuelle et collective à l’intérieur de l’entreprise est « artefactuelle » au sens de Hatchuel3 (2001) puisqu’elle n’est ni naturelle, ni donnée, elle est plutôt une construction d’échanges individuels dans un groupe social. L’organisation et ses individus deviennent une source de questionnements et de problématiques (matériel de recherche) dans divers domaines autres que les sciences de gestion. La sociologie, la psychologie, l’économie, l’anthropologie…vont, elles aussi, observer ce vaste champ de recherche pour créer des connaissances à caractère scientifique à partir de ses propres problématiques. C’est ainsi que la problématique constitue un “engagement du chercheur à répondre aux questions qu’il pose, en même temps qu’une justification de l’intérêt du sujet, de l’objet et de la méthodologie proposée” (Savall, Zardet4, 2004) La problématique est condensée dans un objet de recherche, première étape dans l’élaboration de la thèse, qui consiste en une question générale que la recherche s’efforce de satisfaire et qui fait partie d’un champ de recherche. C’est l’objet de recherche, l’objectif que la thèse cherche à atteindre (Allard-Poesi, Maréchal5, 1999) toujours en relation avec son domaine spécifique. En ce qui nous concerne, l’élaboration d’une thèse en sciences de gestion nous mène à la réflexion relative à la problématique spécifique d’amélioration des performances des petites et grandes entreprises (PME) et des relations entre leurs membres. La PME a pris depuis trente, quarante ans, une importance majeure dans la recherche en sciences de gestion en raison de son potentiel de développement des économies

1 HATCHUEL A. (2001), Quel horizon pour les sciences de gestion? Vers une théorie de l’action collective, in DAVID A. et al. (coord.), Les nouvelles fondations des sciences de gestion, FNEGE, Paris, pp. 7-43 2 Le MOIGNE J. (1990), Epistémologies constructivistes et sciences de l’organisation, in Martinet A., Epistémologies et sciences de gestion, ECONOMICA, Paris, p. 81-140 3 HATCHUEL A. (2001), ibid., p.15 4 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion : Observer l’objet complexe : Approche Qualimétrique, Préface du Pr. David Boje, ECONOMICA, Paris, p. 432 5 ALLARD-POESI F., MARECHAL C. (1999), Construction de l’objet de recherche, in Thiétart R.A. et coll., Méthodes de recherche en management, DUNOD, Paris, p. 34-56

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nationales. Dans la diversité de ses problématiques nous avons décidé d’aborder deux aspects en particulier:

• la PME présente un taux de mortalité fort et des difficultés pour se maintenir en activité et développer une performance globale (économique, sociale et organisationnelle) et durable. (HD 1.1.1.)6 ;

• la PME joue au niveau macroéconomique un rôle de soutien de l’économie locale sans développer son potentiel de détonateur de l’économie régionale (HD 1.1.2.).

Les PME ont des difficultés pour pratiquer un management stratégique, notamment au niveau du processus de décision stratégique, cet élément étant à l’origine de ses problèmes principaux. Ce raisonnement nous a permis de formuler notre question principale de recherche : Est-il possible que l’application d’un processus de décision stratégique dans la PME puisse améliorer sa performance globale ? Et si c’est le cas, à quelles conditions peut-on faciliter la réflexion stratégique des propriétaires-dirigeants de la PME ? Notre processus de recherche est élaboré autour de ces deux questions initiales. La recherche en sciences de gestion nécessite de conduire les dirigeants et les cadres à comprendre la façon dont ils prennent, ou peuvent prendre des décisions pour devenir plus performants (Savall, Zardet7, 2004). La problématique étant plus ou moins définie, le chercheur doit ensuite concevoir son projet de recherche, guidé par le projet d’élaboration de connaissance que le chercheur s’est initialement donné (Allard-Poesi, Maréchal8, 1999) et qui trouve son origine “dans l’identification d’un besoin de transformation des modes de réponse traditionnelles dans un contexte donné (modes d’action, de pensée…)” (Le Moigne9, 1990). Un projet de recherche va inclure des phases de représentation, sur l’activité des acteurs à l’intérieur des organisations, et de conception des dispositifs de pilotage de l’action organisée (David10, 2000 :99). Le projet de recherche démarre par la problématique et le questionnement initial trouvés par le chercheur. Ils sont alimentés par la confrontation avec “les acquis, contradictions, débats de la littérature” (Giordano11, 2003 :28) et les séjours effectués sur le terrain d’observation scientifique pendant une longe durée. Ce processus d’immersion dans l’entreprise, de discussion avec les acteurs et de réflexion au sein du laboratoire de recherche effectué génère une évolution de la pensée du chercheur, particulièrement dans l’objet de recherche. Le Tableau 1 présente l’évolution de notre objet de recherche au cours du temps. 6 Ces codes font référence aux sous-hypothèses qui constituent notre corps d’hypothèses. Cf. Introduction, 0.5. (HD= hypothèse descriptive, HE= hypothèse explicative, HP= hypothèse descriptive), p. 17-20 7 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion, op. cit., p. 30 8 ALLARD-POESI F., MARECHAL C. (1999),ibid., p. 45 9 Le MOIGNE J. (1990), Epistémologies constructivistes et sciences de l’organisation, op. cit. 10 DAVID A. (2000), Logique, épistémologie et méthodologie en sciences de gestion : trois hypothèses revisitées, in David A. (coord.), Les nouvelles fondations des sciences de gestion, Vuibert, Paris, (p. 215), p. 83-109 11 GIORDANO Y. (2003), Les spécificités des recherches qualitatives, in GIORDANO Y. (coord), Conduire un Projet de recherche : une perspective qualitative, EMS, Collombelles, p. 11- 39

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Tableau 1. Evolution de l’objet de recherche Projet initial (Oct. 2002) Validation finale (Jan. 2006)

Sujet

Analyse comparative Mexique-France des processus de planification stratégiques dans les PME et PMI et les jeux des acteurs dans ce processus

Construction d’un processus de prise de décision stratégique dans la PME pour améliorer sa performance globale: Recherche - intervention dans une entreprise mexicaine.

Objectif principal

- la description des pratiques de planification en PME - comprendre la élaboration de la stratégie dans la PME - comparer les pratiques de gestion de la PME entre ces deux pays

- observer et analyser les pratiques de décision stratégique dans la PME - développer des outils de gestion pour faciliter la prise de décision et la solution de dysfonctionnements

Concepts clé

Stratégie des PME, planification, enjeux des acteurs

Décision dans la PME, planification stratégique, coordination des acteurs

L’élargissement de la thématique a été l’une des principales modifications réalisées. A l’origine le processus de planification stratégique représentait l’élément d’analyse de notre objet de recherche. Cependant, à partir des visites et des observations sur le terrain d’observation scientifique, nous avons constaté que le propriétaire-dirigeant ne planifiait pas, car la réflexion stratégique et la vision à moyen/long terme sont absentes dans la PME. Nous avons décidé qu’un travail d’analyse sur la prise de décision stratégique donnerait davantage de réponses à notre problématique initiale de recherche. Dans la même évolution, notre recherche qui se voulait être au début, descriptive et explicative des processus des PME et des causes qui les génèrent, a finalement intégré des éléments prescriptifs avec la proposition de situations de gestion, de nouvelles « façons de faire » pour les acteurs de la PME. 0.1.2. Quel est le point de départ ? La problématique trouve son origine dans les éléments théoriques (littérature, concepts théoriques…) et dans les pratiques de l’entreprise (des faits observés au sein des organisations…) auxquels le chercheur est confronté avant même de réaliser la thèse. Ils constituent le point de départ dans la construction de l’objet de recherche. Trois éléments ont été à l’origine de notre problématique :

1) une continuation de notre mémoire de DEA “Analyse de l’importance des politiques sociales dans la performance globale de l’entreprise : cas des PME mexicaines“, où nous avons observé des difficultés dans la gestion du temps des propriétaires-dirigeants de la PME. “Je passe trop de temps à l’intérieur de l’entreprise. Je n’ai pas le temps pour trouver de nouveaux clients…” (ce sont des

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dysfonctionnements cités par un des propriétaires d’une PME). Cette observation est à l’origine de notre sous-hypothèse de recherche (HD 1.1.1.) sur le lien entre l’absence de stratégie formelle et le taux élevé des faillites de la PME;

2) l’interrogation du nouveau gouvernement public mexicain, début 2001, sur les

défauts dans le développement de la PME et la nécessité de réfléchir (au niveau entrepreneurial, public, académique…) à propos des politiques de développement de la PME ;

3) la littérature sur les difficultés dans les performances en PME (Julien12, 1997 ;

Suarez13, 2001 ; Marchesnay14, 2003) pour maintenir leurs activités et développer une performance globale durable.

0.1.3. À quels résultats voudrions-nous arriver ? La façon dont le sujet va être traité passe par la logique de démonstration que le chercheur entend adopter dans sa recherche (Savall, Zardet15, 2004). Nous présentons dans cette sous-partie, les fondements sur lesquels s’appuie notre raisonnement avec une présentation des concepts clé, afin de montrer “ce que le chercheur espère obtenir et apporter au terme du processus de recherche pour améliorer la connaissance de la problématique de management qu’il a choisi d’analyser (Savall, Zardet16, 2004)”. Notre travail de recherche propose une modélisation pour faciliter la prise de décision stratégique au propriétaire-dirigeant de la PME. Cette proposition est représentée dans la figure 1. Grâce à l’application de deux variables d’action : La coordination des acteurs et la planification stratégique, les responsables de la décision dans l’entreprise peuvent avoir plus de temps pour la réflexion stratégique. Nous considérons que cette activité peut être partagée avec leur propre équipe de direction (notion “d’encadrement de proximité”, au lieu de cadres moyens). Plutôt qu’une innovation en matière de concepts de la PME, notre thèse est une transposition, voire une adaptation d’outils de gestion de la grande entreprise aux entreprises de faible structure. Cette modélisation est développée dans la troisième partie.

12 JULIEN P.A. (1997), Les PME bilan et perspectives, 2ème édition, GREPME, ECONOMICA, Paris 13 SUAREZ T. (2001), La pequeña empresa en el pensamiento económico, in Administración y Organizaciones, UAM, año 4, No. 7, UAM, México, pp. 5-27 14 MARCHESNAY M. (2003), La petite entreprise : sortir de l’ignorance, in Revue Française de Gestion, dossier : La petite entreprise, no. 144 p. 107-118 15 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion, op. cit. p. 171 16 SAVALL H., ZARDET V. (2004), ibib., p. 171

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Figure 1. Proposition de modélisation de notre problématique sur la prise de décision stratégique dans la PME17

Planificationstratégique

Coordination des acteurs

Processus de prise dedécision stratégique

Performance globale(économique, sociale et

environnementale)

Enjeux des acteurs Théorie des ressources

Le modèle comme représentation de la réalité pose la question de la possibilité de déformer ou de simplifier l’objet de recherche (Savall, Zardet18, 2004) ; nous revenons sur ce point à la fin de ce travail de recherche après l’étude du terrain d’observation scientifique. Nous ne nous sommes pas seulement intéressé à décrire la façon dont les propriétaires-dirigeants prennent leurs décisions stratégiques dans la PME. Nous voulons ainsi comprendre les effets des variables intégrées dans l’organisation afin de pouvoir prescrire de nouveaux modes de gestion. 0.1.4. Cadres théoriques mobilisés dans la recherche Dès leur origine, les sciences de gestion ont voulu développer un cadre théorique spécifique et indépendant. Néanmoins, dans l’actualité il est possible d’observer une ouverture vers d’autres disciplines, principalement dans l’univers des sciences sociales. A ce sujet, Usunier19 (2000 :5) considère que “malgré l’évolution vers la création de disciplines spécifiques à l’intérieur du management, sa pratique reste éclectique”, d’où la nécessité de faire appel aux disciplines telles que la sociologie, l’anthropologie, ou les mathématiques. En ce qui concerne notre travail de recherche, notre thèse se positionne comme un travail d’intégration d’éléments du management stratégique (analyse des

17 Réalisation personnelle 18 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion,op. cit. p. 38 19 USUNIER J., EASTERBY-SMITH M., THORPE R., (2000), Introduction à la recherche en gestion, 2eme. Edition, ECONOMICA, Paris, p. 271,

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processus stratégiques) et de la sociologie des organisations (transformation des comportements des acteurs). Nous considérons qu’une amélioration de la performance globale dans la PME, passe par la prise de décision stratégique à l’intérieur de l’organisation. Notre visée consiste à donner un sens proactif et non seulement réactif aux stratégies des PME, à travers la « rationalisation » de la décision au cœur des acteurs de l’entreprise. Afin d’atteindre cet objectif nous avons envisagé de travailler, particulièrement, selon trois axes d’actions :

1) appliquer des mécanismes de coordination des acteurs afin de dégager plus de ressources-temps dans l’agenda du propriétaire-dirigeant. Nous pensons que les groupes de projet sont capables d’apporter des solutions aux problèmes de gestion courante de la PME ;

2) constituer un groupe de travail, dit “groupe de direction” composé du propriétaire dirigeant et de l’encadrement de proximité afin d’analyser les stratégies d’action externe et interne pour rendre l’entreprise plus performante.

3) introduire au sein de la gestion de la PME des outils de planification stratégique présentant un caractère souple, pratique et surtout participatif pour mieux piloter la stratégie développée par le groupe de direction. Les outils de gestion PASINTEX (Plan d’activités stratégiques internes et externes) et PAP (Plan d’activités prioritaires) développés par la Théorie socioéconomique ont été appliqués et analysés car ces outils ont des caractéristiques proches de nos objectifs de recherche20 ;

Nous avons pris en compte, tout au long de notre recherche, le fait que les décisions dans l’entreprise sont prises et appliquées, par et sur des individus. De ce fait, les enjeux des acteurs sur ces trois axes d’action sont divers et régulièrement contradictoires avec les ambitions de la direction. Pour cette raison, cette variable est prise en compte tout au long de notre recherche. Notre travail de recherche examine le potentiel interne de l’organisation comme source principale du développement organisationnel dans une approche qui prend des éléments de la théorie des ressources et de la théorie socio-économique. Nous réalisons une analyse comparative de ces deux cadres théoriques pour réaliser une grille de leurs convergences et spécificités. Notre finalité est de comprendre les difficultés que présentent les processus de décision dans les PME mexicaines et de repérer les outils et les méthodes appropriés pour les rendre plus efficaces. Quant à la façon dont nous abordons notre sujet méthodologiquement, nous avons opté pour une perspective qui soit proche du terrain. La finalité est de considérer l’entreprise comme un objet à caractère scientifique que le chercheur utilise pour réaliser des inférences, c’est ainsi que nous nous référons au concept de terrain d’observation scientifique chaque fois que les entreprises analysées sont considérées dans le cadre de notre recherche.

20 Cf. ci après chapitre 6. Planification stratégique : Le groupe de projet directif

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Charrière et Durieux (199921 :67) considèrent que l’objet de recherche peut être approché selon trois voies méthodologiques:

1) théorique, cette voie consiste à opérer un lien entre deux champs théoriques au minimum jusqu’alors non liés par des travaux antérieurs ou entre deux disciplines différentes ;

2) empirique, cette voie de recherche consiste dans l’immersion du chercheur dans un contexte spécifique avec des raisonnements inductifs,

3) hybride, avec des allers-retours entre des observations et des connaissances théoriques tout au long de la recherche.

Nous considérons qu’une approche mixte (Hybride) s’accorde plus avec nos objectifs de recherche puisqu’elle nous facilite l’analyse approfondie des situations de gestion et la lecture des travaux consacrés à nos sujets de recherche. En ce qui concerne le choix spécifique de la méthode de recherche pour recueillir les différentes données, nous avons opté pour l’application d’une méthode de recherche-intervention pour deux raisons spécifiques :

• l’Institut Socio-économique des Entreprises et des Organisations (ISEOR), notre laboratoire de recherche, dispose d’une longue expérience sur les interventions scientifiques dans les organisations ;

• parce que ce type de recherche est capable de générer un changement organisationnel et nous permet d’être, en même temps, promoteur et spectateur des transformations produites en qualité de chercheur.

La recherche en sciences de gestion et le management dans les entreprises requièrent à la fois des éléments de la pensée et de l’action. C’est pourquoi “les méthodes de recherche nécessitent d’intégrer des recommandations pour engager des actions et prendre en compte leurs conséquences pratiques” (Usunier22, 2000). En conséquence, nous considérons nécessaire d’établir des périodes d’aller et retour espacés entre le terrain d’observation scientifique et le laboratoire de recherche pour observer les effets des transformations réalisés sur le moyen terme. 0.2. Le champ de la recherche “La définition d’une recherche en gestion suppose de décider quel objet de recherche sera étudié à l’intérieur du champ (Savall, Zardet23, 2004)” et de se questionner : A qui s’adresse notre recherche ? Le champ de recherche n’est pas limité à un objet visible et spécifique (par exemple : Industries agroalimentaires), il peut être aussi un thème du domaine du management (par exemple : Les stratégies de différenciation). Le tableau 2 montre le champ de recherche que nous avons choisi pour la réalisation de nos travaux.

21 CHARREIRE S., FLORENCE D. (1999), Explorer et tester, in Thiétart R.A. et coll., Méthodes de recherche en management, DUNOD, Paris, p. 57-81 22 USUNIER J.C., et al. (2000), Introduction à la recherche en gestion, op. cit. p. 5 23 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion, op. cit., p. 35

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Tableau 2. Terrains d’observation scientifique (TOS)

TOS entreprises

1 recherche intervention - PME mexicaine 80 salariés

2 études de cas (complémentaires)

- PME mexicaine - PME belge

60 salariés 200 salariés

De nos enjeux de recherche, notre travail vise le champ de la PME, particulièrement celles du Mexique. Cependant, nous montrons ultérieurement dans les premier et deuxième chapitres que les caractéristiques et problématiques générales de la PME ne se limitent pas à un seul pays. Ainsi, les résultats obtenus peuvent être analysés sur d’autres contextes, ou des PME d’autres pays. Notre travail n’aborde pas l’univers des entreprises de taille microscopique puisque généralement elles ne possèdent pas une structure organisationnelle formelle, et même si les structures des entreprises de petite et moyenne tailles sont de nature primaire, notre objectif de recherche vise leur renforcement et développement. Le traitement d’un cas unique en recherche qualitative est toujours une controverse épistémologique concernant la validité de la connaissance générée. Nous considérons que la démarche que nous effectuons a pour objectif l’expérimentation de situations de gestion et dans ce cas nos résultats peuvent avoir une portée généralisable. Néanmoins, par souci de comparer nos résultats face aux différentes réalités nous prenons en compte deux études de cas qui sont complémentaires à notre cas principal. 0.3. Les enjeux personnels de la recherche Nous voulons traiter dans cette sous-partie le développement de la valeur ajoutée que nous souhaitons tirer de cette expérience tant au niveau professionnel qu’académique. 0.3.1. Motivations professionnelles Usunier24 (2000) expose que les choix du chercheur sont mobilisés par différentes motivations, lesquelles sont liées à “la progression de leur carrière, à des options politiques ou à un programme pour installer des changements dans son environnement”. Les intentions personnelles qui nous ont conduit en France afin de réaliser une thèse en sciences de gestion, ont été guidées par trois points :

1) l’obtention d’une bourse du gouvernement mexicain par l’intermédiaire du Conseil National pour la Science et la Technologie (CONACYT25). Cet organisme a pour finalité le développement des ressources humaines à partir des financements

24 USUNIER J.C., et al. (2000), Introduction à la recherche en gestion, op. cit. p. 66 25 Le CONACYT est l’equivalent en France du CNRS

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pour la réalisation d’études de maîtrise et de doctorat, et la réalisation de projets de recherche. Les bourses allouées à l’étranger par le CONACYT permettent aux doctorants la spécialisation sur des nouvelles lignes de recherche et sont assorties d’une obligation tacite de rapatriement ;

2) le soutien de l’Université Autonome de l’Etat d’Hidalgo (UAEH) dans l’obtention de la bourse avec pour objectif d’intégrer son équipe de recherche au sens de la faculté de gestion ;

3) l’intérêt personnel pour réaliser une carrière professionnelle académique et de consultant dans la recherche en PME afin de développer le potentiel des PME en tant que détonateur des économies régionales.

0.3.2. Motivations académiques Le choix de la France comme pays pour la réalisation de nos travaux a été pris par souci de découverte académique. Le Mexique est un pays fortement imprégné, par défaut de voisinage, d’une culture anglo-saxonne des concepts et méthodes de gestion. Nous avons voulu donc analyser des méthodes de gestion innovantes et différentes pour les entreprises mexicaines. L’ISEOR comme laboratoire de recherche nous est apparu comme un choix pertinent d’une part pour l’intégration des éléments économiques et sociaux dans la performance des organisations, et d’autre part du fait de l’expérience des interventions socio-économiques déjà réalisées dans notre pays26. Par rapport au thème de recherche, nous voulons contribuer aux concepts théoriques et pratiques du domaine de la PME avec l’ambition de situer notre travail “proche de ce qui est actuellement considéré comme un débat important”. (Usunier27, 2000). Dans ce sens, Paturel et Savall28 (2000) exposent qu’il existe un “manque d’exploitation de la part des praticiens” des travaux de recherche en management stratégique pour trois raisons particulières:

1) l’éloignement important des principales inquiétudes des entreprises, le chercheur n’étant pas toujours à l’écoute des problèmes actuels des organisations. Ce phénomène se voit reflété dans la distance relativement grande, entre académie et pratique ;

2) l’emploi d’un langage scientifique abstrait, la recherche d’un haut niveau de scientificité qui assure la validité de leurs travaux amènent les chercheurs à utiliser un codage différent du lexique couramment pratiqué dans l’entreprise ;

3) la communication des travaux de recherche en sciences de gestion est souvent exposée dans des cercles universitaires restreints (colloques, revues académiques…).

26 Voir, UAM-ISEOR (2000) “El modelo de gestión socio-económica en organizaciones mexicanas”, 1er Coloquio Internacional, Ciudad de México, actes du colloque; ISEOR-Gobierno de Yucatán (2004), “Coloquio internacional de desempeño y gestión”, Mérida, México, actes du colloque à apparaître. 27 USUNIER J.C., et al. (2000), Introduction à la recherche en gestion, op. cit., p. 66 28 PATUREL R., SAVALL H. (2002) La légitimité de la recherche académique en management stratégique, in Revue Sciences de Gestion.

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Dans la même ligne, Marchesnay29 (2003) alerte sur le risque de trouver dans la théorie de la PME des concepts et des méthodes qui soient décalés par rapport aux attentes des étudiants et aussi des praticiens. Pour répondre aux inquiétudes exposées, le chercheur requiert d’intégrer dans son thème de recherche un objet et projet de recherche avec un point de vue et une méthode qui vont déterminer “la nature, le style et la teneur des énoncés que le chercheur produit sur/pour l’entreprise et/ou sa gestion.” (Martinet30, 1992 :5) Pour toutes ces raisons nous sommes intéressé à réaliser une recherche appliquée et prescriptive pour la construction théorique de situations (Wacheux31, 1996 :159). Cet enjeu académique apporte des solutions aux organisations avec une approche méthodologique et scientifique, qui facilite la validation de nos conclusions. Notre travail cherche en même temps à être (au sens de Martinet32, 1992) :

• descriptif, qui énonce des pratiques de gestion, ou qui raconte “comment les acteurs de la PME gèrent et décident (semblent gérer et décider)”.

• et normatif, qui énonce des normes possibles de comportement, de décision ou d’action.

Le Moigne (1984)33 soulignait dans son “état de la recherche en sciences de gestion” que les sciences de gestion présentent deux paradigmes, celle du management centre sur le manageur-acteur, et celle de l’administration qui se focalise sur les règles de gestion, le système de l’entreprise. Notre travail cherche à donner des réponses à ces deux paradigmes en analysant le rôle que les acteurs peuvent jouer dans la décision et dans la mise en question des outils de gestion appliquées par les PME. 0.4. Les hypothèses de recherche L’objet de recherche en sciences de gestion est difficile à saisir car il est complexe (Savall et Zardet34, 2004) : “il comporte de nombreux éléments et sous-ensembles, assemblés et articulés entre eux selon une structure spécifique qui est en partie visible ou explicite et en partie cachée ou inconnue”; et immatériel “il ne se présente pas sous la forme d’un objet palpable”. A ces caractéristiques nous pouvons ajouter sa nature dynamique, car l’organisation est en constante évolution. Il est donc pertinent que le chercheur prenne en compte l’importance de cet élément surtout dans les recherches prescriptives, afin d’éviter de formuler des propositions qui peuvent être rapidement périmées.

29 MARCHESNAY M. (2003), La petite entreprise : sortir de l’ignorance, op. cit. p. 109 30 MARTINET A.C. (1992), Le chercheur et l’entreprise: Quelques problèmes épistémologiques de la recherche en gestion, Papier de recherche, No. 32, URA, p. 12 31 WACHEUX F. (1996), Méthodes qualitatives en recherche en gestion, ECONOMICA, Paris, p. 290 32 MARTINET A.C. (1992), ibid. p. 7 33 Cité par Martinet A.C. (1990), Grandes questions épistémologiques et sciences de gestion, in Martinet A.C., Epistémologies et sciences de gestion, ECONOMICA, Paris, p. 17 34 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion, op. cit., p. 315

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De cette manière, il est indispensable que le chercheur dispose des outils méthodologiques pour circonscrire le périmètre de l’objet de recherche afin de mieux l’observer. Le travail initial effectué dans notre laboratoire de recherche nous permet un questionnement sur les hypothèses qui sont construites tout au long de notre projet. Pour faciliter cette démarche l’ISEOR met à la disposition de ses doctorants un guide méthodologique proposé par Savall et Zardet35 (2004) pour observer l’objet complexe de façon approfondie et rapproché. La première étape consiste en la construction de trois types d’hypothèse pour expliquer le degré des ambitions du chercheur :

1) hypothèse centrale, dans une définition universelle elle intègre la proposition principale du chercheur dans un travail d’intention scientifique,

2) hypothèse maximale, représente l’ambition idéale du chercheur et la continuation de sa thèse dans une généralisation des résultats obtenus,

3) hypothèse minimale, correspond aux démonstrations ou aux résultats essentiels que le chercheur espère atteindre.

Nos trois hypothèses de recherche sont les suivantes :

HYPOTHESE CENTRALE

“L’articulation entre la coordination des acteurs et la planification d’activités permet de construire un processus de prise de décision stratégique

dans la PME afin d’améliorer sa performance globale.”

HYPOTHESE MAXIMALE

“Le propriétaire-dirigeant de la PME augmente sa réflexion stratégique par une meilleure gestion du temps et la décentralisation

de la gestion opérationnelle vers l’encadrement.”

HYPOTHESE MINIMALE

“Développer, à partir de l’application d’une recherche-intervention, un changement organisationnel dans la PME pour intégrer la participation des

acteurs au sein de l’entreprise et atteindre une meilleure efficacité organisationnelle.”

0.5. Le corps d’hypothèses La deuxième étape dans le raisonnement du chercheur s’articule autour du corps d’hypothèses qui est un élément méthodologique intégré par l’arborescence, le

35 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion, op. cit., p. 161-309

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périphérique thématique et les hypothèses détaillées. La finalité du corps d’hypothèses est d’expliciter l’ensemble des liaisons existantes entre “les variables que le chercheur envisage de valider par sa recherche” (Savall et Zardet36, 2004). Cet outil permet de limiter la complexité et l’ambiguïté de l’objet de recherche en se posant des questions sur soi même. 0.5.1. Arborescence Le chercheur élabore une liste de thèmes et de sous-thèmes pour assembler ses idées et organiser son travail de construction scientifique. L’hypothèse centrale de recherche génère une série de questions (exposées dans le tableau 3) sur la manière dont le sujet va être abordé, et qui vont, à leur tour, donner naissance aux différents thèmes et sous-thèmes de recherche. C’est l’arborescence qui sert de fil conducteur pour la démonstration du chercheur et pour l’incorporation/enrichissement des éléments qui vont donner du corps à la thèse (idées-clé, idées force, citations, observations faites sur le terrain d’observation scientifique…)

Tableau 3. Développement des thèmes de recherche

Hypothèse centrale Thèmes de recherche identifiés

La performance globale dans la PME : Dans quelle proportion le manque de réflexion stratégique au sein de la PME affecte sa performance globale (économique, organisationnelle et sociale)?

Processus de décision stratégique: Le propriétaire-dirigeant de la PME est-il capable d’intégrer son encadrement le plus proche dans les décisions de l’entreprise?

Coordination des acteurs: Qus

els sont les mécanismes qui peuvent apporter des olutions aux problématiques particuliers de l’entreprise avec

une démarche participative des acteurs?

Planification stratégique: Est-il possible pour la PME d’élaborer des stratégies à moyen et à long terme avec un suivi et une évolution à travers des outils de planification d’activités?

“L’articulation entre la coordination des acteurs et la planification d’activités permet de construire un processus de prise de décision stratégique dans la PME afin d’améliorer sa performance globale.”

Théorie des ressources : La PME peut-elle, à partir du développement de son potentiel interne, atteindre plus facilement ses objectifs stratégiques ?

36 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion, op. cit., p. 171

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Les thèmes et sous-thèmes de recherche intégrés sont étudiés pour trouver des réponses possibles à nos questions et pour mieux connaître les travaux développés par d’autres collègues sur notre axe de recherche. 0.5.2. Périphérie thématique. La périphérie thématique (détaillée dans la figure 2) donne suite à l’arborescence en tant que frontière à laquelle le chercheur fait face pour limiter la portée de son travail de recherche et qui en même temps évite de trop s’éloigner du cœur de la problématique. Elle est construite pendant la première année de thèse et son principal apport est la structuration et la sélection de matériel bibliographique nécessaire pour accompagner la réflexion du chercheur.

Figure 2. Périphérie thématique de la recherche

Processus de décisionstratégique

dans un PME PlanificationStratégique

Performance globale dans la

PME

Théorie des Ressources

Enjeux des acteurs

Coordinationdes acteurs

Stratégies entrepreneurielles

Outils de planificationstratégique

(PS)

Pertinence PS - PME

Performance sociale

Performance Organisationnelle

Potentielinterne

Concurrencestratégique

Energie humaine

Dynamique organisationnelle

Groupes de projet

Stratégies individuelles et collectives

Implication du chef d’entreprise

Théorie de ladécision

La décision dans une PME

Gestion de temps du dirigeant

Théorie socio-économique

Performance économique

Problématiquede la PME

0.5.3. Les hypothèses détaillées La thématique étant définie, il est nécessaire pour le chercheur de décomposer les hypothèses de recherche en un ensemble de sous-hypothèses. Cela permet de limiter notre objet de recherche et d’avoir une image riche de l’objet étudié (Savall, Zardet37, 2004). A partir des constats effectués par des va-et-vient sur notre terrain d’observation 37 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion, op. cit., p. 186

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scientifique et grâce à la bibliographie étudiée nous construisons au fur et à mesure notre corps d’hypothèses, qui est fondé sur les notions de thèmes et d’idées-clé. Pour Giordano38 (2003), cet assemblage de questions construites par le chercheur sur la nature et la faisabilité de son projet, est “une combinatoire complexe et non un enchaînement linéaire de différents modules qui, progressivement, le conduiront à formuler une problématique”, ou objet de recherche. Celui-ci montre le niveau d’interaction existant entre les éléments thématiques identifiés dans le projet de recherche. La figure 3 représente l’arborescence de notre thèse. Les lignes à l’intérieur représentent un exemple d’incorporation de sous-hypothèses et leur évolution dans le temps (immersion-éloignement du chercheur par rapport au terrain d’observation scientifique).

Figure 3. Elaboration de sous-hypothèses à partir des thèmes de la recherche

‘L’articulation

entre la coordination

des…

Processus de décision stratégique

Théorie des ressources

Planification stratégique


Performance globale dans la PME

Hypothèse centrale

Thèmes (et sous-thèmes)de recherche

Hypothèses détaillées à caractère descriptif explicatif prescriptif

HE 511

L’entreprise est plus attentive aux indicateurs de

performance externe

HP 211 Intégration de l’encadrement

dans les décisions

Hypothèses « linéaires » Hypothèses « croisées »

Source : Adaptation de Savall, Zardet (2004), Recherche en Sciences de Gestion : Une approche qualimétrique, observer l’objet complexe, Figure 37, op. cit., p. 176

Les hypothèses « linéaires » correspondent à des raisonnements qui font partie d’un même thème de recherche. Les hypothèses « croisées » représentent les apports des divers thèmes de recherche dans la formulation des raisonnements du chercheur. Un exemple d’hypothèse dite « croisée » est notre sous-hypothèse de recherche (HP 2.1.1.) :

38 GIORDANO Y. (2003), Les spécificités des recherches qualitatives, op. cit. p. 28

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“Il est possible d’intégrer l’encadrement de proximité dans le processus de décision afin d’établir des stratégies proactives pour la PME.”

Cette sous-hypothèse en particulier est née des questionnements sur trois différents sujets de recherche. La coordination des acteurs a focalisé notre attention sur l’encadrement de proximité, la prise de décision stratégique propose la construction de stratégies proactives pour la PME. Finalement, le travail cognitif demandé aux acteurs a pour intention d’améliorer la performance globale de leur entreprise. Avec cette méthodologie, il est possible de construire l’objet de recherche dans une approche évolutive. En même temps elle permet de formuler et de structurer notre travail de recherche et les connaissances d’intention scientifique qu’elle va produire. Les visites sur le terrain d’observation scientifique et les périodes de recul en laboratoire facilitent la réflexion sur les outils de gestion qui peuvent être proposés pour modéliser notre problématique. Dans cette approche heuristique le chercheur se pose des questions qui ont pour origine le terrain d’observation scientifique, la littérature, ou l’interaction avec les chercheurs du laboratoire. Certaines d’entre elles ont comme objectif (Savall, Zardet39, 2004) :

• la description des situations de gestion particulières à l’objet et champ de recherche : hypothèses descriptives;

• la compréhension, ou les possibles causes/origines des situations de gestion à travers des interprétations du chercheur ou des propositions de la littérature : hypothèses descriptives ;

• la prescription des outils de gestion ou des actions à réaliser qui vont permettre un meilleur fonctionnement de l’entreprise hypothèses prescriptives.

C’est ainsi que les hypothèses détaillées naissent d’un « exercice rationnel » du chercheur avec la finalité de donner à chaque situation de gestion une réponse de nature descriptive/explicative/prescriptive. L’arborescence de thèmes et de sous-thèmes fonctionne comme un « classeur » des différentes hypothèses développées par le chercheur. Cet assemblage nous permet en même temps, d’avoir des images sur l’état prévisionnel de nos travaux afin de décider l’alimentation de nouvelles hypothèses, ou de repérer les endroits où nous devons approfondir nos recherches. Enfin, elle va permettre de démarrer la rédaction de notre réflexion à partir des idées clé. Les hypothèses détaillées sont exposées ci-après :

39 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion, op. cit., p. 191

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Tableau 4. Corps d’hypothèses détaillées40

HYPOTHESE CENTRALE : “L’articulation entre la coordination des acteurs et la planification d’activités permet de construire un processus de prise de décision stratégique dans la PME afin d’améliorer sa performance globale.” Thème 1 : La performance globale en PME Sous-thème 1: Problématiques de la PME et performance globale

1 / 8

Code Hypothèses Descriptives Hypothèses Explicatives Hypothèses Prescriptives Source HD 1.1.1. La PME présente un taux de mortalité fort et des difficultés pour se maintenir en activité et développer une performance globale durable.

HE 1.1.1. La performance économique se voit réduite principalement par des problèmes de gestion, un accès limité au financement et une absence de réflexion stratégique approfondie. HE 1.1.2. Des conditions de travail limitées, une mauvaise organisation de travail et une formation initiale affaiblissent la performance sociale et organisationnelle de l’entreprise.

HP 1.1.1. Plus l’entreprise développe des compétences dans plusieurs modes de processus de décision stratégique (planification, anticipation, vision) plus elle est solide et performante.

HD111 et HE111 Programa de desarrollo empresarial, México HP111 Hart et Banbury, 1994

1.1.

HD 1.1.3. La PME joue un rôle de soutien de l’économie locale sans développer son potentiel de détonateur de l’économie régionale.

HE 1.1.3. Malgré une communication constante avec d’autres PME, il existe une absence de coordination pour résoudre des problématiques communes.

HP 1.1.3. Un rassemblement des expériences et des compétences des PME peut être à l’origine des avantages concurrentiels.

Thème 2 : Processus de décision stratégique Sous-thème 1: La décision en PME

2 / 8

Code Hypothèses Descriptives Hypothèses Explicatives Hypothèses Prescriptives Source HD 2.1.1. Le processus de prise de décision dans la PME est principalement de nature informelle, unidimensionnelle avec une stratégie à caractère intuitif ou peu formalisé.

HE 2.1.1. La décision est fortement centralisée au sein de la PME. Le propriétaire-dirigeant n’a pas le temps de structurer un processus de décision dans le domaine stratégique.

HP 2.1.1. Il est possible d’intégrer l’encadrement de proximité dans le processus de décision afin d’établir des stratégies proactives pour la PME. HP 2.1.2. Une décentralisation de l’autorité peut rendre plus efficace la prise de décision dans la PME.

HD211 Julien, 1997 HP212 éventail de délégation concerté

2.1.

HD 2.1.2. La décision dans la PME vise surtout les opérations de l’entreprise et l’horizon à court et moyen termes.

HE 2.1.2. L’environnement dynamique et compétitif auquel se trouve confronté la PME est à l’origine d’une gestion au jour le jour de l’entreprise. HE 2.1.3. La PME manque d’une culture entrepreneuriale “de long terme”.

HP 2.1.3. Faire comprendre aux décideurs que la survie des organisations dépend aussi de la création de potentiel et pas seulement des résultats immédiats.

Biblio UAM, Montoya, Tirso Suarez, Admon y organ., AIMS (tunez) HP 213 TSE

40 SAVALL H., ZARDET V. (1996), La dimension cognitive de la recherche-intervention : La production de connaissances par interactivité cognitive, in Revue Internationale de systémique, Vol. 10, N. 1-2, p. 157-189 ; SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion : Observer l’objet complexe : Approche Qualimétrique, Préface du Pr. David Boje, ECONOMICA, Paris, p. 432 ;

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Tableau 4. Corps d’hypothèses détaillées

HYPOTHESE CENTRALE : “L’articulation entre la coordination des acteurs et la planification d’activités permet de construire un processus de prise de décision stratégique dans la PME afin d’améliorer sa performance globale.” Thème 2 : Processus de décision stratégique Sous-thème 2: Gestion de temps du dirigeant

3 / 8

Code Hypothèses Descriptives Hypothèses Explicatives Hypothèses Prescriptives Source HD.2.2.1. On observe dans la direction de la PME une absence de pratiques de gestion de temps.

HE 2.2.1. La Manque de décision stratégique trouve son origine dans la difficulté du dirigeant de la PME à gérer son propre temps. HE 2.2.2. La direction fait une mauvaise gestion de son temps. Elle ne classe pas ses activités par priorité et la délégation de tâches est limitée.

HP 2.2.1. L’analyse de la gestion de temps permet au propriétaire-dirigeant d’augmenter le temps dédié aux actions de création de valeur pour l’entreprise.

HE221 DSE entreprise HD221 DSE entreprise

2.2.

HD 2.2.2. Le propriétaire-dirigeant de la PME passe la plupart de son temps à résoudre des problèmes opérationnels dans l’entreprise.

HE 2.2.2. Des problèmes de formation intégrée chez les acteurs opérationnels génèrent un glissement des fonctions dont l’encadrement et la direction sont les principales cibles. HE 2.2.3. Il existe des limites dans la liberté d’action et de décision des acteurs. Pour cette raison le propriétaire-dirigeant doit être présent dans la presque totalité des problèmes à résoudre.

HP 2.2.2. Le développement de la formation et de la confiance vers les collaborateurs peut dégager plus de responsabilité tout au long de la ligne hiérarchique. HP 2.2.3. L’encadrement et le personnel de base peuvent apporter des solutions aux différents problèmes de l’entreprise.

HD222 DSE entreprise (pont) HE222 DSE entreprise (pont) HE223 Obs. en entreprise (pont)

Thème 3 : Coordination des acteurs Sous-thème 1: Enjeux des acteurs et dynamique organisationnelle

4 / 8

Code Hypothèses Descriptives Hypothèses Explicatives Hypothèses Prescriptives Source HD 3.1.1. L’entreprise a des problèmes d’efficacité organisationnelle dus aux dysfonctionnements liés aux comportements des acteurs.

HE 3.1.1. La direction de l’entreprise a des difficultés pour incorporer chez le personnel la motivation dans le travail.

HP 3.1.1. La réalisation d’un diagnostic socio-économique permet d’identifier les opinions du personnel sur son entreprise.

O.Voyant, Rôle des acteurs.

HD 3.1.2. Le personnel ne déploie pas une participation volontariste dans la réalisation des objectifs fixés par l’entreprise.

HE 3.1.2. Le personnel n’est toujours pas satisfait par l’organisation et les conditions de son travail, il ne déploie pas d‘intérêt pour atteindre les objectifs généraux de l’entreprise.

HP 3.1.2 Avoir des stratégies exécutées sur l’action collective peut donner des avantages à l’entreprise sur sa concurrence (qualité, coût, service…). HP 3.1.3. Une coordination efficace des acteurs peut générer une dynamique organisationnelle.

Cristallini, l’énergie humaine HD312 DSE mauvaise gestion, bas salaires, culture du métier

3.1.

HD 3.1.3. La participation du propriétaire dirigeant dans une nouvelle démarche aide ou, en son cas, défavorise l’application des processus et des outils de gestion

HE 3.1.3. Le personnel est plus attentif et motivé dans toute nouvelle action s’il rencontre en “ligne de front” son propriétaire dirigeant (Parallélisme avec les stratégies militaires).

HP 3.1.4. La réussite d’un nouveau projet dans la PME nécessite de l’engagement total du propriétaire-dirigeant (autorisation et participation).

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Tableau 4. Corps d’hypothèses détaillées

HYPOTHESE CENTRALE : “L’articulation entre la coordination des acteurs et la planification d’activités permet de construire un processus de prise de décision stratégique dans la PME afin d’améliorer sa performance globale.” Thème 3 : Coordination des acteurs Sous-thème 2: Le rôle des groupes de projet dans la réduction des disfonctionnements.

5 / 8

Code Hypothèses Descriptives Hypothèses Explicatives Hypothèses Prescriptives Source HD 3.2.1. L’absence de 3’C (communication - coordination - concertation) entraîne des disfonctionnements, tels que la manque de prévention et de réaction aux problèmes de l’entreprise.

HE 3.2.1. L’entreprise n’établit pas de mécanismes pratiques de coordination pour améliorer l’activité entre individus, ou ils ne sont pas adaptés aux besoins des activités. (méconnaissance des problèmes particuliers de l’entreprise)

HP 3.2.1. Un diagnostic socio-économique permet de connaître les problèmes dans le fonctionnement de l’entreprise ainsi que leurs causes.

HD211 avis d’expert entreprise HE211 DSE pont

3.2.

HD 3.2.2. Il existe une méfiance de la direction de l’entreprise pour partager des taches administratives avec le personnel opérationnel.

HE 3.2.2. Le manque de confiance envers le personnel trouve son origine dans une la formation initiale limité et dans une système de gestion fondé sur la centralisation de l’autorité.

HP 3.2.2. Les groupes de projet peuvent apporter des solutions aux problèmes de gestion courante et servir de moyen d’intégration du personnel.

HE322 DSE entreprise + obs. en empresa

Thème 4 : Planification stratégique Sous-thème 1: La stratégie en la PME

6 / 8

Code Hypothèses Descriptives Hypothèses Explicatives Hypothèses Prescriptives Source HD 4.1.1. Dans la PME le temps accordé à la stratégie est trop faible en comparaison avec le temps accordé à la gestion courante

HE 4.1.1. La PME est fortement contraint par son environnement, elle ne peut donc pas influencer facilement sur ses pratiques concurrentielles.

HP 4.1.1. La PME, comme toute unité active, détient un périmètre d’action. Avec une approche proactif elle peut réagir d’abord sur son environnement afin d’évoluer vers une autre forme d’organisation.

HD411 Paturel, 1998 + DSE entreprise HE411 littérature sur la PME

4.1.

HD 4.1.2. Le personnel et surtout l’encadrement le plus proche ne connaissent toujours les lignes d’action que la direction de l’entreprise s’est fixée.

HE 4.1.2. Le propriétaire-dirigeant de la PME est le seul à envisager l’avenir de l’entreprise, c’est lui seul qui connaît le cap à suivre. Il informe seulement le personnel des actions qui seront réalisées et non des buts suivis.

HP 4.1.2. La discussion des stratégies au sein d’un “groupe de direction” dans la PME peut favoriser la réflexion stratégique. HP 4.1.3. La communication des objectifs stratégiques de l’entreprise peut générer une rationalisation des acteurs sur leurs activités réalisées afin d’améliorer leur participation dans l’organisation.

HD412 DSE entreprise HP413 groupe de projet directif

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Tableau 4. Corps d’hypothèses détaillées HYPOTHESE CENTRALE : “L’articulation entre la coordination des acteurs et la planification d’activités permet de construire un processus de prise de décision stratégique dans la PME afin d’améliorer sa performance globale.” Thème 4 : Planification stratégique Sous-thème 2: Planification Stratégique pour gérer la stratégie de la PME

7 / 8

Code Hypothèses Descriptives Hypothèses Explicatives Hypothèses Prescriptives Source HD 4.2.1. Les outils de planification stratégique trouvent des difficultés de réalisation et d’adaptation dans les PME. Elles sont limitées et de nature informelle, sporadique et non structurée.

HE 4.2.1. La plupart des outils de planification stratégique ont été créés par de grandes entreprises, ce qui implique des caractéristiques différentes de notre champ d’étude.

HP 4.2.1. Adapter des outils de planification stratégique, souples et pratiques, aux caractéristiques de la PME (PASINTEX et PAP).

Admon. Y organizacion, UAM, littérature Etrillard, aims

4.2.

HD 4.2.2. Il existe souvent une méfiance de la part des propriétaires-dirigeants envers le fonctionnement de l’entreprise à travers une planification stratégique.

HE 4.2.2. L’environnement actuel très turbulent ne facilite pas la réalisation de plans. Alors la direction de l’entreprise adopte des approches plus réactivées, des réponses immédiates.

HP 4.2.2. L’application des outils de planification d’activités peut encourager le suivie des objectifs, la réalisation des évaluations et la compréhension des échecs dans la PME

Thème 5 : Théorie de ressources Sous-thème 1: Le Potentiel interne de l’entreprise

8 / 8

Code Hypothèses Descriptives Hypothèses Explicatives Hypothèses Prescriptives Source 5.1. HD 5.1.1. En général il n’existe pas dans la PME

une maîtrise de l’information surtout des indicateurs de performance interne ou des dysfonctionnements.

HE 5.1.1. La direction est plus attentive aux indicateurs économiques. Pourtant il existe autres indicateurs capables de nous informer sur la performance de l’entreprise.

HP 5.1.1. Intégrer dans un tableau de pilotage une liste d’indicateurs financiers, quantitatifs et qualitatifs qui facilitent la prise de décision du propriétaire-dirigeant et le contrôle de l’entreprise.

HD 5.1.2. L’entreprise considère le personnel comme un facteur de production et difficilement comme un enjeu stratégique.

HE 5.1.2. Le personnel est régulièrement défini par la direction comme un élément conflictuel et antagoniste aux objectifs de l’entreprise.

HP 5.1.2. Développer le potentiel humain dans l’organisation peut faciliter l’attente des objectifs internes et externes de l’entreprise.

HP512 Savall, Zardet, 1996

Sous-thème 2: La concurrence stratégique 5.2. HD 5.2.1. La direction de l’entreprise est plus

intéressée par les facteurs externes de son entreprise pour atteindre ses objectifs de rentabilité et profit.

HE 5.2.1. On considère plus important d’observer seulement les facteurs externes de l’entreprise parce qu’ils sont les plus instables. Pourtant les facteurs internes sont aussi une source d’avantages compétitifs.

HP 5.2.1. Des ressources internes de l’entreprise comme l’efficacité organisationnelle et la prévision à moyenne et longe termes, peuvent l’aider à atteindre ses objectifs stratégiques.

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0.6. Fil conducteur et annonce de plan Après avoir présenté les motifs de notre recherche, nous présentons sous forme succincte la logique de démonstration adoptée à partir des parties et des chapitres qu’intègre notre thèse. Notre plan est développé en trois parties avec les objectifs et les points pertinents qui sont traités dans chacun d’entre eux. La Partie I expose en deux chapitres, le rôle primordial des PME dans notre actualité, leur impact dans les économies nationales ainsi que leurs difficultés à améliorer leur performance globale. Le Chapitre 1 analyse les données spécifiques de la PME : Définition générale, classification, statistiques… avec un aperçu international et particulièrement mexicain. Ensuite nous observons comment la PME est devenue depuis plusieurs années, un objet de recherche en forte croissance avec l’identification des différents centres de recherche dans la PME et une présentation des travaux effectués au sein de l’ISEOR sur la PME (Mexique, Afrique…). Ensuite, le Chapitre 2 étudie le concept de performance globale (économique, organisationnelle et sociale) à partir des problèmes principaux qui affectent la PME : Le manque de formation, un financement limité, une absence de management stratégique…Puis, nous approfondissons deux théories de gestion: La théorie des ressources et la théorie socio-économique, pour analyser la façon dont chacune traite le sujet de la performance globale dans les organisations. Nous réalisons une comparaison entre ces théories afin de repérer leurs spécificités et leurs convergences. La Partie II traite de l’application de la méthodologie de recherche–intervention, et de ses effets sur les organisations. Nous sommes intéressé par le développement des micro-changements dans notre terrain d’observation scientifique à partir des interactions cognitives. Le Chapitre 3 réalise une analyse d’éléments épistémologiques en sciences de gestion. La production de connaissances dans notre travail de recherche trouve son origine dans la co-construction de concepts entre le chercheur et les acteurs organisationnels. Nous voulons donc décrire ici, la nature de notre méthode opérationnelle de recherche. Le Chapitre 4 expose, la description des activités réalisées sur le terrain d’observation scientifique. D’une part nous présentons l’entreprise, le protocole de recherche et le cahier de charges de la recherche-intervention, et d’autre part, la présentation du projet d’intervention socio-économique réalisé dans le terrain d’observation scientifique. Postérieurement, nous analysons deux études de cas complémentaires qui nous aident à obtenir des observations comparables avec les situations de gestion étudiées dans notre cas principal. Finalement, c’est dans la Partie III, qui correspond au cœur de la thèse, que nous montrons le degré de validation de nos hypothèses de recherche. Suivant notre

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hypothèse maximale nous analysons le niveau de relation entre l’application du processus de décision stratégique dans la PME et l’amélioration de sa performance globale. Chacun des trois chapitres fait une brève analyse de la littérature sur le sujet étudié ainsi qu’une description des activités réalisées sur le terrain d’observation scientifique (dysfonctionnements particuliers, outils appliqués, comportements des acteurs...) Le Chapitre 5 a pour objectif la description des groupes de projet, et la possibilité de coordonner les activités des acteurs pour réduire les dysfonctionnements dans l’activité opérationnelle de l’organisation. Les concepts de dynamique organisationnelle et d’énergie humaine de transformation sont mis en évidence afin d’atteindre des stratégies collectives. Le concept d’encadrement de proximité et ses objectifs sont présentés dans ce chapitre. Nous abordons postérieurement dans le Chapitre 6 une étude de la littérature sur la stratégie de la PME et la pertinence d’appliquer des outils de planification des activités internes et externes sur ce type d’entreprises. Nous poursuivons avec l’analyse de l’impact de l’application des outils PASINTEX et PAP sur le terrain d’observation scientifique. Enfin, dans le Chapitre 7 nous présentons une revue de la littérature sur le concept de la décision dans les organisations. Nous faisons ensuite un aperçu particulier sur la décision entrepreneuriale afin d’observer les pratiques de la PME sur notre sujet. Postérieurement, nous analysons les activités d’opération et d’activités stratégiques dans l’organisation. A partir du couple : Décisions programmables/non programmables, de stratégie interne/externe… nous arrivons à l’origine de notre problématique: les problèmes des dirigeants de la PME dans la gestion de temps. En ce qui concerne notre travail de recherche, nous abordons la possibilité de développer un groupe de direction pour déléguer des décisions opérationnelles. Nous considérons que celui-ci peut favoriser la réflexion stratégique, particulièrement du propriétaire-dirigeant, et rendre la PME plus performante. La Conclusion de ce travail de recherche résume les micro-changements au sein du terrain d’observation scientifique. Nous analysons la possible augmentation du temps du dirigeant dédié aux questions stratégiques, la coordination acquise par l’organisation dans ses procédures internes, et surtout la participation des acteurs au processus de décision. Nous essayons de valider nos trois hypothèses de recherche (centrale, maximale, minimale) à partir du titre processus de décision stratégique : élément d’amélioration de la performance globale des PME. Enfin, nous énonçons les principales limites rencontrées dans notre travail de recherche ainsi que les différentes perspectives et les pistes qui peuvent constituer une continuation de nos résultats obtenus.

31


32

PARTIE I

Le concept de performance globale au sein de la PME

Cette première partie est composée par des chapitres qu’on pourrait appeler « de transition ». Après avoir présenté les divers motifs qui nous ont poussé à réaliser une thèse en gestion sur la PME, nous décrivons en deux chapitres la nature de notre champ de recherche et nous faisons une proposition de définition d’une performance globale de la PME. Ils vont nous permettre de faciliter la compréhension des actions méthodologiques et théoriques engagées dans notre terrain d’observation scientifique.

Chapitre 1. Un examen du contexte général de la PME ……………………

37

Chapitre 2. Le potentiel interne pour développer la performance globale de la PME …………………………...…………………………….....

69

35

Chapitre 1. Examen du contexte général de la PME

Chapitre 1

Un examen du contexte général de la PME

Ce premier chapitre a comme finalité la description du champ de recherche de la PME d’une façon complète. D’abord (1.1.), nous abordons la définition quantitative et qualitative de la PME afin d’observer ses caractéristiques principales et ses limites. Puis, nous visualisons l’impact de la PME dans l’économie avec un aperçu international, particulièrement au Mexique. Dans le deuxième sous-chapitre (1.2), nous abordons le concept de la PME comme un sujet de recherche spécifique des sciences de gestion. Une révision de son cadre théorique nous facilite l’observation de l’évolution de ses concepts et ses débats scientifiques. Enfin, nous analysons les travaux sur la PME qui s’effectuent dans notre laboratoire et les lignes de recherche qui sont étudiées par d’autres centres de recherche.

Sous-chapitre 1.1. Que faut-il entendre par « PME » ? .............................. 39

1.1.1. Essai d’une définition intégrative du concept de PME ........................ 39 1.1.2. La PME dans le contexte international................................................ 46 1.1.3. La PME dans le contexte mexicain ..................................................... 48

Sous-chapitre 1.2. La PME comme champ de recherche ........................... 54

1.2.1. La PME est-il un champ spécifique de recherche en sciences de gestion ? ....................................................................................................... 54 1.2.2. Evolution du cadre théorique de la PME............................................. 57 1.2.3. La recherche actuelle sur la PME en France et au Mexique............... 63

Conclusion du chapitre 1............................................................................... 68

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Partie I : Le concept de la performance globale au sein de la PME

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Sous-chapitre 1.1. Que faut-il entendre par « PME » ? La PME a pris une croissance importante en tant que sujet de recherche dans les sciences en gestion à partir des années 50, 60 dans une continuation des travaux de Schumpeter sur l’entrepreneuriat. Néanmoins, elle représente pour la société, et ses individus, un sujet pertinent depuis l’essor de la révolution industrielle, comme source additionnelle de travail en plus de l’activité générée dans l’industrie. Différents chercheurs dans le domaine se posent la question suivante, La PME continue-t-elle à jouer un rôle important dans notre société ? (Julien1, 1997 ; Suarez2, 2001 ; Marchesnay3, 2003 ; Martinez4, 2005). Bien qu’une réponse positive nous paraisse évidente du fait du nombre d’établissements de petite et moyenne taille et du pourcentage d’emploi qu’ils génèrent, nous observons qu’il existe un manque de coordination pour résoudre des problématiques communes (HE 1.1.3.)5. Cette observation est encore plus pertinente quand on observe que, grâce à sa proximité au niveau externe (entreprises du même secteur, fournisseurs, clients, gouvernement…) il existe des interactions, et surtout une communication constante avec les autres PME. La PME détient la capacité de devenir une cellule dans un système ouvert capable d’apporter, avec l’ensemble des autres cellules, le mouvement sur un corps vivant (comme pourrait être l’économie régionale) ; pourtant elle reste indépendante et isolée. Ce handicap nous ramène à un questionnement sur la définition de la PME afin de trouver des éléments de réponse. 1.1.1. Essai d’une définition intégrative du concept de PME La révolution industrielle peut être considérée comme un détonateur de l’histoire et du concept de la PME, qui va favoriser la conception des nouvelles formes de production et d’organisation dans le contexte économique, social et politique. Avant cette mobilisation, la PME était dans une phase primitive, représentée généralement par l’artisanat, voire l’atelier. Sa fonction consistait à couvrir des services proches de la communauté, comme le forgeron ou le menuisier, et son impact sur l’économie était relativement local (voire au niveau du quartier). L’arrivée de nouvelles technologies qui favorisent une production massive et régulière a permis le développement de grandes usines. Pourtant, la PME s’est aussi vue favorisée dans cette ouverture technique et a pris une nouvelle forme de représentation dans la figure de l’usine. Les individus vont plus facilement développer un esprit d’entrepreneur et

1 JULIEN P.A. (1997), Les PME bilan et perspectives, op. cit. 2 SUAREZ T. (2001), La pequeña empresa en el pensamiento económico, op. cit 3 MARCHESNAY M. (2003), La petite entreprise : sortir de l’ignorance, op. cit. 4 MARTINEZ G. (2005), La contribution du management socioéconomique dans l’amélioration des performances économiques et sociales. Cas d’expérimentations dans trois petits entreprises mexicaines, Thèse en Sciences de Gestion, Directeur de recherche : Henri SAVALL, Lyon. 5 Ces codes font référence aux sous-hypothèses qui constituent le corps d’hypothèses. Cf. Introduction, 0.5 (HD= hypothèse descriptive, HE= hypothèse explicative, HP= hypothèse descriptive), page 18-21

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chercher des formes de travail pour répondre aux nouveaux besoins (des services et des produits) d’une société dynamique. Les nouvelles entreprises qui sont apparues vont commencer à avoir un impact plus important sur le développement des cités et le maintien de l’économie locale. Depuis cette période jusqu’à nos jours, la PME a continué son évolution parallèlement à la société. La globalisation et l’informatique ont pris la place des machines à vapeur, ce qui a donné lieu aux nouvelles formes et définitions d’entreprise : PME, PE, TPE, PyME, Mipyme, SME’s, small business, SOHO (Small organization, Home office), Mittesland, piccola impresa… une grande liste de noms partout dans le monde fait référence à des structures de petite dimension. Certes, les PME partagent souvent des caractéristiques communes, pourtant, on ne peut pas toutes les regrouper dans une même dénomination car il existe un grand nombre de styles de PME :

• artisanales, qui cherchent un autofinancement de l’économie familiale, elles peuvent être comparées aux anciens ateliers,

• spécialistes, des entreprises qui travaillent dans un réseau d’entreprises complémentaires,

• spécifiques, similaires aux fabriques de la révolution industrielle, elles font de la production de biens ou services dans un secteur particulier,

• sous-traitantes, des entités qui réalisent une étape de production pour le compte de grandes entreprises,

• franchises, des entreprises généralement du secteur de services qui font de l’acquisition d’un savoir-faire spécifique afin de l’exploiter dans un but commercial ;

• dérivées de grandes entreprises, créées par fragmentation pour des motifs fiscaux ou administratifs,

• etc… La diversité des PME quant à leur variété, forme, taille, secteur ou marché à obligé les spécialistes en sciences sociales à construire différentes typologies pour une analyse plus précise. D’autre part, la définition d’une PME conditionne l’élaboration et la mise en œuvre de politiques publiques à leur égard. Généralement, et afin de mieux identifier les PME, deux types de définition sont régulièrement établis à partir des indicateurs quantitatifs ou des caractéristiques qualitatives. 1.1.1.1. Les définitions quantitatives de la PME Les typologies les plus utilisées dans notre société sont établies avec des données quantitatives où les indicateurs retenus sont habituellement : le nombre de salariés et le chiffre d’affaires. Pourtant, il est difficile d’établir une définition quantitative générale de la PME, on observe que chaque pays ou région propose une typologie différente selon ses propres caractéristiques, son contexte, sa compétitivité économique…Cette variété est résumée dans le tableau 5.

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Tableau 5. Définitions quantitatives de la PME selon différents pays. Concept / Pays UE Etats-Unis Mexique Japon

Salariés

TPE < 10 < 10 PE < 50 < 50 ME < 250

< 500 < 250

< 300

CA par an (en €) TPE < 2 millions PE < 10 millions - ME < 50 millions

< 225,000 à 22 millions

< 300 millions de yens (en

capital)

Sources: Information obtenue des suivantes travaux : UE : Commission Européenne (2003), The new SME definition: User guide and model declaration ; Mexique : Diario Oficial de la Federación, Mexico (2002) ; Etats-Unis : Small business administration (site web) ; Japon : Small and medium enterprise basic law (1999), article 2.

Le premier constat examiné est la prise en compte dans l’Union Européenne et au Mexique de facteurs quantitatifs utilisés : les salariés et le chiffre d’affaires. En particulier, nous observons que les entreprises sont regroupées en trois secteurs, micro, petite et moyenne tailles à l’exception des Etats-Unis et du Japon, qui définissent une frontière entre PME et grande entreprise. Le cas des Etats-Unis est particulier car il n’existe pas vraiment une définition quantitative de la PME6 (le nombre de 500 employés est surtout une limite maximale puisque chaque industrie détient une frontière particulière). Dans le cas du Japon, il existe une variante concernant le chiffre d’affaires puisque l’élément de regroupement ne se fait qu’en rapport aux revenus de l’entreprise mais avec son capital d’investissement. Cependant, le regroupement des entreprises sur des indicateurs quantitatifs présente des limites importantes. En particulier, la réalisation d’une classification à partir du nombre de salariés peut réunir dans la même catégorie des entreprises avec un fort capital financier et des entreprises traditionnelles ou technologiques. Dans le cas de petites entreprises cet indicateur est encore plus subjectif car elles possèdent un pourcentage élevé de personnel variable7, elles franchissent souvent le cap entre petite entreprise ou moyenne entreprise selon leur activité ou leur niveau de performance. Par ailleurs, sur l’indicateur « Chiffre d’affaires », les PME sont des entités fortement affectées par les continuels aléas du marché. A la différence des grandes entreprises elles ne disposent pas de garanties financières pour assurer leur survie et développement. De ce fait, pour la PME le niveau de chiffre d’affaires est plus fragile et

6 Selon le Small business administration, une PME (Small business) est toute entreprise indépendante au niveau de sa propriété et de sa gestion laquelle n’est pas dominante dans le secteur où elle opère. (www.sba.gouv/size visité le 22 février 2006) 7 L’entreprise B qui sera présentée dans le chapitre 4 comme étude de cas, est un exemple de cette variante. Cette entreprise dont le domaine est la production d’avocats augmente son personnel dans les périodes de coupe du produit.

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http://www.sba.gouv/size


variable et par conséquence, il est difficile à maintenir un niveau constant année par année. Finalement, la définition d’une typologie quantitative unique par pays regroupe généralement des types d’activités avec des caractéristiques différentes. Bien qu’on examine une segmentation entre des entreprises du secteur industriel, services et commerce, nous considérons qu’une typologie plus fragmentée, comme c’est le cas aux Etats-Unis parait plus pertinente surtout dans les travaux de recherche ou le développement des politiques publiques. Un exemple d’actualité qui reflète cette limite quant à la définition quantitative de la PME est celui des entreprises d’innovation technologique, appelées couramment « start-up8 ». Ce type d’entreprise a généralement un nombre de salariés limité avec un haut niveau de chiffre d’affaires. La question est donc de savoir si les entreprises « start-up » sont des petites entreprises par le niveau de salariés, ou de grandes entreprises par leur chiffre d’affaires? Il n’empêche que cette typologie détient des avantages pratiques. Elle est plus facile à réaliser, à utiliser et à analyser. Julien9 (1997) considère que son apogée est due à “l’approche économique traditionnelle qui refuse à pénétrer à l’intérieur de la boîte noire de l’entreprise et ne touche ainsi qu’aux éléments les plus apparents” et qui ne prend pas en compte intégralement la complexité et la diversité de la PME, des éléments fondamentaux pour un travail de recherche ou l’application de politiques publiques. Apres cette analyse, nous pouvons conclure que les indicateurs quantitatifs ne constituent pas l’élément définitif et primordial pour définir une PME. En revanche, ce sont possiblement l’identité et les caractéristiques de l’entreprise qui donnent lieu à une définition plus généralisable. 1.1.1.2. Les définitions qualitatives de la PME Des chercheurs en sciences de gestion ont essayé de dépasser le choix d’une définition quantitative de la PME. Pourtant, l’observation et la description de la « boîte noire » de l’entreprise, au sens de Julien, afin de construire une définition en termes de son organisation et de sa gestion, présente encore plus de difficultés : une plus grande diversification et des nouveaux styles d’organisation qui sont à l’origine des différentes caractéristiques entre elles. En raison de la nécessité d’une définition générale de la PME il y a eu, au cours des temps, une évolution de ses concepts qualitatifs. Nous présentons dans le tableau 6 des différentes définitions qualitatives de diverses périodes, afin d’analyser l’évolution des caractéristiques retenues. 8 Start-up : Jeune entreprise à fort potentiel de croissance situe principalement dans le domaine des nouvelles technologies 9 JULIEN P.A. (1997), Les PME bilan et perspectives, op. cit. p. 8

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Tableau 6. Evolution de la définition qualitative de la PME La Confédération générale des PME (CGPME) donnait en 1944 la définition suivante : “Les petites et moyennes entreprises sont celles dans lesquelles les chefs d’entreprise assument personnellement et directement les responsabilités financières, techniques, sociales et morales de l’entreprise, quelle que soit la forme juridique de celle-ci”. Le Bolton commitee constitué en 1971 pour examiner le secteurs des « small firms » en Grande Bretagne considérait que les PME: - ont un marché partagé relativement petit, et qu’elles n’ont pas la possibilité d’affecter

ses prix, - sont dirigées de façon personnalisée par leurs propriétaires, - sont indépendantes et elles ne forment pas partie des grandes entreprises. En 1997, Julien définissait la PME comme toute entreprise de petite taille avec une centralisation de sa gestion, une faible spécialisation, une stratégie intuitive, un système d’information interne peu complexe ou peu organisé et un système d’information externe simple. Dans l’actualité, les caractéristiques de la PME ont évolué dans un environnement dynamique, marqué par la globalisation, l’informatique et la concurrence. Dans cette ligne la commission européenne (2003b) considère que la PME actuelle détient trois nouvelles caractéristiques : - le savoir, - une augmentation de la concurrence grâce au nombre accru d’entreprises, - un besoin de diversification dû à l’esprit d’entreprise. La caractéristique fondamentale assimilé depuis toujours à la PME a été la propriété individuelle et indépendante (CGPME, Bolton commitee). De nos jours, cet aspect n’est pas encore discutable, même si on constate une évolution dans les études effectuées à l’intérieur de la PME. Dans le cas du Mexique, actuellement l’entreprise est souvent dirigée par des tiers10 (12 % selon l’observatoire de la PyME11 : 6). En ce qui concerne la participation de la PME à un marché restreint (Bolton commitee), il est possible d’observer dans l’actualité des start-up ou des cabinets de conseil en forte croissance, ce qui met en doute leur connotation en tant que PME. Enfin, nous observons que la complexité de l’environnement externe actuel de la PME est difficile à cerner en une seule définition, c’est le cas de l’Union Européenne dont la proposition est à nos yeux trop vague. La démarche faite par Julien (1997) nous paraît plus intéressante car elle propose, à la différence d’autres cas, une liste de diverses caractéristiques endossables par la PME et non une définition restreinte. 10 Le cas principal développé dans notre thèse est un exemple de cet variante dans la direction de la PME, il sera exposé dans le chapitre 4. 11 Comisión intersecretarial de política industrial (2003), Observatorio PyME México, primer reporte de resultados 2002, México, www.cipi.gob.mx/html/reporteanalitico.pdfp, p. 105

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http://www.cipi.gob.mx/html/reporteanalitico.pdfp


On pourrait en déduire, après l’examen de ces différentes propositions, que la définition qualitative de la PME est assimilable à un calvaire. La subjectivité des observations à l’intérieur de l’entreprise génère des variantes qu’il faut prendre en compte pour toute nouvelle proposition. Pour faciliter cet exercice conceptuel, Julien12 (1997) a regroupé différentes typologies qualitatives de la PME à partir de 4 groupes :

• type d’origine ou propriétaire de l’entreprise, groupe associé au concept d’entrepreneuriat. Pour Julien, chaque type de propriété aura un lien avec son mode de gestion ;

• les stratégies ou les objectifs de la direction, qui mettent en évidence les intérêts et les objectifs de leurs dirigeants ;

• l’évolution, le stade de développement ou l’organisation de la firme, selon lesquelles toute entreprise suit une évolution “biologique” : naissance, développement, mort. Le style de management appliqué est en lien étroit avec la durée de vie de l’entreprise ;

• selon le secteur ou le type de marché dans lequel elle évolue, il est possible d’analyser le type d’opportunités de marché ou de difficultés auxquelles elles doivent faire face.

A partir de ces quatre groupes, il est plus facile d’identifier et de classer des entreprises selon des critères spécifiques, mais Julien13 (1997) va plus au-delà dans la fragmentation de la nature de la PME avec la proposition de six caractéristiques qui peuvent être vérifiées dans les quatre groupes exposés ci-dessus :

• la petite taille, qui prend en compte les indicateurs des définitions quantitatives avec une contextualisation par pays ;

• la centralisation du pouvoir, manifestée généralement dans la figure du propriétaire-dirigeant. La gestion se réalise de manière personnalisée et indépendante, pour mieux maîtriser les activités de l’entreprise et contrôler ses bénéfices et sa croissance ;

• une faible spécialisation, en relation avec la taille de l’entreprise, plus elle grandit plus elle est spécialisée dans ses activités et vice-versa ;

• une stratégie intuitive ou peu formalisée, la PME ne nécessite pas de plans d’action détaillés puisque le propriétaire-dirigeant est suffisamment proche de son personnel pour lui expliquer les objectifs de l’entreprise. Tout changement des activités se réalise sans prévention ni préparation ;

• un système d’information interne peu complexe ou peu organisé avec une forte communication informelle et un contact direct avec ses clients internes, la direction est régulièrement présente dans l’entreprise ;

• un système d’information externe simple, discussion directe avec les acteurs externes (avec les clients pour connaître leurs attentes, les fournisseurs pour négocier les prix…). Difficulté à réaliser une analyse stratégique approfondie car les ressources et surtout le temps de la direction sont limités.

12 JULIEN P.A. (1997), Les PME bilan et perspectives, op. cit., p. 6 13 JULIEN P.A. (1997), ibid., p. 12

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Torres14 (1999) développe une caractéristique globale pour la PME concernant les liens de « proximité » avec certaines similitudes aux éléments que nous venons d’analyser dans la définition de Julien. L’hypothèse de Torres consiste à définir l’entreprise à partir d’une frontière relationnelle où la proximité est mesurée par la distance (régulièrement courte) physique ou fonctionnelle qui sépare le dirigeant de son personnel, et aussi, selon nous, de ses clients externes (fournisseurs, société, gouvernement…). Cet élément est à l’origine d’une structure organisationnelle simple et flexible avec un niveau élevé d’interactions informelles ainsi qu’une forte centralisation de l’autorité et de la prise de la décision dans la PME. Nous considérons que deux caractéristiques additionnelles pourraient être mises en évidence pour se référer à la PME qualitativement :

• les limites dans la réflexion stratégique qui, à différence de Julien15 (1997), ne proviennent pas de l’existence des stratégies intuitives chez la PME mais plutôt du manque du temps des dirigeants plongés constamment dans la résolution des problèmes opérationnels. Les dirigeants de la PME n’ont pas le temps d’analyser la complexité et l’avenir, pour ces raisons ils développent une vision à court terme et implicite ;

• la dépendance des ressources financières avec un effet important sur la prise de décision, car le propriétaire est souvent la seule personne à apporter le capital de l’entreprise et à prendre des risques.

Après cette revue des éléments de la définition de la PME, nous sommes intéressés à proposer une définition qui intègre à la fois des indicateurs quantitatifs et des caractéristiques qualitatives. Le concept de « proximité » de Torres et la définition de la PME de l’organisation américaine Small Business Administration nous inspirent à présenter le concept suivant :

La PME est une entreprise qui gère de manière proche ses environnements interne et externe, où la propriété est généralement, (mais pas toujours), indépendante. Elle n’est pas dominante dans le secteur où elle opère et la limite du nombre de ses salariés se trouve établie par le niveau de formalité de sa structure organisationnelle, généralement entre 200-250 personnes.

Il est nécessaire d’ajouter que la proposition d’une définition de la PME a pour objectif l’identification d’un segment de toutes les organisations. Cette définition permet de regrouper la plus grande partie des PME sans arriver à atteindre une définition globale de la PME. Il n’empêche que, pour la recherche scientifique en PME et le développement des politiques publiques, il conviendrait de prendre un plus large nombre de caractéristiques de la PME (celles que nous avons exposées dans les paragraphes antérieures) et une segmentation quantitative élargie par domaine d’activité. 14 TORRES O. (1999), Les PME, Flammarion, Paris, op. cit. p. 127 15 JULIEN P.A. (1997), Les PME, bilan et perspectives, op. cit., p. 12

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1.1.2. La PME dans le contexte international Nous voulons dans cette partie analyser le niveau d’influence et le poids que la PME représente dans l'économie mondiale. Si elle a commencé à prendre de l’importance à partir de la révolution industrielle, la PME a eu un nouveau et fort dynamisme dans les pays industrialisés autour des années 70 (Julien16, 1997). C’est à partir des années 80 que la PME est souvent associée à la croissance économique (participation au PIB, création d’emplois…) des pays développés avec une mise en évidence des concepts d’innovation et de flexibilité par rapport aux grandes entreprises. Néanmoins, la signification de la PME est relative et contextuelle. Dans ce sens, Marchesnay17 (1997) signale qu’il existe pour la PME un rôle différencié selon le pays et Torres (199918 :15) dans son voyage fait « en terre PME » décrit une image distincte des PME dans les pays industrialisés, à économie planifiée, et dans les pays en voie de développement . Il en conclut que : a) La PME dans les pays industrialisés dispose de deux images opposées:

• L’entreprise archaïque qui est représentée par les activités de l’artisanat, elle est régulièrement la propriété familiale avec une approche classique de gestion (personnelle et indépendante). Quant aux processus de production elle utilise une technologie simple ;

• L’entreprise moderne est assimilable aux entreprises de nouvelle technologie qui développent une « responsabilité collective ». Ce type d’entreprises se focalise principalement sur l’innovation et le dynamisme dans ses processus.

b) La PME dans les pays à économie planifiée est un concept d’entreprise qui prend sa place dans les centres de production anciens. Les PME sont en général hautement contraintes par leur environnement avec une lourdeur administrative et de forts problèmes de la coordination d’activités. c) Dans les pays en voie de développement les PME jouent principalement un rôle informel dans l’économie : elles constituent une source principale d’emplois et par conséquence une possibilité de diminuer le chômage. Leur constitution ne nécessite pas forcement un investissement financier élevé. Il existe des échanges entre PME à partir d’un réseau virtuel qui favorise le maintien de l’économie locale, voire régionale. Leur système de gestion se réalise à travers des techniques informelles de comptabilité et de finances, avec des objectifs quotidiens de réalisation plutôt qu’une organisation à long terme. En l’Amérique latine un grand nombre de PME est créé par esprit d’entrepreneuriat (Suarez19, 2000). En revanche, en Europe, on observe un nombre important d’entreprises qui naissent de pratiques de downsizing effectuées par les grands groupes.

16 JULIEN P.A. (1997),ibid., p. 19 17 MARCHESNAY M. (1997), Gestion de la PME/PMI, Nathan, Paris, p. 317 18 TORRES O. (1999), Les PME, op. cit., p. 127 19 SUAREZ T. (2000), La Pequeña empresa y los estudios organizacionales, in Administración y organizaciones, Año 2, No. 4, UAM, México, p. 9-24

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Suarez20 (2001 :15) analyse cette différence de la PME entre les pays émergents et les pays développés : “Dans le premier cas les PME se concentrent dans les secteurs avec une faible valeur ajoutée, ou des secteurs traditionnels” tandis que dans les pays développés “ils se situent principalement dans les secteurs technologiquement plus modernes.” Cette contextualisation est analysée dans le tableau 7 à travers la présence de la PME par nombre des entreprises et personnel employé dans des différents pays.

Tableau 7. Entreprises et emploi dans les entreprises privées hors secteur primaire : Etats-Unis, Japon et Europe-19

Source : Commission européenne (2003), Points forts de l’observatoire des PME européennes 2003 Nous constatons que le poids de la PME dans l’économie américaine est moins significatif que dans le cas de l’Europe, ou du Japon. Ce sont en fait, les Etats-Unis qui comptent le nombre plus élevé de grandes entreprises, mais surtout qui emploient 50 % de leurs effectifs dans la PME à la différence du Japon qui se situe à 67 %, ou l’Europe avec 70 % de participation à l’emploi. Quant à la participation au PIB, les PME contribuent aux Etats-Unis à hauteur de 40 % de la production économique selon l’OCDE21 (2005). Pourtant, si les différences sont relativement importantes Acs, Carlsson et Karlsson22 (1999 :7) considèrent qu’avec leur chiffre d’affaires et l’emploi générés aux Etats-Unis (68 millions de personnes), les économistes américains sont conscients des contributions effectuées par les PME dans leur économie.

20 SUAREZ T. (2001), La pequeña empresa en el pensamiento económico, op. cit., p. 15 21 OCDE (2002), Perspectives de l’OCDE sur les PME, op. cit., p. 141 22 ACS Z., CARLSSON B. et KARLSSON C. (1999), The linkages among entrepreneurship, SME’s and the Macroeconomy, in Acs Z., Carlsson B. et Karlsson C., Entrepreneurship, small and medium-sized enterprises and the macroeconomy, Cambridge University Press, U.S.A. p. 3-42

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En ce qui concerne la globalité des pays de l’OCDE, les PME représentent entre 96 % et 99 % de l’ensemble des entreprises (OCDE23, 2002 :7), dont la plupart sont de petites entreprises (70 % à 90 %). Elles représentent en commun une partie importante de la production et de la croissance économique comme c’est le cas de la Corée, ou vont jouer un rôle important dans le renouvellement de l’économie au Japon par exemple. Quant à leur participation à l’emploi, le pourcentage de la PME est plus significatif encore, comme en témoignent les 60 - 70 % du secteur manufacturier24. En France, les études de BNP Paribas25(2005 :5) montrent qu’entre 2001 et 2004 les indicateurs concernant le volume d’affaires, la rentabilité et le volume d’investissement de la PME ont augmenté. C’est pourtant l’emploi, qui a enregistré une régression dans l’année 2004, atteignant son niveau le plus faible depuis huit ans, mais il continue à avoir 48 % de participation selon l’OCDE26 (2005). Ce panorama économique est établi dans un contexte européen en « stand by » ou “l’Espagne a été préservée du ralentissement, l’Italie n’est pas parvenue à s’en distancier, l’Allemagne n’a pas démarré et la France a progressé légèrement” (BNP27 Paribas, 2005). Il est nécessaire de comprendre que les données que nous venons d’analyser montrent une mise en suspens du potentiel économique de la PME. Ce coup de frein est observé en même temps dans les grandes entreprises exposées à une économie fortement concurrentielle. Néanmoins, nous considérons que la PME peut représenter une importante source de développement économique au niveau régional et national. Nous examinons maintenant le contexte de la PME dans le cas du Mexique. 1.1.3. La PME dans le contexte mexicain Dans les enjeux de notre recherche nous avons exprimé l’importance de réaliser un travail de recherche applicable particulièrement à notre pays. Nous initions avec une exposé de la situation actuelle du Mexique afin de contextualiser le potentiel de la PME dans ce pays. 1.1.3.1. Milieu économique, social et politique au Mexique Le Tableau 8 présente, à titre illustratif, des donnes générales sur le Mexique.

23 OCDE (2002), Perspectives de l’OCDE sur les PME, Editions OCDE, p. 280 24 OCDE (2002), ibid., p. 8 25 BNP Paribas (2005), Enquête PME-PMI 2004-2005, Janvier, Paris, p. 43 26 OCDE (2002), Perspectives de l’OCDE sur les PME, op. cit., p. 153 27 BNP Paribas (2005), ibid., p. 29

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Tableau 8. Données générales du Mexique (2003)

Population 102, 291,000 habitants

Densité de la population 53,6 habitant / km2

Espérance de vie (hommes/femmes) 68 ans / 74 ans

Taux d’alphabétisation 90 %

Langues

Espagnol (langue officiel), et environ 66 différentes langues autochtones (Nahuatl, Otomi, Purepecha, Maya, Mixteco, Tarahumara)

Plus que des informations à caractère touristique, l’objectif est de montrer la réalité géographique du Mexique avec une densité de population basse qui rend difficile la prestation de services indispensables (eau, électricité, routes…) et qui ne permet pas aux entreprises de petite taille (surtout artisanales et traditionnelles) de mieux se développer. De la même façon, les limites d’alphabétisation et les différents dialectes dans les communautés, donnent un aperçu de la difficulté des entreprises pour établir une formation initiale et continue intégrale. Ce problème est à l’origine de nombreux dysfonctionnements de la PME. Dans le secteur économique, nous pouvons retenir, en plus des informations du tableau 9, que le Mexique a eu à la fin de la dernière décennie une croissance constante. Le Mexique est passé de la position 40 en 1997, à la position 36 en 2001 dans l’évaluation de la compétitivité réalisée chaque année par le « World Competitiveness Yearbook » du Forum économique mondial (Secretaria de economia, Mexico28, 2001 :19). Ce dynamisme a diminué car en 2005 le Mexique a occupé la 6ème place des pays compétitifs en Amérique Latine derrière le Chili, l’Argentine, le Costa Rica, le Brésil, et la Colombie29. Le Mexique constitue le troisième partenaire économique des Etats-Unis après le Canada et la Chine. Pourtant, pour le Mexique les Etats-Unis représentent le premier partenaire commercial. L’économie mexicaine est hautement dépendante de l’économie américaine, même si depuis quelques années on commence à apercevoir une ouverture commerciale vers d’autres pays (le Mexique étant un des pays qui détient le plus de traités de libre échange signés dans le monde).

28 SECRETARIA DE ECONOMÍA, MÉXICO (2001), Programa de Desarrollo Empresarial 2001-2006, Gobierno de la Republica, México, DF. 2001, p. 83 29 MILENIO (2006), Mexico, 6to. En competitividad entre países de América Latina, Nota de periódico, 06, avril 2006, www.milenio.com/pachuca/milenio/nota.asp

49


Tableau 9. Information économique du Mexique Revenu annuel per capita 6, 230 USD PIB 626,080,000,000 % d’exportations vers les Etats-Unis 90.4 % d’importations en provenance des Etats-Unis

64.3

Structure d’emploi : - Agriculture 21 % - Industrie 25 % - Services 54 % Chômage urbain 3.8 % Rang dans le monde 1er argent, 4 ème café et maïs, 5ème canne à

sucre, 6 ème pétrole, 7 ème bovin et réserves de pétrole et plomb, 8ème porcins, 10 ème gaz naturel

Source : Information provenant de, CIDE, COMEXI, The Chicago Council of foreign relations (2004), Opinión publica y política exterior en México y Estados Unidos: un estudio compartido, México, p. 42; INEGI (2003)

Au niveau social, le Mexique a suivi un chemin similaire aux autres pays de l’Amérique Latine dans la construction du droit de travail, du fait de facteurs historiques et géographiques semblables. Les premières références d’une législation de travail sont apparues dans la Constitution de 1917. Pourtant, c’est avec la création de l’Organisation internationale du travail (O.I.T.), en 1919, qu’existe une vraie intention de réglementer un code de travail concrétisé en 1931 avec la promulgation de la loi fédérale du travail au Mexique. Pour Reynoso30 (2000 :63), le droit de travail dans l’Amérique Latine partage les mêmes caractéristiques:

• l’autonomie du droit du travail par rapport au droit civil, ce qui a donné un fort contenu social aux conditions de travail. Protection de la classe plus faible représentée dans la lutte des travailleurs31 face a l’employeur ;

• la tendance à la codification extensive des problèmes du travail, par souci d’extensivité mais qui a donné lieu à des gros volumes incompréhensibles, et inapplicables ;

• l’écart entre la loi et la pratique, existence d’une double réalité implicite entre les normes juridiques et la réalité concrète des pratiques de travail ;

• la protection de la relation entre l’Etat et les syndicats, existence d’une grande confusion entre représentation et représentativité du syndicat. Manque d’identification des travailleurs par leurs syndicats ;

30 REYNOSO C. (2000), Les droits collectifs du travail en Amérique Latine et au Mexique, in Relations industrielles / Industrial Relations, Vol. 55, No. 1, p. 59-79 31 Nous faisons référence dans cette partie de la thèse au mot “travailleurs” et non “salaries” parce que c’est le terme couramment employée en Mexique dans la terminologie du droit de travail. Pour éviter tout connotation péjorative nous utilisons tout au long de la thèse le terme “employés” ou “salariés”.

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• les rapports des syndicats à la politique, au Mexique les organisations de travailleurs ont fortement joué dans les processus électoraux à différents niveaux.

Comme résultat de ces caractéristiques, les entreprises ont vu naître une forme de syndicalisme, excessive et bureaucratique, qui les a poussées à se méfier de l’intérêt des salariés, à créer des groupes de représentation salariale (lesquels sont, généralement, jugés dangereux pour le contrôle de l’entreprise). Les salariés ont eu, de leur côté, une méfiance face aux réglementations incompréhensibles et non respectées, de même par rapport aux organismes publics responsables d’assurer le respect des conditions de travail dans les entreprises. Actuellement, l’avancement des partis de gauche dans des pays représentatifs de l’Amérique Latine comme le Brésil, le Venezuela, l’Argentina, le Paraguay, et dernièrement la Bolivie, ont généré un renouvellement dans la discussion et l’exigence des droits sociaux des salariés. En ce qui concerne le milieu politique, l’arrivée à la Présidence de la République du Parti d’action nationale (droite libérale) a mis fin à presque 70 années au pouvoir du Parti de la révolution institutionnelle (centre-droit). Ce changement radical au niveau exécutif a stimulé, dans la population, des espérances pour la résolution de problèmes conjoncturels du pays (l’emploi, l’éducation, l’insécurité, la corruption, les revenus publics…) et le lancement de l’économie. Cependant, après cinq ans de fonction, les principaux projets de réforme (privatisation de l’industrie électrique et pétrochimique, réforme tributaire, réforme de la législation du travail et du secteur public) sont restés bloqués par l’opposition, ce qui a mis le pays dans une situation d’attentisme général. Les élections présidentielles qui vont se dérouler en Juillet 2006 peuvent bouleverser le paysage politique, avec l’arrivée au pouvoir du Parti de la révolution démocratique (social-démocrate) avec un projet de réformes politiques fortement populaires. En ce qui concerne les programmes publics, les stratégies de soutien à la PME sont représentées par des dispositifs de simplification administrative, d’identification de marchés spécifiques, de formation, de réorganisation administrative et productive, de financement, et par la recherche d’une congruence entre le cadre théorique et le cadre économique (Pomar, Rivera32, 2001 :51). Cependant, ceux-ci sont principalement attribués selon les périodes électorales pour bénéficier d’un meilleur soutien de la population. Pomar et Rivera33 (2001) considèrent comme principales limites pour le développement de la PME au Mexique:

• la méconnaissance, de la part des propriétaires-dirigeants de l’existence et du fonctionnement des dispositifs publics, ou le retard dans l’élaboration des dossiers respectifs ;

• des plans gouvernementaux qui sont envisagés à court terme et qui empêchent la résolution des problématiques fondamentales ;

• la nécessité de développer la sous-traitance pour établir des contacts avec les grandes entreprises ;

32 POMAR S., RIVERA M. (2001), Fomento al desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa, in UAM, Administración y organizaciones, Noviembre, Año 4, No. 7, p. 51-67 33 POMAR S., RIVERA M. (2001), ibid., p. 65

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• la construction de liens plus forts entre les universités et instituts technologiques publics avec la PME pour développer les compétences et la formation des salariés ;

• etc… L’étude des aspects économiques, sociaux et politiques du Mexique nous permet de mieux comprendre le comportement des PME trop souvent centré sur elles-mêmes. En effet, les propriétaires-dirigeants observent la difficulté qu’ils ont d’assurer une survie durable de leurs entreprises. Cela génère la limite du système car les entreprises travaillent seules dans leurs propres secteurs. En revanche, nous considérons qu’un rassemblement des expériences et des compétences des PME peut être à l’origine d’avantages concurrentiels collectifs (HP 1.1.3.). 1.1.3.2. La participation de la PME à l’économie du Mexique Les dernières statistiques de l’INEGI34 sur les entreprises en Mexique datent de 1999. Elles montrent que sur 2,8 millions d’établissements, seules 4 % sont des PME (les micro entreprises représenta 95.8 % et les grandes entreprises 0.2 %), le tableau 10 nous montre en détail cette classification. Les entreprises de micro, petite et moyenne tailles représentent 72.2 % de la main d’œuvre (Pomar, Rivera35, 2001) ce qui montre la contribution significative à la création d’emploies.

Tableau 10. Décomposition des entreprises en Mexique par taille et secteur

Grande 0.3 %

Moyenne 0.9%

Petite 3.1 %

Micro 95.7 %

Grande 0.4 %

Moyenne 1.7%

Petite 3.4 %

Micro 94.4 %

Grande 0.2 %

Moyenne 0.9%

Petite 4.0 %

Micro 94.9 %

Grande 0.4 %

Moyenne 0.5%

Petite 1.6 %

Micro 97.4 %

Total Commerce Service Manufacture

Source : INEGI (1999), Censos económicos

34 L’INEGI est l’organisme publique mexicain similaire à l’INSEE est en France. 35 POMAR S., RIVERA M. (2001), Fomento al desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa, op. cit., p. 53

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Nous constatons dans ce tableau que le Mexique présente des similitudes quantitatives par rapport au contexte international. Il est intéressant d’ajouter que 40 % des PME au Mexique sont regroupées dans 5 des 32 Etats de la république (CIPI36, 2003), ce qui montre la concentration de la production de biens et de services autour des grandes villes et entraîne des problèmes de migration dus à la désertification des petites villes. En ce qui concerne la survie des PME, selon le CIPI37 (2003), 50 % d’entre elles ont plus de 12 ans avec la même dénomination et presque 90 % ont dépassé les 5 ans d’activité. Même si les études publiques sur la PME se développent depuis plusieurs années, surtout sur le plan économique et social, les principales conclusions montrent que la PME ne participe pas fortement à l’amélioration des conditions économiques et sociales du Mexique (Martinez38, 2005) Pourtant, actuellement la société considère que la PME peut être un acteur qui a son rôle à jouer dans le développement régional (Conde, Samele39, 2003 :47). Finalement au Mexique, un pays traditionnellement marqué par une direction familiale dans l’entreprise, la PME commence à voir une professionnalisation de son encadrement (Montoya, Rendon40, 1999) avec 50 % des dirigeants qui détiennent un niveau de formation équivalent à Bac + 5 (CIPI41, 2003). Ce sous-chapitre nous a permis d’avoir un large aperçu des caractéristiques générales de la PME et de son rôle dans les économies nationales, en particulier au Mexique. Nous examinons dans le sous-chapitre suivant l’évolution des cadres théoriques relatif à recherche sur la PME.

36 Comisión intersecretarial de política industrial (2003), Observatorio PyME México, primer reporte de resultados 2002, op. cit., p. 16 37 Comisión intersecretarial de política industrial (2003), ibid., p. 4 38 MARTINEZ G. (2005), La contribution du management socioéconomique à l’amélioration des performances économiques et sociales, op. cit. p. 43 39 CONDE R., SALEME M. (2003), Reconsideraciones de dos actores claves del desarrollo económico : La pequeña empresa y el emprendedor, in Pequeña y mediana empresa en México, Administración y organizaciones, Año 5, No. 10, UAM, México, p.45-66 40 MONTOYA F., RENDON M. (1999), Toma de decisiones y modernidad en la pequeña empresa mexicana, in Administración y organizaciones, Año 1, No. 3, UAM, México, p. 87-111 41 Comisión Intersecretarial de Política Industrial (2003), ibid., p. 8

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Sous-chapitre 1.2. La PME comme champ de recherche La PME est devenue depuis presque 30 ans un champ de recherche en forte croissance pour les sciences de gestion. Ce chapitre fait une analyse de cette évolution ainsi qu’un aperçu des quelques centres de recherche en PME, en particulier les travaux effectués au sein de notre laboratoire de recherche l’ISEOR, dans les pays africains ou dans d’autres cas, au Mexique. 1.2.1. La PME est-il un champ spécifique de recherche en sciences de gestion ? Cette question cache en réalité deux interrogations : la PME est-elle un champ de recherche ? Et si c’est le cas, est-elle spécifique aux sciences de gestion ? Torres42 (1998 :36) développe un raisonnement à la fin de son article “25 ans de recherche en PME…” sur la référence de la PME en tant que champ de recherche (hétérogénéité de la PME) ou objet de recherche (homogénéité de la PME). Avec les limites liées à une généralisation théorique universelle (nous avons perçu la typologie élevée des PME dans le précédent sous-chapitre), l’auteur considère que la prise en compte de la PME comme un champ de recherche est plus fertile au niveau de concepts et méthodes particulières. Dans le même sens, Savall et Zardet43 (2004) optent pour une représentation du champ qui à la différence de l’objet de recherche “n’est jamais spécifique à une discipline”. La PME fait partie de l’analyse des gestionnaires, des sociologues… C’est ne pas le cas de l’objet de recherche à étudier, qui représente un phénomène spécifique du champ de recherche auquel le chercheur s’intéresse. Nous optons donc, pour continuer cette nomenclature car nous analysons un nombre limité des entreprises pour tirer des conclusions sur l’application de différents outils de gestion dans la PME et aussi parce que dans la nature de ce champ, qui est vaste, nous focalisons seulement notre attention sur quelques points précises (notre objet de recherche). Le point relatif à la spécificité du champ pour les sciences de gestion est analysé dans les concepts de la PME et de l’entrepreneuriat. 1.2.1.1. La spécificité du concept de PME L’hypothèse d’accorder un degré relatif de spécificité à la PME dans le cas de proposition de nouvelles formes de gestion pourrait être validée car il est nécessaire de montrer une autonomie de notre champ de recherche par rapport aux sciences sociales. Torres44, (1998b :9) viendrait à ajouter une nouvelle question au moment de se demander si la PME est “une grande entreprise miniature ou bien est-elle une unité spécifique?” Surtout quand on observe une transposition et adaptation de concepts qui proviennent de la grande entreprise, ou au contraire, dans le cas de l’innovation d’outils et de méthodes pratiques et spécifiques à la PME.

42 TORRES O. (1998), Vingt cinq ans de recherche en PME : Une discipline entre courants et contre-courants, in Torres O. (sous la coord.), PME de nouvelles approches, ECONOMICA, Paris, p. 17-53 43 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion, op. cit. p. 34 44 TORRES O. (1998b), (Sous la coord.) PME de nouvelles approches, ECONOMICA, Paris

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Deux groupes divergents se sont formés autour de cette discussion. D’un côté, certains auteurs considèrent qu’il est possible d’appliquer les concepts ou les théories des grandes entreprises à la PME, ou qu’il n’est pas intéressant de l’analyser avant qu’elle devienne une grande entreprise (Julien45,1997). Ce groupe examine les PME comme des entreprises qui sont sous-développées, où la transmission des connaissances s’avère compliqué à cause de la capacité limitée de gestion de leurs dirigeants. De l’autre côté, on trouve un groupe d’auteurs qui observent la nature de la PME comme un champ de recherche différent, avec des problématiques et des situations de gestion particulières, divergentes de la grande entreprise. Ces spécificités constituent le justificatif pour construire un cadre théorique, avec des concepts et des méthodologies particulières pour la PME. Certes, la transposition de concepts de la grande entreprise vers la PME a permis d’établir les fondations de son cadre théorique. Cependant, cet apport aurait son origine dans le retard que les sciences de gestion ont montré sur ce champ de recherche en comparaison avec d’autres sujets. La première revue scientifique de la PME, par exemple, date des années 60 (Journal of small business management). Depuis cette époque, que nous pourrions considérer comme « paternaliste », ou comme le qualifie Torres « des prémices », la PME a commencé à tracer son chemin indépendant en quête de ses propres paradigmes. Actuellement, il est possible de constater que la PME est une entité spécifique avec des règles opérationnelles particulières qui se différencie principalement de la grande entreprise pour deux raisons (Conde, Saleme46, 2003):

1) la flexibilité qu’elle a pour évoluer sur des marchés dynamiques, changeants et segmentés ;

2) sa capacité de réponse aux besoins du marché avec des produits spécifiques et de qualité.

Cela dit, nous constatons que la PME est un champ de recherche qui présente de fortes difficultés dans son observation scientifique. L’analyse à l’intérieur de l’entreprise se complique par l’absence de structures et de procédures formalisées et l’absence de mémoire écrite par les acteurs de l’entreprise. Par ailleurs, la PME est relativement vulnérable dans ses aspects stratégiques, comme le montre le manque de travaux de recherche consacrés aux processus stratégiques observables en PME (Varraut47, 1999 :146). Ces problématiques cantonnent les chercheurs dans la production de connaissances d’intention scientifique, d’où la nécessité de disposer d’outils de recherche qui soient, sinon spécifiques, du moins appropriés aux question de la PME. 1.2.1.2. Le lien proche entre PME et entrepreneuriat. Si le concept de la PME est spécifique vis-à-vis de la grande entreprise, il continue encore à être large, ainsi la notion d’entrepreneuriat est souvent comprise dans cette

45 JULIEN P.A. (1997), Les PME, bilan et perspectives, op. cit., p. 3 46 CONDE R., SALEME M. (2003), Reconsideraciones de dos actores claves del desarrollo económico: La pequeña empresa y el emprendedor, op. cit., p. 54 47 VARRAUT N. (1999), De la vision à l’intention stratégique: Une application au dirigeant-propriétaire de PME, in Economies et Sociétés, Sciences en Gestion, No. 26-2, p. 145-166

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catégorie (Shane, Venkataram48, 2000 :217). Le motif est évident car une des caractéristiques déterminantes de la PME est la présence du proprietaire-dirigeant qui participe à sa création, à sa croissance, et jusqu’à sa survie. Filion49 (2003 :115) considère qu’il est inadmissible de parler de PME sans aborder la figure du dirigeant, et qu’en même temps il n’est pas possible d’aborder cette figure sans prendre en compte sa qualité d’entrepreneur. De cette manière, il est difficile d’aborder la problématique de la PME et du propriétaire-dirigeant sans analyser le thème de l’entrepreneuriat. Le phénomène entrepreneurial, au sens de Verstraete50 (1999) a été examiné par les sciences de gestion, bien avant les études sur la PME. Les apports de Schumpeter dans les années 30 ont toujours été considérés comme des travaux précurseurs. Dans une époque marquée par la crise américaine de “la grande dépression” la firme n’est plus la seule option pour générer la richesse, et la société se trouve dans l’exigence d’adopter de nouvelles formes de travail et de bien être. C’est ainsi que l’entrepreneur, au sens de Schumpeter, est « mesuré » par le degré d’innovation développé. De nous jours, il n’existe pas une véritable structure conceptuelle concernant l’entrepreneuriat (Shane, Venkataram51, 2000) et on trouve un mélange d’interprétations dans la littérature consacrée à la PME. Les premiers travaux de recherche ont été présentés par des économistes (Barreto, 1989, Casson, 1982 ; Hebert, Link, 1988)52 qui ont mis en évidence l’étude de l’innovation et le rôle de l’entrepreneur dans le développement économique. D’autres disciplines ont également réalisé des recherches sur le sujet : la psychologie, l’ingénierie, la sociologie, l’anthropologie, le management qui ont analysé des sujets tels que la créativité, le comportement, le leadership, le control de ressources, la prise de risque…Les principaux travaux sont actuellement dirigés sur l’étude de la source d’opportunités, le processus de découverte, l’évaluation et l’exploitation d’opportunités, et sur les groupes des individus qui les découvrent, les évaluent et les exploitent (Shane, Venkataram53, 2000). La définition d’entrepreneuriat a évolué elle aussi en ajoutant au caractère schumpetérien d’innovation, entre autres éléments, la nature d’opportunisme propre à l’environnement actuel. Filion54 (2001) définit l’entrepreneur comme ”toute personne avec imagination caractérisé par une capacité à se fixer et atteindre des objectifs”. Filion souligne également la capacité de l’entrepreneur dans la découverte d’opportunités, et

48 SHANE, VENKATARAM (2000), The promise of entrepreneurship as a field of research, in Academy of management, The academy of management review, January, Vol. 25, No. 1, p. 217-226 49 FILION L.J. (2003), Emprendedores y propietarios-dirigentes de pequeña y mediana empresa (PME), in Pequeña y mediana empresa en México, Administración y organizaciones, Año 5, No. 10, UAM, México, p. 113-153 50 VERSTRAETE T. (1999), Entrepreneuriat: Connaître l’entrepreneur, comprendre ses actes, L’Harmattan, Paris, p. 207 51 SHANE, VENKATARAM (2000), ibid., p. 217 52 Selon FAYOLLE A., KYRO P., ULIJN J., (2005), The entrepreneurship debate in Europe : a matter of history and culture ?, in FAYOLLE A., KYRO P., ULIJN J., Entrepreneurship Research in Europe: Outcomes and perspectives, Ed. Edwar Elgar, Massachussets, p. 1-31(p. 8) 53 SHANE, VENKATARAM (2000), ibid., p. 218 54 FILION L.J. (2003), Emprendedores y propietarios-dirigentes de pequeña y mediana empresa (PME), op. cit., p. 131

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l’importance d’un “apprentissage continuel” afin d’améliorer la prise de décision dans les situations à risque. Shane et Venkataram55 (2000) considèrent dans la même ligne, qu’il est possible d’appréhender l’entrepreneuriat comme la facilité de découvrir et d'exploiter des opportunités profitables. Verstratete56 (1999) préfère pour sa part, définir l’action et non la personne, autour de six composants qui caractérisent une vision stratégique de l’entrepreneur :

• la configuration à mettre en place, • les différents positionnements, • les caractéristiques intrinsèques du créateur, • la politique relationnelle, • la performance et critères d’évaluation, • et l’apprentissage développé

Nous considérons pertinent de retenir les notions d’imagination et d’apprentissage dans une définition de l’entrepreneur dans la PME, et d’ajouter à la vision stratégique citée ci-dessus, le leadership et l’engagement du propriétaire-dirigeant ainsi que sa capacité à développer une réflexion stratégique à moyen et long termes. La revue des concepts proposés sur la PME et l’entrepreneuriat nous a permis de donner une réponse sur leur spécificité en sciences de gestion. Notre position consiste à prendre en compte la PME comme un champ de recherche qui n’est pas spécifique aux sciences de gestion au moment d’être aussi sujet d’analyse d’autres disciplines. Cependant, à l’intérieur de notre domaine les objets de recherche sont bien spécifiques par rapport aux questions qui relèvent de la firme économique, ou de la grande entreprise. En ce qui concerne l’entrepreneuriat, il reste à établir si ce concept doit être pris en compte comme un élément intégratif du cadre théorique de la PME, ou comme une théorie additionnelle des sciences de gestion profondément liée à notre champ de recherche. 1.2.2. Evolution du cadre théorique de la PME L’analyse des problématiques particulières sur la PME a pris du retard, en prenant sa place dans le domaine des sciences de gestion autour de la moitié du 19ème siècle, même si nous devons prendre en compte que notre discipline de recherche est aussi toute jeune en formation si nous considérons comme point de départ les travaux scientifiques réalisés par Frederik W. Taylor (les études d’administration scientifique datent du début du 19ème siècle). Julien57 (1997) nous expose que dans les années 40 seuls quelques chercheurs s’aventuraient à étudier le phénomène de la PME, parmi lesquels : A.H. Cole, G.H.

55 SHANE, VENKATARAM (2000), The promise of entrepreneurship as a field of research, op. cit., p. 217 56 VERSTRAETE T. (1999), Entrepreneuriat: Connaître l’entrepreneur, comprendre ses actes, op. cit., p. 42 57 JULIEN P. A. (1997), Les PME, bilan et perspectives, op. cit., p. 2

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Evans, ou encore C. Barnard. Ce champ de recherche est le résultat d’une prolongation des études, principalement économiques basés sur l’entrepreneuriat, et dont Schumpeter représente le point de référence principal. C’est aux Etats-Unis que vit le jour où une discussion approfondie autour de la création d’organismes publics pour favoriser le développement de la PME, ce qui donne lieu à la création, en 1955, du National Council for Small Business Management Developpement (Conseil National pour le développement des PME). Cet organisme avait pour objectif principal de réunir des personnes (du monde académique, de l’entreprise, du gouvernement…) engagées pour apporter leurs aides aux PME aux Etats-Unis. A la suite de ces travaux, est créée en 1962 la première revue scientifique sur la PME : Journal of small business management. Un autre point intéressant dans l’histoire de la recherche de la PME est la présentation en 1973 du livre “small is beautifull” de Schumacher qui est considéré comme le renouveau des études scientifiques de la PME. L’idée de s’intéresser à l’étude à ce sujet « oublié » des sciences de gestion constitue le début de la multiplication de la recherche dans différents pays. Acs et al.58 considèrent qu’aux États-Unis c’est le livre de Grock land Evans (1986), “The economics of small business” le premier travail relevant pour le « boom » des travaux de recherche sur la PME. Au cours des années 80, la PME a commencé à intégrer des éléments théoriques qui lui ont permis d’avoir un statut scientifique plus solide et une identification comme champ de recherche. Cette croissance, qui a été accompagnée aussi par le sujet de l’entrepreneuriat, a favorisé le développement de différentes revues académiques, de différents programmes de recherche et de colloques dans le monde (Julien59, 1997). Enfin, les années 90 ont vu la création rapide de laboratoires de recherche spécifiques sur la PME. Nous pouvons dire actuellement que ce sujet de recherche passionne encore un grand nombre de chercheurs ce qui permet de conserver son dynamisme et son actualité. Par ailleurs, des travaux francophones ont commencé, entre 1980 et 1990, à avoir une renommée importante avec les recherches effectuées au Québec par Pierre-André Julien, et en France avec Michel Marchesnay. Leurs apports théoriques et conceptuels ont apporté un épanouissement aux thèses en sciences de gestion et des articles de recherche portant leur intérêt sur la PME. En particulier, l’article réalisé par Torres60 (1998) dans une continuation de sa thèse sur la nature proxémique de la PME, a fort attiré notre attention. Cet article présente une analyse significative des travaux de recherche effectués sur la PME dans les 30 dernières années. Nous reprenons cette revue de la littérature pour montrer de façon succincte l’évolution du cadre théorique concernant notre champ de recherche.

58 Selon ACS Z., CARLSSON B. et KARLSSON C. (1999), The linkages among entrepreneurship, SMEs land the Macroeconomy, op cit. p. 6 59 JULIEN P. A. (1997), Les PME, bilan et perspectives, op. cit. p. 3 60 Analyse de l’article: TORRES O. (1998), Vingt cinq ans de recherche en PME : Une discipline entre courants et contre-courants, op. cit.

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Pour Torres, l’existence d’une justification empirique (le rôle joué par la PME dans la plupart des économies), d’une justification méthodologique (des situations de gestion distinctives), et d’une justification théorique (le développement des concepts particuliers) sont à l’origine d’une spécificité de la PME comme champ de recherche en sciences de gestion. Pour arriver à cette déduction, l’auteur part de l’année 1965 et découpe en trois décennies (figure 4) l’histoire théorique de la PME.

Figure 4. Le cadre théorique de la recherche en PME

Phase de généralisation théorique

Phase d’examen critique empirique

Effet-tailleuniversel

Modèle de Métamorphoses

universel

Effet-taille contingent

Modèle de métamorphoses

contingent

Courant de la spécificité Courant de la

diversité

Courant de la synthèse Courant de la

dénaturation

Années 60-70 Années 70-90

Milieu 70 Milieu 70

Milieu 90Milieu 90

Source: Torres O. (1998) Vingt cinq ans de recherche en PME : Une discipline entre courants et contre-courants, op. cit., p. 49

1.2.2.1. Les prémices (1965-1975), les fondements de la recherche en PME Le début de la spécificité de la PME commence avec une identification de la notion de taille. En effet, il s’est avéré nécessaire pour les chercheurs de l’époque, de découper les organisations afin de comprendre leurs phénomènes et situations de gestion particulières. Pourtant, des difficultés sont apparues au moment d’établir la frontière entre petite et grande entreprise car la taille de l’entreprise est considérée comme un facteur contingent des structures de l’organisation. Cette caractéristique a été déjà abordée dans notre premier sous-chapitre sur la faible spécialisation de la PME. Dans les années 70, un deuxième questionnement est apparu sur l’homogénéité des échantillons dans les entreprises étudiées. En particulier deux approches idéologiques sont confrontées (Torres61, 2003) :

1) l’approche « intertypique », qui considère acceptable l’analyse des organisations à partir de l’effet de taille,

2) l’approche « intratypique », dont la prescription est d’étudier les organisations à partir d’une même catégorie d’activité.

61 TORRES O. (1998), Vingt cinq ans de recherche en PME, op. cit., p. 21

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Cette première partie de réflexion dans les années 60 a marqué le début de l’élaboration d’une typologie d’entreprises pour la réalisation de recherches, en particulier la proposition de définitions quantitatives de la PME. Postérieurement, la discussion des chercheurs dans la PME s’est immobilisée autour du phénomène de la croissance des entreprises. Si les entreprises maintiennent un développement constant alors elles se transforment et changent de taille. Pourtant, il est difficile d’observer et de mesurer ce moment précis où le changement arrive. Pour cette raison, Torres62 (2003) considère qu’il existe “plus de contingence que de déterminisme dans le processus de croissance des entreprises ”. De ce fait, dans les années 80, une diversité des seuils critiques a été proposée pour identifier les entreprises de deuxième catégorie, sans pouvoir accéder à une définition universelle. Pour l’auteur, ces premiers questionnements vont intégrer les fondations dans la construction d’une théorie de la PME, avec certaines limites qui concernent dans le cas de la taille, l’existence d’autres variables contingentes à prendre en compte pour l’identification de la PME, “il convient de considérer l’effet de taille comme un effet contingent et non universel” (Torres63, 1998). Quant à la croissance de l’entreprise, les différences qualitatives entre l’hétérogénéité des PME ne permettent pas non plus d’établir un modèle de croissance unanime. 1.2.2.2. Les fondements (1975-1985), la PME : objet où champ de recherche. Cette deuxième période est représentée par la réalisation de travaux de recherche exclusifs de la PME et indépendants d’autres types d’entreprises, avec l’apparition de deux courants idéologiques (Torres64, 2003) :

a) le courant de la spécificité. La PME est considérée comme un objet de recherche, c'est-à-dire une entreprise homogène avec des traits particuliers et généralisables. Elle détient une nature différente de la grande entreprise comme le montre la figure 5 et pour atteindre ce stade la PME requiert d’augmenter sa taille et ses caractéristiques qualitatives (organisation, structure, processus…).

Figure 5. Le courant de la spécificité

PMEGRANDE

ENTREPRISE

Changementde nature

Effettaille


Concept-PME

b) le courant de la diversité. Des recherches effectuées dans la « boîte noire » des PME ont démontré qu’il existait des différences entre elles avec une nature et des

62 TORRES O. (1998), Vingt cinq ans de recherche en PME, op. cit., p. 27 63 TORRES O. (1998), ibid., p. 27 64 TORRES O. (1998), ibid., p. 27

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caractéristiques hétérogènes (figure 6), la PME est alors considérée comme un champ de recherche. Avec cette analyse il est plus facile de la différencier par rapport à la grande entreprise. En revanche, la construction d’une seule définition de la PME devient compliquée car se pose la question d’inclure tous les traits qualitatifs identifiés, ou de regrouper ceux qui sont le plus marquants.

Figure 6. Le courant de la diversité

Type PME 1

Type PME 2

Type PME 3

Type PME 4

Type PME 5


Les deux courants abordés sont très opposés idéologiquement, ce qui empêche d’avancer dans la construction d’un cadre général pour la PME. Torres considère que le courant de la spécificité ne peut avoir lieu dans un champ fracturé et irrégulier comme c’est le cas de la PME. Cette démarche, qui se veut universelle, cherche à proposer des modèles pour un objet-PME, elle peut trouver ainsi des limites dans l’application des concepts de gestion non valables pour des PME de nature différente. Par ailleurs, le courant de la diversité, plus adapté au champ de recherche éclectique que nous avons mentionné dans le sous-chapitre précédant, présente comme principal inconvénient la difficulté de construire une théorie générale. Bien que cette “approche soit plus réaliste… elle limite les connaissances de la PME au niveau d’énoncés anecdotiques” (Torres65, 1998). 1.2.2.3. Les prolongements (1985-1995), perspectives de recherche en PME. Torres réalise, dans sa troisième étape, un essai de réconciliation de la dualité complexe de la recherche dans la PME. L’auteur explique qu’à partir de l’analyse de l’opposition universalisme/contingence et spécificité/diversité, il est possible d’observer deux nouveaux courants qui favorisent la continuation de la construction d’une théorie de la PME. Ces courants (Torres66, 1998) sont exposés à ci-après :

a) le courant de synthèse : Regroupe la diversité avec l’universalité du concept-PME. C’est à la fin des années 80 qu’on commence à relativiser la spécificité de la PME grâce à l’identification des caractéristiques flexibles qu’elle détient (Julien67, 1997). De cette manière, les travaux de recherche ne vont plus prendre en compte une seule définition de la PME, mais des cadres d’analyse référentiels qui intègrent sa diversité autour des caractéristiques principales, c’est la proposition d’un « ideal-type » de la PME.

65 TORRES O. (1998), Vingt cinq ans de recherche en PME op. cit., p. 36 66 TORRES O. (1998), ibid., p. 37 67 JULIEN P.A. (1997), Les PME bilan et perspectives, op. cit.

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b) le courant de la dénaturation : Regroupe la spécificité avec la contingence du concept-PME. Cette approche considère que la PME est généralement spécifique, mais qu’il existe des exceptions qui concernent les entreprises qui ne correspondent pas à une définition générale de la PME, c'est-à-dire, des entités qui dépassent les frontières établies. “Dans certaines cas des entreprises sortent du cadre du paradigme de la spécificité, bien qu’elle soient de petite dimension” (Torres68, 1998) ces entreprises irrégulières sont définies comme un type d’entreprise « contre-nature » de la définition de la PME régulièrement acceptée.

Ces deux courants exposés représentent pour l’auteur des perspectives pour la recherche de la PME. Pour notre part, nous considérons que le courant de la dénaturation permet à la PME de dépasser ses limites quant à ses facteurs contingents et ses diverses caractéristiques, ainsi que faciliter la construction de modèles et des concepts de gestion plus pertinents et adaptables. Par ailleurs, nous divergeons avec l’auteur au moment de considérer la PME comme un « objet de recherche absolu » dans ce courant. Bien que le degré de généralisation s’accroisse avec cette approche et que la PME devienne moins hétérogène, il convient de la définir comme un champ de recherche. Les chercheurs peuvent ainsi s’introduire, et continuer son observation approfondie à la recherche de questions qui deviennent ensuite un objet de recherche. Cette démarche est encore plus nécessaire dans le cadre des méthodologies qualitatives, ou dans la prescription des outils de gestion spécifiques. Finalement, après ce voyage sur “terre PME” au sens de Torres, nous pouvons dire que si une théorie de la PME n’est pas pleinement construite, à ce jour elle contient déjà des éléments de base et des concepts structurels pour démarrer ce processus. Pour ce faire, il convient de travailler dans l’intégration d’une identité de la PME (Torres69, 1998) avec une définition intégrative des éléments quantitatifs et qualitatifs, et de bâtir un projet de recherche autour de cette définition. Par ailleurs, dans une continuation des perspectives de recherche proposées par Torres, Conde et Saleme70 (2003) proposent un ensemble de lignes possibles de recherche sur la PME :

• continuer sur l’observation de la « boîte noire » de la PME, ce qui s’y passe, la façon dont sont organisées, sa prise de décision et le contrôle de ses ressources ;

• la recherche de nouvelles définitions qualitatives de la PME • dans une approche de la diversité, analyser la PME par secteur économique ou

domaine d’activité ; • analyser les différences entre la PME forte en capital et la PME forte en main

d’œuvre ; • réviser les éléments spécifiques de la PME, comme les stratégies à appliquer, ses

technologies, sa relation avec des autres entreprises ;

68 TORRES O. (1998), Vingt cinq ans de recherche en PME op. cit., p. 46 69 TORRES O. (1998), ibid., p. 48 70 CONDE R., SALEME M. (2003), Reconsideraciones de dos actores claves del desarrollo económico: La pequeña empresa y el emprendedor, op. cit., p. 63

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• la participation de la PME au développement régional, en particulier avec le développement durable.

A ce propos, il est important d’ajouter que les diverses lignes de recherche sur la PME nécessitent en même temps (Conde et Saleme71 (2003) :

• de travailler avec une approche multidisciplinaire afin de mieux capter la complexité des PME ;

• de considérer les facteurs socioculturels pour expliquer son dynamisme et sa continuité dans la société ;

• de apporter des éléments pertinents pour l’élaboration d’un nouveau cadre conceptuel sur la PME et l’entrepreneuriat.

1.2.3. La recherche actuelle sur la PME en France et au Mexique Faisons maintenant un point sur l’actualité de la recherche de la PME en France, et en particulier sur le Mexique. Dans le cas de la France, Marchesnay72 (2003) observe que dans les années 80, le pays est en retard en matière de recherche sur la PME par rapport aux pays anglo-saxons. Mais au cours des années 90 il y a eu une augmentation significative de l’intérêt des chercheurs à ce sujet grâce à :

• l’apparition de deux associations francophones spécialisées dans la recherche de la PME : AIREPME et l’Académie de l’Entrepreneuriat ;

• la formation de deux axes de recherche en sciences de gestion: La PME et l’entrepreneuriat ;

• l’établissement de diplômes en PME dans différentes universités. C’est ainsi que le développement d’un axe francophone pour améliorer la recherche sur la PME a favorisé l’intérêt des chercheurs en France pour exploiter ce champ spécifique. Cependant, il est possible d’observer, de nos jours, un plus fort intérêt sur la recherche en moyennes entreprises que sur les petites entreprises, comme le souligne Marchesnay73 (2003). En ce qui concerne le Mexique, nous pouvons dire que la recherche sur la PME est isolée et pas encore consolidée. Dans les années 90, la survie de la PME, marquée par de nombreuses périodes de crise économique et particulièrement par celle de 1994, a été longtemps étudiée. Actuellement, les travaux de recherche examinent principalement sa performance globale et sa participation au développement régional. Deux aspects limitent à notre avis une recherche plus fertile de cet axe au Mexique :

• l’absence de centres de recherche en formation doctorale sur la PME. Sur le plan académique, la plupart des recherches font partie des études organisationnelles

71 CONDE R., SALEME M. (2003), Reconsideraciones de dos actores claves del desarrollo económico: La pequeña empresa y el emprendedor, op. cit., p. 63 72 MARCHESNAY M. (2003), La petite entreprise : sortir de l’ignorance, op. cit. p. 107 73 MARCHESNAY M. (2003), ibid., p. 108

63


(Martinez74, 2005) et certains d’entre elles dans la PME ont comme objectif principal la description et l’explication des situations de gestion, plutôt que sa prescription ;

• la plupart des interventions effectuées dans les PME sont réalisées par des consultants de la PME ou bien grâce à la recherche d’information pour des politiques publiques, sans communication élargie vers le monde académique.

Estrada75 (2001) pour sa part, fait un lien entre ce retard et la complexité (champ de recherche difficile à observer) de la nature de la PME. L’absence de structures, de procédures et surtout de méthodologies adéquates, ne facilite pas la réalisation de mesures ou d’évaluations internes. De plus, on observe dans la PME une persistance d’une mémoire « non-écrite » des acteurs de l’entreprise ce qui rend plus compliquée la réalisation d’études longitudinales capables d’apporter une compréhension plus objective de sa réalité. Finalement, la diversification des sources d’information, surtout à caractère public représente un autre problème lié à la recherche de la PME au Mexique. Il existe un nombre important d’administrations publiques qui traitent directement avec la PME, qui génèrent des bases de données significatives et qui ne sont pas coordonnées entre elles pour partager ces informations. Nous faisons par la suite une observation particulière sur les travaux de recherche relatifs à la PME effectués au sein de notre laboratoire. Puis nous identifions les centres de recherche anglo-saxons et francophones spécialisés dans notre champ de recherche. 1.2.3.1. La recherche sur la PME à l’ISEOR. Le tableau 11 regroupe les travaux de recherche relatifs à la PME réalisés dans notre laboratoire au cours des cinq dernières années. L’objectif consiste à encadrer notre travail et notre contribution à la recherche sur la PME dans notre laboratoire. Cette révision nous a permis d’identifier, dans la plupart des travaux, l’amélioration du fonctionnement des entreprises grâce à l’implémentation d’un nouveau système de gestion (Martinez, 2000 ; Martinez, 2005, Looky, 2005). D’autres travaux ont contribué à l’amélioration des pratiques spécifiques de gestion comme la décentralisation de la responsabilité dans les cadres moyens (Yamuremye, 2001), ou les systèmes d’information pour rendre plus efficaces les structures internes de l’organisation (Saint-Leger, 2004). Ces cinq travaux de recherche ont appliqué une méthodologie de recherche-intervention avec un cadre théorique principal : La théorie socio-économique pour valider leurs hypothèses.

74 MARTINEZ G. (2005), La contribution du management socioéconomique dans l’amélioration des performances économiques et sociales, op. cit. p. 43 75 ESTRADA R. (2001) Pequeña empresa en México, in Pequeña y mediana empresa en México, Administración y organizaciones, Año 5, No. 10, UAM, México, p. 5-13

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Tableau 11. Recherche sur la PME à l’ISEOR (2000-2005)

Auteur / année Titre / Résumé

Lenny LOOKI (2005)

Proposition d’une gestion de type socio-économique pour l’amélioration des performances : cas du Togo et du Ghana A partir de deux interventions socio-économiques, l’auteur cherche à démarrer un changement organisationnel avec la mise en place d’un système mieux formalisé et structuré. Dans cette démarche de transformation, l’implication des acteurs organisationnels est fondamentale pour l’obtention des meilleures performances dans la PME africaine. Prise en compte du facteur culturel dans la mise en place des outils de gestion.

Griselda MARTINEZ (2005)

La contribution du management socio-économique dans l’amélioration des performances économiques et sociales. Cas d’expérimentation dans trois petites entreprises mexicaines. Cet travail analyse les différentes causes qui provoquent une productivité basse des petites et moyennes entreprises mexicaines. Analyse de l’application d’une intervention économique et ses effets sur le rôle du cadre, et les processus de transformation. Contribution du management socio-économique à l’amélioration des résultats économiques et sociaux dans les PME mexicaines.

Guy SAINT-LEGER (2005)

Quel processus de changement peut permettre une mise en œuvre et une utilisation efficace et efficiente d’un système d’information de type ERP dans les moyennes structures de production de biens et de services ? Propose une meilleure utilisation des systèmes d’information intégrés dans les entreprises de taille moyenne à partir de la conduite d’un processus de changement qui prend en compte les particularités du fonctionnement de l’organisation et l’implication des leurs acteurs.

Stéphan BOURCIEU (2004)

Le développement international des PME par l’action sur l’environnement institutionnel : La stratégie d’ascendance institutionnelle. Application aux pays en transition. Considère que les PME internationales peuvent agir, par leurs stratégies, sur certains aspects de l’environnement institutionnel des pays en transition et favoriser ainsi leur développement.

Hercule YAMUREMYE (2001)

Contribution de pratiques de délégation concertée a l’amélioration du fonctionnement des équipes de direction. Cas d’expérimentations innovantes dans des PME Burundaises. La réalisation du travail en équipe entre la direction et l’encadrement de la PME d’Afrique centrale peut augmenter de façon constante ses performances économiques et sociales.

Armando MARTINEZ

Formes de contrôle, système d’information stimulants et PME en croissance : cas d’entreprises mexicaines.

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(2000) A partir de l’utilisation d’un système d’information Socioéconomique fiable et pertinent, les PME peuvent éviter les risques de faillite et au même temps améliorer leurs performances.

En ce qui concerne la thèse de Bourcieu (2004), ce travail est plus distant car il analyse un élément spécifique, la stratégie d’ascendance institutionnelle, afin de comprendre le degré d’action de la PME dans les pays en transition et la possibilité de modifier son environnement. Ce travail applique de la même façon une méthodologie d’intervention dans une entreprise française implantée à l’étranger. Au niveau géographique, nous pouvons observer que deux thèses ont été réalisées au Mexique, deux autres en Afrique et la dernière a analysé le cas des entreprises en délocalisation dans l’Europe de l’Est. Un constat spécifique est l’absence de travaux de recherches actuels sur la PME française, la dernière thèse sur ce sujet ayant été soutenue en 1997. Dans le cas de notre thèse, elle contient certaines hypothèses de recherche comparables á trois travaux spécifiques (Martinez, 2000 ; Martinez, 2005 et Looky, 2005) dont une différence géographique dans le cas de la thèse de Looky. Néanmoins, ces travaux de recherche analysent les effets et les changements effectués dans l’entreprise à partir de l’application d’un nouveau système de gestion interactif, tandis que notre travail de recherche étudie en particulier des variables de recherche jugées, par nous, comme déterminantes dans le développement des entreprises. On en déduit, avec la même démarche conceptuelle, la possibilité de rendre plus efficace une partie spécifique du système de gestion, c'est-à-dire, la décision stratégique de la PME et la décentralisation de la responsabilité opérationnelle dans l’encadrement de proximité. Notre hypothèse consiste ainsi, à considérer qu’une stimulation sur les variables examinées (coordination des acteurs et planification stratégique) pourra à son tour rendre à l’entreprise plus performante globalement (aux niveaux économique, organisationnel et social). 1.2.3.2. Centres de recherche sur la PME dans le monde Recenser les centres de recherche sur la PME permet à la fois d’informer sur les principaux laboratoires, associations ou manifestations sur notre champ de recherche, et de faire aussi une analyse de leurs spécificités (Tableau 12). La plupart des centres de recherche examinés ont pour objectif une diffusion et une promotion de la recherche sur la PME et l’entrepreneuriat, c’est le cas principalement des associations francophones telles que l’AIREPME et l’Académie de l’Entrepreneuriat, ou bien aux Etats-Unis dans le cas de l’ICSB et ses congrès internationaux. De la même façon, il est possible d’observer l’existence d’une concentration de lignes de recherche sur la notion d’entrepreneuriat et la stratégie de la PME. Par contre, il existe une forte diversification de sujets à analyser, comme c’est le cas des méthodes de recherche spécifiques à la PME ou de son rôle dans le développement régional. Nous observons aussi un particulier intérêt sur l’entrepreneuriat féminin comme axe de recherche dans les trois pays exposés (Du fait peut-être de l’augmentation de femmes chercheurs dans les

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centres de recherche). Enfin, nous revenons encore à la discussion sur la spécificité de la PME et de l’entrepreneuriat comme des objets de recherche. Il est possible d’observer dans presque tous les cas une complémentarité de deux axes de recherche, qui n’est pas nuisible à la recherche, mais qui montre à quel point une théorie de la PME et une théorie de l’entrepreneuriat ne sont ni construites, ni délimitées à ce jour.

Tableau 12. Laboratoires et associations de recherche spécifiques dans la PME

Laboratoire / association

Axe de recherche ou diffusion de travaux

Lieu Adresse

AIREPME - travaux francophones dans le domaine de l'entrepreneuriat et de la PME. - Congrès international francophone sur l’entrepreneuriat et la PME

Canada www.hec.ca/airepme/accueil.html

INRPME (Institut de recherche en PME)

- entrepreneuriat féminin-gestion des technologies de l'information et performance des entreprises dans la nouvelle économie-le transfert entre génération-la notion de milieu internationalisant - revue internationale PME

Canada

ICSB (International Council of small business)

- publication du Journal of small business management - recherche en PME et entrepreneuriat - echange entre professionnels et associations de recherche sur le management de la PME

Etats-Unis

Babson college center for entrepreneurship

- capital intellectuel entrepreneurial - entrepreneurship

Etats-Unis

www3.babson.edu/eship/

L'Académie de l’Entrepreneuriat (Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion d’Entreprises)

- promouvoir l’entrepreneuriat au niveau académique et professionnelle - construction et diffusion de concepts et méthodes spécifiques à l’entrepreneuriat. - échanger des expériences entre ses membres et des organismes internationaux sur l’entrepreneuriat. - revue de l’entrepreneuriat

France www.entrepreneuriat.com

ERFI (Equipe de recherche sur la firme et l’industrie) -division : SEPT (stratégies d’entreprise de petite taille)

- l’entrepreneuriat - les relations « milieu », « territoire », « local » et petites entreprises - les comportements stratégiques au sein des TPE/PME - les outils d'analyse spécifiques

France www.erfi-management.net

67

http://www.uqtr.uquebec.ca/inrpme/PME-D19.shtml






http://www.erfi-anagement/

http://www.erfi-anagement/


Information sur divers centres de recherche en PME dans le monde

http://www.smallbusinessportal.co.uk/ncentres.htm

Conclusion du chapitre 1 Nous avons abordé, dans ce chapitre, le champ de recherche de la PME autour de deux éléments : d’une part son potentiel économique dans la société ; et d’autre part, l’émergence d’une corps théorique au sein des sciences de gestion. En ce qui concerne le premier élément, nous avons d’identifié des limites par rapport aux définitions traditionnelles de la PME lors de l’analyse de ses caractéristiques quantitatives et qualitatives, et de sa diversité. Ce questionnement nous a amené à proposer une définition mixte de composites afin de regrouper le plus grand nombre de PME. Un système de gestion caractérisé par la proximité avec son environnement et une taille d’entreprise limitée à 250 personnes sont nos critères de définition principaux. Quant au développement théorique de la PME, nous avons pu observer que ce champ de recherche est vu le jour par la suite des travaux sur l’entrepreneuriat. L’article de Torres76 (1998) sur la recherche dans la PME dans les 30 années derniers nous a permis d’identifier ses paradigmes principaux et de nous positionner dans l’approche de la dénaturation. De cette façon, nous considérerons que notre définition proposée corresponde à une « forme-PME » classique qui n’échappe pas aux entreprises dites de « contre-nature ». L’analyse théorique et de la réalité économique de la PME nous a montré la fragilité de ces entreprises pour construire une performance globale (économique, organisationnelle et sociale). En particulier, notre problématique de recherche met l’accent sur les limites dans la réflexion stratégique des décideurs stratégiques. Ce point est développé dans le chapitre suivant.

76 TORRES O. (1998), Vingt cinq ans de recherche en PME : Une discipline entre courants et contre-courants, in Torres O. (sous la coord.), PME de nouvelles approches, ECONOMICA, Paris, p. 17-53

68

http://www.smallbusinessportal.co.uk/



Chapitre 2. Le potentiel interne pour développer la performance globale de la PME

Chapitre 2

Le potentiel interne pour développer la performance globale de la PME

Le premier chapitre nous a permis d’approcher le concept de PME, particulièrement sa forme et sa contribution à l’économie. La prise en compte de ce champ de recherche par les sciences de gestion a permis d’observer ses problématiques spécifiques et leurs effets sur la performance économique de la PME. Cependant, nous considérons que le propriétaire-dirigeant de la PME mérite d’avoir une vision intégrale de son environnement (interne et externe) autour d’une performance globale qui regroupe outre ses aspects économiques, des facteurs organisationnels et sociaux. Cette notion est explicitée dans le sous-chapitre 2.1. Dans le sous-chapitre suivant (2.2.), le concept de potentiel interne des organisations est étudié à partir de deux théories de gestion: la théorie des ressources et la théorie socio-économique. Notre objectif est d’analyser la façon dont chacune traite la notion de la performance globale dans les organisations, à partir des éléments internes comme source de formulation de stratégies. La réalisation d’une grille de spécificités et convergences entre ces théories va nous permettre d’apporter des éléments pertinents pour notre problématique de recherche.

Sous-chapitre 2.1. Définition d’une performance globale pour la PME ........ 71

2.1.1. Trois catégories de performance pour la PME ....................................... 72 2.1.2. Facteurs d’amélioration de la performance globale de la PME .............. 81

Sous-chapitre 2.2. Le potentiel interne de l’entreprise comme levier stratégique.......................................................................................................... 87

2.2.1. La théorie des ressources ...................................................................... 87 2.2.2. La théorie socio-économique des organisations .................................... 95 2.2.3. Grille de convergences – spécificités entre la théorie des ressources et la théorie socio-économique....................................................................... 101

Conclusion du chapitre 2 ................................................................................ 104

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Partie I : Le concept de la performance globale au sein des PME

70


Sous-chapitre 2.1. Définition d’une performance globale pour la PME La PME rencontre une diversité de problèmes auxquels elle doit faire face: une dépendance envers l’environnement, la complexité dans sa gestion, le rapport avec son entourage, la relation avec son personnel… Le Tableau 13 présente une liste des principales problématiques qui affectent la PME dans le cas de l’Union Européenne.

Tableau 13. Exemple de différentes problématiques de la PME

Source : Commission européenne (2003), Points forts de l’observatoire des PME européennes

En observant ce tableau, nous constatons que la plupart des problématiques de la PME visent son environnement externe. Des facteurs comme l’accès au marché, le pouvoir d’achat des clients, le financement et la réglementation sont à l’origine d’une diminution de ses revenus actuels et futurs (manque de création de potentiel). En même temps, des facteurs internes tels que la formation, ou le développement de son infrastructure sont des obstacles à la construction d’une compétitivité sur le marché. Par ailleurs, deux problématiques dans ce tableau appellent des observations : Premièrement, la contrainte sur la mise en place de nouvelles formes d’organisation (moins de 5 %) indique à notre avis, que la PME ne perçoit pas l’implantation de systèmes de gestion utile à la création de performance. Deuxièmement, nous constatons une difficulté, de la part de la PME, à réaliser un auto-diagnostic de sa réalité et à identifier ses problématiques spécifiques (les contraintes autres = 8 %, et aucune 13 %). Cette interpellation nous permet d’exprimer qu’en général, la PME se sait en difficulté, mais qu’elle n’arrive pas toujours à définir spécifiquement dans quels domaines.

71


Face à cet univers de problématiques, le propriétaire-dirigeant de la PME doit assurer, simultanément, deux activités importantes : d’une part, maintenir le fonctionnement quotidien de son entreprise et d’autre part, générer une création de potentiel stable qui facilite la survie de l’entreprise et son maintien moyen et à long termes. Pour réaliser un équilibre entre ces deux activités, nous considérons nécessaire de concevoir et de segmenter la performance de la PME en trois catégories. 2.1.1. Trois catégories de performance pour la PME Pour la théorie des systèmes, l’entreprise est un des systèmes les plus compliqués à analyser de par sa caractéristique majeure : l’activité. Pour Cappelleti1, (1998 :97) il existe deux termes pour définir cette activité :

• La complexité, car l’entreprise est intégrée par une diversité d’acteurs avec des buts divergents par rapport à ses propres objectifs. Ces acteurs possèdent en outre, des capacités différentes qui affectent la réalisation uniforme des procédures ;

• L’autonomie ; les acteurs ont des degrés variables d’autonomie dans l’entreprise. Cette variation est identifiée dans leur capacité à comprendre des situations, à élaborer des décisions (selon leurs situations respectives) et à mettre en œuvre ces décisions de façon satisfaisante.

Un bon assemblage entre ces deux éléments permet à l’entreprise de développer ses structures et comportements afin d’atteindre une performance globale. La performance globale est intégrée par la création et l’exploitation de potentiel, “celui-ci étant considéré comme la réunion des moyens et des compétences qui fait l’activité de l’entreprise. Alors que la création de potentiel fait appel à la pensée stratégique, l’exploitation du potentiel concerne la gestion opérationnelle” (Cappelleti2, 1998). En conséquence, la création de potentiel permet d’atteindre une performance globale perceptible dans le futur, tandis que l’exploitation du potentiel a comme but l’obtention de résultats économiques dans le présent. La notion de performance globale dans l’entreprise a été fortement étudiée par les sciences de gestion. Kalika3 (1996 :333) préfère définir cette notion à partir de trois mesures de l’efficacité des entreprises : économique, sociale et organisationnelle. La première est fondée sur des critères à dominante économique classique (profit, rentabilité…) tandis que la deuxième est intégrée par des critères qui tendent à exprimer la satisfaction des individus au travail. Ces deux catégories sont en réalité les plus significatives dans la prise de décision. Concernant la troisième, il s’avère que cette catégorie correspond à des objectifs intermédiaires, lesquels vont constituer un appui

1 CAPPELLETTI L. (1998), L’éclairage apporté par l’intelligence socio-économique sur l’appréciation de la performance économique, communication, 16ème université d’été de l’Institut International d’Audit Social, Aix en Provence, Août, p. 93-106 2 CAPPELLETTI L. (1998), ibid., p. 98 3 KALIKA M. (1995), Structures d’entreprise : Réalités, déterminants, performances, ECONOMICA, Paris, p. 436

72


dans la réalisation de deux catégories initialement citées. Or, si Kalika utilise l’efficacité comme élément de définition, nous préférons faire référence au mot performance pour deux motifs spécifiques. D’abord, la performance représente pour nous le regroupement des indicateurs d’une même nature, et ensuite, car l’efficacité est considérée par nous comme un indicateur qui fait aussi partie de la performance organisationnelle avec la notion d’efficience. Un autre point sur lequel nous divergeons avec Kalika est la considération primordiale des efficacités économique et sociale, au détriment de l’efficacité organisationnelle. A notre avis, les différentes catégories de la performance globale doivent avoir un poids relativement similaire dans la prise de décision de l’entreprise. L’analyse de la performance globale a pour objectif la prise de décisions à partir du lien entre fins et moyens. De cette manière, si le propriétaire-dirigeant de la PME est capable d’identifier et de travailler sur les indicateurs de performance, il est en mesure de prendre des décisions et d’allouer des ressources vers une direction spécifique. Nous rapprochons dans notre travail de recherche, la notion de performance globale appliquée au champ de la PME afin de donner à ses dirigeants la possibilité de construire une image plus claire de la complexité de leur environnement. L’analyse de la performance globale dans la PME se fait en continuation de nos travaux de recherche réalisés dans notre mémoire du DEA. Nous considérons que la performance globale de la PME intègre trois catégories de performance : économique, organisationnelle et sociale, identifiées dans la figure 7.

Figure 7. La performance globale de la PME4

Performance économique

Performance sociale

(société et environnement)Performance

sociale

Performance organisationnelle

Note: La performance sociale est hybride, car elle comporte des éléments à la fois internes et externes de l’entreprise.

4 Réalisation personnelle

73


La PME doit prendre en compte continuellement ses environnements externe et interne dans la réalisation de ses activités et la formulation de ses stratégies. Ces environnements se trouvent limités par la frontière physique de la PME. Chacune des trois performances qui nous observons dans la Figure 7 présente une diversité de facteurs que limitent ou améliorent, selon leur utilisation, le fonctionnement et le développement de la PME. Les préoccupations les plus importantes aux yeux du dirigeant sont notamment de nature économique. Toutefois, l’entreprise est soucieuse de la formation de son personnel, ou de la mise en place de nouvelles technologies et de systèmes. Nous présentons ci-dessous une description des trois catégories de la performance globale. 2.1.1.1. La performance économique La performance économique est intégrée par des facteurs majoritairement liés à l’environnement externe. Ils sont générés principalement par le marché, l’innovation technologique et la régulation avec des institutions publiques ou de crédit. Cette performance présente un fort lien avec l’analyse ou la veille stratégique, par laquelle l’entreprise effectue une observation critique de son environnement extérieur afin d’identifier des risques probables, ou pour profiter des opportunités du marché. Deux exemples classiques de ce type de performance sont d’une part, le modèle d’analyse stratégique SWOT (années 60) qui permet d’identifier à l’extérieur de l’entreprise des menaces et des opportunités ainsi que ses faiblesses et ses forces respectives internes. D’autre part, le modèle de cinq forces concurrentielles, développé par Porter dans les années 80, qui permet l’analyse des relations de confrontation entre des concurrents directs (clients, fournisseurs, entreprises du même secteur, nouveaux arrivants, et produits substituts). La globalisation est devenue ces dernières années, un phénomène accélérateur du dynamisme et de l’internationalisation des entreprises. La recherche d’une compétitivité constante fait subir à la PME une importante pression dans la réalisation de ses activités et le renouvellement de ses pratiques de gestion (passage de la PME traditionnelle à une PME managériale). Par ailleurs, la PME est une entreprise très dépendante des ressources car elle se trouve continuellement dans la difficulté de réaliser de grands investissements, surtout d’ordre financier. En même temps, cette globalisation peut constituer un bénéfice pour la PME. La diversité de traités internationaux de commerce et la réduction des tarifs de douane de certains produits ont, par exemple, donné aux entreprises implantées sur un marché local ou régional la possibilité d’exporter leurs articles vers des marchés nouveaux. En plus, des caractéristiques intrinsèques de la PME comme l’innovation, et la réponse rapide aux marchés, sont d’une valeur majeure pour se différencier de la grande entreprise. Dans ce sens, Torres5 (1999 :87) considère que la PME fait “aussi preuve d’une plus grande adaptation face à la crise” avec une organisation plus flexible et proche du marché.

5 TORRES O. (1999), Les PME, Flammarion, Paris, p. 127

74


Dans le cas du Mexique, le Programme de développement entrepreneurial du gouvernement (Secretaria de economia, Mexico6, 2001 ; CIPI7, 2003), dont l’objectif est le renouvellement de la PME dans le pays, a identifié des facteurs particuliers qui affectent la compétitivité des entreprises mexicaines :

• un accès difficile aux systèmes de financement, par la méconnaissance de la PME des politiques publiques de soutien, ainsi que le coût élevé du financement des entreprises ;

• des coûts élevés associés à la normativité et à la régulation; ainsi au Mexique en 2001, pour ouvrir une petite entreprise, une démarche de 15 étapes et une attente de 112 jours environ était nécessaire ;

• l’absence de systèmes d’information, les entreprises ne perçoivent pas une vision globale de leur environnement, surtout de la concurrence, ce qui limite leurs capacités de croissance ;

• une méconnaissance du marché et des problèmes de commercialisation, observée dans les pratiques de pénétration des marchés spécifiques ;

• un manque de liaison avec des outils de développement et d’innovation technologique, un grand nombre de PME réalisant leurs processus de production avec des moyens technologiques élémentaires ;

• une absence de culture de qualité et de productivité, la plupart des PME au Mexique démarrant leurs activités avec des concepts et des outils de gestion simples.

La PME, en particulier au Mexique, nécessite de cette façon de développer des actions pour améliorer sa performance économique en prenant en compte de ses principales déficiences. La dynamique concurrentielle générée par un marché agressif constitue une des difficultés auxquelles la PME fait face depuis quelques années. Ce contexte exige continuellement des réponses innovantes et proactives de la part des propriétaires-dirigeants avec une culture entrepreneuriale fondée sur la compétitivité. Pourtant, ce type de comportement est régulièrement absent dans la PME, surtout dans le cas du Mexique (Martinez8, 2005). L’adaptation d’outils d’analyse stratégique dans notre champ de recherche peut être favorable pour l’analyse de son environnement externe. Une simplification du modèle des cinq forces de Porter, ou la veille stratégique à partir d’un tableau de bord de pilotage peut favoriser l’entreprise dans la prévision des mouvements brusques provenant de l’extérieur. En outre, par ses caractéristiques qualitatives, la PME reste proche de son environnement (un contact direct du dirigeant avec les clients, fournisseurs…). Elle peut donc structurer son système d’information autour de ce lien de proximité afin d’exploiter des opportunités dans son secteur d’activité.

6 SECRETARIA DE ECONOMÍA, MÉXICO (2001), Programa de Desarrollo Empresarial 2001-2006, op. cit., p. 19 7 Comisión intersecretarial de política industrial (2003), Observatorio PyME México, primer reporte de resultados 2002, p. 76 8 MARTINEZ G. (2005), La contribution du management socioéconomique dans l’amélioration des performances économiques et sociales, op. cit. p. 13

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2.1.1.2. La performance organisationnelle La performance organisationnelle est constituée par des facteurs liés notamment à l’environnement interne. Elle concerne entre autres, le fonctionnement de l’entreprise, les concepts d’efficacité et d’efficience organisationnelle, ou les modes de gestion choisis par les décideurs de l’entreprise. Ce type de performance dépend des moyens nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Bien que la performance organisationnelle ne soit pas une fin en soi, nous considérons que le propriétaire-dirigeant de la PME peut intégrer ces éléments avec des indicateurs économiques et sociaux afin d’atteindre ses objectifs finaux. Les notions les plus reconnues dans cette catégorie de performance sont l’efficacité et l’efficience. Kalika9 (1995 :328) définit ainsi l’efficacité comme le degré de réalisation des aspirations ou des objectifs spécifiques des dirigeants. Il existe un important rapport entre les résultats atteints et les buts fixés initialement par l’entreprise. Concernant l’efficience, elle représente le rapport entre les résultats attendus et les ressources engagées. Ce dernier concept est apprécié fréquemment en termes de productivité (Kalika10, 1995) car il s’agit de la meilleure utilisation des ressources disponibles de l’entreprise et par conséquence, d’une mesure plutôt interne de la performance de l’entreprise. A propos du concept d’efficience Kalika (1995), souligne que si la notion d’efficacité est plus large, généralement efficacité et efficience vont de pair. Pourtant, nous considérons nécessaire de bien différencier ces notions dans la PME. Tout d’abord, il est important de faire connaître au personnel que leurs actions réalisées vont produire des effets spécifiques (recherche d’efficacité), et deuxièmement, que la création de potentiel dans la PME passe par une utilisation intelligente de ses ressources limitées (recherche d’efficience). Divers facteurs peuvent être considérés comme des indicateurs de performance organisationnelle : compétitivité, productivité, comportement…Il est possible d’identifier ces principaux indicateurs dans la structure organisationnelle. L’enjeu principal dans cette performance s’établit à travers ses effets sur les performances économique et sociale. Par exemple, dans le cas de la compétitivité, il est possible d’observer à partir des indicateurs organisationnels les éléments nécessaires pour répondre aux problématiques économiques. A ce propos, nous analysons dans le tableau 13a (ci-dessous) les différents niveaux de compétitivité pour une entreprise proposés par le Conseil National de Sciences et Technologies au Mexique. A partir de ce classement, nous considérons qu’il est possible de regrouper des indicateurs pour la PME, selon son niveau. Dans le cas d’une PME avec un niveau de compétitivité émergente (Un système de gestion opérationnelle avec une action sur le marché local), les indicateurs d’efficacité organisationnelle seront par 9 KALIKA M. (1995), Structures d’entreprise : Réalités, déterminants, performances, ECONOMICA, Paris, p. 436 10 KALIKA M. (1995), ibid., p. 328

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exemple : la planification d’activités à court terme ou des procédures de production spécifiques. Quant à l’efficience organisationnelle, il est possible d’étudier la gestion du temps appliquée dans une activité, ou la relation de gaspillage de matériaux de travail.

Tableau 13a. Niveaux de compétitivité des entreprises

Entreprise Caractéristiques Emergente Fiable Compétente de niveau

mondial

Priorité Survivance Différenciation Innovation Leadership

Meilleures pratiques

Systèmes de gouvernance et administratifs

Amélioration continue et

benchmarking

Développement de nouveaux

produits

Obsolescence accélérée de

produits

Couverture du marché

Local National Zone

internationale Global

Niveau distinctif de gestion

Opération Qualité ou exportation

Qualité et exportation

Gestion technologique

Capacité technologique

Imitation Adoption et/ou amélioration

Développement Brevet

Attitude envers le changement

Réaction Adaptation Promotion Création de changement

Source: CONACYT (2001), Programa especial de ciencia y tecnología (PECyT)2001-2006, www.conacyt.mx, p. 36

Cependant, la PME à besoin d’améliorer fortement l’intégration des indicateurs de performance organisationnelle. Des déficiences propres à ce type d’entreprise affectent le déroulement de son activité quotidienne : direction de l’entreprise avec une formation élémentaire en gestion et en compétences entrepreneuriales, niveau technologique bas, une structure organique plate et centralisée, personnel avec une formation initiale simple… Pour cette raison, nous voulons faire un pas en amont et aborder le mode de gestion employé dans l’entreprise, qui regroupe à lui seul les notions d’efficacité et d’efficience. Dans cet élément de l’organisation nous observons un facteur considéré par nous comme primordial, et pourtant, déficient dans la gestion et la survie de la PME: la réflexion stratégique. Un des points de départ de notre problématique (0.1.2.) analyse le manque de temps du propriétaire-dirigeant de la PME dans l’étude des questions stratégiques. La cause principale de cette situation est, selon nous, l’attention particulière donnée aux activités opérationnelles au détriment d’une veille et d’une réflexion stratégiques. Bien que la PME émergente dispose d’un système de gestion opérationnelle, nous considérons que le propriétaire-dirigeant passe la plupart de son temps dans la résolution de dysfonctionnements du personnel et le glissement de fonctions, par contre, il dispose de peu de temps dans le contrôle et l’évaluation des activités (Peu d’efficacité et une mauvaise efficience). Cette question est analysée dans

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http://www.conacyt.mx/


la troisième partie de notre thèse avec notre modélisation sur la problématique de la PME et la recherche d’une gestion du temps plus efficace des dirigeants de l’entreprise. 2.1.1.3. La performance sociale La performance sociale est pour nous intégrée dans un environnement hybride. Nous trouvons à la fois des facteurs internes à l’organisation (la rémunération, la durée de travail, la représentation du personnel, la communication interne, la formation,…) ainsi que des facteurs situés à l’extérieur, lesquels comprennent des éléments concernant la société et l’environnement naturel. La prise en compte de la performance sociale interne de l’organisation a commencé avec les apports de l’école de relations humaines. Ce mouvement, intégré initialement par des psychosociologues et ensuite par des sociologues, avait comme objectif la mise en valeur des facteurs de motivation de l’homme dans le travail. Les travaux de Mayo, Argyris, Maslow, Herzberg, Mc. Gregor… ont promu le facteur humain comme l’élément le plus important dans la productivité de l’entreprise. Néanmoins, l’entreprise a longtemps considéré ces facteurs comme un handicap pour sa réussite économique. Une des limites reprochée aux précurseurs de cette école est le caractère exclusif de l’aspect humain comme facteur de développement organisationnel. Pourtant, à partir de ces travaux de recherche, les sciences de gestion se sont intéressées à la participation de l’homme aux les processus de l’organisation, et particulièrement aux processus de décisions. Quant aux éléments de la performance sociale interne, il est possible de les identifier à partir de la satisfaction dans le domaine social : les rapports entre les salariés et l’entreprise par exemple. La théorie socio-économique (développée en détail dans le sous-chapitre suivant) regroupe six indicateurs de la performance sociale : les conditions de travail, l’organisation de travail, la communication-coordination-concertation, la formation intégrée, la gestion du temps et la mise en œuvre stratégique. Il est possible d’évaluer, à partir de ces six familles, le niveau de performance sociale dans l’entreprise. Nous considérons que cet élément interne de la performance sociale a des liens causals avec la performance organisationnelle, surtout les aspects qui relèvent des conditions du travail défaillantes, d’une mauvaise organisation de travail et d’une formation initiale faible (HE 1.1.2.). En ce qui concerne la performance sociale externe nous rattachons ce type de performance à la notion de responsabilité sociale de l’entreprise (RSE). Pour comprendre l’amplitude de cette notion nous analysons la définition de la Commission Européenne11 (2002). La RSE consiste en “l’intégration volontaire, de la part des entreprises, des préoccupations sociales et environnementales dans ses activités commerciales et dans ses relations avec ses clients internes et externes”. Il est possible d’identifier deux champs d’application des comportements responsables de l’entreprise, la société et

11 Commission Européenne (2002), La responsabilité sociale des entreprises, une contribution des entreprises au développement durable, Emploi et affaires sociales, Belgique, p. 30

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l’environnement naturel. Le choix de cette définition spécifique a sa justification car elle est plus large que les définitions de RSE proposées en Amérique Latine. Côté transatlantique, la RSE ne comprend pas toujours les éléments environnementaux dans la mise en question des pratiques des entreprises. Elle est principalement fondée sur les problématiques des conditions internes de l’entreprise et le suivi des clients. Toute organisation fait partie d’un noyau social. Dans le cas de l’entreprise (sans considérer sa taille) toute action réalisé a des conséquences directes ou indirectes sur sa communauté : création d’emplois, investissement financiers, licenciements… Du fait de cette relation implicite “organisation-communauté”, l’entreprise commence à se poser des questions sur son niveau de responsabilité face à chacun des groupes sociaux qui entourent largement son positionnement physique : partenaires, salariés, état, fournisseurs, clients… Pourtant, il existe une large discussion sur la portée de la RSE et la possibilité de dépasser les normes légales et les intérêts économiques des propriétaires de l’entreprise. La considération de la société comme composant de la performance sociale externe trouve son origine dans le potentiel de la PME dans l’amélioration de l’économie régionale, ce point ayant été analysé dans le rôle des PME dans le contexte international et mexicain (sous-chapitre 1.1.). Nous pouvons ajouter que dans plusieurs exemples, la PME représente une source d’emplois importante pour une ville ou une région. C’est le cas des réseaux des PME comme les parcs industriels (voir par exemple, les districts industriels en Italie). Cette association de PME en coopération et généralement spécialisées dans un domaine de marché (textile, agroalimentaire, artisanal…) facilite l’extension des effets, positifs et négatifs, sur la communauté et ses individus. De cette manière, la PME peut construire des capacités compétitives vis-à-vis des grandes entreprises et sur des marchés internationaux à partir d’une intégration ou d’une fusion locale (Torres12, 1999). Dans la même ligne, Suarez13 (2001) considère que la PME peut en même temps développer la croissance économique d’une région ainsi que sa stabilité sociale puisque la PME :

• a la capacité d’inciter le développement économique d’une région avec un nombre plus grand d’agents économiques ;

• contribue au développement social avec une distribution de la richesse, au travers de l’emploi principalement ;

• crée cette interrelation économique et sociale qui peut moderniser les espaces géographiques où elle est située.

Il est nécessaire pour atteindre leurs objectifs de concentrer les PME autour des ressources spécifiques de leur région et de construire des projets de développement ciblés, avec le soutien des financements publics (En France par exemple à partir des collectivités territoriales). Par ailleurs, l’engagement de la PME dans ce type de performance peut être concrétisé avec la participation du propriétaire-dirigeant à des

12 TORRES O. (1999), Les PME, op. cit., p. 101 13 SUAREZ T. (2001), La pequeña empresa en el pensamiento económico, op. cit., p. 23

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associations de producteurs, ou à des chambres de commerce, afin de partager des expériences et des solutions autour de problématiques communes. Le deuxième élément de la performance sociale externe est la prise en compte de l’environnement naturel. Cette pratique principalement développée par des grandes entreprises, dans un souci de respect de la nature, commence à avoir un intérêt par la PME, ce qui est « discutable » par divers auteurs. Ainsi Grant et Grill14 (2003) considèrent que les propriétaires de la PME n’ont ni les compétences ni le temps pour résoudre tous ces problèmes. Il est ainsi difficile de créer chez le propriétaire-dirigeant un intérêt pour résoudre des problèmes de RSE qu’il considère coûteux et non porteurs de bénéfices directs. Pourtant, en Europe, près de la moitié des PME sont engagées dans des activités de RSE (Union Européenne15, 2002). Aux Etats-Unis l’information est moins claire mais elle montre aussi que des nombreuses PME font de la RSE sans l’identifier en tant que telle (Lapointe, Gendron16, 2004 :7). En France l’ORSE17 (2003) montre pour sa part, que ces pratiques sont le résultat de l’accompagnement fait par les grandes entreprises sur les PME dans la réalisation de la RSE. Nous considérons que ces divergences d’opinions ont pour origine l’absence de formalisme dans les pratiques de RSE dans la PME. En effet, si elles réalisent bien, d’une certaine mesure, des actions qui ont des effets sur la communauté ou l’écologie, ces actions ne sont pas généralement « enregistrées » sur une charte de l’environnement, ou sur une mission de l’entreprise. Par ailleurs, la portée de ces actions est inférieure par rapport aux actions réalisées par la grande entreprise, du fait d’une logique évidente de proportionnalité dans l’investissement effectué (financier, humain, marketing…). Il n’empêche que notre discussion ne porte pas sur le poids des conséquences des actions de RSE mais sur la réalisation ou l’absence de ce type d’actions dans notre champ de recherche. Dans le cas de la PME, il est important de prendre en compte toute action, même si elle est petite, comme facteur de développement d’une culture de la RSE (Paradas18, 2005 :3). À propos de la PME au Mexique, nous avons pu constater qu’elle réalise des actions de RSE qui sont généralement de nature informelle, implicite et principalement alimentées par les valeurs des propriétaires-dirigeants (Briones, Sanchez19, 2005 : 2070). Dans le

14 GRAND, GRILL (2003), Ethique, développement durable et entreprise, Journées de l’AIMS, Túnez. 15 CEC (2002), Comission for the European Communities, Observatory of European SME’s, European SMEs and social and environnemental responsibility, No. 4, p. 66, cité par Lapointe, Gendron (2004) La responsabilité sociale d’entreprise dans la PME, op. cit. p. 7 16 LAPOINTE A., GENDRON C., (2004), La responsabilité sociale d’entreprise dans la PME : Option marginale ou enjeu vital?, 7ème Congrès International Francophone en Entrepréneuriat et PME, Octobre, Montpellier, p. 14. Les auteurs font référence aux travaux de la commission européenne : Commission of the European Communities (2002), SMEs, European SMEs and social and Environmental Responsibility, in Observatory of European, No. 4, p. 14 17 ORSE (2003), L’accompagnement des PME par les Très Grandes Entreprises dans une logique de développement durable, Document de l’Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises. 18 PARADAS A. (2005), Possibilités d’apprentissage de la responsabilité sociale de l’entreprise (R.S.E.) par les dirigeants de la petite entreprise (PE), Journée développement durable, AIMS, Aix-en-Provence, p. 28 19 BRIONES B., SÁNCHEZ V. (2005), Responsabilidad Social en la Pequeña y Mediana Empresa (PyME) en México: ¿Realidad, Oportunidad o Necesidad?. Caso de dos empresas en el Estado de Hidalgo, 3er. Colloque de l’ADERSE-AOM-ISEOR, Octobre, actes du colloque, Vol. 3, Lyon, p. 2063-2078

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même sens, Paradas20 (2005) met en évidence que l’apprentissage en matière de RSE dans les petites structures passe d’abord par l’apprentissage de leurs propres dirigeants. Les actions de RSE observées dans notre cas se focalisent principalement sur le développement du potentiel humain de l’entreprise et l’amélioration de l’ambiance de travail. En ce qui concerne les actions à caractère environnemental, elles se trouvent au deuxième rang dans les actions de RSE, car elles ne semblent pas prioritaires pour l’entreprise (Briones, Sanchez 21, 2005). A notre avis, cette absence de culture environnementale présente des fondements différents :

• les investissements financiers qui nécessiteraient d’être appliqués dans les processus de production afin de diminuer le niveau de pollution, lesquels sont jugés par les dirigeants comme élevés et non nécessaires ;

• la normativité environnementale au Mexique est généralement floue ou absente, et dans certains cas inappliquée, avec un manque d’évaluation et de contrôle par les autorités publiques responsables ;

• les dirigeants de la PME ne perçoivent pas dans les actions à caractère environnemental de bénéfices indirects pour l’entreprise (motivation des salariés, acceptation de la communauté, reconnaissance par le gouvernement…)

La performance sociale est un élément important pour le développement de l’entreprise et pour une reconnaissance de ses parties prenantes (salariés, communauté, clients, gouvernement). Parmi les trois catégories de performance étudiées, celle-ci est peut-être la moins pratiquée par la PME. La portée des politiques de RSE peut transformer cette réalité, mais il est nécessaire de montrer aux propriétaires-dirigeants de la PME les avantages possibles qu’ils peuvent tirer de cette pratique. Savall et Zardet22 (2003) considèrent que cette promotion est réalisable si elle arrive à développer des actions qui soient en même temps durables (à court et long termes) et supportables (capacité d’autofinancement) pour l’entreprise. Par conséquent, on peut selon ces auteurs réduire les limites relatives à la nature coûteuse et non profitable d’une performance sociale pour la PME. 2.1.2. Facteurs d’amélioration de la performance globale de la PME Après avoir analysé les trois catégories d’une performance globale pour la PME, nous abordons maintenant la nécessité de les concilier afin d’obtenir des résultats plus visibles et durables. Puis, nous focalisons notre attention sur les problèmes spécifiques de la PME qui affectent, à notre avis, son développement. L’objectif est de repérer des variables d’action possibles, capables de limiter ces contraintes et de rendre plus efficace la décision stratégique dans l’entreprise.

20 PARADAS A. (2005), Possibilités d’apprentissage de la responsabilité sociale de l’entreprise, op. cit., p. 1 21 BRIONES B., SÁNCHEZ V. (2005), Responsabilidad Social en la Pequeña y Mediana Empresa (PyME) en México, op. cit., p. 2075 22 SAVALL H., ZARDET V. (2003) Approche endogène : Vers une responsabilité sociale durable, supportable par l’entreprise ?, Contribution aux mélanges de Roland Pérez, p. 11

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2.1.2.1. Concilier les trois catégories de performance de la PME Malgré l’importance et l’apport de la performance globale sur les résultats et la création de potentiel de la PME, il est possible d’observer une disparité dans la pratique des entreprises, même une absence dans certains cas sur la performance organisationnelle et sociale (interne et externe). L’étude réalisée par Kalika (1995) confirme la préférence des dirigeants d’entreprises pour les indicateurs économiques de la performance. Le tableau 13b présente un résumé de cette analyse :

Tableau 13b. Nature des indicateurs d’efficacité cités

Indicateurs de nature

Cités en premier

Cités en deuxième

Cités ensuite

Nombre de citations

Economique 46 % 33 % 19 % 98 %

Organisationnelle 30 % 29 % 20 % 79 %

Sociale 14 % 13 % 20 % 47 % Source : KALIKA M. (1995), Structures d’entreprise : Réalités, déterminants, performances, op. cit, p. 333

Ce tableau permet de valider notre observation sur l’écart des pratiques des entreprises sur ses performances. Remarquons tout d’abord que la performance économique est citée dans presque un cas sur deux (46 %) comme l’indicateur le plus nécessaire pour les activités de l’entreprise. Cela nous rappelle le propos de Friedman23 selon lequel la fonction “d’accroître les profits” est la seule responsabilité de l’entreprise. Il est possible de constater que la performance sociale est la moins considérée par les entreprises et généralement non citée en premier (14 %) ni en deuxième position (13 %). Par ailleurs, l’analyse de la performance organisationnelle montre une controverse importante. Elle est relativement peu citée comme élément prioritaire de performance de l’entreprise, mais solidement prise en compte comme élément complémentaire dans la bonne conduite de l’entreprise (79 % en nombre de citations). Cette observation nous permet de valider l’association faite par les dirigeants entre gestion de l’entreprise et pérennité des résultats économiques. Cappelletti24 (1998) explique pour sa part, que ces divergences ont une relation avec la mise en pratique simple des processus d’évaluation de la performance économique, vu que l’analyse de cette information repose sur une exploitation directe, ou indirecte des données des systèmes d’information comptables. En plus ces systèmes constituent depuis longtemps l’architecture des systèmes d’information de nombreuses entreprises. Il est plus facile pour les dirigeants de fonder leurs décisions à partir d’indicateurs

23 Milton Friedman développe sa théorie sur la responsabilité sociale de l’entreprise dans un texte apparu dans le New York Times, le 13 septembre 1970. La seule responsabilité de l’entreprise est d’ “utiliser ses ressources et de s’engager dans des activités destinées à accroître ses profits, pour autant qu’elle respecte les règles de jeu, c'est-à-dire celles d’une compétitivité ouverte et libre sans duperie ni fraude” 24 CAPPELLETTI L. (1998), L’éclairage apporté par l’intelligence socio-économique sur l’appréciation de la performance Economique, op. cit. p. 99

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classiques et « sûrs ». En revanche l’évaluation de la performance sociale d’une entreprise constitue une difficulté majeure tant d’un point de vue conceptuel, “quel système de représentation ?“, que méthodologique “quelle méthode ?” Cela pose la question de la diversification des outils de gestion et la proposition d’indicateurs fiables de performance sociale. La prise en compte intégrale des trois catégories de performance dans la prise de décision permet la création de valeur des activités programmées dans l’entreprise. De la même façon, elle facilite le reflet stratégique avec un « œil » attentif et large sur l’environnement de l’entreprise, car cette conciliation des éléments variables permet une meilleure veille stratégique qui n’est pas limitée à l’extérieur de l’entreprise (forte concurrence, marchés dynamiques, besoins de la communauté) puisqu’elle aborde aussi son espace intérieur (degré de satisfaction des salariés, formation à développer…). Pour initier cette démarche, il est nécessaire pour la PME d’adapter ses indicateurs spécifiques, selon son domaine d’activité et le contrôle de son information. La formalisation de cette nouvelle activité passe par la construction d’un tableau de bord de pilotage. Cet outil permet de réunir en un seul dispositif des indicateurs pertinents, utiles et actuels afin de faciliter aux acteurs de l’entreprise une prise de décision réfléchie à la recherche d’une performance globale et pas seulement économique. Nous abordons en détail cet outil de gestion dans le chapitre 7 (7.2.2.1., Partie III). Egalement, nous considérons que la performance globale ne doit pas être linéaire (économique – organisationnelle - sociale) dans la hiérarchie de la décision. L’entreprise peut, en fonction de ses activités et ses résultats, réaliser simultanément des actions dans chacune des trois catégories (nouveaux produits, aménagement de l’espace de travail, augmentation des salaires), ou développer des actions qui affectent l’ensemble de la performance globale (formation sur des compétences spécifiques). 2.1.2.2. Problématiques de la PME liées à notre objet de recherche Les problématiques que nous venons de citer dans la performance globale ont un lien direct avec la survie et le développement de la PME sur le marché, surtout celles qui font référence aux aspects économiques et organisationnels. A ce propos, les travaux de Maza25 (1997) montrent qu’il existe deux causes principales de mortalité de la PME au Mexique :

- des causes structurelles, liées aux défaillances dans la gestion de l’entreprise (contrôle faible des coûts…), aux problèmes d’échelle (commercialisation coûteuse…), à l’activité opérationnelle (problèmes dans la GRH…) et au marché (rigidité de prix, forte concurrence avec les grandes entreprises) ;

- des causes liées au milieu, qui ont un rapport avec le financement et l’investissement de l’entreprise (exemple : manque d’accès au crédit, coût du crédit), ainsi que sur les relations avec les autorités publiques (démarches administratives, impôts locaux…).

25 MAZA A. (1997), Reflexión sobre las causas de mortandad de la micro y pequeña empresa, in Corona L., Pequeña y mediana empresa: del diagnostico a las políticas, Colecciones alternativas, UNAM, México.

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A partir des constats effectués sur notre problématique de recherche (0.1.) nous focalisons notre attention sur quatre déficiences spécifiques de la PME, deux relevant de causes structurelles: les problèmes dans la gestion d’activités et les limites dans la réflexion stratégique approfondie, et les deux suivantes qui proviennent d’une cause de milieu : l’accès limité au financement et à l’information (HE. 1.1.1.). Ces trois éléments en particulier sont, selon nous, des handicaps importants pour le développement de la PME. A l’intérieur de l’entreprise, les problèmes dans la gestion des activités génèrent de nombreuses interruptions dans les opérations quotidiennes. Le propriétaire-dirigeant de la PME requiert alors d’arrêter ses fonctions pour contrôler cette activité et résoudre la plupart des dysfonctionnements produits par son personnel. C’est ici, et par voie de conséquence, que se produit la deuxième déficience, car le propriétaire-dirigeant de la PME, trop immergé dans l’opération de l’entreprise pour qu’elle se réalise de façon normale, rétrécit le temps dédié aux questions qui portent sur la stratégie. Elle ne disparaît pas, reste intacte dans la tête du stratège (le même propriétaire-dirigeant), informelle et intuitive, ce qui génère un comportement décisionnel réactif. Les problèmes sont résolus selon l’ordre d’arrivée. Quant aux causes de milieu (extérieur à l’entreprise), elles concernent les contraintes dans l’obtention de financements pour relancer l’activité économique de la PME, ainsi que les limites dans le traitement de toute l’information externe. Ces problématiques génèrent un manque d’exploitation des opportunités possibles ainsi qu’une situation de risque constant et imprévu. C’est ainsi que notre travail de recherche espère apporter une solution aux éléments cités ci-dessus, qui affectent l’ensemble de la performance globale de la PME. Notre proposition porte sur les compétences internes de l’entreprise : la coordination, la délégation, la planification, et la réflexion des acteurs stratégiques (et non du seul propriétaire-dirigeant) dans la PME. Nous sommes intéressé par l’analyse des éléments nécessaires pour rendre les opérations de l’entreprise moins « dysfonctionelles » et plus efficientes avec la participation des acteurs considérés couramment comme non stratégiques. Deux sous-hypothèses de recherche sont construites autour de cette proposition initiale : Le développement du potentiel humain dans l’organisation et les ressources internes de l’entreprise, comme l’efficacité organisationnelle et la prévision à moyen et long terme, facilitent l’atteinte des objectifs internes et externes de l’entreprise. (HP 5.1.2., HP 5.2.1.). Le seul élément auquel notre travail de recherche ne propose pas une réponse directe concerne les limites dans l’obtention de financements. Cela relève des politiques publiques et des institutions financières du pays. Pourtant, nous considérons qu’une meilleure performance organisationnelle et une prise de décision plus réfléchie peuvent avoir des bénéfices directs sur l’exploitation des crédits financiers obtenus. Nous faisons un arrêt sur ce dernier point. Nous considérons que la PME utilise la plupart du temps des crédits financiers publics pour faire face à des menaces (dettes internes ou externes…) et non pour exploiter des opportunités (investissements matériels et immatériels…). Une hypothèse future de recherche personnelle consiste à établir un lien entre la mise en place, préalable, d’une démarche de développement organisationnel et une exploitation plus efficiente du crédit financier obtenu.

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A partir de cette réflexion nous avons pu construire notre modélisation de la problématique sur la prise de décision de la PME (cf. 0.1.3). Nous avons aussi structuré notre analyse grâce au modèle de Greiner26 sur les cinq phases de croissance des PME. Barrow27, (1993 :6), considère que la PME peut développer sa croissance à partir de cinq éléments (Tableau 14): Créativité, direction, délégation, coordination et collaboration.

Tableau 14. Phases de croissance des PME (Modèle de Greiner) Phase 1

Créativité Phase 2 Direction

Phase 3 Délégation

Phase 4 Coordination

Phase 5 Collaboration

Structure Informelle Fonctionnelle Centralisée Hiérarchique Top-down

DécentralisationBottom-up

Fonctions de staff Décentralisation Unités divisées en groupes

Structure de type matrice

Système Réponse immédiate au client Feedback

Centres de coût Budget

Centres de profit Management par exception

Planification formelle Centres d’investissement

Systèmes d’information intégrés et simplifiés

Style/ personnes

Individualiste Créative Entrepreneuriale

Autoritaire Impersonnelle

Délégation complète Autonomie

Watchdog (fort contrôle de l’organisation)

Importance des compétences Innovation Equipes de travail

Forces Dynamique Réponse au marché

Efficiente Forte motivation managériale

Meilleure allocation des ressources

Spontanéité Approche flexible

Point de crise

Crise de leadership

Crise d’autonomie

Prise de contrôle

Crise de red tape

?

Faiblesses Direction surchargée

Hiérarchie encombrante Personnel sans développement

Perte de control Bureaucratie

Saturation psychologique

Source: BARROW C. (1993), The essence of small business, op. cit, p. 6 A partir des 3 types de performance de l’entreprise et des phases de croissance de Barrow nous avons articulé notre démarche cognitive et construit notre modèle pour rendre plus efficient le processus de décision. Nous avons ainsi choisi de concentrer les cinq composants de Grenier en deux dimensions : Coordination des acteurs (Délégation, coordination et collaboration) et planification stratégique (Direction et créativité). De cette manière, il est possible de convertir la PME classique en une PME managériale (Torres28, 1999) avec des acteurs plus participatifs et rationnels. Cette transformation passe par la construction d’une vision large sur l’extérieur de l’entreprise,

26 Voir GREINER L.E. (1972), Organizacional phases of growth: The five phases of growth, Harvard business Review. Dans ce modèle Greiner considère qu’une période de développement organisationnel est accompagnée par cinq crises (leadership, autonomy, control, red tape, et une dernière crise dite anonyme). A chaque crise l’organisation devra répondre respectivement avec 5 compétences (créativité, direction, délégation, coordination et collaboration). Reprise par BARROW C. (1993), The essence of small business, op. cit. p. 6 27 BARROW C. (1993), The essence of small business, Prentice Hall, New Jersey, p. 197 28 TORRES O. (1999), Les PME, op. cit., p. 96

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une organisation du travail plus efficace avec un sens de responsabilité économique, sociale et environnementales. Notre proposition s’encadre donc dans une approche de développement organisationnel avec le soutien du potentiel interne de l’entreprise. Pour mieux comprendre cette démarche nous analysons les apports de la théorie des ressources et la théorie socio-économique. Ces deux cadres théoriques sont ancrés sur le potentiel des capacités et des acteurs organisationnels pour intégrer des avantages concurrentiels. Leur analyse nous permet de valider le choix effectué sur nos hypothèses de recherche.

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Sous-chapitre 2.2. Le potentiel interne de l’entreprise comme levier stratégique Nous avons analysé jusqu’ici comment la PME joue, au niveau macro-économique, un rôle de soutien de l’économie locale. Les indicateurs qui étayent ce constat sont abondants et incontestables: nombre d’établissements, pourcentage de personnes employées, participation au PIB… Pourtant, la PME n’arrive pas encore à développer tout son potentiel comme un détonateur de l’économie régionale, car elle rencontre des difficultés pour atteindre une performance globale (économique, organisationnelle et sociale) à moyen et long termes. En particulier, nous focalisons notre attention sur deux déficiences importantes : des problèmes de gestion opérationnelle et l’absence d’une réflexion stratégique approfondie. Dans son travail de recherche réalisé sur 13 PME au Mexique, Martinez29 (2005) analyse qu’effectivement les conditions macro-économiques affectent la productivité de la PME. Nonobstant, la situation se voit davantage détériorée en “l’absence de création et de développement de potentiel interne”. Notre travail de recherche positionne, de la même façon, la notion de potentiel interne comme une source d’avantages concurrentiels. Pour cette raison, nous avons décidé d’analyser deux théories de gestion qui se sont intéressées à l’étude de l’intérieur de l’entreprise et de ses compétences: la théorie de ressources, et la théorie socio-économique des organisations. 2.2.1. La théorie des ressources La théorie des ressources née dans les années 80 en continuation des travaux effectués par Edith Penrose (début siècle XX), et par l’école de Harvard (années 60). Cette théorie a été bâtie principalement sur des concepts et des auteurs spécialisés dans la théorie économique, en particulier en économie industrielle. Elle considère que l’avantage concurrentiel de l’entreprise résulte “d’un accaparement par la firme de la valeur d’un actif temporairement supérieur à sa valeur estimée par le marché” (Durand30, 1998). De cette manière, la stratégie de l’entreprise consiste à créer et exploiter cet avantage le plus rapidement possible avant qu’il ne perde sa force ou que la concurrence puisse en construire un autre identique par mimétisme. L’étude de la stratégie de l’entreprise a été dominée pendant 40 ans (1950-1990) par l’analyse concurrentielle caractérisée par la construction de stratégies à partir des contraintes de l’environnement extérieur à l’entreprise. Cependant, la turbulence de l’environnement et les crises économiques qui ont marqué les années 90 ont montré les limites de cette approche jugée comme trop déterministe. C’est à partir de ce questionnement qu’on commence à percevoir le potentiel des ressources et des compétences internes de l’entreprise dans la construction d’avantages concurrentiels durables. La philosophie générale de la théorie de ressources est fondée sur trois 29 MARTINEZ G. (2005), La contribution du management socioéconomique dans l’amélioration des performances économiques et sociales, op. cit. p. 13 30 DURAND R. (1998), Théories évolutionnistes et management stratégique, in Laroche H., Nioche J., Repenser la stratégie, Vuibert, Paris, p. 135-165

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composants linéaires : Structure – stratégie – performance. Les travaux de Wernerfelt et Barney ont permis de montrer que les entreprises d’une même industrie ne possèdent pas des ressources similaires, ce qui explique leur potentiel et leur différence. L’entreprise doit donc, identifier ses ressources stratégiques caractérisées par leur rareté, leur appropriation, leur longévité ou leur inimitabilité. En résumé, la construction des éléments solides à l’intérieur de l’entreprise permet de formuler des stratégies concurrentielles capables d’atteindre une performance différentielle. La théorie des ressources conseille donc d’exploiter de la meilleure façon les ressources et les compétences sous-évaluées par la concurrence afin d’en tirer profit (Durand31, 1998). Le concept de ressource représente pour l’entreprise une force ou une faiblesse selon son utilisation, avec une nature matérielle ou immatérielle, telle que par exemple : un savoir-faire spécifique, un processus de production efficace, des procédures maîtrisées… De cette manière, si les ressources développées par l’entreprise sont durables, elles sont plus difficiles à imiter et à substituer (Rangone32, 1999) ce qui montre l’importance non seulement d’exploiter ces ressources « uniques » mais aussi de les maintenir et de les renouveler régulièrement. Divers auteurs préfèrent parler d’approche des ressources et non de théorie des ressources. Koenig33 (1999 :208) considère ainsi, que malgré “leur légitimité reconnue dans le domaine des stratégies de croissance, les politiques d’imitation ou encore les sources de l’avantage concurrentiel, il n’en va pas de même quant aux questions à traiter sur l’existence et aux frontières de la firme”. Cependant, nous préférons nous référer à la théorie des ressources par souci d’assimilation des concepts (nous analysons dans la théorie de ressources l’approche dite « par les ressources ») et parce que ce débat fort intéressant ne constitue pas un des objectifs de notre recherche. Teece, Pisano et Shuen34 (1997 :515) ont proposé une série de définitions afin d’identifier les concepts clé de la théorie des ressources :

• les ressources, sont les actifs spécifiques de l’entreprise, durables et difficiles à imiter ;

• les compétences organisationnelles, groupe de ressources individuelles et collectives qui aident à réaliser des activités. Elles sont intégrées par des routines et des processus organisationnels.

• les capacités dynamiques, sont les capacités des entreprises à s’adapter plus facilement aux changements de leur environnement avec l’intégration et la reconfiguration de leurs compétences.

Les principaux courants qui s’inscrivent dans l’approche par les ressources et que nous visitons en détail sont : le “Ressource-based view”, les théories des compétences fondamentales, les théories des capacités dynamiques et l’école évolutionniste. Grant a

31 DURAND R. (1998), Théories évolutionnistes et management stratégique, ibid. 32 RANGONE A. (1999), A resource-based approach to strategy analysis in small-medium sized enterprises, Small Business Economics, May, Vol. 12, No. 3, p. 233-247 33 KOENIG G. (1999), Les ressources au principe de la stratégie, in Koenig G., Des nouvelles théories pour gérer l’entreprise du XXIème. Siècle, ECONOMICA, Paris, p. 199-239 34 TEECE D., PISANO G., SHUEN A. (1997), Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal, Vol. 18:7, P. 509-533

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proposé un schéma (Figure 8) qui montre la relation des approches que nous analysons ci-dessous, sans y inclure les apports de l’école évolutionniste.

Figure 8. La Théorie des ressources pour l’analyse stratégique : Une structure pratique

1. Identifier et classer les ressources de la firme (forces et

faiblesses). Identifier les opportunités pour une meilleure

utilisation de ressources

2. Identifier les capacités de la firmeet les ressources à affecter à

chaque capacité (avec une analysede sa propre complexité)

3. Evaluer l’avantage développé en termes de: - potentiel pour créer un avantage compétitif durable - appropriation de revenus

4. Sélectionner une stratégie qui exploite au mieux les ressources de l’entreprise et les capacités

relatives aux opportunités externes

Ressources

Capacités

Avantage compétitif

Stratégie

5. Identifier les ressources faibles qui ont besoin d’être

consolidées (investissements pour augmenter et améliorer

la base de ressources)

Source: Adaptation et traduction de GRANT R. (1991), The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation, op. cit., p. 100

2.2.1.1. Le « Ressource-based view », l’approche par les ressources. Dans les années 80 des auteurs comme Wernerfelt35(1984) et Barney36 (1991) ont revisité les travaux de Penrose et Harvard (en particulier le modèle LCAG, 1965 : Learned, Christensen, Andrews et Guth) dans le but d’identifier l’origine d’un avantage concurrentiel soutenable, difficile à imiter par la concurrence. Sans perdre de vue l’analyse des conditions concurrentielles de la firme, période hautement dominée par les travaux de Porter, les auteurs fondent leur réflexion à partir des ressources tangibles et intangibles de l’entreprise qui peuvent générer un avantage solide pour celle-ci. Wernerfelt est le premier auteur qui développe ce concept qu’il appelle l’approche par les ressources en reprenant le concept de stratégie d’Andrews (1971) sur la position des ressources internes : les forces et faiblesses de l’organisation (Wernerfelt37,1984).

35 WERNERFELT B. (1984), A resource-based view of the firm, strategic management journal, Apr-Jun, Vol. 5, No. 2, p. 171-180 36 BARNEY J.B. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, No. 17, p. 99-120 37 WERNERFELT B. (1984), ibid., p. 171

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La philosophie de cette approche est pour Koenig38 (1999), un retour à l’équilibre entre l’environnement et l’entreprise. Même si les conditions de l’environnement méritent d’être observées et analysées, la particularité d’une entreprise provient de ses ressources spécifiques. Du côté théorique, un des principaux concepts élaborés par l’approche par les ressources est le modèle SWOT « strengh, weakness, opportunity, and threat » (forces, faiblesses, opportunités et menaces). Ce modèle, en continuation du modèle LCAG, consiste en une proposition matricielle pour analyser en quatre composants l’environnement externe et la situation interne de l’entreprise. Arrègle et Quelin39 (2001:275) exposent que les dissemblances entre les performances des entreprises “viennent exclusivement de différences de positionnements concurrentiels qui s’expliquent par des ressources différentes entre concurrents”. Wernerfelt40 (1984) considère, dès ses premiers travaux, que le profit de l’entreprise viendra de sa capacité à identifier des ressources de nature différente (« attractives ») difficiles à imiter par d’autres entreprises et de son niveau d’exploitation et de développement. Barney41 (1991) envisage pour sa part, que l’approche par les ressources permet d’isoler les ressources de l’entreprise capables “d’exploiter des opportunités” et de “neutraliser des menaces” afin de construire un avantage concurrentiel durable. En ce qui concerne l’origine des avantages concurrentiels, Koenig42 (1999) expose que l’approche par les ressources met l’accent sur:

• la démarcation de l’entreprise, au travers de la différenciation et la distinction, • le caractère soutenable de l’avantage construit, • l’ancrage dans les ressources (le bricolage et l’apprentissage), • le contrôle des ressources et l’appropriation de la rente.

Même si cette approche a constitué un renouvellement théorique dans l’étude de l’intérieur de l’entreprise comme facteur de développement organisationnel (après les travaux de Taylor, Fayol…) deux points faibles sont reprochés à l’approche par les ressources (Koenig43, 1999) : d’abord, l’ambiguïté des situations stratégiques (il est difficile de simplifier la réalité des entreprises en quatre boîtes thématiques) en polarisant les notions de bon/mauvais, externe/interne, et ensuite par la complexité du système des ressources, la nature évolutionniste des ressources n’étant pas totalement comprise par l’approche par les ressources. 2.2.1.2. L’approche « Competence Based View44 », les compétences fondamentales. Dans une évolution de l’approche par les ressources, surtout dans une attention plus importante portée aux activités effectuées à l’intérieur de l’entreprise, l’approche par les 38 KOENIG G. (1999), Les ressources au principe de la stratégie, op. cit., p. 206 39 ARREGLE J., QUELIN B. (2001), L’approche fondée sur les ressources, in Martinet A.C., Stratégies : Actualités et futures de la recherche, Vuibert, Paris, p. 273-287 40 WERNERFELT B. (1984) A resource-based view of the firm, strategic management journal, op. cit., p. 172 41 BARNEY J.B. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, op.cit., p. 100 42 KOENIG G. (1999), Les ressources au principe de la stratégie, op. cit., p. 215 43 KOENIG G. (1999), ibid., p. 207 44 Principals references: HAMEL G., ET PRAHALAD K. (1990), The core competence of the corporation, Harvard Business Review, No. 68, mai-juin, p. 79-91; HAMEL G. (1994), The concept of core competence, in Hamel G., Heene A., Competence-Based Competition, Ed. John Wiley & sons, New York, p. 11-33

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compétences fondamentales met en évidence les aptitudes et techniques de l’organisation qui forment les « Core competences », c'est-à-dire, la compétence fondamentale de l’entreprise45. Cette approche considère que les ressources dans une même industrie ne sont pas durables car elles sont facilement imitables par la concurrence. L’entreprise requiert ainsi de miser sur ses propres compétences pour se différencier. Les principaux auteurs sont les américains K. Prahalad et G. Hamel qui considèrent que les ressources de l’entreprise sont limitées et que l’entreprise doit construire sa compétitivité autour des compétences spécifiques. Le système de gestion, le cycle d’innovation et la capacité d’apprentissage organisationnel sont des exemples significatifs des compétences créatrices de potentiel pour l’entreprise. L’imitation étant perçu comme une possibilité active dans la concurrence environnementale, l’approche par les compétences fondamentales préfère fonder les stratégies de l’entreprise sur la rapidité de leur construction et leur coût de formulation. De cette manière, l‘avantage concurrentiel trouve son origine dans la “capacité à construire, au coût le plus bas et plus rapidement que ses concurrents les compétences stratégiques qui donneront naissance aux produits de demain” (Hamel et Prahalad, 1990, cités par Arrègle, Quelin46, 2001). Il est possible d’observer trois champs majeurs de compétences fondamentales :

• l’accès au marché : développer des compétences autour des particularités du marché pour avancer par rapport à la concurrence, ou se rapprocher des clients ;

• le processus de production : maîtriser les activités de production facilite la diminution des coûts variables et améliore la qualité des produits ou des services ;

• le produit et ses particularités : les compétences créées à l’intérieur de l’entreprise sont reflétées dans les caractéristiques propres aux produits.

Une des clés de l’avantage concurrentiel dans l’approche par les compétences fondamentales est le développement constant de ces trois champs particuliers avec un maintien en équilibre grâce à une gestion de trois concepts-clé : l’ambition, la construction et l’exploitation. Il est nécessaire pour le dirigeant de l’entreprise de partir de cette démarche dans l’identification d’une représentation, individuelle ou collective, de son organisation formalisée dans l’ambition. Dans un deuxième temps, il devra construire avec les apports des autres acteurs organisationnels les éléments indispensables pour donner forme aux compétences fondamentales choisies. Finalement, les compétences développées par l’entreprise permettent d’élaborer des produits centraux qui sont pris comme des éléments constitutifs des produits finaux. Cette dernière étape est réalisée par une stratégie d’exploitation afin de les doter de mobilité et d’observer ainsi ses effets sur le marché. Pour Koenig47 (1999), tandis que l’approche par les ressources met l’accent sur la différenciation des activités de l’entreprise, l’approche par les compétences fondamentales favorise l’intégration horizontale (partager les ressources entre différentes

45 Le terme « core competence » est traduit dans l’ouvrage de Koenig par compétences fondamentales. On trouve aussi chez certains auteurs la traduction « compétences clé ». 46 ARREGLE J., QUELIN B. (2001), L’approche fondée sur les ressources, op. cit., p. 279 47 KOENIG G. (1999), Les ressources au principe de la stratégie, op. cit., p. 230

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entités) et l’intégration verticale (compétences-produits centraux-produits finaux). Nous observons avec cette approche une évolution dans la théorie des ressources à partir de la construction d’un avantage concurrentiel fondé sur la prise en compte des divers éléments organisationnels et non seulement du binôme forces/faiblesses, à notre avis trop restreint pour une analyse stratégique. 2.2.1.3. L’approche des capacités dynamiques. L’approche des capacités dynamiques (dynamic capabilities) est un des principaux apports de la théorie des ressources. En 1997, les chercheurs américains Teece, Pisano et Shuen48 présentent un article sur la rétrospective des modèles de construction des stratégies, qui met en évidence l’exploitation du pouvoir du marché et ceux qui focalisent leur attention sur l’efficacité organisationnelle (Learned, Andrews, Wernerfelt). Avec une analyse du secteur technologique en changement constant, les auteurs exposent les limites dans l’analyse concurrentielle dominée dans les années 80 par le modèle de cinq forces de Porter. “L’approche ignore malheureusement la compétitivité comme un processus qui intègre le développement, l’accumulation, la combinaison et la protection des habilités uniques et des capacités de la firme ” (Teece et al.49, 1997). Par ailleurs, les auteurs considèrent que l’approche par les ressources, employée par les grandes entreprises au début des années 90, a des limites pour construire des avantages durables. Pour y arriver, il est nécessaire de donner une réponse réactive, rapide et flexible avec des produits innovants attachés à la capacité managériale pour coordonner et déployer les compétences internes et externes de l’entreprise (Teece et al.50, 1997). L’avantage concurrentiel se construit donc à partir des processus distinctifs (la production et la commercialisation, déjà proposées par l’approche des compétences fondamentales). Les processus distinctifs sont créés par les actifs intangibles de l’entreprise (savoir-faire, savoir-agir…) et les voies stratégiques prises par l’entreprise. Actuellement, une des capacités les plus valorisantes pour l’entreprise est l’adaptation, surtout dans un environnement fortement turbulent marqué par la nécessité d’innover de façon rapide et d’améliorer ses capacités managériales (Arrègle, Quelin51, 2001). Bien que l’approche des capacités dynamiques mette en évidence l’importance dans la construction des avantages concurrentiels par les compétences fondamentales de l’entreprise, elle considère que sa différenciation vis-à-vis de la concurrence est observable dans sa capacité à exploiter et déployer ces mêmes compétences sur le marché. Nous visualisons donc la nécessité de relier ces deux approches « complémentaires » dans la proposition d’un modèle de prise de décision stratégique fondée sur le potentiel interne de la PME.

48 TEECE D.J., PISANO G., SHUEN A. (1997), Dynamic capabilities and strategic management, Strategic management journal (1986-1998), Auguste, Vol. 18, No. 7, p. 509-533 49 TEECE D.J., PISANO G., SHUEN A. (1997), ibid., p. 513 50 TEECE D.J., PISANO G., SHUEN A. (1997), ibid., p. 515 51 ARREGLE J., QUELIN B. (2001), L’approche fondée sur les ressources, op. cit., p. 280

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2.2.1.4. L’école évolutionniste Cette dernière approche, dont la portée a été inférieure par rapport aux autres courants étudiés auparavant, considère que la stratégie de l’entreprise porte sur l’évolution des procédés techniques et des processus organisationnels (Durand52, 1998). Dans l’héritage des éléments des sciences naturelles (principalement de la biologie), l’école évolutionniste, et en particulier l’écologie des populations des organisations, analyse la description de la diversité des formes organisationnelles et l’explication de cette diversité. Ses principaux travaux proviennent de Hannan, Freeman, Nelson et Winter. Ces auteurs exposent que la différenciation de l’entreprise consiste en sa capacité d’évoluer et de s’adapter aux conditions de son environnement. L’école évolutionniste peut être identifiée comme une approche hautement déterministe car elle considère que l’entreprise ne peut maintenir son activité que si elle développe depuis son intérieur les changements nécessaires pour répondre aux exigences externes. Sans quoi, elle ne pourra pas résister à l’évolution de son environnement, avec de fortes possibilités de démarrer un processus d’extinction. Après avoir effectué une analyse des quatre approches plus importantes de la théorie de ressources, nous présentons dans le Tableau 15 un résumé des principaux concepts proposé par Koenig.

Tableau 15. Présentation de principaux éléments des courants de la théorie de ressources53

RBV CBV CD EE

Objet de recherche Les sources de l’avantage concurrentiel

Le changement des systèmes

économiques

Niveau d’analyse La firme individuelle Population des firmes

Type de ressources Tout type de ressource Principalement les ressources intangibles

Perspective Statique Perspective

Conception de la stratégie

Tournée vers la quête des rentes ricardiennes Attentive aux rentes schumpétériennes

Rôle du management

Le bon dirigeant anticipe mieux que les autres et il

se soucie d’éviter l’imitation

Le bon dirigeant pousse son entreprise à s’imiter elle-même, avant que les autres

ne le fassent

Extrait : KOENIG G. (1999), Des nouvelles théories pour gérer l’entreprise du XXIème. Op. cit., p. 203

52 DURAND R. (1998), Théories évolutionnistes et management stratégique, op. cit., p. 135 53 RBC, “Ressource-based view”, l’approche par les ressources ; CBV, “Comptence-based view”, Théories des compétences fondamentales ; CD, Théories des capacités dynamiques ; EE, l’école évolutionniste.

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Ce travail de synthèse met en évidence certaines convergences et des spécificités entre les différentes approches de la théorie de ressources. L’auteur considère que l’approche par les ressources, l’approche des compétences fondamentales et l’approche des capacités dynamiques sont principalement inspirées par les travaux de Penrose, bien qu’ils aient des enseignements différents (Koenig54, 1999). Il est possible de constater le lien étroit existant entre l’approche des compétences fondamentales et l’approche des capacités dynamiques : la formulation de stratégies est fondée sur les ressources intangibles et le rôle du manager (comme le coordinateur des compétences autour des capacités de l’entreprise). Cette même jonction est observée par Grant55 (1991 :115) qui considère que les capacités de l’entreprise donnent une efficacité plus importante à ses ressources et à ses compétences particulières. La théorie des ressources a été principalement dirigée vers les grandes entreprises capables de réguler le marché et de modifier leur environnement. Cependant, certains concepts comme l’avantage compétitif ou l’analyse stratégique ont été adaptés à la PME. Ainsi, Rangone56 (1999) dans une analyse effectuée sur 14 études de cas, considère que la PME peut développer un avantage concurrentiel à partir de trois capacités clés :

• capacité d’innovation, l’habilité de l’entreprise à développer de nouveaux produits et processus avec une performance managériale ;

• capacité de production, habilité de délivrer les produits aux clients avec des priorités compétitives comme la qualité, la flexibilité, le coût…

• capacité de gestion du marché, habilité de l’entreprise pour créer des stratégies marketing et vendre ses produits de façon plus effective et efficiente.

De la même façon, et toujours selon Rangone57 (1999), la PME peut réaliser une meilleure analyse stratégique de son environnement en suivant cinq étapes :

• définir une intention stratégique et des compétences clés, • identifier les ressources qui vont avoir une influence sur les compétences clés, • calculer la valeur stratégique de ces ressources, • estimer la contribution des ressources dans l’atteinte des objectifs stratégiques, • générer des options stratégiques.

Les travaux de Rangone nous permettent de valider que les concepts de la théorie de ressources, développée initialement pour la firme économique, sont adaptables à la PME. Maintenant, dans la suite des théories de gestion concernant le potentiel interne de l’entreprise, nous analysons les concepts de la théorie socio-économique.

54 KOENIG G. (1999), Les ressources au principe de la stratégie, op. cit. 55 GRANT R. (1997), The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation, California Management Review, Spring, Vol. 33, No. 3, p. 114-135 56 RANGONE A. (1999), A resource-based approach to strategy analysis in small-medium sized enterprises, op. cit., p. 235 57 RANGONE A. (1999), ibid., p. 237

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2.2.2. La théorie socio-économique des organisations En 1975, le livre “ Enrichir le Travail Humain : L’évaluation économique ”, constitue le premier travail consacré à la théorie socio-économique des organisations. Ce travail a été développé par Henri Savall, directeur de l’ISEOR58, centre de recherche en sciences de gestion associé à l’Université Jean Moulin Lyon III et à l’E.M. Lyon. Savall propose un renouvellement des concepts économiques à partir de la mise en question du modèle macro-économique libéral et des limites de la comptabilité comme outil pertinent pour la prise de décision. Il est possible d’identifier parmi les principes théoriques fondamentaux de ce courant des concepts provenant de : la théorie des systèmes (avec l’interaction entre les éléments internes de l’entreprise) ; l’économie : les travaux de Penrose59 (vision de la firme comme un ensemble de ressources) et de Perroux (le concept d’unité active et la notion de conflit-coopération dans un système d’acteurs) ; l’approche psychosociologique de l’école des relations humaines (en particulier l’Institut de Tavistock) et de l’approche socio-technique (l’institut du Travail d’Oslo) entre autres. La théorie socio-économique des organisations constitue notre cadre théorique principal dans l’application d’une méthodologie de recherche-intervention. Nous faisons une présentation succincte des fondements théoriques, des concepts et des outils de gestion. Deux apports théoriques en particulier sont analysés pour contribuer au redressement des performances économiques et sociales de l’entreprise :

• la théorie socio-économique, • l’intervention socio-économique

2.2.2.1. Le cadre théorique L’hypothèse fondamentale de la théorie socio-économique est la considération du potentiel interne de l’organisation comme levier stratégique de développement et de croissance, le facteur humain étant considéré comme le seul facteur actif créateur de valeur ajoutée pour l’entreprise. Pour Savall, l’amélioration des conditions de travail (recherche d’une performance sociale) conduit sous certaines conditions à l’augmentation de l’efficience économique. Ces deux variables ne sont pas incompatibles, tout au contraire, la bonne relation entre le climat social et la rentabilité économique conduit à la création d’une meilleure efficacité organisationnelle et d’une création de potentiel durable. Le fondement de notre cadre théorique consiste à définir l’entreprise comme un système dual et complexe60 qui comprend cinq types de structures et cinq logiques de

58 ISEOR : Institut de Socio-économique des Entreprises et des Organisations. 59 Cette référence nous permet de faire une connexion entre les propositions de la théorie de ressources et la théorie socio-économique à partir de la prise en compte des ressources internes pour la création du potentiel pour l’entreprise. 60 Voir SAVALL H. (1985), Le développement socio-économique de l’entreprise et ses enjeux, Revue Française de Gestion, No. 52, Paris, p. 46-51

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comportements humains en interaction permanente (Savall, Zardet61, 1995b :21), représentés dans la figure 9. Cette interrelation constante génère les pulsations d’activité qui constituent le fonctionnement de l’entreprise.

Figure 9. Le développement stratégique par l’intervention socio-économique : de la faiblesse stratégique à la force stratégique

ISEOR © 1985

Source : Extrait de SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Ingénierie stratégique du Roseau, op. cit., p. 122

Or, on distingue dans ce fonctionnement des anomalies, voire des perturbations, entre le fonctionnement souhaité par les acteurs de l’entreprise et le fonctionnement réel perceptible. Ces écarts sont définis par la théorie socio-économique comme des dysfonctionnements (Savall62, 1987). Les dysfonctionnements engendrent des coûts pour l‘entreprise qui sont en général des coûts cachés et qui affectent principalement la performance économique de l’entreprise. Ce frein dans l’activité est souvent inconnu par les dirigeants de l’entreprise. du fait de l’absence d’un système d’informations stimulantes et actualisables. Le SIOFHIS (système d’information opérationnelle et fonctionnelle humainement intégrées et stimulantes) proposé par la théorie socio-économique regroupe des indicateurs de nature quantitative, qualitative et financière pour inciter les acteurs à l’engagement et à la prise de décision opportune (Savall, Zardet63, 1995a :504). Les travaux de recherche effectués par l’ISEOR montrent que le facteur économique n’est pas le seul motivant du comportement des acteurs, pour cette raison il est 61 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, le contrat d’activité périodiquement négociable, Prix Harvard l’expansion de Management Stratégique, préfaces de Marc-André Lanselle et de Jean-Marie Doublet, ECONOMICA, 3ème Edition (1er édition, 1987), Paris, p. 400 62 Voir SAVALL H. (1987), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, ECONOMICA, 1er, Edition, Paris, p. 400 63 SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Ingénierie stratégique du Roseau souple et enracinée, préface de Serge Pasquier, ECONOMICA, (nouvelle édition, 2005), Paris, p. 517

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nécessaire d’identifier les éléments qui bouleversent la performance sociale. Leur identification et leur évaluation sont importantes puisqu’elles affectent la performance économique et sociale (ainsi que la performance organisationnelle) de l’entreprise, soit par des coûts cachés, soit par des performances mal développées. La théorie socio-économique regroupe cette diversité d’éléments autour de six familles de dysfonctionnements (Savall, Zardet64, 1995a):

• conditions de travail, concerne les conditions physiques de travail ainsi que les conditions de contraintes technologiques ;

• organisation de travail, la répartition des fonctions, opérations… ainsi que leur délégation et son niveau de pertinence ;

• gestion du temps, la répartition du temps des acteurs internes entre leurs activités principales ;

• communication-coordination-concertation, les dysfonctionnements qui proviennent de l’interaction formelle et informelle des acteurs et l’échange d’informations ;

• formation intégrée, des déficiences dans les compétences des acteurs provenant de limites dans la formation initiale et continue ;

• mise en oeuvre stratégique, manque de cohérence entre les objectifs stratégiques de l’entreprise et les actions réalisées pour les atteindre.

Les dysfonctionnements générés par toute organisation sont possibles à quantifier afin d’évaluer leurs impacts économiques. Les coûts cachés sont ceux qui ne sont pas identifiés par les systèmes d’information classiques dont dispose l’entreprise (Savall, Zardet65, 1995b), comme la comptabilité générale ou les tableaux de bord. Ils sont opposés aux coûts visibles qui portent une dénomination telle que les charges de personnel ou les coûts fixes. Ils représentent des sous-efficacités de l’entreprise. Cette quantification du « non visible » dans l’entreprise est une critique de Savall sur le modèle classique de la comptabilité, et la nécessité d’incorporer dans la prise de décision tous les éléments susceptibles d’affecter la performance économique de l’entreprise. Les coûts cachés se trouvent dispersés dans toute l’entreprise. Ils sont d’un montant élevé, mais peuvent être proportionnellement réductibles par des actions de développement socio-économique. Leur singularité est d’être produits collectivement, aucun individu en particulier n’étant responsable d’un coût spécifique ; en revanche, l’acteur est solidaire avec d’autres individus dans leur réalisation. Les coûts cachés sont ventilés en cinq indicateurs (Savall66, 1985 ; Savall, Zardet67, 1995a) :

• l’absentéisme, • les accidents de travail, • la rotation du personnel, • la non qualité, • la sous-productivité directe.

64 SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Ingénierie stratégique du Roseau, op. cit., p. 2 65 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 125 66 Voir SAVALL H. (1985), Le développement socio-économique de l’entreprise et ses enjeux, Revue Française de Gestion, No. 52, Paris, p. 46-51 67 SAVALL H., ZARDET V. (1995a), ibid., p. 3

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La théorie socio-économique des organisations propose une méthodologie spécifique pour l’estimation de coûts cachés à partir de ses composants et indicateurs, la figure 10 nous montre les particularités de cette méthode.

Figure 10. Eléments pour le calcul des coûts cachés dans la théorie socio-économique

Coûts -cachés

Indicateurs

ComposantsSurcharges Non produits

- Sursalaires - Surtemps - Surconsommations

- Non production - Non création de potentiel stratégique

- Absentéisme - Accidents de travail - Rotation du personnel - Non qualité - Sous-productivité directe

Source: SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 21

Les composants des coûts cachés sont regroupés autour de deux concepts, les surcharges et les non produits (Savall, Zardet68, 1995a) :

• Les surcharges représentent des dépenses effectuées par l’entreprise pour la régulation des dysfonctionnements. Elles sont classées en trois sous-groupes : a) les sursalaires, représentent le temps de travail engagé dans la réalisation

d’activités effectuées par une personne mieux rémunérée, suite à des glissements de fonction,

b) les surtemps, sont les temps passés par les acteurs dans la régulation des dysfonctionnements,

c) les surconsommations, constituées par la consommation additionnelle de produits ou services générés par des dysfonctionnements,

• Les non produits représentent les résultats économiques que l’entreprise ne reçoit

pas du fait des dysfonctionnements. Ils se regroupent en : a) non productions, qui sont les pertes de production ou d’activité immédiates

engendrée par les dysfonctionnements,

68 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 127

98


b) la non création de potentiel stratégique, ce sont les performances retardées à cause des dysfonctionnements actuels.

2.2.2.2. L’intervention socio-économique. Le deuxième apport conceptuel que nous analysons dans ce travail de recherche est la méthodologie d’intervention socio-économique développée par l’ISEOR depuis 1978. Cet apport repose sur une base solide de connaissances au travers de recherches de longue durée pour la plupart, dans plus d’un millier d’entreprises nationales et internationales. Tout ce corps de connaissances, qui propose des outils et des méthodes de gestion innovantes, permet d’assurer la qualité intégrale de l’entreprise et des organisations. L’originalité de ces travaux consiste dans l’application d’une méthode de conduite de changement au sein de l’organisation. Son objectif est d’améliorer en même temps la performance économique et sociale dans l’entreprise, au travers d’actions qui réduisent ses dysfonctionnements et ses coûts cachés. L’expérience et l’évolution des travaux de l’ISEOR ont permis de créer une structure pour conduire les trois facteurs dans la gestion du changement69 dans l’entreprise (Figure 11) : le processus d’amélioration, les outils de management et les décisions politiques et stratégiques.

Figure 11. Articulation des trois axes d’une Intervention socio-économique

Diagnostic

Projet

Mise en oeuvre

Evaluation

Processus d’amélioration

Outils de management

Gestion du tem

ps

Tableau de bordde pilotage

Plan d’actionsprioritaires

Plan d’actions stratégiquesinternes et externes

Grille de com

pétences

Contrat d’activité

périodiquement négociable

Changements technologiquesChangements organisationnelset des procédures

Choix stratégie: produits marche

Choix du système de gestionStratégie de développement

Décisions politiques et stratégiques

Diagnostic

Projet

Mise en oeuvre

Evaluation

Processus d’amélioration

Outils de management

Gestion du tem

ps

Tableau de bordde pilotage

Plan d’actionsprioritaires

Plan d’actions stratégiquesinternes et externes

Grille de com

pétences

Contrat d’activité

périodiquement négociable

Changements technologiquesChangements organisationnelset des procédures

Choix stratégie: produits marche

Choix du système de gestionStratégie de développement

Décisions politiques et stratégiques

Source : Extrait de, SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit. p. 221, ISEOR © 1987

L’axe du processus d’amélioration permet de créer une dynamique de changement à partir d’un processus d’innovation managériale qui facilite l’identification et la résolution des dysfonctionnements à travers quatre étapes successives (Savall, Zardet70, 1995b) :

69 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit. p. 221 70 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 201

99


• le diagnostic, premier étape du processus dont l’objectif est “d’identifier le potentiel inexploité de l’organisation ce qui permet de sensibiliser les acteurs de l’entreprise à la nécessité de changement (principe de déstabilisation) ”.

• le projet, au cours duquel “l’entreprise essaye de construire une meilleure façon de fonctionner”. C’est une combinaison d’une démarche participative des acteurs et d’un certain degré de responsabilité dans un processus de gestion du changement qui favorise une « créativité canalisée ».

• la mise en oeuvre, “repose sur des méthodes de management de projet visant à programmer et à synchroniser soigneusement les actions d’amélioration. Phase importante qui fait passer du stade théorique et de la virtualité à celui de la réalité des nouvelles pratiques professionnelles et des résultats observables”

• l’évaluation effectuée sur la base des données qualitatives, quantitatives et financières. Son objectif est l’analyse des aspects qui ont bien fonctionné ainsi que les points qui restent à améliorer. Cette dernière étape génère une motivation des acteurs ainsi qu’une identification des points sensibles.

L’axe du processus constitue un impact profond sur les représentations des acteurs car elles facilitent l’acceptation de changements visibles dans les structures et comportements de l’entreprise. La linéarité de cet axe ne désigne pas sa finalisation car lorsque l’évaluation est terminée, un nouveau diagnostic peut être effectué pour identifier de nouveaux dysfonctionnements de l’entreprise. L’axe des outils de management a pour objectif la formalisation et la durabilité des changements obtenus par l’axe du processus. Elle facilite l’obtention d’une amélioration durable de la performance globale de l’entreprise avec une gestion plus efficace des activités et des hommes. Elle permet Egalement de renouveler le processus d’identification des coûts cachés et leur éventuelle diminution. Six outils de gestion intègrent la théorie socio-économique (Savall, Zardet71, 1995a), ceux qui ont été expérimentés dans notre travail de recherche sont détaillés dans la troisième partie :

• la gestion du temps, “permet la recherche d’une structure plus efficace de l’emploi du temps en développant la programmation individuelle et collective ainsi que la délégation concertée” ;

• Le tableau de bord de pilotage, “regroupe les indicateurs qualitatifs, quantitatifs ou financiers utilisés par chaque membre de l’encadrement pour piloter concrètement les personnes et les activités de sa zone de responsabilité. Il permet de mesurer, d’évaluer, de suivre la réalisation des actions et de surveiller les paramètres sensibles des activités opérationnelles et stratégiques” ;

• le plan d’actions prioritaires (PAP), “est l’inventaire concerté des actions à réaliser pendant un semestre pour atteindre les objectifs prioritaires après un arbitrage et test de fiabilité” ;

• Le plan d’actions stratégiques internes et externes (PASINTEX), “clarifie la stratégie de l’entreprise à trois ans, voir cinq ans, aussi bien vis-à-vis de ses cibles externes que de ses cibles internes” ;

71 SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Ingénierie stratégique du Roseau, ibid., p. 403

100


• la grille de compétences, “est un synoptique permettant de visualiser les compétences effectives disponibles d’une équipe et de son organisation. Elle permet d’élaborer un plan de formation intégrée particulièrement bien adapté à chaque personne et aux besoins évolutifs de l’unité” ;

• le contrat d’activité périodiquement négociable (CAPN), “formalise les objectifs prioritaires et les moyens mis à disposition, pour chaque personne de l’entreprise au travers d’un double dialogue semestriel personnalisé avec le supérieur hiérarchique direct”.

Le dernier axe concerne les décisions politiques et stratégiques de l’entreprise. Il donne une orientation, voire un sens au changement (Savall, Zardet72, 1995b). Cet axe est en relation constante avec le principe de contingence générique car il fait référence à la politique générale de l’entreprise, la particularité de sa gestion, les stratégies individuelles et collectives des acteurs…Les acteurs de l’entreprise travaillent dans cet axe pour construire des stratégies d’action collective et des avantages concurrentiels. 2.2.3. Grille de convergences – spécificités entre la théorie des ressources et la théorie socio-économique Nous avons effectué une visite dans les cadres conceptuels de la théorie de ressources et de la théorie socio-économique des organisations. Cette analyse nous a permis d’inscrire notre travail de recherche particulièrement dans l’approche des compétences fondamentales et l’approche des capacités dynamiques. L’objectif est d’intégrer d’une part, des compétences fondamentales au travers d’un réseau d’aptitudes et de techniques du personnel, et d’autre part, de développer dans la PME des capacités stratégiques qui réduisent les contraintes imposées par les grandes entreprises et l’environnement. Notre travail cherche aussi à développer chez les acteurs, à partir d’un changement organisationnel, une série de compétences (application d’outils de gestion) qui puissent être considérées comme des ressources stratégiques par l’entreprise. Pour ce faire, nous appliquons les éléments conceptuels de l’intervention socio-économique afin d’initier un changement sur les structures et les comportements de l’entreprise. Nous effectuons dans le tableau 16 une grille des convergences et des spécificités pour trouver les liens entre ces deux théories. Les éléments convergents seront ensuite utilisés dans notre modélisation du processus de prise de décision stratégique pour la PME.

72 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 225

101


Tableau 16. Grille de convergences-spécificités entre la théorie des ressources et la théorie socio-économique

Spécificités Concepts Convergences

théorie des ressources théorie socio-économique

Fondements Approche économique principalement économie industrielle

Micro-économie, sciences en gestion et sociologie des organisations.

Application Initialement dirigé vers les grandes entreprises, la firme Entreprises et organisations

Stratégie

L’entreprise est supérieure au marché, elle doit développer des ressources, des capacités et des compétences

dans sa stratégie

Le potentiel humain comme source principale de création de valeur ajoutée

Source de la stratégie

Le potentiel interne de l’entreprise comme élément principal. L’environnement mérite d’être observé, pris en compte mais les fondements de la stratégie sont les particularités de l’entreprise,

ses ressources spécifiques

Avantage concurrentiel

Duré limitée, l’entreprise doit en profiter avant qu’elle devienne imitable et qui

elle perde sa valeur

Il est construite et entretenu régulièrement à partir des 3 axes de changement

Performance Création continue d’avantages concurrentiels

Performance sociale (compétences, comportements, climat…) et rentabilité économique

Vision de la performance Structure → stratégie → performance (Structure ↔ comportements) -

orthofonctionnement-performance

Acteurs L’entreprise nécessite de miser sur les

compétences pour rendre les acteurs plus efficaces.

Nature de l’approche Diversité / contingence Universalité / spécificité

contingence générique

102


La théorie des ressources intègre des concepts économiques de la moitié du 20ème siècle avec un développement de ses courants spécifiques autour des années 80 et 90. Du côté de la théorie socio-économique, elle a été proposée dans les années 70. Cette observation historique nous permet de dire que la mise en évidence des éléments internes de l’entreprise a été globalement dominée par des auteurs anglo-saxons (principalement des américains) elle a commencé à être étudiée en France depuis plus de 30 ans. Par ailleurs, une des limites observées dans la théorie des ressources est la proposition de concepts fondés principalement sur l’étude de la grande entreprise sauf quelques exceptions comme le travail de Rangone73 (1999). Ce constat met en question la notion de généralisation de concepts et surtout le degré d’adaptation ou d’exportation vers la PME. La théorie socio-économique pour sa part dépasse cette contrainte car elle a été appliquée sur des entreprises et organisations de taille extrêmement variées (de 3 à 20 000 personnes). Les principales convergences de deux cadrés théoriques sont observées au niveau de la source de la stratégie et de la prise en compte des acteurs de l’entreprise comme un élément clé du processus. Ce point commun est encore plus évident avec l’approche des compétences fondamentales et l’approche des capacités dynamiques dans leur intérêt pour développer les actifs intangibles de l’entreprise comme le savoir faire, l’apprentissage organisationnel ou les acteurs de l’entreprise comme des éléments de la stratégie. En revanche, les principales différences sont visualisées dans l’approche par les ressources et l’école évolutionniste. Avec le premier courant nous divergeons dans la prise en compte de l’environnement interne de l’entreprise à partir de ses forces et ses faiblesses ; en effet, sa nature nous semble plus complexe comme le montre l’axe de décisions politiques et stratégiques de la théorie socio-économique. Par rapport au deuxième courant, nous considérons que l’entreprise peut développer des capacités pour s’adapter à son environnement dont elle n’est pas obligatoirement contrainte. Ces capacités peuvent être intégrées autour d’une performance économique, organisationnelle et sociale. En revanche, nous considérons que la PME présente des difficultés pour changer son environnement externe, même si des stratégies proactives et compétitives attachées à une prise de décision réfléchie et participative sont capables d’agir sur son micro-environnement. En ce qui concerne l’approche des capacités dynamiques, elles recouvrent des relations complexes de coopération entre le personnel, et entre le personnel et les autres ressources (Grant74, 1991 :122). Les ressources de l’entreprise deviennent la matière première qui s’intègre autour des capacités et des compétences pour formuler la stratégie. Cette approche s’est construite à partir de l’analyse des firmes technologiques en dynamique constante avec des difficultés à effectuer une analyse concurrentielle. Pour cette raison, il nous paraît pertinent de l’appliquer dans la PME actuelle car elle

73 RANGONE A. (1999), A resource-based approach to strategy analysis in small-medium sized enterprises, op. cit., p. 235 74 GRANT R. (1991), The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation, op. cit., p. 122

103


détient de la même façon, des limites pour réaliser une analyse exhaustive de son environnement (manque de ressources financières, de temps, de compétences…). De plus, elle est confrontée à un environnement accéléré pour les mouvements brusques du marché et la pression des grandes entreprises. Par rapport à l’approche des compétences fondamentales, nous sommes plus attentif au développement des habilités sur l’accès au marché et sur le processus de production. Conclusion du chapitre 2 La PME est confrontée à une diversité de problématiques qui affectent, à notre avis, trois types de performance : économique, organisationnelle et sociale. Nous considérons que des stratégies fondées sur le potentiel interne de l’entreprise permettent de construire un avantage concurrentiel pour la PME. Nous voulons montrer en particulier, l’importance de développer des ressources et des compétences difficiles à imiter par la concurrence (la théorie des ressources) afin de différencier l’entreprise. Egalement, nous sommes intéressé par le caractère durable d’un avantage construit collectivement car les acteurs à l’intérieur de l’organisation sont les plus aptes à proposer des actions et des stratégies. Cette évidence est aussi mise en valeur par notre méthodologie de recherche (la méthode de recherche-intervention) et par notre cadre théorique principal (la théorie socio-économique). Les apports des deux théories étudiées dans ce sous-chapitre sont appliqués dans la troisième partie de notre thèse. A partir de notre problématique de recherche nous reprenons quatre éléments principaux :

• la prise en compte des acteurs de l’entreprise comme des ressources non rares, mais valorisantes dans la construction des avantages concurrentiels ;

• le développement de compétences fondamentales à partir de groupes de projet capables d’améliorer la performance organisationnelle à partir de l’analyse des structures de l’entreprise ;

• constituer un groupe de direction dans la PME pour construire une stratégie interne et externe de l’entreprise. L’apport de ce groupe est l’intégration d’une capacité dynamique autour de la réflexion stratégique et de l’analyse de l’environnement externe ;

• Enfin, la théorie socio-économique des organisations constitue le levier dans la conduite et le maintien du changement afin d’intégrer les éléments de la théorie des ressources.

Nous avons analysé dans cette première partie de notre thèse le potentiel de la PME et ses problématiques (générales et spécifiques). Nos hypothèses de recherche ont pour finalité l’atteinte d’une performance globale avec l’aide du potentiel interne de l’entreprise. Néanmoins, cette force motrice nécessite d’être créée par les acteurs organisationnels dans une interaction rationnelle qui favorise la construction d’actes de gestion efficaces. La deuxième partie de notre thèse présente, en deux chapitres, la démarche suivie pour générer cette dynamique et cette participation organisationnelle.

104

PARTIE II

La recherche - intervention et le changement organisationnel

Le choix d’une méthodologie représente un élément essentiel de validité des connaissances produites dans une thèse de recherche d’intention scientifique. Cela dépend principalement des objectifs du chercheur et du champ de recherche. En ce qui nous concerne, nous avons opté pour l’application d’une méthodologie de recherche-intervention dont l’objectif premier est de générer des transformations sur les organisations et réaliser une observation approfondie de leurs motifs et leurs effets. Cette deuxième partie de notre thèse poursuit donc un double objectif : présenter la méthodologie de recherche employée pour la collecte et le traitement de données, et décrire le travail de recherche effectué sur notre terrain d’observation scientifique.

Chapitre 3. La méthodologie de la recherche...……………………………..

109

Chapitre 4. L’intervention socio-économique sur le terrain de recherche …………………………………………………..……..…

147

107

Chapitre 3. La méthodologie de la recherche

Chapitre 3

La méthodologie de la recherche

Notre démarche méthodologique a pour objectif principal la production de connaissances scientifiques à partir de la construction interactive de concepts entre l’intervenant-chercheur et les acteurs organisationnels. Nous exposons d’abord dans ce chapitre les éléments qui nous ont amené à choisir cette méthodologie de recherche en particulier. Dans un deuxième temps nous décrivons les caractéristiques et la méthodologie de la recherche-intervention et, finalement, ses apports dans la génération et la conduite du changement organisationnel.

Sous-chapitre 3.1. Le positionnement épistémologique de la recherche111

3.1.1. Les types de raisonnement............................................................... 112 3.1.2. Quelques paradigmes épistémologiques en Sciences de Gestion ... 114 3.1.3. Le choix de la méthode de recherche ............................................... 119

Sous-chapitre 3.2. Description de la recherche-intervention ................... 127

3.2.1. Description de la méthodologie de recherche-intervention ............... 127 3.2.2. La collecte et le traitement des données dans la recherche-intervention ................................................................................................. 132 3.2.4. L’alternance entre le laboratoire de recherche et le terrain d’observation scientifique........................................................................... 135 3.2.4. La figure bipolaire « intervenant-chercheur et consultant externe » dans une recherche-intervention ................................................................ 136 3.2.5. L’étude de cas .................................................................................. 137

Sous-chapitre 3.3. Le chercheur comme agent promoteur du changement organisationnel............................................................................................. 139

3.3.1. Le concept de changement au sein des organisations ..................... 139 3.3.2. Le changement organisationnel à partir de la recherche-intervention ................................................................................................. 143

Conclusion du chapitre 3............................................................................. 146

109

Partie II : La méthodologie de recherche – intervention et le changement organisationnel

110


Sous-chapitre 3.1. Le positionnement épistémologique de la recherche Les sciences de gestion sont toujours de nos jours une discipline scientifique en quête de maturité. Il existe en effet depuis plusieurs années un débat entre les chercheurs académiciens de cette discipline sur la pertinence et la scientificité de ses postures épistémologiques (Martinet1, 1990 :17 ; Savall, Zardet2 2004). Hatchuel3 (2001) définit ainsi trois spécificités des sciences de gestion :

1) “les sciences de gestion naissent des questions et des difficultés de l’action des individus dans les entreprises”, cela revient à la notion d’objet de recherche déjà abordé dans notre chapitre introductif ;

2) “l’entreprise est une entité éphémère”, il est difficile d’intégrer toutes ses caractéristiques et sa diversité dans une définition universelle;

3) “l’entreprise détient une liberté illimitée, elle définit ce qu’elle fait et la façon dont elle va se conduire”, ce qui rend encore plus complexe son étude scientifique et la production de connaissances généralisables.

En définitive, il convient au chercheur de travailler fortement sur la consolidation d’éléments épistémologiques de sa recherche afin de donner un niveau acceptable de validité aux résultats produits. Cela conduit à la définition même de l’épistémologie. Perret et Séville4 (1999 :16) définissent l’épistémologie comme “l’étude des sciences”, c'est-à-dire les questionnements sur la nature, la méthode et la valeur de la connaissance générée dans une discipline scientifique. Grawitz5 (1999 :7) préfère pour sa part insister sur la critique qui doit être faite a posteriori, et qui permet de donner une validité des sciences, considérées elles-mêmes comme des réalités que l’on observe, décrit ou analyse. Si l’on considère que les sciences de gestion sont une discipline des sciences sociales, leur objet de recherche principal peut être décrit de la manière suivante : l’activité (et ses effets) des acteurs à l’intérieur de l’organisation. Les objets de recherche peuvent ainsi être envisagés comme des situations de gestion construites par les acteurs dans une espace géographique limité, ce que Martinet 6(1992) appelle des « construits sociaux ». En conséquence, la recherche en sciences de gestion nécessite de proposer de nouvelles situations de gestion capables de donner de l’efficacité et de l’efficience à l’interaction des acteurs dans un espace social. Nous pouvons accompagner cette déduction à partir du positionnement de Hatchuel7 (2001) selon lequel “les sciences de gestion proposent aujourd’hui une théorie axiomatique de l’action collective comme horizon et comme projet universel. ” 1 MARTINET A.C. (1990), Grandes questions épistémologiques et sciences de gestion, in Martinet A., Epistémologies et sciences de gestion, ECONOMICA, Paris, p. 9-29 2 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion : Observer l’objet complexe, op. cit., p. 50 3 HATCHUEL A. (2001), Quel horizon pour les sciences de gestion? Vers une théorie de l’action collective, op, cit., p. 16 4 PERRET V., SEVILLE M. (1999), Fondements épistémologiques de la recherche, in Thiétart R.A. et coll., Méthodes de recherche en management, DUNOD, Paris, p. 14-33 5 GRAWITZ M. (1993), Méthodes des sciences sociales, Dalloz, 10 ed., Paris, p. 920 6 MARTINET A.C. (1992), Le chercheur et l’entreprise: Quelques problèmes épistémologiques de la recherche en gestion, op. cit., p. 8 7 HATCHUEL A. (2001), ibid., p. 40

111


Le choix des paradigmes et des méthodes de recherche s’effectue au regard du domaine de recherche et des objectifs que le chercheur s’est fixés au début de son travail. Mais, l’objet de recherche en science de gestion étant complexe (Savall, Zardet8, 2004) le chercheur est obligé de chercher à réduire l’écart existant entre la réalité et les représentations qu’il crée à travers ses observations. De même, cette complexité exige de bien choisir les outils employés dans l’étude et l’analyse de l’objet de recherche. De cette manière, il est possible d’assurer une validité scientifique aux travaux de recherche à partir d’une réflexion épistémologique. Par ailleurs, d’autres éléments peuvent être pris en compte afin de donner une cohérence épistémologique (Huault9, 2004) : statut du chercheur dans le terrain, modèle de création de connaissances, statut de la connaissance, critère de validation de la recherche.

3.1.1. Les types de raisonnement En ce qui concerne la production des connaissances scientifiques, la génération des idées et la façon dont les hypothèses sont construites constituent des éléments essentiels pour structurer le travail de recherche. Ce dernier s’inscrit dans un processus de recherche longitudinal dont l’aboutissement prend la forme d’une thèse. Le chercheur dispose ainsi de diverses voies de raisonnement pour construire son projet de recherche (David10, 2000) et qui peuvent apparaître à différents moments. Deux voies sont privilégiées dans la recherche scientifique en sciences de gestion :

a) le raisonnement déductif : Il permet d’obtenir une conséquence à partir d’une règle générale et d’une observation scientifique. Le chercheur effectue une collecte de données pour valider une hypothèse initiale et déduire son degré de généralisation. “La conclusion est nécessairement vraie si les hypothèses formulées initialement le sont” (Savall, Zardet11, 2004).

b) le raisonnement inductif : On obtient une règle générale à partir d’une conséquence, si l’observation empirique est vraie. Ce raisonnement “consiste à découvrir des régularités à partir de l’observation de l’objet, et à formuler des hypothèses à partir de l’observation” (Savall, Zardet12, 2004). Le chercheur effectué donc des extrapolations à partir d’une analyse, lesquelles lui permettent de produire une connaissance sur un objet particulier. Cependant, un des principaux rapproches envers ce raisonnement porte sir le degré de généralisation que le chercheur peut atteindre.

Chacun de ces voies de raisonnements est habituellement attaché à un objectif de recherche. La figure 12 montre le caractère prescriptif généralement attribué aux raisonnements inductifs, et le caractère explicatif ou descriptif attribué aux raisonnements déductifs. 8 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion : Observer l’objet complexe, op. cit., p. 35 9 HUAULT I. (2004), (Présidente de séance) Méthodologie de recherche en management stratégique, Séance plénière no. 7, prise de notes, XIIIème colloque de l’’AIMS, Le Havre 10 DAVID A. (2000), Logique, épistémologie et méthodologie en sciences de gestion : trois hypothèses revisitées, op. cit., p. 84 11 SAVALL H., ZARDET V. (2004), ibid.,p. 64 12 SAVALL H., ZARDET V. (2004), ibid., p. 64

112


Figure 12. Le raisonnement inductif/déductif

Induction Déduction

Lois et théories

Faits établis par l’observation Prédictions et explications

Source: CHALMERS A.(1987). Cité par PERRET V., SEVILLE M. (1999), Fondements épistémologiques de la recherche, in Thiétart. Méthodes de recherche en management, p. 28

Une troisième voie de raisonnement, l’abduction, est de temps à autre employée dans notre domaine de recherche. Elle permet d’élaborer une observation empirique qui relie une règle générale à une conséquence. Selon Koenig (1993, in Savall, Zardet13, 2004), ce raisonnement permet de tirer des conjectures à partir de l’observation, pour ensuite les tester et les discuter. De cette manière, l’observateur réalise, consciemment ou inconsciemment, des interprétations de l’objet étudié. “La déduction permet de générer des conséquences, l’induction d’établir des règles générales, et l’abduction de construire des hypothèses” (David, 2000 : 86). Dans notre recherche, nous avons employé de façon interactive des raisonnements de nature déductive et inductive, comme le montre la figure 13. Au début de notre travail et dans une démarche logico-déductive, nous avons formulé des hypothèses de recherche issues de notre problématique et de la bibliographie. Postérieurement, au cours des séjours et de l’observation approfondie effectués sur notre terrain d’observation scientifique, nous avons pu formuler, à partir d’une démarche inductive, une deuxième série d’hypothèses de recherche complémentaires.

Figure 13. Interaction des démarches déductive/inductive dans notre travail de recherche.

Ligne du temps (en années)

1 2 3 4

Déduction

Induction

13 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion : Observer l’objet complexe, op. cit., p. 64

113


Nous détaillons ce processus pour mieux expliquer notre démarche. Au cours de la première année de recherche nous avons établi notre hypothèse centrale de recherche. Elle a été intégrée par des éléments de notre problématique, de la littérature, et de notre mémoire de DEA. Un fil conducteur préliminaire a également été proposé pour montrer le chemin que nous allions suivre afin de donner réponse à nos questions de recherche. Tout ce travail initial a été réalisé dans le laboratoire de recherche. Durant la deuxième année, nous avons pu construire un ensemble de sous-hypothèses fondées, pour la plupart, sur les observations effectuées dans la première étape d’intervention dans notre terrain d’observation scientifique. Pendant la troisième et la quatrième année de recherche, nous avons effectué deux étapes supplémentaires dans notre terrain de recherche. Cela nous a permis de construire de nouvelles sous-hypothèses ainsi que de modifier des hypothèses existantes. Ce n’est pas un processus de recyclage d’hypothèses, mais plutôt un affinage réalisé par une confrontation directe aux résultats déjà observés. Dans le même temps, nous avons continué notre revue de la littérature relative à nos sujets de recherche. A la fin de la quatrième année nous avons conclu notre phase d’observation et d’étude sur notre terrain de recherche. Nous avons dépouillé le matériel collecté tout au long de la recherche afin de commencer l’intégration d’éléments relatifs à nos questions de recherche. La confrontation finale entre les matériaux provenant du terrain et de la littérature nous a permis de trouver des éléments de validation à nos hypothèses de recherche centrale, maximale et minimale. A partir de la cinquième année de thèse nous avons fait un arrêt sur image et démarré la rédaction de la thèse. C’est dans cette partie (à nouveau déductive) que l’information produite auparavant, guidée par des éléments de la littérature valide (à différent degré) les hypothèses et les résultats de recherche. L’apport d’éléments déductifs, au début comme à la fin du processus de recherche, a pour nous des conséquences positives en ce qu’il permet une meilleure généralisation des raisonnements inductifs. 3.1.2. Quelques paradigmes épistémologiques en Sciences de Gestion Les fondements des sciences de gestion ont été établis par “les paradigmes épistémologiques employés dans l’élaboration de connaissances scientifiques, où l’objet et le sujet constituent les éléments de la recherche” (Wacheux14, 1996). Il existe une subdivision de courants et d’idéologies qui ont pour finalité d’apporter une spécificité à l’objet de recherche et à la façon dont le chercheur va tenter de l’observer et de le comprendre. Bien que notre objectif de recherche ne constitue pas le questionnement épistémologique en sciences de gestion, nous effectuons une visite des paradigmes qui ont le plus influencé notre communauté de recherche afin d’expliciter le chemin que nous avons décidé de parcourir pour donner une réponse à nos objectifs de recherche. Nous nous référons aux paradigmes positiviste, interprétativiste et constructiviste.

14 WACHEUX F. (1996), Méthodes qualitatives en recherche en gestion, op. cit., p. 38

114


3.1.2.1. Le paradigme positivisme Ce courant épistémologique prône la considération d’une réalité qui “existe en soi” (Perret, Séville15, 1999) car elle détient une essence qui lui est propre. De cette manière, le chercheur est capable de l’appréhender dans sa totalité, même si elle lui est extérieure. Une des ses principales caractéristiques est le lien indépendant qui existe entre l’objet de recherche et l’observateur. La réalité est donc objective, c’est pourquoi le chercheur est capable de l’absorber globalement à la condition qu’il reste à l’extérieur de l’objet pour éviter tout risque de subjectivité. Le Moigne16 (1990 :90) propose les fondements épistémologiques du positivisme à partir de cinq principes :

• le principe ontologique : “ce qui est, est ; et toute chose connaissable a une essence”, si le chercheur arrive à appréhender dans sa totalité la réalité, la connaissance est vraie et généralisable ;

• le principe de l’univers câblé : afin d’accéder à la compréhension totale de la réalité il est nécessaire de comprendre “les lois qui régissent son comportement” ;

• principe de l’objectivité : l’observation externe de l’objet effectuée par le chercheur ne doit pas modifier sa propre nature ;

• principe de la naturalité de la logique : pour l’auteur, ce courant fonde ses connaissances à travers de l’application d’une « logique naturelle » représenté par le principe hypothético-déductive ;

• principe de la moindre action : la réalité n’est pas toujours accessible car il existe de cas singuliers qui peuvent être compris par un simplicité scientifique “entre deux théories, la plus « simple » sera tenue pour la plus scientifique”

De cette manière, le chemin de la connaissance passe, pour les positivistes, par l’appréhension des lois qui régissent la réalité (Perret, Séville17, 1999), ainsi qu’à travers “l’observation et l’expérience des faits sociaux, considérés comme des choses” (Wacheux18, 1996). La réalité étant déjà donnée, établie, il suffit aux observateurs de la repérer et de l’expliquer. Cependant, Le Moigne19 (1990) souligne que le positivisme présente des limites pour “assurer un fondement épistémologique stable des nouvelles sciences contemporaines”, lesquelles comprennent les sciences de gestion. 3.1.2.2. Le paradigme interprétativiste Ce courant épistémologique se distingue du positivisme par la considération que la réalité (l’objet de recherche) est dépendante de l’observateur (le sujet, ou observateur). Le concept de réalité est ici défini de façon distincte car les interprétativistes (et en partie les

15 PERRET V., SEVILLE M. (1999), Fondements épistémologiques de la recherche, op. cit. p. 17 16 Le MOIGNE J. (1990), Epistémologies constructivistes et sciences de l’organisation, in Martinet A., Epistémologies et sciences de gestion, ECONOMICA, Paris, p. 81-140 17 PERRET V., SEVILLE M. (1999), ibid., p. 22 18 WACHEUX F. (1996), Méthodes qualitatives en recherche en gestion, op. cit., p. 39 19 Le MOIGNE J. (1990), ibid., p. 99

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constructivistes) considèrent que le chercheur ne peut pas accéder à la réalité totale de l’objet. Ils ne peuvent faire que des interprétations de la réalité, c'est-à-dire des construits à partir de l’interaction avec les acteurs dans des contextes particuliers (Perret, Séville20, 1999). En ce qui concerne le processus de création de la connaissance, ce courant considère comme une donnée importante la compréhension du sens de la réalité faite par les acteurs (Perret, Séville21, 1999). 3.1.2.3. Le paradigme constructiviste Le constructivisme partage, dans une certaine mesure, la définition de la réalité et son lien avec l’observateur que donne le courant interprétativiste. Néanmoins, le constructivisme met en évidence la « création » d’un environnement particulier fait par les acteurs des organisations à travers leurs pensées, car leurs actions sont généralement guidées par leurs intentions. Même si la création de connaissances à travers la compréhension de la réalité est partagée avec la vision interprétativiste, les constructivistes se distinguent par une construction de la réalité avec l’apport des acteurs de l’organisation. “Le chercheur produit des explications, qui ne sont pas la réalité, mais un construit sur une réalité susceptible de l‘expliquer” (Wacheux22, 1996). La création de connaissances s’établit dans un processus longitudinal car la connaissance n’existe pas a priori. Elle se construit en marchant (Perret, Séville23, 1999) à partir d’une interaction entre le chercheur et les acteurs de l’organisation comme le représente la figure 14.

Figure 14. Le chercheur constructiviste

Chercheurs

Acteurs

Ontologie= relativiste: réalités construites

Epistémologie= constructiviste (le chercheur et les acteurs co-construisent le projet)

Posture interactive transformative Source: GIORDANO Y. (2003), Les spécificités des recherches qualitatives, op. cit., p. 24

20 PERRET V., SEVILLE M. (1999), Fondements épistémologiques de la recherche, op. cit., p. 19 21 PERRET V., SEVILLE M. (1999), ibid., p. 23 22 WACHEUX F. (1996), Méthodes qualitatives en recherche en gestion, op. cit., p. 42 23 PERRET V., SEVILLE M. (1999), ibid., p. 24

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Giordano accentue dans cette figure le caractère dynamique du paradigme constructiviste et la dualité de la connaissance produite dans l’interaction entre les acteurs et les chercheurs, dans deux espaces physiques différents, le terrain d’observation scientifique et le laboratoire de recherche24. Actuellement il existe un grand nombre de travaux de recherche qui se positionnent dans une approche constructiviste (David25, 2000), même s’il existe une difficulté à trouver une cohérence avec les choix méthodologiques, par exemple dans la recherche en management stratégique (Charreire, Huault26, 2001). Abordons les principes du constructivisme (Le Moigne27,1990) :

• le principe de représentabilité de l’expérience du réel : la réalité étant difficile à accéder dans sa totalité, le chercheur ne pourra faire que des représentations approximatives pour l’expliquer ;

• le principe de l’univers construit : qui est en lien avec la notion de finalité (du chercheur et des acteurs). Si une représentation de la réalité est construite, c’est pour pouvoir créer “de nouveaux possibles d’action intelligente (ou organisante)” ;

• le principe de l’interaction sujet-objet : la construction de connaissances générée est le résultat de cette interaction dans laquelle le chercheur a une relation à son objet qui n’est pas indépendante, mais rapprochée et continuelle et qui met en évidence la nécessité de se focaliser autour d’un projet de recherche et non de l’objet de recherche ;

• le principe de l’argumentation générale : la validité de la connaissance ne provient pas principalement de l’appréhension partiale de la réalité faite par le chercheur mais de sa capacité à développer ses raisonnements ;

• le principe d’action intelligente : “l’invention d’une action proposant une correspondance « adéquate » ou « convenable » entre une situation perçue et un projet conçu par le système au comportement duquel on s’intéresse” (Le Moigne28, 1990).

Concernant l’application du constructivisme en sciences de gestion, David29 (2000) considère que ce paradigme se retrouve généralement à trois niveaux :

• dans certaines champs spécifiques de sciences de gestion : l’organisation de la conception, le rôle des dirigeants, le pilotage de changement…

• dans les concepts et la modélisation utilisés dans différentes disciplines de la gestion,

• dans la conception et la pratique de la recherche. Il nous semble possible de distinguer, après l’analyse des trois principaux paradigmes des sciences de gestion, de nombreux éléments contradictoires. Cependant, certains

24 Ce point sera analysé plus au détail dans la description de la recherche-intervention et le principe d’interactivité cognitive 25 DAVID A. (2000), Logique, épistémologie et méthodologie en sciences de gestion : trois hypothèses revisitées, op. cit. , p. 95 26 CHARREIRE S., HUAULT I. (2001), Cohérence épistémologique et recherche en management stratégique, actes du colloque, AIMS, Québec, p. 26 27 Le MOIGNE J. (1990), Epistémologies constructivistes et sciences de l’organisation, op. cit., p.104 28 Le MOIGNE J. (1990), ibid., p.111 29 DAVID A. (2000), ibid., p. 101

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auteurs nous invitent à dépasser la dualité entre positivisme, constructivisme et interprétativisme. Savall et Zardet30 (2004) font ainsi référence aux sous-disciplines de la gestion qui réalisent une appropriation des paradigmes. David31 (2000) remet quant à lui en cause le fait d’associer des paradigmes avec des méthodes de recherche (positivisme et méthodes de recherche quantitative ou constructivisme et méthodes de recherche qualitative). C’est également l’avis de Grawitz32 (2003) qui identifie une inadaptation de l’outil mathématique aux sciences humaines, ou l’utilisation des outils quantitatifs sans trop s’inquiéter de la portée des résultats attendus. Le tableau 17 permet de synthétiser les aspects importants des paradigmes analysés :

Tableau 17. Position épistémologique des principaux paradigmes en sciences de gestion

Les paradigmes Les questions épistémologiques

Le positivisme L’interpretativisme Le constructivisme

Quel est le statut de la connaissance ?

Hypothèse ontologique

Il existe une essence

propre à l’objet de connaissance

Hypothèse phénoménologique

L’essence de l’objet ne peut être atteinte (constructivisme modère ou

interpretativisme) ou n’existe pas (constructivisme radical)

La nature de la réalité

Indépendance du sujet et de l’objet

Hypothèse

déterministe

Le monde est fait de nécessités

Dépendance du sujet et de l’objet

Hypothèse intentionnaliste

Le monde est fait de possibilités

Comment la connaissance est-elle engendrée ? Le chemin de la connaissance scientifique

La découverte

Recherche formulée en termes de “pour quelles causes…”

Statut privilégié de

l’explication

L’interprétation

Recherche formulée en termes de “pour quelles motivations

des acteurs…”

Statut privilégié de la compréhension

La construction

Recherche formulée en termes de “pour quelles finalités…”

Statut privilégié de la

construction

Quelle est la valeur de la connaissance ? Les critères de validité

Vérifiabilité

Confirmabilité

Réfutabilité

Idiographie

Empathie (révélatrice de l’expérience vécue par les

acteurs)

Adéquation

Enseignabilité

Source : PERRET V., SEVILLE M. (1999), Fondements épistémologiques de la recherche, in Thiétart. Méthodes de recherche en management, p. 15

30 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion : Observer l’objet complexe, op. cit., p. 59 31 DAVID A. (2000), Logique, épistémologie et méthodologie en sciences de gestion : trois hypothèses revisitées, op. cit., p. 90 32 GRAWITZ M. (1993), Méthodes des sciences sociales, op. cit., p. 327

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Notre positionnement épistémologique vis-à-vis des paradigmes que nous venons de décrire s’inscrit dans une démarche principalement constructiviste avec des liens indirects avec l’approche interprétativiste, surtout dans la construction de sens donné par les acteurs sur leur propre réalité. Nous nous appuyons sur le fait que les sciences de gestion, et en particulier les recherches qui analysent les situations de gestion, nécessitent l’emploi d’une approche d’interprétation et de prescription afin de donner de l’efficience à l’organisation. Cette activité incite à démarrer avec une interprétation de la réalité car le chercheur ne peut appréhender l’objet étudié dans sa totalité, même dans le cas d’une interaction constante et permanente à l’intérieur de l’entreprise, car le chercheur ne pourra pas cerner la complexité de l’organisation ni les enjeux divers des acteurs. Nous faisons l’hypothèse que l’application d’une méthode de recherche constructiviste, ne facilite pas seulement la création d’un sens collectif (principe de l’univers construit), mais génère aussi un ensemble de propositions de la part des acteurs pour la solution de problèmes spécifiques (principe de l’action intelligente). Toutefois, si cette approche présente des limites qui concernent, principalement, la subjectivité du chercheur, nous considérons qu’elle peut être pertinente vis-à-vis de nos objectifs de recherche. A partir de cette démarche, il est en effet possible pour le chercheur de proposer et d’adapter des outils pour répondre à des problématiques particulières qui peuvent se généraliser à partir des raisonnements propres au chercheur (principe de l’argumentation) et de l’application de travaux de recherche additionnels. Ainsi, notre travail de recherche vise à procurer à la PME des outils de gestion adéquats dont la finalité consiste à rendre plus efficace la prise de décision stratégique. Le chercheur, avec le support des acteurs de l’organisation, devra construire, au fur et à mesure des activités réalisées, un projet de recherche qui réponde aux problématiques étudiées. Ce projet de recherche est accompagné, dans toute la phase expérimentale, d’une méthodologie de recherche qui facilite la collecte et le traitement des données de recherche. 3.1.3. Le choix de la méthode de recherche Une des exigences auxquelles est confrontée la recherche en sciences de gestion est la nécessité de cohérence existante entre le positionnement épistémologique (la façon d’interpréter la réalité) et la méthode de recherche, c'est-à-dire le mode d’accès aux données (Huault33, 2004). Les critères de sélection qui facilitent le choix d’une méthodologie de recherche sont pour Wacheux34 (1996) : la problématique, les accès possibles au terrain et les capacités du chercheur. 3.1.3.1. La problématique de recherche La problématique de recherche est l’élément principal pour choisir la méthodologie de recherche. Pourtant il faut rappeler que “le caractère complexe des objets de recherche 33 HUAULT I. (2004), (Présidente de séance) Méthodologie de recherche en management stratégique, Séance plénière no. 7, prise de notes, XIIIème colloque de l’’AIMS, Le Havre 34 WACHEUX F. (1996), Méthodes qualitatives en recherche en gestion, op. cit., 89

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en sciences de gestion pose des questions sur la méthode pour accéder aux propres objets” (Savall, Zardet35, 2004). Afin de rappeler et de résumer notre problématique de recherche nous revenons sur deux points déjà traités auparavant :

a) nos questions de recherche, lesquelles ont été exposées dans l’introduction générale : l’application d’un processus de décision stratégique permet-elle d’améliorer la performance globale des PME ? et, comment peut-on faciliter la réflexion stratégique des propriétaires-dirigeants de la PME ?

b) les problèmes sur la spécificité de la PME. Ce point correspond à la discussion développée dans le premier chapitre sur la prise en compte de la PME en tant que champ, ou objet de recherche. Nous avons décidé d’analyser la PME dans le courant de la dénaturation proposé par Torres (la PME reste spécifique à quelques exceptions).

Notre travail cherche en premier lieu, à comprendre la réalité en matière de décision stratégique dans les PME (notre objet de recherche). Pour ce faire, nous devons nous approcher de ce champ de recherche. Nous avons franchi cette étape grâce à notre terrain d’observation scientifique (entreprise “A”) situé au Mexique. Nous avons intégré ce terrain de recherche afin d’observer les pratiques de gestion et de questionner les acteurs de l’organisation. Des difficultés diverses apparaissent lors de la mise en œuvre d’une méthodologie de recherche pour laquelle le chercheur dispose d’une longue immixtion dans l’organisation (Wacheux36, 1996). Une des principales contraintes est l’incrédulité de la part des dirigeants de la PME envers la recherche académique et particulièrement le fait d’avoir les chercheurs à l’intérieur de l’entreprise (Briones, Sanchez37, 2004 :533). Dans une deuxième étape de notre travail de recherche, nous effectuons une démarche prescriptive qui a pour but l’application des outils de gestion et l’interaction des acteurs autour de groupes de travail. Il nous semble ainsi possible d’analyser les modifications dans les comportements et leurs effets sur les structures de l’organisation. Néanmoins, pour obtenir des résultats pertinents pour nos hypothèses de recherche, il sera nécessaire d’effectuer des observations à moyen terme sur l’objet de recherche. Cette observation approfondie et longitudinale nous permet de vérifier si les transformations proposées ont été diluées dans l’entreprise et apprises par les acteurs. Nous nous appuyons, à travers de ces objectifs de recherche, sur le choix d’une méthodologie de recherche qualitative qui facilite une interaction constante avec le personnel (de toutes les catégories) de l’entreprise. De même, elle nous permet d’observer les pratiques courantes de gestion pour les questionner et proposer de nouvelles formes d’action.

35 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion : Observer l’objet complexe, op. cit., p. 40 36 WACHEUX F. (1996), Méthodes qualitatives en recherche en gestion, op. cit., p. 190 37 BRIONES B., SANCHEZ V., (2004), Análisis de las dificultades en la aplicación de metodologías de investigación cualitativas en países en desarrollo: Caso México, Colloque internationale ISEOR-AOM “Traversé des frontières entre méthodes de recherche qualitatives et quantitatives”, actes du colloque, Lyon, France, Mars, p. 523-535

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3.1.3.2. Les accès possibles au terrain Pour accéder au terrain d’observation scientifique il convient de se questionner sur la nature de l’information que le chercheur souhaite obtenir et la façon dont il va procéder pour la traiter. Royer et Zarlowsky38 (1999 :150) considèrent que cette phase de recherche est composée de quatre éléments : la nature des données collectées, le mode de collecte de données, la nature du terrain d’observation ainsi que l’échantillon et les sources de données. a) La nature des données collectées Cette première phase correspond à l’identification de l’information dont le chercheur a besoin pour répondre à ses questions de recherche.

Les questions que le chercheur peut se poser dans cette étape sont (Royer, Zarlowsky39, 1999) :

• Quelles sont les informations dont j’ai besoin pour répondre à la problématique ? • Le type de données est il adapté à la méthode d’analyse retenue ?

Selon Baumard et Ibert40 (1999 :83), les données sont “des représentations acceptées d’une réalité que l’on ne peut ni empiriquement (par les sensations), ni théoriquement (par l’abstraction) embrasser”. Le chercheur peut réaliser une collecte large d’informations sans pouvoir intégrer une représentation partielle de la réalité. Afin de diminuer cette contrainte, il convient de diversifier la collecte de données. Deux catégories de données sont principalement observées :

1) Les données qualitatives sont mesurées sur des échelles nominales exprimées par des acteurs et qui ne comportent pas une attribution ordinale (sensations, perceptions, expressions…). Elles s’expriment par des mots-clés.

2) Les données quantitatives sont exprimées en nombrés-clé (nombre de personnes, intervalles…) et collectées avec des échelles d’intervalle et de proportion dont le traitement est généralement mathématique.

Savall et Zardet41 (2004) proposent de leur côté, une troisième catégorie des données que l’on trouve en quantité élevée dans l’organisation. Il s’agit des données financières présentes notamment dans la documentation de l’organisation (compte de résultat, bilan financiers…) et qui constituent la réalité du fonctionnement de l’organisation. Par ailleurs, le chercheur est confronté, à l’intérieur du terrain d’observation scientifique, à une série

38 ROYER I., ZARLOWSKY P. (1999), Le design de la recherche, in Thiètart R.A., Méthodes de recherche en management, DUNOD, Paris, p.139-168 39 ROYER I., ZARLOWSKY P. (1999), ibid., p. 152 40 BAUMARD P., IBERT J. (1999), Quelles approches avec quelles données, in Thiètart R.A., Méthodes de recherche en management, DUNOD, Paris, p.81-103 41 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion : Observer l’objet complexe, op. cit., p. 339

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des données qui sont observables et non-observables (Baumard et Ibert42, 1999) comme le montre la figure 15.

Figure 15. Catégories de données

NON-OBSERVABLE

OBSERVABLE

Attitudes

Comportements Événements

Instrumentation Instrumentation

Données

Source: Baumard, Ibert (1999), Quelles approches avec quelles données, in Thiétart, Méthodes de recherche en management, p. 85

Vis-à-vis des différents types des données recueillies sur le terrain de recherche, le chercheur peut établir une stratégie pour mieux recueillir, analyser et interpréter ces « doses » de la réalité. Les mécanismes d’interprétation de l’information nécessitent d’être fixés dès le commencement de la recherche pour donner une cohérence aux résultats de recherche et pour éviter un manque d’objectivité dans les conclusions obtenues. Le chercheur doit éviter, le plus possible, les interprétations sur les objets observables car cela entraîne une charge de subjectivité. Il convient davantage de prendre en compte les interprétations que les acteurs expriment par rapport à leur organisation. En tout cas les seules interprétations que le chercheur se doit de réaliser sont celles des objets non-observables, où il sera nécessaire de contribuer avec des explications possibles. b) Le mode de collecte de données Un travail de recherche génère des informations de différentes utilités. Le mode de collecte des données constitue ainsi un filtre permettant au chercheur de n’employer que l’information pertinente pour sa recherche.

Les questions que le chercheur peut se poser dans cette étape sont (Royer, Zarlowsky 43, 1999)

- Le mode de collecte de données est il adapté à la problématique ? - Permet-il de recueillir les données dont j’aurai besoin pour effectuer les

traitements que j’envisage ?

42 BAUMARD P., IBERT J. (1999), Quelles approches avec quelles données, op. cit., p. 84 43 ROYER I., ZARLOWSKY P. (1999), Le design de la recherche, op. cit., p. 152

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A partir de ces questions le chercheur fait un lien entre la méthode de recherche à appliquer et les dispositifs dont il dispose pour la collecte de données. Dans le cas d’une méthodologie de recherche qualitative, les dispositifs sont principalement l’observation, les entretiens et l’analyse des documents. Dans le cas d’une méthode de recherche quantitative, il sera nécessaire d’appliquer des questionnaires fermés, des outils statistiques, ou des matrices de corrélation. Le chercheur peut, si les objectifs de la recherche l’exige, combiner les modes de collecte des données, ce qui exige de grands efforts méthodologiques et épistémologiques. Selon Grawitz44 (1993) dans une recherche, il existe souvent une distinction entre une approche qualitative et une approche quantitative. Or, on trouve des recherches où il existe des références mixtes sur des données, des variables ou des méthodes qui sont qualitatives et quantitatives. Dans ce sens, Baumard, Ibert45 (1999) considèrent que “quelle que soit l’approche, qualitative ou quantitative, le chercheur est contraint de qualifier et de maîtriser sa présence dans le dispositif de collecte et de traitement des données”. Par rapport à nos objectifs de recherche, il est nécessaire de bien choisir les outils d’analyse quand l’observation dans l’entreprise et l’interaction avec les acteurs de l’entreprise constituent les sources principales de données. Nous sommes intéressé par la réalisation d’une analyse approfondie des problématiques de la PME qui nous permette de comprendre le sens des comportements et des décisions des acteurs. Ce type de données que nous avions recueillies sont généralement de nature qualitative. Pour cette raison, nous avons eu besoin d’appliquer une méthodologie de nature qualitative. En particulier, nous avons eu besoin d’une méthodologie axée sur l’intériorisation de l’objet de recherche qui tend à produire des informations multiples dont le chercheur doit analyser la portée et l’utilité pour les confronter avec ses hypothèses. Par ailleurs, le cadre théorique que nous appliquons dans notre terrain d’observation scientifique produit, en plus des données qualitatives (commentaires, récits, avis personnels…), des données à caractère quantitatif et financier que peuvent être aussi prises en compte dans la formulation des conclusions. c) La nature du terrain d’observation et de l’échantillon Cette troisième étape permet de savoir si le terrain de recherche est pertinent au regard de l’objet de recherche. L’échantillon, le pays d’origine ou la taille sont des variables à prendre en compte dans cette analyse.

44 GRAWITZ M. (1993), Méthodes des sciences sociales, op. cit., p. 327 45 BAUMARD P., IBERT J. (1999), Quelles approches avec quelles données, op. cit., p. 86

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Les questions que le chercheur se pose dans cette étape sont (Royer, Zarlowsky46, 1999):

- Le terrain choisi permet-il de répondre à la problématique ? - La taille de l’échantillon est-elle suffisante pour l’analyse que je souhaite mettre en

oeuvre ? - La composition de l’échantillon pose-t-elle des problèmes en termes de validité de

la recherche ?

L’orientation de la recherche favorise le choix du terrain d’observation. Ainsi, il existe pour Baumard et Ibert 47(1999) deux possibilités:

1) La construction de l’objet de recherche dans une démarche exploratoire, où le chercheur entre quasi “à l’aveugle” dans un terrain d’observation et qu’il commence à analyser dès qu’il est à l’intérieur pour définir ses hypothèses (terrain de recherche primaire).

2) Le test de l’objet de recherche, qui permet au chercheur la vérification des hypothèses avec une idée claire et prédéterminée de ce qu’il cherche (terrain de recherche secondaire).

Afin de situer la fonction de nos terrains d’observation scientifique dans notre travail de recherche, nous reprenons le tableau 2 exposé dans le chapitre introductif.

Tableau 2. Terrains d’observation scientifique (TOS)

TOS entreprise

1 recherche intervention (source primaire)

- PME mexicaine 80 salariés

2 études de cas (complémentaires) (source secondaire)

- PME mexicaine - PME belge

60 salariés 200 salariés

Dans le terrain de recherche primaire nous avons réalisé des observations de situations de gestion et l’application de la méthode de recherche. Le terrain constitue la source d’information principale avec une présence importante du chercheur au sein de l’organisation. Les deux autres PME servent de source secondaire d’information, afin de confronter nos observations effectuées sur le premier terrain de recherche, et augmenter de cette façon le degré de généralisation de nos hypothèses. d) Les sources des données Cette phase met en évidence le degré de subjectivité des acteurs puisqu’une même question peut avoir des réponses différentes selon l’interlocuteur.

Les questions que le chercheur peut se poser dans cette étape sont (Royer et Zarlowsky

46 ROYER I., ZARLOWSKY P. (1999), Le design de la recherche, op. cit., p. 152 47 BAUMARD P., IBERT J. (1999), Quelles approches avec quelles données, op. cit., p. 97

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48,1999) - L’interlocuteur ou les interlocuteurs choisis sont-ils aptes à me donner toute

l’information ? - Y a-t-il d’autres interlocuteurs possibles ? - Si oui, ceux que j’ai choisis sont-ils les meilleures ? - Si oui, est-il intéressant d’interroger aussi ces autres interlocuteurs ? - Les données secondaires correspondent-elles à celles que je recherche ? - Y a-t-il d’autres sources possibles et, si oui, sont-elles préférables ? - M’est-il possible d’améliorer ces données avant de les traiter ?

La phase d’écoute des acteurs, principalement dans une méthodologie qualitative, exige un effort d’attention de la part du chercheur envers les acteurs qui fournissent les données. Une partie des opinions des acteurs ne peuvent être considérées comme la représentation universelle de l’entreprise. Il convient de réaliser une condensation du discours des personnes interviewées à partir, par exemple, d’une grille de convergences-spécificités, ou d’une échelle de valeurs, ce qui augmente l’authenticité et la fiabilité des informations retenues. Il est possible également pour le chercheur d’interpréter des problématiques inhérentes à l’organisation. La théorie socio-économique analyse ce phénomène à travers « l‘avis d’expert » (Savall, Zardet49, 1995b ; 2004), où l’intervenant expose aux dirigeants de l’entreprise son avis personnel sur la situation générale de l’entreprise à travers notamment le « non-dit » des acteurs. Cette dernière partie constitue une analyse psychosociologique des acteurs dans l’expression de leur avis par rapport à l’entreprise. La validation de ce dispositif dans un travail de recherche est en lien direct avec le temps passé par le chercheur à observer de l’entreprise. 3.1.3.3. Les capacités du chercheur Les aptitudes du chercheur dans l’application d’une méthode de recherche donnent une crédibilité additionnelle aux résultats atteints. Dans le cas d’une méthodologie quantitative, il est important pour le chercheur de maîtriser les outils statistiques et les mathématiques pour arriver aux validations dans la modélisation de l’information. En revanche, une méthodologie qualitative exige des compétences spécifiques sur la négociation du terrain, l’interrelation avec les acteurs ainsi que la vision plus ou moins objective du chercheur. De plus, la présence physique du chercheur dans l’organisation est un autre facteur important à intégrer, car elle peut générer des subjectivités ou des contraintes de la part des acteurs. Pour réduire cette contrainte, Savall, Zardet50 (2004) considèrent nécessaire d’établir une position géopolitique dans le champ ou périmètre d’observation, notamment grâce à différentes positions que prend le chercheur et qui lui assurent une vision globale de l’organisation. Le chercheur doit ainsi fixer une distance

48 ROYER I., ZARLOWSKY P. (1999), Le design de la recherche, op. cit., p. 152 49 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 285 ; SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion : Observer l’objet complexe, op. cit., p. 341 50 SAVALL H., ZARDET V. (2004), ibid., p. 182

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minimale par rapport à l’objet de recherche, et faire le choix des outils nécessaires pour bien le visualiser. Après avoir analysé ces trois aspects considérés pertinents pour le choix de la méthode de recherche : problématique, accès au terrain et capacités du chercheur nous considérons qu’à travers l’application d’une méthodologie de recherche-intervention il est possible de trouver des réponses à nos différentes questions de recherche. De plus, notre laboratoire de recherche détient une large expérience de ce type de recherche, ce qui nous permet de développer nos capacités dans sa réalisation et de profiter des connaissances acquises par le laboratoire et ses chercheurs. Revenons à présent à la question de l’utilité de notre discipline : Les sciences de gestion doivent-elles comprendre ou transformer l’objet de recherche ? Nous considérons que la méthodologie de recherche-intervention répond globalement puisqu’elle permet de transformer l’objet de recherche afin de comprendre les situations de gestion. Dans le même temps, une immersion dans une réalité vécue par les acteurs d’une organisation fournit des réponses plus claires et pertinentes à nos questions de recherche initiales. Il est possible également de construire, dans l’interaction avec les acteurs, des propositions, voire des outils, pour rendre l’organisation plus performante. Par ailleurs, du fait de la distance existant entre le chercheur (France) et le terrain d’observation scientifique (Mexique), cette méthode de recherche facilite l’observation de notre champ de recherche. Cette caractéristique est pour nous un avantage additionnel car on observe des limites dans l’application d’une recherche quantitative sur notre champ de recherche : un faible taux de retour des questionnaires envoyés dans la PME au Mexique, avec le risque de ne pouvoir pas modéliser nos variables de recherche. L’application de la méthodologie de recherche-intervention sur une entreprise fournit des données primaires pour réaliser une confrontation avec nos hypothèses de recherche. Dans une deuxième étape, et dans un souci de mieux généraliser nos résultats, nous analysons deux autres PME qui proviennent de la base de données de notre laboratoire de recherche. A partir d’une étude de cas nous confrontons nos résultats de recherche obtenus dans la recherche-intervention avec ces deux cas complémentaires. Les spécificités des deux méthodes sont exposées dans le sous-chapitre suivant, particulièrement la méthodologie de recherche-intervention qui constitue l’élément méthodologique principal de notre travail de recherche.

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Sous-chapitre 3.2. Description de la recherche-intervention Le précèdent sous-chapitre nous a permis de positionner les éléments épistémologiques élémentaires dans un travail de recherche de sciences en gestion. Nous avons identifié, dans un premier temps, l’importance de la prescription dans notre domaine de recherche. C’est également ce que défend David51 (2000) quand il considère que l’objectif des sciences en gestion c’est “la conception de « façons de faire » efficaces et dans l’analyse de l’efficacité gestionnaire des dispositifs d’action”. Dans un deuxième temps, en lien étroit avec notre problématique de recherche, nous avons expliqué la nécessité d’appliquer à notre recherche une méthodologie comprenant une intervention directe du chercheur dans la construction des réalités. Cette démarche facilite la construction de dispositifs rationnels de gestion. Cette utilité pratique de la recherche est appuyée par Hatchuel (2001), qui soutient la thèse de la rationalité des acteurs : “A la question de leur rapport aux faits, les sciences de gestion étudient nécessairement des mouvements historiques mais elles cherchent, dans ces mouvements, l’identification des processus de rationalisation qui mettent en crise l’action collective et contribuent à son renouvellement”52. C’est ainsi que nous avons décidé d’appliquer une méthodologie de recherche-intervention dans laquelle le chercheur a pour objectif de concevoir puis d’appliquer un certain nombre d’outils (David53, 2000). Cette démarche nous permet de mieux connaître et de mieux comprendre les phénomènes observés dans une perspective transformative de l’objet de recherche qui génère des changements et de la connaissance sur ce changement (Savall, Zardet54, 1996 :160), avec un projet plus ou moins défini dès le début. Le chercheur devient un intervenant-chercheur car son projet de recherche est caractérisé principalement pour sa participation dans la création de nouvelles formes d’interaction entre les acteurs au sein de l’organisation. Il accède au terrain d’observation scientifique avec un attitude transformative qui vise initialement la description, et l’explication de situations de gestion pour arriver finalement à la proposition de modélisations avec un comportement participatif dans l’évolution du terrain de recherche (Savall, Zardet55, 2004). 3.2.1. Description de la méthodologie de recherche-intervention Dans sa thèse de recherche sur la dynamique coopérative créée entre l’intervenant-chercheur et les acteurs de l’organisation, Henriot56 (2005 :89) souligne la “tradition 51 DAVID A. (2000), Logique, épistémologie et méthodologie en sciences de gestion : trois hypothèses revisitées, op. cit., p. 99 52 HATCHUEL A. (2001), Quel horizon pour les sciences de gestion? Vers une théorie de l’action collective, op. cit., p. 40 53 DAVID A. (2000), ibid., p. 103 54 SAVALL H., ZARDET V. (1996), La dimension cognitive de la recherche-intervention : La production de connaissances par interactivité cognitive, in Revue Internationale de systémique, Vol. 10, N. 1-2, p. 157-189 55 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion : Observer l’objet complexe, op. cit., p. 120 56 HENRIOT J. (2005), Génération et gestion d’une dynamique coopérative entre intervenants-chercheurs et acteurs praticiens. Cas d’expérimentation en sciences de gestion, Thèse en Sciences de Gestion, Université Jean Moulin, Lyon III, Directeur de recherche : Véronique ZARDET, Lyon.

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française” de cette méthode de recherche au niveau de ses origines et de sa pratique. La recherche-intervention est une méthode à caractère transformatif avec une présence importante de l’intervenant-chercheur. En France essentiellement trois centres de recherche utilisent cette approche : Le Centre de Recherche en Gestion (CRG) de l’Ecole Polytechnique ; le Centre de Gestion Scientifique (CGS) de l’Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris ; et l’Institut de Socio-économie des Entreprises et des Organisations (ISEOR), laboratoire attaché à l’université Lyon III et à l’Ecole de Management de Lyon. En particulier deux centres de recherche représentent l’espace de réflexion de cette méthode. Au plan théorique, le CGS57 a construit les bases d’une proposition de méthodologie de recherche alternative à la recherche-action d’Argyris. Simultanément, l’ISEOR a permis un développement pratique de la méthode grâce à ses pratiques de recherche axés sur l’engagement du chercheur dans le projet de recherche et l’intériorisation du champ de recherche. 3.2.1.1. Les caractéristiques et les limites de la méthode de recherche-intervention La participation de personnes extérieures à l’entreprise, en tant qu’observateurs de l’action organisationnelle, pour tirer des enseignements n’est pas une pratique nouvelle. Il faut rappeler les travaux fondateurs de la discipline de Taylor, Fayol ou Mayo. Néanmoins, une des particularités de la recherche-intervention est l’interaction entre les acteurs de l’organisation et le chercheur, à la fois rapprochée et éloignée, qui permet d’éviter une trop forte subjectivité et implication de la part de l’intervenant-chercheur. Néanmoins, la recherche-intervention reste une méthode de recherche minoritaire dans le domaine des sciences de gestion, discipline dominée par les méthodologies de recherche quantitatives ; on lui reproche notamment son absence de légitimité sociale. Dans ce sens, Plane58 (2000 :18), considère que la recherche-intervention n’est pas trop explorée en sciences de gestion par trois raisons en particulier :

1) une méfiance de la communauté académique vers les interventions fondées sur la relation de consultation ;

2) la difficulté de matérialiser les prestations de l’intervenant-chercheur en management ;

3) la pratique d’intervention à l’intérieur de l’organisation qui constitue un domaine de recherche traditionnel des psychologues et des sociologues (la recherche-action, l’analyse institutionnelle…).

Par notre part, nous considérons que les fondements épistémologiques de la recherche-intervention sont solides. A partir de cette méthode, le chercheur participe à l’action de l’entreprise et co-produit des connaissances avec les acteurs de l’entreprise (Savall, Zardet59 1996). Cela montre l’ambivalence de la méthodologie qui est pour l’organisation une possibilité d’améliorer sa performance (globale), et pour l’intervenant-chercheur une

57 Afin d’étudier plus en détail les travaux effectuées par cette centre de recherche il es possible d’analyser les travaux effectués par Hatchuel A., Moisdon J.C. ou David A. entre outres. 58 PLANE J.M. (2000), Méthodes de recherche-intervention en management, L’Harmathan, Paris, p. 256 59 SAVALL H., ZARDET V. (1996), La dimension cognitive de la recherche-intervention : La production de connaissances par interactivité cognitive, op. cit., p. 159

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possibilité de comprendre différemment le fonctionnement de son terrain de recherche, et de proposer ainsi de nouveaux mécanismes d’action. De cette manière, le travail effectué prend la forme d’un processus continuel et non linéaire, le chercheur effectuant des allers et retours dans l’entreprise pour arriver à une progression scientifique (Charreire, Huault60, 2001). 3.2.1.2. Les principes de la méthode Cinq principes fondamentaux de la recherche-intervention sont proposées par Hatchuel (cité par David61, 2000b :201) :

• le principe de rationalité accrue : une démarche d’intervention dans l’organisation requiert la prise en compte de la rationalité des acteurs dans la construction du projet de recherche. La connaissance n’est pas apportée par l’intervenant-chercheur mais produite par la mise en relation de savoirs (ou de compétences) nouveaux ;

• le principe d’inachèvement : un projet de recherche ne peut pas être défini totalement a priori. Il évolue au cours de la production de connaissances nouvelles, et est construit comme une succession de phases (Wacheux62, 1996) ;

• le principe de scientificité : il résulte du principe de rationalité accrue (en lien avec le principe d’argumentation chez le constructivisme). L’intervenant-chercheur doit se questionner sur la validité externe des connaissances produites dans l’intervention ;

• le principe d’isonomie : dans une prise en compte globale des acteurs de l’organisation, ce principe donne à l’intervention un caractère démocratique qui facilite l’objectivité de l’information observée ;

• le principe des deux niveaux d’interaction : la méthode de recherche est ambivalente, d’une part c’est une intervention pour les acteurs de l’organisation (génération de savoirs spécifiques) et d’autre part elle fait partie d’une recherche scientifique (génération de connaissances spécifiques).

Ce dernier principe est selon nous, la caractéristique différentielle de la recherche-intervention car la prise en compte des acteurs organisationnels tout au long de la démarche permet la construction d’une rationalisation collective. Nous nous inscrivons ainsi dans la ligne de Savall et Zardet qui proposent d’appeler cette relation entre les acteurs des organisations et les chercheurs le principe d’interactivité cognitive. Pour les auteurs “chacun à son tour fournit aux autres une représentation du fonctionnement de son entreprise qui déclenche une prise de conscience et permet aux tiers de modifier leur propre représentation et de la proposer à leur tour aux autres” (Savall, Zardet63, 60 CHARREIRE S., HUAULT I. (2001), Cohérence épistémologique et recherche en management stratégique, actes du colloque, AIMS, Québec, p. 4 61 DAVID A. (2000b), La recherche-intervention, cadre général pour la recherche en management ?, in David A., Hatchuel A., Laufer R (coord.), Les nouvelles fondations des sciences de gestion, FNEGE, Paris, pp. 193-213 Les principes fondamentales sont analysées par Hatchuel A. in (1994), Les savoirs de l’intervention en entreprise, Entreprise et histoire, n. 7, p. 59-75 62 WACHEUX F. (1996), Méthodes qualitatives en recherche en gestion, op. cit., p. 194 63 SAVALL H., ZARDET V. (1996), La dimension cognitive de la recherche-intervention : La production de connaissances par interactivité cognitive, op. cit., p. 159

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1996). Il est à noter que ces deux principes homogènes (Principe de deux niveaux d’interaction et principe d’interactivité cognitive) s’inscrivent dans le principe d‘interactivité sujet-objet déjà analysé dans le paradigme constructiviste. L’intervention du chercheur en entreprise représente l’irruption d’un acteur nouveau dans l’action collective. Dès lors, il est susceptible de transformer à des degrés divers le cours des situations de gestion. Le chercheur dispose d’une série de prescriptions (tableau 18), qui vont l’aider à générer des connaissances d’intention scientifique :

Tableau 18. La boite à outils du chercheur intervenant Phénomène Outil

La distinction entre le chercheur et le système qu’il observe, très nette dans les démarches expérimentales ou d’observation non participante classique, se complexifie en recherche-intervention.

Respecter les 5 principes épistémologiques de la recherche-intervention

Le chercheur intervenant et les acteurs avec lesquels il travaille forment un groupe d’acteurs engagés collectivement dans un processus d’apprentissage.

Maîtriser les concepts de la théorie des organisations, connaître les outils de gestion, savoir acquérir des compétences techniques. Avoir des grilles d’analyses adéquates, comprendre l’activité professionnelle des acteurs. Le projet de rationalisation que représente une recherche-intervention consiste à concevoir en partie l’action collective en engageant des processus d’apprentissage technique et organisationnel.

L’une des conséquences est que le chercheur devra pouvoir s’analyser lui-même en train d’agir ; l’action du chercheur fait donc partie des événements soumis à l’analyse.

Utiliser la conception et la mise en oeuvre d’outils de gestion et de procédures d’organisation comme dispositif de connaissance.

Du point de vue scientifique, il est primordial de pouvoir répondre à la question de savoir comment, avec quelle légitimité et jusqu'à quel point le chercheur doit être concepteur et prescripteur des transformations d’un système organisé, et dans quelles conditions les connaissances issues de l’intervention pourront être considères comme scientifiques.

Appliquer sur le terrain, trois grands principes méthodologiques. A) Principe d’investigation prospective : Il faudra conduire la recherche en ayant à l’esprit qu’il s’agit de concevoir ou d’accompagner des projets de transformation, et non de faire une analyse statique. B) Principe de conception. Le chercheur dépasse rapidement la phase des entretiens pour passer à la phase d’intervention proprement dite, c'est-à-dire à la conception et la mise en œuvre d’outils de gestion et d’organisation adéquats par rapport à la problématique gestionnaire retenue. C) Principe de libre circulation entre niveaux théoriques, le chercheur travaille sans cesse selon un raisonnement récursif abduction-deduction-induction reliant les faits observés à des théories intermédiaires ou plus générales.

Extrait : DAVID A. (2000b), La recherche-intervention, cadre général pour la recherche en management ?, op. cit., p. 208-209

La méthodologie de recherche-intervention n’est pas une démarche simple. Dès le début, elle rend plus complexe la relation sujet-objet de recherche à partir de l’interaction

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constante et profonde de l’intervenant-chercheur avec les acteurs de l’organisation étudié. Il convient de respecter les principes de la recherche-intervention pour structurer les conditions de validité de la recherche. Par ailleurs, il convient de « s’auto-juger » sur son niveau d’implication dans le projet d’intervention pour éviter une participation dans la proposition d’actions (leur rôle étant principalement le support dans la mise en place d’actions proposés par les acteurs). La « boîte à outils de la recherche-intervention » de David est un rétroalimentation continuelle pour donner de la scientificité au travail de recherche. 3.2.1.3. La production de connaissances à intention scientifique Nous avons déjà observé qu’une des contraintes spécifiques de la recherche-intervention est le degré de scientificité offert aux connaissances produites dans une démarche interactive (et au rôle attribué à l’intervenant-chercheur). Nous sommes d’accord avec David64 (2000b) lorsqu’il considère que la recherche-intervention en sciences de gestion “entend produire des connaissances à la fois scientifiques et utiles à l’action”. Le même auteur développe ensuite les objectifs inhérents à cette démarche (David65, 2000b) :

• “l’objectif de la recherche-intervention est de comprendre en profondeur le fonctionnement du système”, cette immersion facilite la définition des trajectoires d’action, dont le chercheur peut participer dans le choix, pour évaluer ultérieurement le résultat ;

• c’est l’interaction de l’intervenant-chercheur avec le terrain d’observation scientifique qui permet la production de connaissances ;

• “Le chercheur parcourt différents niveaux théoriques”. Leur maîtrise facilite la relation et le dialogue avec les acteurs du terrain de recherche ;

• “l’intervention sur la réalité justifie son caractère normatif par référence à des principes scientifiques (recherche de la vérité) et démocratiques (égal respect des acteurs)”.

Nous considérons que ce dernier objectif procure une nature scientifique aux connaissances produites par la recherche-intervention. En particulier, parce qu’elles sont générées par un processus schématique d’investigation scientifique (Savall, Zardet66, 1996) développé dans la figure 16.

Figure 16. Processus schématique d’investigation scientifique

Formulation des hypothèses

Confrontation des hypothèses dans le

terrain ou bibliographie

Validation scientifique des hypothèses (Ex. soutenance)

Résultat de recherche / Statut de

règle de connaissance

Source : Adapté de, SAVALL H., ZARDET V. (1996), La dimension cognitive de la recherche-intervention :

La production de connaissances par interactivité cognitive, op. cit., p. 161 64 DAVID A. (2000b), La recherche-intervention, cadre général pour la recherche en management ?, op. cit., p. 201 65 DAVID A. (2000b), ibid., p. 203 66 SAVALL H., ZARDET V. (1996), La dimension cognitive de la recherche-intervention : La production de connaissances par interactivité cognitive, op. cit., p. 161

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L’intervenant-chercheur dispose de dispositifs différents pour obtenir des connaissances scientifiques. Sa démarche d’interaction peut ainsi inclure “des phases d’observation, des phases de conception « en chambre » de modèles et outils de gestion et des phases de travail en groupe comparables à ce qui se pratique en recherche-action” (David67, 2001). Le choix des dispositifs pour la recherche-intervention se fait en relation avec l’application d’une recherche qui porte sur le contenu ou sur le processus (Grenier, Josserand68,1999) :

• une recherche sur le contenu (p. 106) a pour finalité la description de l‘objet de recherche à un moment donné (Ex. les pratiques de GRH dans les entreprises informatiques), ou la mise en évidence de quoi se compose l’objet étudié à partir d’une démarche explicative (ex. l’analyse du lien motivation et performance) ;

• une recherche sur le processus (p. 116), présente un caractère principalement prescriptif. Il existe une forte attention à la dimension temps et à la compréhension des phénomènes de gestion (Ex. l’observation de styles managériaux dans le secteur public pour développer une modélisation générale)

Notre travail de recherche ne vise pas seulement la description des pratiques managériales (particulièrement la prise de décision stratégique dans la PME) mais la manière dont ce phénomène évolue dans le temps. Il s’agit donc d’une recherche qui porte plutôt sur le processus que sur le contenu car notre enjeu de recherche est la prescription d’une série d’actions qui puissent rendre notre objet de recherche plus efficace.

3.2.2. La collecte et le traitement des données dans la recherche-intervention Les chercheurs réalisent une collecte et un traitement de données de recherche à partir d’instrumentations méthodologiques, avec l’objectif de “produire des résultats pour améliorer ou renouveler les théories existantes” (Baumard, Ibert69, 1999). Dans le cas de la recherche-intervention la distance entre chercheur et objet de recherche est plus courte ce qui facilite l’observation et la vérification d’informations. Néanmoins, il faut considérer, tout au long de l’intervention, que l’objet de recherche est toujours complexe, immatériel et dynamique, ce qui oblige l’intervenant-chercheur à bien choisir les instruments d’observation (quoi et comment). Il existe aussi d’autres éléments additionnels à tenir en compte comme la perception du chercheur, la négociation du terrain ou la contrepartie pour l’entreprise. 3.2.2.1. Les entretiens de nature semi-directive L’entretien représente le dispositif de collecte d’information le plus utilisé dans les méthodologies de recherche qualitative. Il facilite l’obtention vaste de données pour

67 DAVID A. (2000b), ibid., p. 208 68 GRENIER C., JOSSERAND E. (1999), Recherches sur le contenu et recherches sur le processus in Thiétart R.A. et coll., Méthodes de recherche en management, DUNOD, Paris, p. 104-136 69 BAUMARD P., IBERT J. (1999), Quelles approches avec quelles données, op. cit., p. 81

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décrire les pratiques des acteurs. De même, il permet une explication initiale entre les actions effectuées et leurs motifs. L’entretien peut se dérouler de manière individuelle et/ou collective, selon la source et la pertinence des acteurs interviewés, avec une prise en compte globale des différentes catégories d’acteurs (Principe d’isonomie). Il est renforcé par un questionnaire sur des thèmes précis qui ont un rapport avec la problématique de recherche ce qui permet d’analyser les dysfonctionnement exprimés par les acteurs. Il existe deux types d’entretien:

• non-directif, dans lequel le chercheur donne une marge de liberté aux acteurs pour s’exprimer sur un ou plusieurs thèmes précis. L’information obtenue est vaste et pas toujours utile.

• semi-directif, dans lequel un ou plusieurs acteurs sont interrogés sur un thème concret, sous le contrôle du chercheur (Wacheux70, 1996), afin d’obtenir des commentaires qui ont un rapport avec le problème de recherche. Ce type d’entretien permet aux acteurs de s’exprimer amplement sur les thèmes établis et facilite l’obtention d’information plus utile pour le traitement.

L’utilisation d’un guide d’entretien permet de diriger les acteurs vers des points précis et d’éviter ainsi des éloignements stériles de la part des acteurs. Dans cette méthode de collecte de données, chaque élément du discours des acteurs peut constituer, selon l’aperçu de l’intervenant-chercheur, des données de recherche. L’application de filtres est pertinente pour mettre de côté des discours jugés trop subjectifs : ils sont mis de côté, et non éliminés, car il est possible de les juger comme un comportement des acteurs et non comme un discours. Ils sont pris en compte comme des données non-observables. 3.2.2.2. L’observation approfondie des pratiques des acteurs Dans le cas de la recherche-intervention, l’observation effectuée est participante avec une présence continue du chercheur sur le terrain de recherche où les événements se réalisent. L’intervenant-chercheur y détient un rôle particulier (Wacheux71, 1996). Cette participation présente le risque de la création de relations interpersonnelles trop proches entre le chercheur et les acteurs, ce qui pourrait limiter les principes de la recherche-intervention (Henriot72,2005). Dans le cas de recherches–interventions menées sur les PME, Plane73 (2000) considère qu’il est possible d’identifier des relations ambivalentes dans l’implication du chercheur à l’intérieur du terrain d’observation scientifique à partir:

• du rapport entre le formel et l’informel : l’absence en général de procédures spécifiques amène le chercheur à travailler en contact direct avec le personnel ;

• du rapport entre le visible et le caché : l’interaction constante avec les acteurs de l’entreprise facilite l’identification de sujets « tabous », ou l’estimation de coûts cachés (cf. théorie socio-économique) susceptibles d’être analysés en détail ;

• du rapport entre le dire et le faire : dans une PME il existe souvent une variation entre le discours du dirigeant (l’intention stratégique) et l’action poursuivie. Le

70 WACHEUX F. (1996), Méthodes qualitatives en recherche en gestion, op. cit., p. 204 71 WACHEUX F. (1996), ibid., p. 215 72 HENRIOT J. (2005), Génération et gestion d’une dynamique coopérative entre intervenants-chercheurs et acteurs praticiens, op. cit., p. 173 73 PLANE J.M. (2000), Méthodes de recherche-intervention en management, op. cit., p. 54

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chercheur peut ainsi mettre en équilibre la parole et l’action dans le discours stratégique ;

• le rapport entre l’implicite et l’explicite : l’observation et la mise en place de dispositifs de gestion rendent possible l’explicitation de situations de gestion généralement intuitives dans la PME (stratégie, décision, gestion…).

L’observation effectuée par le chercheur à l’intérieur de l’entreprise peut générer des hypothèses sur les motifs qui poussent les acteurs à éviter des sujets sensibles ou polémiques. Pourtant un des risques auquel le chercheur fait face est la réactivité de la source. Baumard et Ibert74 (1993) considèrent que ”lorsque le sujet est conscient de l’observation de ses comportements ou des événements qui l’impliquent ou encore de l’évaluation de ses attitudes, il devient une source de données « réactive » dans le processus de constitution de la base de données”. Nous revenons ici aux capacités du chercheur nécessaires pour identifier ce type de réaction et pour arriver à comprendre l’intention des acteurs. L’obtention de données à partir de l’observation approfondie est profitable dans une recherche sur la PME, car le chercheur est plus proche du terrain d’observation scientifique. L’analyse des comportements et des actions des acteurs à l’intérieur de l‘entreprise est un appui dans le questionnement des hypothèses de recherche et dans l’identification de réponses plus pertinentes pour le chercheur. C’est également l’avis de David75 (2000b), car il considère possible “que l’observation donne lieu à des recommandations pour l’action. Le chercheur peut alors concevoir « en chambre » des modèles qu’il pense adaptés au contexte qu’il a étudié”. 3.2.2.3. L’analyse documentaire Les documents constituent le deuxième témoin, après les discours des acteurs, du fonctionnement de l’entreprise. Ils permettent de tirer des observations sur la santé économique et sociale produite dans l’interaction entre les structures et les comportements. De plus, leur étude permet de confirmer l’information retenue dans les entretiens, surtout des données qui apparaissent comme inexactes aux yeux de l’intervenant-chercheur. Une approche comparative, après un processus de changement, facilite l’identification des variantes dans l’activité de l’entreprise. Il est possible d’identifier des écarts possibles, produits par la recherche-intervention, dans les supports formels de l’information. Le chercheur doit ainsi analyser ces différences et trouver des réponses possibles. Il est important pour le chercheur de donner à l’analyse documentaire une importance relative. Elle est complémentaire aux données de recherche primaires, car les observations effectuées dans cet examen méritent d’être des éléments de validation d’hypothèses et non proprement des conclusions convaincantes. Cette contrainte est encore plus nécessaire quand le système d’information de l’entreprise n’est pas

74 BAUMARD P., IBERT J. (1999), Quelles approches avec quelles données, op. cit., p. 86 75 DAVID A. (2000b), La recherche-intervention, cadre général pour la recherche en management ?, op. cit., p. 206

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entièrement formalisé, ou qu’il n’est pas fiable. Le chercheur peut repérer les documents dans deux étapes (Savall, Zardet76, 2004)

• préparer avant l’intervention une liste de documents officiels (administratifs, financières…) sur les résultats de l’activité opérationnelle.

• solliciter, lors des entretiens, des documents qui valident le discours des acteurs (absentéisme, rotation du personnel, défauts de qualité…)

3.2.2.4. Le traitement d’informations qualitatives Nous faisons un point sur l’analyse de l’information collectée dans la recherche-intervention, car les dispositifs spécifiques employés pour le traitement (le diagnostic socio-économique et l’effet-miroir) sont détaillés dans le chapitre suivant. Notre méthodologie de recherche a été principalement construite à partir de raisonnements inductifs afin d’identifier les connaissances représentatives sur la problématique étudiée. De cette manière, l’intervenant-chercheur peut effectuer un « codage » de l’information recueilli par les différents dispositifs (principalement les entretiens semi-directifs). Il est alors possible de regrouper des éléments sur des variables pré-établies afin de relier le particulier au général (Savall, Zardet77, 2004). Finalement, l’intervenant-chercheur effectue une confrontation des données codifiées avec ses hypothèses de recherche. Le chercheur doit éviter des pièges (Martinet78, 1992) dans l’analyse de données: réalité, scientisme, technique, idéologique, de langage, éphémère, de l’autarcie qui rend subjectif leur interprétation. Par ailleurs, les données recueillies par le chercheur, surtout les perceptions, les discours ou les langages, nécessitent d’être bien codifiés pour donner un sens le plus objectif à la recherche. 3.2.4. L’alternance entre le laboratoire de recherche et le terrain d’observation scientifique Une alternance « immersion-distanciation » de l’intervenant-chercheur au sein de l’entreprise est indispensable dans l’application d’une recherche-intervention. Cela permet l’assimilation des concepts de la part des acteurs et la réflexion du chercheur sur les résultats provisoires, tous les deux nécessaires à un travail de conceptualisation et d’expérimentation. Elle permet également de réguler “le dosage de la distance à adopter vis-à-vis du terrain d’investigation” (Plane79, 2000). Le processus d’interactivité cognitive apparaît lorsque nous réalisons cette activité puisque la relation entre le terrain de recherche et le chercheur génère un apprentissage pour l’organisation et une connaissance d’intention scientifique pour « l’intervenant ».

76 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion : Observer l’objet complexe, op. cit., p. 214 77 SAVALL H., ZARDET V. (2004), ibib., p. 81 78 MARTINET A.C. (1992), Le chercheur et l’entreprise: Quelques problèmes épistémologiques de la recherche en gestion, op. cit., p. 8 79 PLANE J.M. (2000), Méthodes de recherche-intervention en management, op. cit., p. 49

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Cette intervention régulière sur le terrain de recherche, empêche la “familiarité” entre le chercheur et les acteurs de l’organisation (Plane80, 2000) et permet une position de recul et de distance pour réfléchir sur les observations effectuées sur l’entreprise. A travers ce travail heuristique, notre problématique et nos hypothèses évoluent au rythme de notre intervention (sans modifier notre sujet de recherche initial). L’intervenant-chercheur mérite ainsi d’être attentif pour choisir le moment opportun et arrêter sa vision sur l’objet étudié, afin d’initier la rédaction de sa thèse de recherche. 3.2.4. La figure bipolaire « intervenant-chercheur et consultant externe » dans une recherche-intervention Dans l’optique de rapprocher la recherche qualitative de la PME, Suarez81 (2003) expose la nécessité de rendre plus attractive la recherche en PME à l’aide des approches de « recherche-consultation ». Il est ainsi possible d’obtenir à la fois des observations scientifiques pour le laboratoire et des actions d’amélioration pour l’entreprise. Néanmoins, une démarche de ce type peut avoir des effets inverses. Du côté de la PME, les dirigeants peuvent accepter, plus facilement, l’accès des chercheurs dans leur entreprise s’ils observent une contrepartie profitable (une analyse concurrentielle, un diagnostic interne…). En revanche, un travail de recherche qui intègre des éléments pratiques semblables à un cabinet de conseil présente des limites dans la validation de connaissances d’intention scientifique. Bien qu’il nous semble pertinent de rendre plus accessible la recherche en PME, les modes d’accès et le projet de recherche nécessitent de conserver les éléments épistémologiques largement abordés dans ce chapitre. La présence de l’intervenant-chercheur sur le terrain de recherche présente des implications pratiques et épistémologiques. Dans une recherche-intervention le chercheur participe fortement au processus de transformation de l’organisation. Cela pose des questions concernant l’objectivité et la validation de la recherche. “Peut-on produire des connaissances valides à partir d’une démarche et d’un processus fortement interactifs ?” (Plane82, 2005). Nous considérons que la réponse est affirmative si le chercheur considère qu’il fait partie des observations réalisées, particulièrement, dans le cas de démarches hautement interactives où il est difficile de donner un niveau minimal de neutralité au chercheur (Plane83, 2005). Le chercheur “doit être immergé dans le contexte d’observation, développer une intelligence de ce contexte en s’imprégnant du langage des acteurs et faire preuve tout autant d’empathie que d’opportunisme méthodologique” (Charreire, Huault84, 2001). Le chercheur peut ainsi éviter de s'emparer d’un « enthousiasme pragmatique » qui l’amène à s’engager dans les projets de transformation établie. 80 PLANE J.M. (2000), Méthodes de recherche-intervention en management, op. cit., p. 49 81 SUAREZ T. (2003), La pequeña empresa como sujeto de estudio: Consideraciones teóricas, metodológicas y practicas, op. cit., p. 23 82 PLANE J.M. (2005), Recherche-intervention et innovations managériales, op. cit., p.144 83 PLANE J.M. (2005), ibid. 84 CHARREIRE S., HUAULT I. (2001), Cohérence épistémologique et recherche en management stratégique, op. cit., p. 5

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Par ailleurs, dans une recherche-intervention les acteurs de l’organisation se créent des représentations mentales sur le chercheur. La relation entre l’entreprise et l’intervenant-chercheur est généralement marquée par la notion de consultant en management (Henriot85,2005). La direction et surtout le personnel considèrent que l’intervenant-chercheur arrive dans l’entreprise en qualité de consultant externe, avec l’objectif d’améliorer le fonctionnement de l’entreprise. Le chercheur se voit ainsi en difficulté au moment de construire un projet de recherche puisque les acteurs doivent développer des capacités rationnelles pour résoudre des problématiques spécifiques. Cependant, l’intervention en management peut bénéficier à l’intérieur de l’entreprise de deux appellations : chercheur et consultant externe. Dans ce sens Plane (200086 :19) fait référence à la définition présentée par le B.I.T. en 1976 : “L’intervention est un service professionnel qui aide les cadres et les dirigeants à résoudre les problèmes pratiques, ainsi qu’à transférer des techniques d’organisation et de gestion ayant fait leurs preuves d’une entreprise à une autre”. 3.2.5. L’étude de cas L’étude de cas ne fait pas partie de la recherche-intervention que nous appliquons à notre terrain de recherche principal. Nous employons cette méthode de recherche dans l’analyse de nos données secondaires afin de rencontrer des catégories génériques à partir des hypothèses de recherche de notre cas principal. Elles sont ultérieurement confrontées aux études de cas complémentaires. Suarez87 (2003) considère que l’étude de cas peut être une instrumentalisation nécessaire pour observer, mesurer, puis collecter l’information sur le comportement de la PME (ses structures, ses stratégies et ses processus). Elle peut être utilisé dans le cadre d’un travail exploratoire afin de mieux analyser un phénomène particulier. “La finalité d’une étude de cas peut être de tester ou de générer une théorie, à partir d’observations ou de prescriptions” (Savall, Zardet88, 2004). Une des principales limites, similaire à la recherche-intervention, est la difficulté de généralisation des résultats. Cependant, l’étude de cas est profitable pour une généralisation de propositions théoriques, plutôt que des généralisations statistiques (Suarez89, 2003). Pour le recueil de données, le chercheur peut faire appel aux modes de collecte exposés dans la recherche-intervention (des entretiens, des observations, l’analyse documentaire). Dans notre cas nous réalisons une analyse documentaire et de discours des acteurs à partir des interventions socio-économiques appliquées par l’ISEOR avec 85 HENRIOT J. (2005), Génération et gestion d’une dynamique coopérative entre intervenants-chercheurs et acteurs praticiens, op. cit., p. 62 86 PLANE J.M. (2000), Méthodes de recherche-intervention en management, op. cit., p. 19 87 SUAREZ T. (2003), La pequeña empresa como sujeto de estudio: Consideraciones teóricas, metodologiítas y practicas, in Pequeña y mediana empresa en México, Administración y organizaciones, Año 5, No. 10, UAM, México, p. 15-26 88 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion : Observer l’objet complexe, op. cit., p. 75 89 SUAREZ T. (2003), ibid, p. 23

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une position physique du chercheur externe au champ de recherche. Cette information nous permet de vérifier le degré de validation et de généralisation de nos hypothèses et résultats de recherche. La recherche-intervention constitue donc la méthodologie de recherche que nous employons pour répondre à nos problématiques de recherche, l’étude de cas étant un support dans la confrontation de résultats et la généralisation de conclusions. Néanmoins, nous sommes intéressé par l’analyse du lien entre la recherche-intervention et la possibilité d’atteindre un changement organisationnel. Ce lien causal est important dans notre thèse car notre hypothèse minimale de recherche cherche à créer un changement perceptible dans la PME à partir de la participation des acteurs. Nous analysons cette caractéristique de notre méthodologie de recherche dans le sous-chapitre suivant, avec une attention en particulière au rôle joué par l’intervenant-chercheur.

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Sous-chapitre 3.3. Le chercheur comme agent promoteur du changement organisationnel Nous démarrons ce sous-chapitre avec une analyse du concept de changement organisationnel à partir de la théorie des organisations et de la sociologie des organisations. Dans un deuxième temps, nous identifions la nature du changement organisationnel à partir de la participation de l’intervenant-chercheur et de la notion de contextualisation et formalisation du changement, au sens de David, à l’intérieur du terrain d’observation scientifique. 3.3.1. Le concept de changement au sein des organisations Le changement est un concept abordé par diverses disciplines sociales : l’économie, la sociologie, la gestion, la politique… chacune ayant essayé de l’identifier, de le définir, puis de le maîtriser (avec un objet de recherche différent) dans le champ de recherche de l’organisation. Un changement au sein de l’organisation peut être défini comme toute modification importante dans le comportement de ses individus (l’engagement, la participation…), ou de ses structures (le système de production, des modes d’organisation différents…). Dans le cas de notre thèse nous retenons la définition de changement organisationnel proposée par David90 (2000b) qui le définit comme “toute transformation intentionnelle du système par un groupe d’acteurs – dont le chercheur peut faire partie - du point de vue de sa gestion”. L’auteur exhorte une considération élargie de la notion de changement à partir de la mise en place de toute « façon de faire » nouvelle développée dans l’organisation. Il nous semble ainsi possible d’analyser la portée du changement à partir de deux domaines d’étude :

• les sciences de gestion qui nous permettent d’identifier la démarche et les outils indispensables pour générer, maîtriser puis évaluer le changement sur les structures de l’organisation ;

• la sociologie des organisations qui se questionne sur la possibilité de changer les comportements des acteurs et sur leur niveau de participation à un processus de changement.

Nous identifions à présent les principaux apports des deux domaines cités au concept de changement organisationnel. 3.3.1.1. La théorie des organisations Les premiers travaux de recherche effectués en gestion dans l’entreprise (Taylor) ont eu pour finalité le changement des formes classiques de travail. Ce moment, qui peut être considéré comme la genèse des sciences en gestion, a donné lieu à de nombreux

90 DAVID A. (2000b), La recherche-intervention, cadre général pour la recherche en management ?, op. cit., p. 204

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courants qui se sont penché selon différents angles d’étude, sur la question du changement. Nous reprenons en particulier quatre d’entre eux : l’administration classique, l’école des relations humaines, l’école socio-technique et le management stratégique. a) L’administration classique (début des années 1900-1920)

Ce courant a présenté ses travaux fondamentaux au début du 20ème siècle. Il est représenté par la figure de l’ingénieur américain Frederick W. Taylor qui a cherché à rendre plus efficace l’organisation à partir de ses études sur l’organisation scientifique du travail. Taylor observe la nécessité de réaliser une planification précise des tâches à partir d’une réflexion scientifique sur les méthodes de travail. Ce changement approfondi dans les structures de l’organisation permet d’atteindre, pour l’auteur, une production optimale et d’éviter ainsi le gaspillage de ressources. L’école classique de l’administration s’est vue fortifiée ultérieurement, avec les travaux de Henri Fayol qui va proposer les principes d’unité de commandement et la spécialisation organisationnelle, tous deux indispensables pour contrôler les activités de l’organisation. Les travaux de recherche de ces auteurs ont constitué une première réflexion sur les processus de travail et sur la création d’un changement à partir de la planification et du contrôle des activités. b) L’école des relations humaines (début des années 1920-1930)

A partir années des 1930, se développe un mouvement critique en réaction au taylorisme et au fordisme (principalement aux Etats-Unis) formé par des psychosociologues, puis des sociologues. C’est ainsi que l’école de relations humaines s’est développée autour de l’étude du comportement des acteurs et de la prise en compte du facteur humain dans la performance de l’organisation. Elton Mayo, qui est considéré comme son fondateur, analyse les effets de différents facteurs sur la productivité d’un petit groupe d’ouvriers placés sous observation. Cela conduit au besoin de valoriser le capital humain au sein des entreprises et de construire une notion d’appartenance au groupe. La formation et l’intégration de l’individu au sein de l’entreprise deviennent la source d’action nécessaire pour rendre le changement possible. Cette école s’est diversifiée dans ses sujets d’étude : Prise en compte de la motivation au travail (E. Mayo), dynamique de groupe (K. Lewin), besoins des individus (A.H. Maslow), façon de conduire les hommes (D. Mac Gregor), ou enrichissement des tâches (F. Herzberg). Pour les représentants de l’école des relations humaines tout changement dans l’organisation s’explique par une gestion efficace du facteur humain. c) L’école socio-technique (début des années 1930-1940)

Les travaux de cette école ont été proposés par l’Institut du Travail d’Oslo et l’Institut Tavistock de Londres. On rencontre également des références à cette école dans la théorie de la contingence proposée par Lawrence et Lorsch. Le courant socio-technique propose une autre configuration de l’organisation du travail, où le système technique dispose d’un poids déterminant sur le système social. De cette manière, l’homme doit s’adapter à son travail et l’entreprise peut se structurer selon des variables telles que la

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technologie et le marché. L’entreprise est prise en compte comme un système ouvert composé d’un système technique (le facteur technique et économique sont intégrés) et d’un système social. Pour faciliter son autorégulation, le personnel dispose d’un flux d’information suffisamment riche et d’une certaine autonomie pour exercer des choix. Pour cette école, le changement de l’organisation provient des capacités à s’adapter et à s’intégrer à son propre environnement. d) Le management stratégique (début des années 1950-1960)

Le courant de la stratégie de l’organisation naît avec les travaux de l’école de Harvard (modèle LCAG) et d’Igor Ansoff notamment ceux relatifs à l’importance du plan stratégique. L’organisation doit s’adapter dans un environnement turbulent ou suivre une analyse stratégique : Analyse, décision, mise en œuvre, dans un environnement stable. Postérieurement, dans un changement de paradigme, Mintzberg développe le concept de stratégie émergente, jugée essentielle dans un environnement instable où la planification ne répond pas du fait de sa rigueur et sa lourdeur. Pour cette école, le changement (délibéré ou émergente) est le produit d’une stratégie développée par l’organisation. Tous ces différents courants ont cherché à appliquer des concepts et des connaissances sur le comportement humain dans les organisations, afin d’atteindre des changements délibérés destinés à rendre l’organisation plus efficace et efficiente. A l’heure actuelle, d’autres éléments sont pris en compte comme l’étude de l’action stratégique proactive, l’apprentissage organisationnel, ou l’application de démarches interdisciplinaires. Néanmoins, une des limites de la théorie des organisations est l’absence de prise en compte des facteurs propres à l’organisation : la complexité de l’interaction des acteurs ou la négociation avec eux dans la conduite du changement. C’est également l’opinion d’Arellano91 (2000 :338) pour qui tout changement au sein d’une organisation est plutôt un processus (résultat du mouvement entre des acteurs et des structures) qu’une décision rationnelle. En ce sens, le courant du management stratégique peut favoriser le changement organisationnel à partir de deux phases (Arellano92, 2000) :

• une discussion entre des acteurs et des groupes clé afin de donner un sens et une direction à l’organisation (nous effectuons cette démarche dans l’application d’un diagnostic socio-économique et la présentation de l’effet miroir) ;

• la génération de la rationalité collective à partir d’éléments communs à toute l’organisation (le discours du dirigeant, la réalisation de plans d’action…).

3.3.1.2. La sociologie des organisations Cette discipline de la sociologie étudie les comportements des acteurs à l’intérieur de l’organisation. La genèse des approches sociologiques dans l’organisation apparaît dans la prise en compte du rôle des acteurs dans les processus organisationnels. Les

91 ARELLANO D. (2000), Gestión estratégica para la inducción del cambio organizacional, in Arellano D. et al. Reformando al gobierno: Una visión organizacional del cambio gubernamental, CIDE, México 2000 p. 337-357 92 ARELLANO D. (2000), ibid., p. 354

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éléments à considérer dans ce domaine d’étude sont principalement les enjeux des acteurs, l’action collective, la résistance au changement et le pouvoir (formel et informel) des acteurs. Max Weber est régulièrement considéré comme le précurseur de la sociologie des organisations. Weber définit le concept de « l’organisation bureaucratique » dans laquelle les règles légitiment le pouvoir formel. Le changement vient donc de la nature des règles qui ont un rôle prescriptif sur la conduite des actions. La limite assignée aux travaux de Weber est la considération d’une « rationalité en finalité » où les acteurs réalisent un respect de règles afin d’atteindre les objectifs de l’organisation. Nous analysons en détail deux autres approches de la sociologie des organisations qui sont aussi développées dans la troisième partie de cette thèse. a) Approche stratégique

Michel Crozier et Erhard Friedberg93 (1977) développent le concept d’analyse stratégique afin de comprendre la manière dont les actions collectives se construisent à partir des comportements des acteurs. Le changement s’effectue au sein des systèmes organisationnels dans l’interaction entre le système et l’acteur. Les actions collectives sont construites par un ensemble d’actions individuelles. Pourtant, il est possible d’identifier des différences entre les objectifs des individus et ceux de l’organisation. La stratégie de l’acteur est donc un élément à prendre en compte dans le projet de transformation de l’organisation, ainsi que sa propre capacité à modifier le comportement d’autrui. Pour l’approche stratégique, le changement est réalisable à partir des interactions des acteurs et en fonction de leurs enjeux. b) Théorie de la régulation

La théorie de la régulation a été proposée par Reynaud94(1997) pour étudier la construction de règles à l’intérieur de l’organisation. Il s’agit de règles qui sont une référence pour les acteurs dans leurs actions collectives. Un des objectifs de cette théorie est l’implication des règles dans la structure d’un groupe social et l’élaboration d’une action collective. La régulation des acteurs réalisée de façon autonome est une réaction ou une réponse qui devient une stratégie envers la proposition du changement, c’est le concept de résistance au changement. Pour la théorie de la régulation sociale, le changement est possible si l’organisation développe un cadre normatif pour sa réalisation. Après avoir effectué cet aperçu sur la théorie des organisations et la sociologie des organisations, nous nous intéressons à repérer des facteurs spécifiques pour la conduite du changement dans chacune de ces approches. Chacune d’entre elles contribue à réduire les difficultés dues au changement telles que la mauvaise adaptation, la résistance ou la simulation (Arellano95, 2000) :

93 CROZIER M., FRIEDBERG E. (1977), L’acteur et le système. Les contraintes de l’action collective, Editions du Seuil, p. 500 94 REYNAUD J. (1997), Les règles de jeu: L’action collective et la régulation sociale, 3ème édition, Ed. A. Colin, Paris, p. 348 95 ARELLANO D. (2000), Gestión estratégica para la inducción del cambio organizacional, op. cit., p. 337

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• L’approche classique nous permet d’identifier les opérations de l’entreprise qui génèrent les dysfonctionnements principaux, et qui nécessitent d’être modifiés;

• L’école de relations humaines est prise en compte car notre cadre théorique principal considère le facteur humain comme la source principale de développement ;

• L’école socio-technique nous permet d’identifier que l’action organisationnelle des acteurs s’effectue dans un système (il s’agit de l’interaction entre les structures et les comportements) ;

• Le management stratégique est pris en compte car tout changement profond appliqué par l’organisation a pour but la création de potentiel durable ;

• L’approche stratégique car les acteurs ont un degré de liberté d’action relative au sein des organisations, ce qui génère parfois des confusions entre les actions individuelle et collective ;

• La régulation sociale qui permet d’analyser la façon dont les règles doivent être créées, maintenues ou modifiées pour encadrer le changement ;

Nous pouvons regrouper tout cet ensemble d’éléments dans la notion de potentiel interne de l’entreprise comme un support du changement organisationnel. Il intègre la mobilisation et l’implication des acteurs autour d’un projet spécifique. Il convient ainsi, de réaliser le changement de façon progressive et à travers un processus d’apprentissage qui facilite l’adaptation des acteurs à la dynamique organisationnelle créée par le changement.

3.3.2. Le changement organisationnel à partir de la recherche-intervention L’origine du changement peut être émergente du fait des contraintes de l’environnement. En revanche, l’organisation peut de façon intentionnelle générer un projet de changement avec des objectifs spécifiques. La conduite du changement peut s’effectuer à l’intérieur de l’organisation par l’action de ses acteurs, ou à l’aide d’un consultant externe. Nous considérons que la recherche-intervention génère un changement dans les structures et les organisations, contrôlé de l’extérieur par l’intervenant-chercheur, à travers une interaction permanente avec les acteurs de l’organisation. 3.3.2.1. La figure de l’intervenant-chercheur La recherche-intervention met en évidence la participation du chercheur dans un système d’interaction constante et profonde avec les acteurs de l’organisation. La relation générée par cette interaction mène les acteurs à la réalisation d’actes de gestion innovants que Plane (2000) désigne comme “la fonction de démythification du chercheur-intervenant dans les organisations”96. Pour sa part, Henriot (2005) considère qu’il est important d’ajouter aussi à la nature du chercheur, les notions d’extériorité et d’implication. Il est ainsi possible de définir un acteur qu’il appelle « le tiers aidant » et dont l’activité “s’opère dans un dialectique engagement/distanciation dans la mesure où il conserve l’attribut

96 PLANE J.M. (2000), Méthodes de recherche-intervention en management, op. cit., p. 138

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d’extériorité du tiers alors que sa démarche d’aide l’emmène à exercer une action délibérée sur l’entreprise”97. Nous avons déjà abordé la confusion de la part des acteurs quant à la participation de l’intervenant-chercheur à une démarche transformative (3.2.4.). La prise en compte du chercheur comme un consultant en gestion limite la rationalisation des acteurs puisqu’ils attendent des solutions de la part du « consultant » au lieu d’initier un questionnement sur leurs propres pratiques de gestion. Cette confusion de rôles et de responsabilités peut être réduite avec l’application de trois règles qui limitent les risques et les résistances des acteurs dans une démarche de changement (Wacheux98,1996) :

• “l’exigence de rencontrer la plupart des acteurs dans l’organisation” : ce qui légitime la recherche et la construction d’une représentation plus proche de la réalité ;

• “légitimer la problématique dans le contexte particulier de la situation de gestion” : l’interaction cognitive s’effectue autour de la représentation collective créée par le principe d’inachèvement de la recherche-intervention ;

• l’engagement de l’intervenant-chercheur pour présenter les résultats finaux de l’intervention, ce qui donne aux acteurs une trace du travail effectué et un lien plus compréhensible entre les objectifs initiaux, les activités effectuées et les résultats atteints.

De cette manière, il est plus facile pour l’intervenant-chercheur de promouvoir le changement organisationnel au sein du terrain d’observation scientifique avec une participation rationnelle des acteurs. Nous analysons dans le point suivant la possibilité d’analyser le changement dans la recherche-intervention en deux dimensions : la contextualisation ou la formalisation. 3.3.2.2. La contextualisation-formalisation du changement organisationnel Nous avons mis en place une série de changements dans l’organisation à partir de la recherche-intervention et l’application d’une intervention socio-économique. Cette double démarche vise à développer le potentiel humain à l’intérieur de l’organisation pour atteindre une performance globale. Selon Savall et Zardet99 (1996), il est possible d’obtenir deux types de résultats dans un projet de changement organisationnel encadré par la recherche-intervention :

• pour les acteurs de l’entreprise, elle génère des modifications dans leurs représentations sur “le fonctionnement et les performances de l’entreprise, ainsi que leurs conduites sociales” à l’intérieur de l’entreprise;

• pour les intervenants-chercheurs, elle permet de valider des hypothèses existantes ou de formuler de nouvelles hypothèses à partir des observations et des faits obtenus.

97 HENRIOT J. (2005), Génération et gestion d’une dynamique coopérative entre intervenants-chercheurs et acteurs praticiens, op. cit., p. 173 98 WACHEUX F. (1996), Méthodes qualitatives en recherche en gestion, op. cit., p. 59 99 SAVALL H., ZARDET V. (1996), La dimension cognitive de la recherche-intervention : La production de connaissances par interactivité cognitive, op. cit., p. 165

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Les étapes successives réalisées par la recherche-intervention facilitent un apprentissage des acteurs fondé principalement sur une dynamique de construction collective et de l’innovation gestionnaire (David100, 2000b). C’est un des objectifs inhérents à notre démarche et défendu également par Plane101 (2005) qui considère que “l’objectif d’une recherche-intervention est le développement chez les acteurs d’actes conceptifs”. De cette manière, le changement généré par l’application d’une recherche-intervention produit des effets de différentes natures. Certains d’entre eux sont plus perceptibles par les acteurs ou approfondis sur l’organisation. D’autres en revanche, sont superficiels pour l’organisation et identifiés à l’aide de dispositifs spécifiques (Ex. une démarche comparative a priori et a posteriori de l’intervention). C’est en tout cas la thèse que défend David102 (2000b), avec la proposition de concepts de contextualisation ou formalisation du changement représentés dans la figure 17 :

• le degré de formalisation montre le niveau de définition formelle des changements produits ou programmés par l’intervention, par exemple un manuel de fonctions qui comporte de nouvelles procédures ;

• le degré de contextualisation indique le niveau d’appropriation et d’intégration fait par les acteurs dans le contexte des changements produits par l’intervention.

Figure 17. Contextualisation et formalisation de la recherche-intervention

Recherche-interventionContextualisationdu changement

Formalisation du changement

Source: Adaptation de, David A. (2000), La recherche-intervention, cadre général pour la recherche en management ?,op. cit., p. 205

100 DAVID A. (2000b), La recherche-intervention, cadre général pour la recherche en management ?, op. cit., p. 201 101 PLANE J.M. (2005), Recherche-intervention et innovations managériales, op. cit., p. 146 102 DAVID A. (2000b), ibid., p. 204

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Pourtant, pour arriver à contextualiser et formaliser des changements profonds dans l’organisation, il est demandé aux acteurs un effort important d’apprentissage et d’implication. C’est la construction d’un « savoir pour agir », ou l’intérêt de développer des connaissances actionnables pour l’organisation, où le savoir actionnable dépend des comportements porteurs de sens pour l’individu (Argyris, 2000 :15)103. L’intégration d’un sens (sense-giving) que les acteurs donnent à leurs actions démarre avec la construction d’une représentation collective (sens-making). Nous analysons dans le chapitre suivant ces deux phases de création et distribution de sens collectif avec l’application de la théorie socio-économique à notre terrain d’observation scientifique. Conclusion du chapitre 3 Les sciences de gestion disposent de voies de raisonnement et de méthodes de recherche différentes pour produire une connaissance d’intention scientifique. Bien qu’il existe des débats sur leur degré de validité et leur niveau de légitimité sociale, chacune fournit des réponses possibles selon la problématique du chercheur. En ce qui concerne notre hypothèse et nos enjeux de recherche, nous avons opté pour une méthodologie de recherche proche du terrain d’observation scientifique. Cela nous permet de comprendre plus en détail les situations de gestion dans l’entreprise. Par ailleurs, notre démarche prescriptive cherche à générer des dispositifs, voire des outils de gestion utiles pour les processus stratégiques. Toutes ces raisons nous ont amené à employer la méthodologie de recherche-intervention pour la collecte et le traitement de données. La recherche-intervention a comme caractéristique principale l’alternance dialectique du chercheur entre le laboratoire et le terrain de recherche. Il est ainsi possible de générer une chaîne d’hypothèses évolutives, car elles s’alimentent à fur et à mesure, des logiques déductives du chercheur au laboratoire et des logiques inductives conséquence de ses observations dans l’entreprise. Par ailleurs, la recherche-intervention trouve sa légitimité sociale dans le principe d’interactivité cognitive. Selon ce principe, le contact direct et continu des acteurs de l’organisation avec le chercheur génère deux types de connaissance. La première connaissance est profitable à l’entreprise grâce aux changements dans ses structures et ses comportements. La deuxième connaissance est utilisée par le chercheur dans la production de résultats et d’énoncés scientifiques. Le chapitre suivant expose les activités réalisées sur le terrain d’observation scientifique. Il nous permet de comprendre en détail la démarche méthodologique du chercheur, ainsi que les observations et les résultats obtenus par la suite.

103 ARGYRIS C. (2000) Savoir pour agir. Surmonter les obstacles à l’apprentissage organisationnel, DUNOD, Paris, p. 330

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Chapitre 4. L’intervention socio-économique sur le terrain de recherche

Chapitre 4

L’intervention socio-économique sur le terrain de recherche

Nous présentons dans ce chapitre les activités réalisées tout au long de notre recherche sur le terrain d’observation scientifique à partir de la méthodologie de recherche-intervention et de l’intervention socio-économique. Les résultats et les observations obtenus dans cette intervention sont étudiés dans la troisième partie et dans la conclusion finale. Le premier sous-chapitre représente les données primaires pour la confrontation avec nos hypothèses de recherche. Dans un deuxième temps nous exposons deux cas complémentaires à partir des interventions socio-économiques que leur ont été appliquées. Ces études de cas additionnelles permettent d’obtenir des données secondaires essentielles pour une généralisation de nos conclusions finales.

Sous-chapitre 4.1. Présentation du cas principal...................................... 149

4.1.1. Contexte général de la recherche..................................................... 149 4.1.2. Présentation de l’entreprise “A” ........................................................ 152 4.1.3. Le projet d’intervention socio-économique........................................ 155

Sous-chapitre 4.2. Présentation des études de cas complémentaires... 176

4.2.1. Le Première étude de cas : Entreprise “B”........................................ 176 4.2.2. La deuxième étude de cas : Entreprise C ......................................... 181


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Sous-chapitre 4.1. Présentation du cas principal Afin de mieux exposer notre cas principal de recherche nous effectuons, dans un style narratif, une mise en contexte des difficultés rencontrées pour accéder au terrain de recherche. Nous continuons avec la présentation de l’entreprise étudiée puis la description du programme d’activités réalisé. 4.1.1. Contexte général de la recherche Dans les enjeux personnels du chercheur (0.3.1.) nous avons exposé notre intérêt initial d’analyser en France des systèmes de gestion particuliers et différents par rapport aux systèmes anglo-saxons adoptés et fortement appliqués au Mexique. Des raisons variées nous ont conduit vers le choix de l’ISEOR comme laboratoire de recherche. Tout d’abord nous avons été attiré par une diversification de modèles de gestion avec la proposition de la théorie socio-économique, puis ensuite par la particularité de ses pratiques de recherches ancrées dans une forte présence sur le terrain d’observation scientifique. Nous avons ainsi décidé d’apprendre cette façon mixte d’effectuer la recherche (entre le laboratoire et l’entreprise) et de réaliser un travail de recherche sur les entreprises mexicaines, particulièrement sur la PME. L’exportation de pratiques méthodologiques et de gestion a été appuyée par l’intérêt du chercheur d’analyser, à l’aide d’une démarche scientifique, le phénomène d’adaptation de nouvelles formes de gestion dans la PME au Mexique. Néanmoins, des travaux de recherche (Martinez1, 2000 ; Martinez2 2005) avaient déjà été effectués pour observer ces pratiques spécifiques, ce qui nous a conduit à élargir notre problématique de recherche. Nous avons ainsi décidé d’effectuer une recherche-intervention dans une PME au Mexique fondée sur un projet, initialement, résume par : les difficultés des propriétaires dirigeants PME pour réaliser une réflexion stratégique. La réalisation d’une thèse de doctorat en France sur un terrain d’observation de recherche situé au Mexique génère des difficultés dans le processus de recherche. Il nous a fallu ainsi établir un plan d’action afin d’effectuer des visites permanentes et régulières sur le terrain de recherche, sans interrompre le travail de laboratoire, essentiel pour la production des connaissances. La décision que nous avons prise, avec le soutien de notre directeur de thèse, a été d’effectuer une séjour dans l’entreprise au Mexique chaque année (de deux à trois mois) sur une période de trois ans. Les trois visites programmées ont eu chacune une finalité spécifique :

1ère visite : Etude du terrain de recherche et inventaire des problématiques 2ème visite : Mise en œuvre de dispositifs de gestion 3ème visite : Evaluation de changements sur le terrain

1 MARTINEZ A. (2000), Formes de contrôle, système d’information stimulants et PME en croissance : cas d’entreprises mexicaines, Thèse en Sciences de Gestion, Université Lumière, Lyon II, Directeur de recherche : Henri SAVALL, Lyon. 2 MARTINEZ G. (2005), La contribution du management socioéconomique dans l’amélioration des performances économiques et sociales, op. cit.

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Cependant, des contraintes méthodologiques et financières sont apparues dans notre choix. Les plus significatives ont consisté, au début de notre projet, à chercher des terrains d’observation possibles et pertinents par rapport à nos objectifs de recherche, du fait de notre recherche qualitative (Briones, Sanchez3, 2004). L’accès au terrain est compliqué car les managers sont des personnes intéressées par l’action et “ils donneront accès à leur organisation s’ils voient quelque bénéfice commercial ou personnel à en tirer“ (Usunier4, 2000). C’est également l’opinion de Suárez5 (2003) qui identifie les difficultés principales pour accéder à la PME avec un travail de recherche longitudinale :

• le manque de listes actualisées des entreprises pour établir un échantillon représentatif ;

• les dirigeants de la PME qui sont des personnes très occupées. Il leur est difficile d’accorder du temps pour les entretiens et la mise en oeuvre d’actions, surtout dans le partage d’informations financières et comptables ;

• une incrédulité des dirigeants envers les démarches académiques identifiées, par eux, comme des pratiques d’essai-erreur, ce qui est à l’origine d’une plus grande confiance envers les démarches traditionnelles de consultant.

Nous analysons deux contraintes particulières dans l’application de notre travail de recherche au Mexique : le protocole de recherche et le contact avec les entreprises. Nous présentons ces contraintes car nous considérons que notre expérience peut être vécue par d’autres chercheurs, qui pourront trouver une utilité dans les dispositifs que nous avons employés. 4.1.1.1. Le protocole de recherche pour l’intervention sur l’entreprise Pour minimiser l’impact de ces contraintes, nous avons opté pour contacter des dirigeants d’entreprises et leur proposer un protocole de recherche6 de longue durée. Il convient d’approcher dans un protocole de recherche académique les inquiétudes du milieu praticien (Paturel, Savall7, 2001 :177) afin de motiver les dirigeants de l’entreprise à accepter des démarches scientifiques au sein de leurs organisations. Ce « contrat de recherche » concerne le concept d’ethnométhodologie, qui fait appel à un partenariat entre les intervenants-chercheurs et les acteurs de l’organisation (Plane8, 2000). Le protocole de recherche permet de réguler cette relation et de connaître les éléments qui seront déployés tout au long des séjours effectués sur le terrain de recherche. Dans le cas de notre protocole de recherche, nous avons détaillé :

• le sujet de recherche, • la problématique spécifique étudiée, • la méthodologie de recherche avec un plan d’action général,

3 BRIONES B., SÁNCHEZ V. (2004), Análisis de las dificultades en la aplicación de Metodologías de investigación cualitativas en países en desarrollo: Caso México, op. cit., p. 532 4 USUNIER J.C., et al. (2000), Introduction à la recherche en gestion, op. cit. p. 12 5 SUAREZ T. (2003), La pequeña empresa como sujeto de estudio: Consideraciones teóricas, metodológicas y prácticas, op. cit., p. 23 6 Cf. Annexes no. 1 : Protocole d’intervention pour la recherche en PME sur des entreprises mexicaines. 7 PATUREL Robert et SAVALL Henri (2001) “La légitimité de la recherche académique en management stratégique”, op. cit. 8 PLANE J.M. (2000), Méthodes de recherche-intervention en management, op. cit., p. 38

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• le niveau d’implication du chercheur dans la vie de l’entreprise, • les résultats attendus par le chercheur et l’entreprise, • le type d’entreprise envisagé (PME entre 50 et 100 salariés, secteur industriel ou

commercial), • L’adresse du chercheur, surtout électronique pour accélérer le contact, • ainsi que l'explication d’effectuer l’application de la recherche sans paiement

d’honoraires au chercheur.

Nous soulignons deux éléments spécifiques du protocole de recherche car il est nécessaire d’informer les dirigeants des entreprises sur l’originalité de notre démarche méthodologique : présence permanente du chercheur en interaction avec le personnel. Quant à l’indication d’effectuer notre recherche-intervention sans aucun frais pour l’intervenant-chercheur, elle mise à stimuler l’acceptation de notre projet par les dirigeants. 4.1.1.2. Le contact entre le chercheur et le terrain de recherche Une autre difficulté importante que nous avons rencontrée concerne l’éloignement par rapport à notre champ de recherche : Les PME mexicaines. Le rapprochement avec l’entreprise s’est effectué grâce à un « appel d’offre » du protocole de recherche car la réalisation d’un contact en tête-à-tête avec le dirigeant était difficile de réaliser. Au début de l’année 2003, nous avons essayé d’établir des contacts avec le responsable du Conseil Régional des Entreprises dans l’Etat d’Hidalgo, ainsi qu’avec dans le Service des entreprises universitaires, organisme affilié à l’Université d’Hidalgo (notre université au Mexique), qui nous ont proposé de communiquer notre protocole de recherche. De cette manière, « l’appel d’offre » a consisté à présenter notre projet de recherche dans différentes réunions de dirigeants de PME en février 2003. En mars 2003, nous avons reçu des courriers électroniques de trois entreprises de l’Etat d’Hidalgo intéressées par notre projet. Elles ont demandé des informations complémentaires sur notre démarche et nos objectifs de recherche et nous leurs avons téléphoné, afin d’initier un contact direct. Les responsables des entreprises ont eu besoin d’un certain temps pour réfléchir à notre proposition et deux mois plus tard, deux d’entre elles ont décidé de ne pas donner suite à notre projet car, selon les interlocuteurs, les entreprises se trouvaient à l’époque dans une situation économique difficile. Finalement une seule entreprise a décidé de poursuivre notre projet d’intervention. Nous avons réalisé un troisième contact avec le directeur général de l’entreprise “A”9 qui est le propriétaire majoritaire de l’entreprise. Cette discussion nous a permis d’aborder le sujet relatif au protocole de recherche ainsi que sa durée de trois ans, afin de permettre au chercheur de préserver une relation étroite avec l’objet d’étude. Pourtant, deux mois avant notre arrivée dans l’entreprise, le propriétaire-dirigeant a transmis ses fonctions, pour des raisons personnelles, à une autre personne dont la responsabilité consistait à

9 Notre terrain d’observation scientifique principale est identifié comme entreprise A, pour des raisons d’anonymat de nos sources d’information.

151


continuer notre projet. Ce changement a généré une incertitude, de notre part, sur les attentes du nouveau dirigeant dans la démarche d’intervention. Elles ont été immédiatement éliminées dès notre premier contact, car le dirigeant a montré une bonne acceptation du projet de recherche, bien plus importante au demeurant que le propriétaire-dirigeant car nos travaux ont eu un caractère prioritaire pour lui du début jusqu’à la fin de notre projet. 4.1.2. Présentation de l’entreprise “A” L’entreprise “A” se situe dans la ville de Pachuca dans l’Etat d’Hidalgo à environ 100 Km au nord-est de la ville de Mexico. Son domaine d’activité est la production et la distribution de produits de consommation de qualité : du pain artisanal (principalement), des produits de boulangerie et pâtisserie, du fromage et de la charcuterie, rôtisserie, épicerie, des vins et des liqueurs. Elle possède un catalogue de plus de 6 000 produits et réalise un chiffre d’affaires annuel équivalent à 3 millions d’euros en moyenne. L’entreprise a démarré ses activités en 1991 avec un seul établissement. A ce jour, elle dispose d’une maison-mère et de trois succursales réparties dans la même ville. Elle compte actuellement, en 2006, 90 salariés10 : 1 directeur, 5 personnes du staff, 10 responsables de succursale (la maison-mère a 4 responsables et chaque succursale est contrôlée par deux personnes) et 74 personnes au niveau opérationnel. Il est important de souligner que l’encadrement est constitué de personnel de base devenu par la suite responsable de succursale. La figure 18 présente l’organigramme de l’entreprise “A”.

Propriétaire-dirigeant

Succursale 1 (14 personnes)

Staff administratif (6 personnes)

Succursale 2 (13 personnes)

Maison-mère Succursale 3

(15 personnes)

Boulangerie (28 personnes)

Magasin (13 personnes)

Figure 18. Organigramme de l’entreprise “A”

Nous avons dû développer cet organigramme à partir des informations fournies par l’entreprise et de nos propres observations, car l’entreprise “A” ne dispose pas d’un

10 L’entreprise comptait au début de notre recherche-intervention 83 personnes (fin 2003) : 1 directeur, 6 personnes staff, 10 responsables de succursale et 66 personnes opératives.

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organigramme formel. Cette absence nous a permis de comprendre par la suite, l’origine de certains problèmes de cette entreprise, trop centralisée dans ses activités, du fait de l’importance de la maison-mère dans la production et la distribution de produits vers les succursales. Le propriétaire principal de l’entreprise et son dirigeant actuel nous ont expliqué, à partir des premiers entretiens directs, les raisons fondamentales qui les ont poussés à accepter notre démarche d’intervention :

• un marché saturé et fortement compétitif par l’accès des grandes chaînes de distribution,

• un manque d’investissements matériels, • une rotation élevée du personnel (25 %) principalement de la part des bas

salaires de l’entreprise et des nombreuses vendeuses (la plupart sont mères célibataires et ont des difficultés pour garder un emploi stable),

• des problèmes dans le contrôle des produits, vol régulier de produits et un gaspillage principalement en boulangerie, pain non vendu et mauvais comptage des produits lors des inventaires.

L’entreprise a obtenu en 1997 le prix régional de la qualité. A cette époque le niveau de rotation du personnel était moins élevé et le propriétaire majoritaire avait plus de temps pour gérer la direction. Néanmoins, au début de l’année 2000 l’entreprise a observé une baisse dans ses résultats économiques, qui l’ont conduite à appliquer diverses démarches d’amélioration. Elle a fortement investi dans la formation du personnel au niveau des ventes et du suivi des clients, sans un diagnostic préalable des besoins spécifiques. Cette confusion des besoins du personnel et de la formation a produit des résistances et des mécontentements de la part du personnel avec un climat social instable, qui a provoqué des craintes du propriétaire sur notre démarche interactive avec le personnel. Il nous a fait part également de son inquiétude d’avoir, avec notre travail de recherche, plus de travail, sans valeur ajoutée supplémentaire pour l’entreprise. L’entreprise “A” est une entreprise familiale créée par un groupe des personnes, dont un seul est le propriétaire majoritaire (c’est la personne avec laquelle nous avons établi le premier contact). Celui-ci a dirigé l’entreprise pendant 12 ans, mais à la fin 2003, il a cédé son poste de dirigeant à une autre personne qui réalisait des activités assimilées à celles de directeur commercial (il n’existe pas de staff de direction formellement intégré). Le dirigeant actuel dispose d’une liberté totale de gestion de l’entreprise, ce qui nous a permis d’assurer la continuité de notre projet. Il informe mensuellement le propriétaire principal sur les activités et les résultats de l’entreprise qui ensuite les transmet à l’ensemble des actionnaires. Nous voulons focaliser l’attention sur l’aspect décisionnel de l’entreprise “A” puisqu’il est en relation étroite avec notre hypothèse centrale de recherche. Parmi les caractéristiques qualitatives essentielles de la PME (signalées dans le chapitre 1) nous avons identifié la propriété individuelle et l’indépendance. Dans notre cas, le terrain de recherche ne valide pas le premier critère du fait de la présence d’un dirigeant non propriétaire comme

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responsable de la décision, ce qui en principe ne permet pas de valider le terrain de recherche choisi. Néanmoins, nous considérons que cette limite est réfutée du fait de l’indépendance dans l’action stratégique du dirigeant actuel. Nous nous appuyons ici sur l’une des caractéristiques de la PME proposée par Julien11 (1997) : la centralisation de pouvoir, régulièrement représentée par le propriétaire. En ce qui concerne l’entreprise “A”, elle centralise sa décision en la personne du dirigeant avec une liberté importante dans les choix effectués (opérationnels et stratégiques). Cette réalité nous permet de considérer notre terrain d’observation scientifique comme un cas régulier d’une PME gérée par un propriétaire-dirigeant. Egalement, notre définition de la PME (cf. 1.1.1.2.) prend en compte la présence de dirigeants « non propriétaires » dans la PME. Par ailleurs, il est important de signaler que parallèlement l’entreprise "A" fait partie d’un groupe avec 5 autres maisons-mères qui réalisent les mêmes activités. Avec 21 ans de métier, le groupe compte globalement 757 salariés répertoriés en 28 succursales dans 5 villes du Mexique. La figure 19 constitue un organigramme général (dessiné par nous même car le groupe ne dispose pas d’un organigramme formel).

Figure 19. Organigramme du groupe

Directeur Général

Mexico (346)

Morelia (132)

Querétaro(80)

Entreprise APachuca

(90)

Veracruz (37)

Jalapa (31)

Staff (40)

Toutes ces maisons-mères sont gérées à partir d’un même système, similaire à celui des franchises. Tous les établissements doivent respecter certaines dispositions générales :

• l’utilisation d’une marque et d’un nom spécifique, • la fabrication d’une gamme de produits avec des normes claires (dans le cas de la

pâtisserie, des cours de formation sont assurés afin d’élaborer un produit homogène dans tous les points de vente),

• elles disposent d’un catalogue partagé de fournisseurs et de produits sur les articles les plus importants (épicerie et vins),

11 JULIEN P.A. (1997), Les PME bilan et perspectives, op. cit., p. 12

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• un design établi des installations et des vêtements de travail du personnel de base,

• ... Cependant, au niveau décisionnel, toutes les maisons-mères disposent d’une administration indépendante qui permet de prendre, chacune pour sa part, des décisions opérationnelles (grille de salaires, recrutement, …) et stratégiques (négociation de prix des marchandises avec des fournisseurs particuliers, ouverture de nouvelles succursales…). Chaque mois ou chaque deux mois, le groupe se réunit (directeur général, staff directive, et les dirigeants des maisons-mères) pour présenter les résultats de chaque maison-mère et exposer des dispositions générales possibles. A partir de l’entretien initial réalisé avec le dirigeant nous avons identifié les principaux problèmes du groupe : un manque de coordination pour établir des stratégies communes en matière d’acquisitions, d’investissements, des conflits internes entre dirigeants des maisons-mère, et une forte concurrence interne au groupe. Le groupe commercial dispose d’une reconnaissance sur le marché grâce à ses produits de qualité. Pourtant, il fait face à des problèmes de gestion stratégique car le secteur d’activité est en forte compétition avec des conglomérats nationaux (Aurrera, Soriana…) et internationaux (Wal-Mart, SAM’s, Carrefour). Ces problématiques affectent l’entreprise “A”, comme tous les autres établissements complètement indépendants et qui appartiennent au même secteur d’activité, dans ses résultats immédiats et limitent sa création de potentiel. Les problèmes internes présents dans l’entreprise “A” et au niveau du groupe ne facilitent pas la décision stratégique. L’organigramme présenté ci-dessus peut être davantage considéré comme 6 PME indépendantes au lieu d’une grande entreprise (cet avis est aussi partagé par le dirigeant de l’entreprise “A”). Le groupe est actuellement “éclaté” mais il est en même temps à la recherche d'une plus grande cohésion. En résumé, chaque entreprise est indépendante de sa voisine, pour cette raison l’entreprise “A” est considérée, tout au long de notre travail comme une entreprise autonome. 4.1.3. Le projet d’intervention socio-économique Le protocole de recherche nous a servi initialement pour informer les dirigeants de la PME sur notre projet de thèse. A partir du moment où l’entreprise “A” a décidé de participer à la recherche-intervention, ce protocole initial a été détaillé avec toutes les activités que nous avons développées pendant les trois ans. A travers un document appelé POMP12 (Plan d’Objectifs, Méthodes et Prestations) nous avons mis en détail les activités réalisées dans le cadre de l’intervention socio-économique. Ce document remplace le cahier des charges de l’intervention et, en même temps, devient une 12 Cf. Annexes no. 2 : POMP. Cet outil présente en détail les activités qui seront réalisés dans le cadre d’une Intervention socio-économique avec les Objectifs, Méthodes et Prestations. Voir SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion : Observer l’objet complexe, op. cit., p. 364-365

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référence du projet à long terme. Nous avons déjà analysé que cette régulation limite les risques et les résistances des acteurs dans l’intervention à travers un suivi des liens entre les actions effectuées et les résultats attendus (cf. 3.3.2.1.). Le POMP appliqué à notre terrain de recherche comprend trois objectifs:

• améliorer le fonctionnement général de l’entreprise à travers la détection de dysfonctionnements à l’intérieur de l’entreprise et l’analyse de leurs conséquences;

• développer une attitude de changement dans l’entreprise en intégrant le personnel, dans tous les domaines, dans l’analyse des diverses problématiques de l’entreprise ainsi que dans la recherche de solutions communes ;

• acquérir des outils de gestions innovateurs pour la création et le maintien d’une dynamique interne qui permette d’améliorer la performance globale de l’entreprise “A”.

Quant à l’application de l’intervention socio-économique, nous avons appliqué un projet de type HORIVERT (Savall, Zardet13, 2005b), défini par le modèle d’intervention socio-économique, qui intègre deux actions parallèles :

• actions de type horizontal, qui impliquent l’équipe de direction (le dirigeant et les responsables de succursale) afin de détecter les problèmes généraux de l’entreprise ;

• actions de type vertical, qui sont des actions réalisées dans des départements avec la participation du personnel de base. Leur objectif est d’identifier les dysfonctionnements spécifiques à chaque département.

La réalisation d’un projet intégral comporte trois objectifs (Savall, Zardet14, 2005b) : d’abord l’articulation de l’intervention socio-économique à la stratégie de l’entreprise ; en deuxième temps, d’identifier puis de résoudre les dysfonctionnements stratégiques, et de gestion; puis d’intégrer des acteurs stratégiques dans l’intervention. Ces trois actions donnent une cohérence aux composantes de gestion stratégique et de gestion opérationnelle avec une prise en compte de tous les acteurs de l’entreprise dans la création d’une dynamique organisationnelle rapide et participative. Par ailleurs, nous avons réalisé un calendrier d'activités détaillé sur une durée de 3 ans, avec des périodes d’alternance entre le laboratoire et le terrain d’observation scientifique (une permanence de deux à trois mois par an dans l’entreprise “A”). Cette technique d’immersion et d’éloignement consécutifs dans l’entreprise permet d’observer le niveau d’assimilation effectué par les acteurs de l’organisation sur les concepts apportés par notre intervention. Il est possible ainsi d’évaluer si la dynamique organisationnelle générée est en lien avec nos objectifs de recherche. Le projet a été divisé en trois étapes successives qui sont résumées dans le tableau 1915 et développés dans ce sous-chapitre.

13 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 242 14 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), ibid., p. 243 15 Cf. annexes no. 3 : Calendrier d’activités effectuées dans l’entreprise “A”

156


Tableau 19. Calendrier d’activités de l’Intervention Socio-économique dans l’entreprise “A”

Intervention socio-économique

Oct. – Nov. 2003

Oct. – Déc. 2004 Jui. – Sep. 2005

Axe de processus - Diagnostic

- Projet - Mise en oeuvre - Evaluation partielle

- Projet - Mise en oeuvre - Evaluation finale

Axe des outils (formation et mise en oeuvre)

- PASINTEX - PAP

- PAP - Tableau de Bord Pilotage

- PAP - Tableau de Bord Pilotage - Grille de compétences - Gestion du temps

Axe politique Discussion sur la stratégie de l’entreprise et la politique de ressources humaines

Temps passé dans l’entreprise

106 heures 75 heures 40 heures

Nous y avons ajouté la quantité du temps passé dans l’entreprise afin de mettre en évidence la présence de l’intervenant-chercheur à l’intérieur de l’entreprise “A”, qui permet d’obtenir des données de recherche à travers une observation participante pendant les trois ans du projet effectué. 4.1.3.1. Première étape La première phase de l’intervention socio-économique dans l’entreprise “A” comporte deux activités essentielles : L’application d’un diagnostic socio-économique (Savall, Zardet16, 2005) composé de quatre éléments (entretiens semi-directifs, traitement de données, effet-miroir et avis de l’expert) et la formation aux outils socio-économiques. Elle a été réalisée à partir du mois d’octobre jusqu’au mois de décembre 2003. 4.1.3.1.1. Le diagnostic socio-économique

Notre hypothèse de recherche minimale a pour objectif l’obtention d’un changement interne sur le terrain de recherche. Pour démarrer cette dynamique nous avons appliqué l’axe processus de la Théorie Socio-économique17 puis ensuite démarré par la phase de diagnostic organisationnel afin de détecter les dysfonctionnements et d’identifier ses

16 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 259-288 17 Cf. 2.2.2.2. L’intervention socio-économique

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causes racines. Les entretiens semi-directifs et son traitement fournissent cette information. a) les entretiens semi-directifs Le diagnostic a démarré avec une phase d’entretiens qualitatifs et semi-directifs appliqués de façon individuelle et/ou collective afin d'identifier les dysfonctionnements de l’organisation et les coûts cachés qui en résultent (Savall, Zardet18, 1995b). Nous réalisons une identification des phrases-témoins qui présentent, pour le chercheur, un lien avec les dysfonctionnements. La prise en compte du discours des acteurs dans notre démarche méthodologique est un élément justificatif de notre problématique de recherche dans la création des connaissances d’intention scientifique. Les entretiens sont une “phase d’écoute de tous les acteurs impliquées” (Savall, Zardet19, 1995b), car ils sont considérés comme des témoins et des générateurs des dysfonctionnements du fait de leur position au cœur des phénomènes organisationnels. Le fait de mettre en place des entretiens avec la plupart du personnel vise à développer sa confiance et à connaître son avis sur la situation générale de l’entreprise. Nous avons effectué des entretiens avec 65 % du personnel ce qui nous permet d’avoir une représentation, large et crédible, de la réalité de l’entreprise “A”. Ceci nous permet également de diversifier les sources de données de recherche pour assurer une plus importante validité de l’information analysée. Le tableau 20 montre la façon dont les entretiens ont été appliqués avec une considération de variables distinctes dans la source d’information : age, sexe, poste de travail, ancienneté… qui nous permettent d’approcher les différentes activités et catégories du personnel de l’entreprise.

Tableau 20. Application des entretiens dans l’entreprise “A”

(octobre 2003)

Catégorie de personnel

Type d’entretiens

(durée)

Nombre de personnes Objectif

Dirigeant, Staff et responsables de succursale

Individuel ( 30 - 45

minutes20 ) 21 personnes21

Identifier les problématiques générales/stratégiques de l’entreprise

Personnel de base

Collectif (1 heure environ)

33 personnes (en 9 groupes de 3-5 personnes)

Identifier les problématiques particulières/opérationnelles de l’entreprise

18 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 253 19 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), ibid., p. 253 20 Dans le cas du dirigeant et du fait du niveau de responsabilité, l’entretien a duré de 1 heure 30 minutes. 21 Le nombre d’entretiens collectifs (21) est plus grand que l’addition de l’encadrement (17). Ceci parce que nous avons décidé d’inclure 4 personnes qui tout en étant désignées comme personnel de base, sont considérées comme “personnel de confiance” par la direction. Ils réalisent des tâches avec un degré de responsabilité plus grand que le personnel de base : recevoir des fournisseurs, réaliser des versements financiers…

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Du fait de la nature semi-directive de nos entretiens, qui génère une plus grande quantité d’informations, nous avons établie au préalable un guide d’entretien afin de classer l’information des discours (abondante, codifiée et en désordre) des acteurs. Nous avons utilisé le guide d’entretien conçu par l’ISEOR avec trois indicateurs pour le classement des entretiens (Savall, Zardet22, 1995b) :

• l’information sur le type de dysfonctionnements, qui permet d’expliquer aux acteurs, de façon brève, les six familles de dysfonctionnement afin qu’ils puissent s’exprimer autour de cette classification. Les acteurs ne sont pas habitués à une telle démarche, il faut donc, leur donner un « coup de pouce » pour les inciter à parler de thèmes spécifiques. (Ex. Parlez-moi des problèmes concernant les conditions de travail ?...) ;

• l’obtention des informations sur les causes et les effets généraux des dysfonctionnements (Ex. A quel degré ce problème vous affecte-t-il? / selon vous quelle est son origine ?). Cette information est ultérieurement discutée avec la direction et les responsables afin d’effectuer une convergence de données ;

• la fréquence du dysfonctionnement permet d’obtenir une idée sur le problème évoqué. (Ex. Est-ce que ce type de dysfonctionnement est continu ? Combien de fois se présente-t-il par mois/semaine/jour ?...). Il est important pour le chercheur de relativiser cette information à travers une fourchette de données et en prenant une moyenne des informations collectées.

Le guide d’entretien se présente sous la forme d’une liste de thèmes concernant les six familles de dysfonctionnement (tableau 21) de la théorie socio-économique (Savall, Zardet23, 1995b) composé de sous-thèmes qui font référence à des problèmes plus précis (Ex. Thème : Conditions de travail ; Sous-thème : Horaires de travail, …). Cette grille de thèmes et de sous-thèmes permet de prendre en compte tous les points que le chercheur veut traiter ou mettre en évidence dans l’entretien et de s’assurer que tous les thèmes ont été abordés par les acteurs. Le respect de l’anonymat des personnes interviewées et des personnes citées est expliqué aux acteurs dès le début des entretiens. Nous avons observé que cet éclaircissement facilite une plus grande liberté aux acteurs dans le discours des événements et des problématiques de l’entreprise.

22 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 266 23 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), ibid., p. 268

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Tableau 21. Guide d’entretien pour le diagnostic socio-économique Conditions de travail Matériel et fournitures Aménagement et agencement des locaux Nuisances Conditions physiques de travail Sécurité Horaires de travail Ambiance de travail

Communication-coordination-concertation (3’C) 3’C horizontal 3’C vertical Transmission d’informations Relations avec les services environnants 3’C au niveau de l’équipe de direction 3’C entre maison-mère et filiale 3’C internes au service Dispositifs de 3’C 3’C entre élus et fonctionnaires 3C entre réseau et siège

Organisation de travail Répartition de tâches, des fonctions Intérêt du travail Charge de travail Autonomie dans le travail Règles et procédures Organigramme Régulation de l’absentéisme

Formation intégrée Adéquation formation-emploi Dispositifs de formation Compétences disponibles Besoins de formation Formation et changement technique

Gestion du temps Respect des délais Tâches mal assumées Planification, programmation des activités Facteurs perturbateurs de la gestion de temps

Mise en œuvre stratégique Orientations de la stratégie Autours de la stratégie Démultiplication et organisation de la mise en œuvre stratégique Système d’information Gestion du personnel Outils de la mise en œuvre stratégique Mode de management Moyens de la mise en œuvre stratégique

Source : SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 275 b) Traitement des entretiens Une fois la phase des entretiens terminée, le chercheur se focalise sur le besoin de synthétiser et de rendre compréhensible toute l’information obtenue24. Il est impérativement nécessaire de ne pas évoquer, lors du traitement des entretiens, les noms de personnes, ni les noms de ceux qui se sont exprimés. L’objectif de l'intervenant-chercheur est de repérer des dysfonctionnements et non de créer des irrégularités (conflits, licenciements, mauvaise ambiance de travail…) par la présentation même des dysfonctionnements. En raison de l’absence d’un logiciel spécialisé dans le traitement des entretiens25, nous avons élaboré une base de données sur les dysfonctionnements recensés. La codification a été réalisée en quatre niveaux: les thèmes et sous-thèmes du guide 24 Cf. annexes no. 4 : Diagnostic de l’entreprise de l’entreprise “A” 25 L’ISEOR dispose d’un système spécifique de traitement de discours pour la réalisation de cette étape nommé SEGESE. A la différence de notre mode de traitement, SEGESE traite en plus une fréquence standard des dysfonctionnements

160


d’entretien, les idées-clés auxquelles se sont ajoutées les phrases-témoin des entretiens. Les acteurs doivent reconnaître dans ce traitement le discours exprimé malgré l’anonymat qui doit être toujours respecté. Le tableau 22 nous montre des informations générales obtenues dans le traitement informatique du diagnostic.

Tableau 22. Information générale du traitement des entretiens de l’entreprise “A” 30 entretiens réalisées

54 personnes interviewées

440 phrases témoins

- dont 361 phrases non répétées

- 172 phrases quantifiables

- plus 11 suggestions du personnel

Les 361 phrases montrent le nombre de problèmes différents cités par les acteurs de l’entreprise. Nous avons identifié 79 dysfonctionnements qui ont été répétés par les acteurs, et qui avec le pourcentage de personnes interviewées (65 %) représentent notre degré de validité du discours des acteurs. A l’aide des phrases et du répertoire effectué et classé dans les 6 familles de dysfonctionnements, nous avons réalisé une classification par pourcentage de difficultés dans l’entreprise. La figure 20 et le tableau 23 nous montrent les particularités de cette analyse.

Figure 20. Classification des phrases-témoins dans les 6 familles de dysfonctionnements

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

0,35

%

Condit ions detravail

Organisat ion detravail

Gest ion du temps Communciat ion-coordinat ion-concertat ion

Format ionintégrée

M ise en oeuvrestratégique

Dysfonctionnements

161


La figure 20 a été obtenue à partir des dysfonctionnements identifiés dans le discours des acteurs. Ils ont été regroupés dans des « paniers » afin de faciliter la lecture et l’étude globale des données qualitatives. Nous avons calculé le pourcentage des phrases-témoins présentes dans chacune des six familles de dysfonctionnement. Il est nécessaire de spécifier que le diagnostic socio-économique représente les problématiques exprimées par le personnel de l’entreprise, ceux qui ont le plus touché aux acteurs, et qui ne sont pas toujours la source principale des difficultés de l’entreprise. Néanmoins, dans le cas de l’entreprise “A” le dirigeant a validé les dysfonctionnements présents, et a reconnu la plupart d’entre eux comme des problèmes significatifs de l'entreprise. Il convient de faire un commentaire additionnel sur les suggestions faites par le personnel (tableau 23 ci-dessus). Les entretiens ont pour but l’identification des dysfonctionnements de l’entreprise. Pourtant, quelques personnes nous ont fait part de leurs idées ou de leurs opinions afin de rendre plus efficace un service ou une activité. Ceci, selon nous, est la preuve d’un manque de communication entre la direction et le personnel sur la situation de l’entreprise. Nous détaillons ce dysfonctionnement dans le chapitre V. Une analyse détaillée des dysfonctionnements nous a permis de tirer certaines observations. Les principales problématiques de l’entreprise se situent au niveau interne, les conditions de travail et l’organisation du travail représentent ainsi quasi 60 % des dysfonctionnements exprimés par les acteurs. Cependant, les problèmes concernant la mise en ouvre stratégique (Ex. Orientation stratégique - manque d’attention aux clients) prennent une troisième place dans les inquiétudes du personnel. Il est important d’ajouter qu’à partir des 101 phrases relatives à cette catégorie, 5 d’entre elles ont été exprimées par le dirigeant et 96 par le personnel. Ce résultat évoque les inquiétudes, de la part du personnel, sur la stratégie externe et le développement de l’entreprise. Les trois familles restantes de dysfonctionnement ont, elles aussi, une importance au niveau de la coordination des personnes et des activités, elles devront ainsi être considérées dans la phase du projet.

Tableau 23. Dysfonctionnements les plus exprimés par les acteurs Dysfonctionnements Phrases témoin

Absence de règles et de procédures 33 / 440 = 7.5 % Respect des règles et procédures existantes 20 / 440 = 4.5 % Problèmes générés par des attitudes du dirigeant et des responsables des succursales 18 / 440 = 4 % Manque de précision des fonctions du personnel 17 / 440 = 3.8 % Risques de pertes économiques (diminution du chiffre d’affaires) avec une diminution dans la création du potentiel 16 / 440 = 3.6 % Problèmes et causes du gaspillage de marchandises 14 / 440 = 3.2 % Problèmes générés par les responsables des succursales 10 / 440 = 2.3 % Manque de responsabilité du personnel 9 / 440 = 2 % Régulation des dysfonctionnements 9 / 440 = 2 %

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Problèmes générés par manque de formation du personnel 9 / 440 = 2 % Le tableau 33 confirme nos observations de la figure 25. Ces analyses constituent une partie importante de la construction de notre projet de recherche. Nous avons expliqué dans le chapitre antérieur comment le chercheur, dans une approche constructiviste, fait évoluer son projet de recherche à partir d’un contact sur le terrain d’observation scientifique. Le diagnostic socio-économique a eu comme conséquence dans notre travail de recherche, une réflexion sur la régulation de l’activité de l’entreprise avec la nécessité de construire de nouvelles procédures internes pour l’entreprise et la mise en place d’un suivi des procédures déjà établies. c) L’effet-miroir Le projet d’intervention dans un travail de recherche participatif inclut différentes phases de présentation des résultats des acteurs afin de limiter la résistance envers le projet de recherche. En décembre 2003, à la suite des entretiens, nous avons présenté au personnel ayant participé au diagnostic un document dénommé « l’effet-miroir ». Pour la théorie socio-économique c’est un exercice qui vise la prise de conscience par les acteurs des problèmes de l’organisation (Savall, Zardet26, 1995b) et constitue une image, à un instant donné, des comportements de l’entreprise “A”. L’effet-miroir consiste en une présentation orale, effectuée par le chercheur, des dysfonctionnements recensés et traités lors des entretiens. Nonobstant, la recommandation de présenter cet exercice à l’ensemble des personnes interviewées n’a pas été possible du fait des horaires de travail de l’entreprise “A”. A partir des 54 personnes qui ont participé à la phase du diagnostic seuls y ont assisté: le dirigeant, 1 de 2 responsables des cinq succursales et 13 personnes de base. Nous avons constitué un groupe, le plus équitable et le plus représentatif possible, afin qu’ils fassent ultérieurement une communication, aux personnes qui n’ont pas pu assister à la présentation sur l’effet-miroir. Deux types de réaction sont apparus dans la présentation de cet exercice. Premièrement, le dirigeant a fait part de sa déception en raison des dysfonctionnements exprimés car ces derniers étaient déjà connus par la direction et les propriétaires de l’entreprise. En revanche, le personnel s’est montré reconnaissant d’avoir respecté les phrases-temoin exprimées, même celles qui mettaient en cause le comportement du dirigeant, et s’est reconnu dans l’image de l’entreprise présentée dans l’effet-miroir. L’effet-miroir représente un élément fondamental dans notre travail de recherche. Il est en relation étroite avec le principe de représentabilité de l’expérience du réel, du paradigme constructiviste. Le chercheur ne peut pas appréhender totalement une réalité spécifique (l’objet de recherche), il peut en revanche construire une représentation rapprochée à partir du discours des acteurs. L'effet-miroir, qui se rapproche ainsi de la réalité vécue par l’entreprise, est élaboré à partir des phrases-témoins et d’une analyse, effectuée par le chercheur, le plus objective possible de la perception des gens. Ce dispositif constitue dans notre travail de recherche la «clé de voûte», car il représente 26 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 273

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dans la recherche-intervention les étapes de perception d’un problème (principe de rationalité accrue) et la construction d’un projet d’amélioration organisationnelle (principe d’inachèvement). d) L’avis d’expert Cet outil a été réalisé et présenté aux dirigeants de l’entreprise après l’effet-miroir, dans l’intention de donner une interprétation personnelle sur les principaux dysfonctionnements et leurs causes fondamentales, dites « causes racines » (Savall, Zardet27, 1995b). Il est structuré, principalement, autour des entretiens semi-directifs appliqués, mais le chercheur dispose de deux techniques supplémentaires et complémentaires pour la réalisation de l’avis d’expert :

• l’observation directe : de nature opportune, elle permet de valider certains des dysfonctionnements dans les pratiques des acteurs. Le chercheur ne réalise pas pour autant une inspection rigoureuse des espaces de travail ;

• l’analyse de documents : les dysfonctionnements détectés conduisent le chercheur à chercher des documents spécifiques dans le but de confronter les données et d’éviter un gaspillage de temps.

Cet outil comporte une sélection d’idées-clés majeures pour faciliter les phases suivantes de l’intervention socio-économique (Savall, Zardet28, 1995b), par exemple :

• une mise en relief des idées-clés non formulées par les acteurs et identifiées lors des observations du chercheur ;

• l'expression des idées-force de synthèse qui représentent les hypothèses du chercheur dans l’intérêt de condenser la diversité des dysfonctionnements ;

• une alerte sur les points à surveiller dans les phases d’action, ce sont des recommandations émises par le chercheur sur des points détectés sensibles;

• une recommandation d’actions simples, qui servent à accélérer la mise en œuvre d’actions d’amélioration organisationnelle ;

Par manque d’expérience dans l’application de l’intervention socio-économique ainsi que par manque du temps dans sa réalisation, nous n’avons pas pu présenter un avis d’expert global à l’entreprise “A”. Nous avons seulement pu résumer certains des éléments et certaines des recommandations lesquelles ont été intégrées dans un rapport général. Deux semaines après l’effet-miroir nous avons assisté à une réunion avec le dirigeant et le propriétaire principal pour présenter et commenter l’avis d’expert29 de l’entreprise “A” qui a exposé:

• un résumé des activités réalisées dans la première étape ; • la disposition des groupes de projet (qui ont démarré dans la deuxième étape) ; • une analyse succincte des dysfonctionnements de l’entreprise en six idées-

forces ; • une opinion personnelle du « non-dit » par les acteurs ;

27 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 285 28 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), ibid., p. 286 29 Cf. annexes no. 5 : L’avis d’expert (Entreprise “A”)

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• un compte rendu des observations directes ; • une liste de 11 suggestions émises par le personnel lors des entretiens.

Nous faisons un zoom sur les six idées-forces exprimées dans l’avis d’expert qui constituaient, selon nous, des ralentisseurs de la performance globale de l’entreprise. Pour cette raison elles furent reprises par le groupe de direction (Voire : 4.1.3.2. phase de projet). Nous présentons six idées-force:

• diminution des résultats immédiats et non création de potentiel • manque de suivi des procédures générales, et absence de règles et de

procédures particulières, • absence de dispositifs de communication, de coordination et de concertation, • existence d’un climat de travail négatif, • problèmes liés au manque de formation du personnel, • problèmes dans la gestion du temps du personnel (glissement de fonctions).

Par ailleurs, le chercheur doit être attentif non seulement aux expressions dites dans les entretiens, mais aussi aux comportements des acteurs dans l’organisation. Plane analyse ce phénomène à partir du rapport entre le visible et le caché d’une recherche-intervention en PME (cf. 3.2.2.2.). Cela provient, dans certains cas, de la méfiance du personnel envers le chercheur, avec le risque d’éviter des sujets tabous ou polémiques de l’entreprise. Les postulats faits à ce sujet pour le chercheur, et qui constituent pour le travail de recherche des données non-observables, sont enregistrées dans une analyse du « non-dit» par les acteurs, repéré lors des entretiens qualitatifs ou dans leurs comportements. Lors de notre premier entretien avec le dirigeant de l’entreprise “A”, il nous a fait part des “risques de résistance du personnel dans les entretiens par la culture propre à la boulangerie” (culture fermé et conflictuel). Cependant, nous n’avons pas trouvé de matériel à analyser pour le « non-dit » du fait qu’il y a eu une forte participation, communication et confiance du personnel au cours des entretiens. Le personnel s’est exprimé librement sur ses inquiétudes et ses malaises, ses désaccords avec le comportement du dirigeant, ainsi que sur ses attentes vis-à-vis de l’entreprise en général. Un seul tabou non abordé par les acteurs concerne le vol de produits par le personnel. Néanmoins, cette attitude représente pour nous, un besoin d’écoute de la part du personnel sur ses besoins réels, pas toujours pris en compte au moment de régler des conflits ou d’établir des programmes de formation. Pour finaliser cette phase, nous présentons la réaction du dirigeant et du propriétaire de l’entreprise sur le diagnostic. Ils ont été attentifs à l’analyse faite sur la situation générale de l’entreprise, en indiquant que la plupart des problèmes étaient déjà connus par eux, ce qui a généré une légère désillusion envers la démarche appliquée. Nous leur avons expliqué que la connaissance de la réalité de l’entreprise est un avantage mais le fait de connaître les problèmes de l’entreprise sans savoir comment les résoudre est en même temps un handicap important. Ils ont montré un intérêt pour continuer avec le projet

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d’intervention et ils ont mis des espoirs dans la phase suivante (les groupes de projet) pour traiter les principaux dysfonctionnements de l’entreprise. 4.1.3.1.2. La formation aux outils socio-économiques La formation concernant les outils de la théorie socio-économique a été réalisée entre la présentation de l’effet-miroir et l’avis de l’expert en novembre 2003. L’application des outils de gestion nouveaux aide l’entreprise à gérer le changement engendré dans la phase de processus (diagnostic et projet socio-économiques). L’ordre de séances de formation des outils a été choisi, en accord avec le dirigeant, selon les objectifs de notre recherche. Cette adéquation a permis de travailler, dès le début, avec les outils de planification (PASINTEX et PAP) au lieu de traiter les problématiques principaux de l’entreprise “A” (gestion du temps et grille de compétences). Le dirigeant de l’entreprise a décidé de participer à la formation et d’intégrer le groupe des 10 responsables de succursale à la différence de la présentation de l’effet-miroir où seulement la moitié des responsables était présente. Ce choix a généré une grande difficulté et une innovation pour l’entreprise car il n’avait jamais eu auparavant dans l’entreprise de réunion entre le dirigeant et l’ensemble des responsables de succursale. Le motif exprimé par le dirigeant était l’insécurité de laisser les quatre établissements sans aucun responsable. Cette situation montre un manque de confiance envers le personnel de base pour assurer, provisoirement, l’activité opérationnelle de l’entreprise. Cette première réunion a représenté le premier changement visible effectué par l’entreprise. Le directeur a observé qu’il était possible de se réunir avec tous ses responsables, pendant deux à trois heures, sans mettre en risque l’activité opérationnelle de l’entreprise. Les responsables et surtout le personnel de base ont été bouleversés sur la nature de cette pratique, avec une sérieuse interrogation sur la finalité de cette réunion. Cela a conduit ultérieurement à la mise en place d’une réunion mensuelle du nouveau groupe de direction. La formation aux outils de gestion a été exposée sur un niveau des concepts généraux car le dirigeant n’était pas intéressé à développer des consultants internes30 pour l’entreprise. Nous avons ainsi formé le personnel sur les concepts fondamentaux de la théorie socio-économique afin qu'il puisse comprendre et appliquer les outils de gestion. D’ailleurs, il n’a pas été formé à la réalisation des diagnostics, ni sur au calcul de coûts-cachés. Le calendrier d’activités a inclus quatre sessions31, d’une durée de 2 à 3 heures par journée, sur une seule semaine. Les thèmes qui abordés à chaque session sont les suivants :

• session 1 : Présentation générale de la théorie socio-économique ; les effets des coûts cachés sur la performance économique et sociale de l’entreprise ; l’importance d’une décentralisation concertée ; la dégradation de l’énergie et la créativité des acteurs ; ainsi que la formation d’une stratégie intégrative proactive ;

30 Le consultant interne dans la théorie socio-économique représente la personne responsable dans l’entreprise de l’application des axes des processus et des outils, il prend la place de l’intervenant extérieur au moment où celui-ci quitte l’entreprise, afin d’éviter une rupture dans la dynamique générée. 31 Les supports didactiques utilisés lors de la réalisation de la formation ont été proportionnés par l’ISEOR

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• session 2 : Présentation des outils de planification stratégique de la théorie socio-économique à appliquer initialement : PASINTEX et PAP ; et la méthodologie des groupes de projet (objectifs, caractéristiques, modes de travail, …) ;

• session 3 : Analyse de la grille de compétences, de ses finalités, de ses caractéristiques, formulation et relation avec le programme de formation du personnel de base ;

• session 4 : Le tableau de bord de pilotage (fonctions, indicateurs, utilisation, toilettage) ainsi que le nouveau rôle managériale proposé aux responsables de succursale.

Nous avons cherché, par cette formation programmée, à contribuer à transformer le rôle et le niveau d’implication des responsables de succursale dans l’entreprise “A”. Leurs fonctions principales étant la vigilance de leur micro-espace et l’information sur les activités, nous nous sommes intéressé à développer leurs capacités de gestionnaires et de décideurs dans chacune des succursales et au niveau global dans l’entreprise. A partir de la présentation de l’avis d’expert et du programme de formation, nous avons conclu les activités de la première phase qui a été suivie par le projet socio-économique et sa mise en œuvre. 4.1.3.2. Deuxième étape Nous avons effectué quatre activités principales dans la deuxième phase : le démarrage et la mise en oeuvre du projet socio-économique ; une séance supplémentaire de formation ; l’estimation de coûts cachés ; ainsi qu’une évaluation partielle. Tout au long de l’année 2004, la plupart des travaux de l’intervention socio-économique ont été réalisés en autonomie par les acteurs de l’entreprise “A”. Durant cette période, l’intervenant-chercheur a fait une brève participation dans l’entreprise au début du mois de janvier 2004, et une deuxième intervention entre octobre et décembre de la même année. 4.1.3.2.1. Le projet socio-économique Nous développons dans ce chapitre qui concerne la phase du projet socio-économique (Savall, Zardet32, 1995b) : le calendrier d’activités des groupes de projet ainsi que des informations générales sur chacun d’entre eux. Le matériel de travail, la procédure qu’ils ont suivie, les propositions faites ainsi que sa mise en ouvre font partie des observations et des résultats qui sont présentés dans la troisième partie. En janvier 2004, nous avons formé avec le dirigeant de l’entreprise des groupes de projet issus des conclusions de l’effet-miroir et de l’avis de l’expert. La base essentielle définir les thèmes des groupes de projet a été les six idées-clés identifiées dans le diagnostic socio-économique, avec l’objectif de travailler sur l’analyse des dysfonctionnements et l’élaboration de propositions pour leur solution. La figure 21 résume la création et le

32 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 288-314

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déroulement des groupes de projet durant l’année 2004, nous en faisons ensuite une présentation plus détaillée.

Figure 21. Groupes de projet développés dans l’entreprise “A”

Année 2004 1ér. trimestre 2ème. trimestre 3ème. trimestre 4ème. trimestre

Boulangerie

Magasins

Charcuterie

G r o u p e “ d e D I R E C T I O N ”

Sécurité

Evaluation interne

Manuel de fonctions

Proposés par l’entreprise “A” sans participation du

Intervenant- chercheur

Proposés par le Intervenant- chercheur

avec participation partielledu Intervenant- chercheur

Les premiers 3 groupes de projet (d’une durée de 3 mois) ont eu pour objectif la proposition d’actions d’amélioration de la performance globale dans les trois domaines d’activité : boulangerie, magasin et charcuterie. Leur cible consistait à traiter de problèmes verticaux de l’entreprise (par activité), car l’entreprise “A” est caractérisée par une forte centralisation de la décision et de l’activité, ce qui génère des conflits dans la distribution interne des produits entre la maison-mère et les succursales. Nous avons proposé la thématique pour le démarrage de ces groupes de travail, tandis que le dirigeant a constitué les groupes de projet en prenant en compte le personnel de base jugé le plus participatif dans l’entreprise. Les actions proposées par les trois groupes ont servi d'information dans le démarrage du groupe de direction.

Le groupe de direction, (avec des réunions mensuelles permanentes) a été conçu pour construire une stratégie interne et externe de l’entreprise avec les outils de planification stratégique. Sa finalité est de générer une discussion sur la création d’avantages compétitifs internes capables d’affecter l’environnement externe de l’entreprise (théorie de capacités et de compétences fondamentales). Il a été constitué du dirigeant et des responsables de succursale. Nous nous sommes intéressé à observer si le groupe de direction permet de libérer du temps du dirigeant de l’entreprise pour développer une meilleure réflexion stratégique approfondie.

En septembre 2004, toute de suite après les premières discussions du groupe de direction, trois nouveaux groupes de projet, dont la durée était initialement prévue de 3

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mois, ont été proposés par l’entreprise. Ils ont analysé la nécessité d’avancer plus rapidement dans la résolution des problèmes horizontaux, entre les succursales de l’entreprise. La phase de projet représente l’étape de rationalisation des acteurs dans la recherche-intervention. A partir du principe de l’univers construit (en rapport avec la notion de finalité), nous considérons que la construction d’une représentation de la réalité permet de créer “de nouveaux possibles d’action intelligente (ou organisante)” (Le Moigne33, 1990). Dans le cas de notre recherche, la représentation collective étant considérée comme l’effet-miroir, la finalité pour les acteurs n’est pas seulement de se reconnaître dans cette image, mais aussi d’apporter de façon collective et rationnelle des solutions ou des dispositifs pour l’atteinte d’une performance organisationnelle. Nous nous appuyons aussi sur le principe de rationalité accrue de la recherche-intervention pour qui la connaissance doit être produite par l’interaction des acteurs à partir de savoirs nouveaux (Ex. le dispositif de groupe de projet de la théorie socio-économique). 4.1.3.2.2. Formation complémentaire aux outils socio-économiques En juin 2004, le groupe de direction a démarré l’application des outils PASINTEX et du PAP. La grille de compétences et le tableau de bord de pilotage n’ont pas été appliqués par manque du temps. A partir du calendrier d’activités de l’intervention nous avions programmé, pour le mois de novembre 2004, la formation aux outils: gestion du temps et CAPN. Nous avons décidé de revoir, en deux sessions complémentaires, les outils non appliqués car les acteurs avaient oublié leurs concepts. Nous avons également observé une difficulté, de la part des responsables de succursale, pour intérioriser les concepts de la formation. Ils ne détiennent pas une formation scolaire en gestion car ils sont issu du personnel de base et ont pris un poste de responsable de par des qualités personnelles comme l’initiative, la participation ou la responsabilité. Ce manque de formation a des conséquences comme le retard dans la réalisation d’activités ou le manque de langage commun des concepts organisationnels. Pourtant, nous avons observé une forte participation et un grand intérêt des responsables de succursale pour les outils de gestion, lesquels sont considérés comme un moyen pour mieux gérer les personnes et les activités de leur micro-espace. Nous avons ainsi décidé d’effectuer une réunion personnelle avec chaque responsable pour éclaircir les doutes et les aider dans la conception des outils. Ces réunions personnelles ont permis d’avancer dans la compréhension de concepts. 4.1.3.2.3. Estimation de coûts cachés L’estimation de coûts cachés s’effectue en même temps que le diagnostic pour être présentés tous les deux dans l’effet-miroir. Cependant, les limites dans la gestion du temps et l’expérience du chercheur ont reporté d’un an cette activité. En octobre 2004, nous avons démarré l’estimation des coûts cachés de l’entreprise à partir du diagnostic de l'année 2003. Nous avons effectué des entretiens quantitatifs, d’une durée d’une heure, avec les responsables de succursale, le comptable et le dirigeant afin de valider 33 Le MOIGNE J. (1990), Epistémologies constructivistes et sciences de l’organisation, op. cit., p.104

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les dysfonctionnements susceptibles de quantifier et d’avoir des informations pour leur calcul (fréquence, régulation, coût…). Le tableau 24 montre les résultats obtenus après le traitement et le calcul des données quantitatives et financières.

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Tableau 24. Evaluation des coûts cachés34 de l’entreprise “A” en pesos mexicains (1 € = $ 13 pesos)

Composants Indicateurs Sursalaires Surtemps Sur

consommations Non production Non création de potentiel

Total par indicateur

Absentéisme 8,300 - - 16,400 - 24,700

Accidents du travail

- - - - - 0,00

Rotation du personnel

115,500 7,900 - 84,500 - 207,900

Non qualité de produits

- - 3,000 - 145,300 148,300

Ecarts de productivité

directe 5,300 23,600 31,800 211,600 62,400 334,700

Total par composant

129,100 31,500 34,800 312,500 207,700 $ 715,600 (55 000 €)

© ISEOR 1998

• 90 personnes dans l’entreprise ce qui représente environ $ 7 950 (600 € par personne et par an) • CHMCV (contribution horaire à la marge sur coûts variables) = $ 22.47 pesos mexicaines (€ 1,7)

34 Cf. annexes no. 7 : estimation de coûts cachés dans l’entreprise “A”

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L’estimation de coûts cachés dans notre terrain d’observation scientifique n’était pas un objectif initial de notre recherche. Néanmoins, le développement du concept de performance globale de la PME nous a conduit à réaliser cette activité car elle peut indiquer les impacts des coûts non observables au niveau économique. Par ailleurs, l’information résultante peut être aussi profitable pour l’entreprise avec un nouvel aperçu sur les coûts financiers générés par ses dysfonctionnements. Dans le cas de l’entreprise “A” nous avons observé une nouvelle perception, par la direction et les responsables de succursale, sur les coûts non visibles avec un effet de «psychose» généré par le coût économique des temps des acteurs gaspillés (non production) et des glissements de fonctions (sursalaires). Le montant des coûts caches répertoriés pour l’année 2003 représentent $ 715 600 environ (55 000 €) avec une CHMCV35 (Contribution horaire à la marge sur coûts variables) de $ 22.47 pesos mexicains (1.72 €). Il nous semble ainsi possible de distinguer que les dysfonctionnements les plus coûteux pour l’entreprise sont relatifs au manque de productivité directe avec des non productions ($ 211,600.00). Cette quantité représente le temps que le personnel passe dans l’entreprise sans réaliser d’activité. Egalement, la rotation du personnel représente d’importants coûts financiers ($ 207,900) sous la forme de sursalaires générés par un important glissement de fonctions ($ 115, 500) et le manque de production des personnes concernées ($ 84, 500). Néanmoins, le montant global estimé par nous est un calcul approximatif que nous considérons fortement inférieur aux coûts cachés généraux de l’entreprise “A”. Cet écart a son origine dans les raisons suivantes:

• les entretiens quantitatifs pour la validation des dysfonctionnements ont été effectués 10 mois après le diagnostic socio-économique. Dans ces entretiens, des responsables de succursale ont nié ou relativisé les dysfonctionnements auparavant cités, lesquels avaient commencé déjà à se résoudre. Nous avons eu ainsi, une difficulté pour calculer et valider leur fréquence ;

• l’entreprise génère un gaspillage élevé de produits dû aux activités particulières (pain, charcuterie…). L’entreprise ne dispose pas d’un control précis par manque de temps nécessaire à leur calcul ;

• le diagnostic a permis d’identifier un grand nombre de dysfonctionnements relatifs à la diminution de ventes futures du fait des les plaintes des clients (manque de produits, mauvaise attention, retard dans les commandes…). Nous avons appliqué aux responsables de succursale un questionnaire simple sur cinq types différents de réclamations des clients. Les résultats ont montré : 1646 plaintes des clients par an approximativement. Ces dysfonctionnements génèrent une « non création de potentiel » pour l’entreprise, difficile à évaluer financièrement ;

35 Le CHMCV représente dans la théorie socio-économique le valeur économique du temps de travail humain (Voir SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 138. La formule comptable est la suivante : “Chiffre d’affaires moins charges variables avec le niveau d’activité (charges de personnel exclues) égal au Marge brute sur coûts variables lequel se divise en nombre d’heures attendues”. Dans le cas de l’entreprise “A” nous considérons qu’un fort investissement en inventaires effectué dans l’année 2003 a été l’origine du calcul inférieure.

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• la CHMCV est l’élément comptable qui sert à calculer le montant des coûts-cachés. Il est inférieur aux moyennes obtenues dans d’autres entreprises au Mexique réalisées par d’autres intervenants-chercheurs (entre 30 et 80 pesos).

Néanmoins, si l’on rapporte le montant des coûts cachés au pouvoir d’achat en Europe par exemple (entre 25 % et 50 % de CHMCV), on constate que les coûts évalués sont d’un montant similaire à la base de données de l’ISEOR ; en effet en multipliant par 15 les montants obtenus, on trouve 9 000 € par personne et par an, pour des montants qui se situent entre 10 000 € et 50 000 € pour l’ensemble de la base de données. 4.1.3.2.4. Première évaluation partielle de l’intervention En octobre et novembre 2004 nous avons réalisé des entretiens d’évaluation partielle pour repérer les changements observés par les acteurs de l’entreprise, un an après le début de l’intervention. Nous avons effectué des entretiens directifs de courte durée avec le dirigeant, un membre du staff, 10 responsables de succursale (dont un nouveau), et une partie du personnel de base. Nous avons conduit les entretiens à partir de quatre sujets spécifiques : l’efficacité organisationnelle, le comportement des acteurs, le climat social et le processus de décision stratégique. Le dirigeant de l’entreprise a exprimé les points positifs de la démarche initiée, notamment sur les avances grâce aux groupes de projet, et sur l’intérêt et la participation élevée du personnel pris en compte. Egalement, il a souligné l’importance d’une relative délégation de responsabilités dans la réalisation d’activités qui peut générer une dynamique d’engagement et de coordination entre le personnel. En revanche, il s’est exprimé sur la difficulté des acteurs dans l’appropriation des concepts socio-économiques d’une part, et le constant problème de la rotation du personnel qui affecte fortement la réalisation des activités de l’entreprise. Les responsables de succursale et le personnel de base ont manifesté une incrédulité relative envers l’intervention socio-économique, surtout un des responsables et certaines personnes de base. Il est important de noter qu’on observe dans ce groupe d’acteurs une oubli rapide des problèmes résolus. En effet, nous leur avons demandé de s’exprimer sur les micro-changements effectués après un an de travail, mais autant les changements que certains des dysfonctionnements ont été niés par les acteurs. Pourtant, dans une deuxième étape nous leur avons demandé de comparer diverses situations avant l’intervention et au moment de l’évaluation partielle. Avec cet exercice les personnes interviewées ont identifié des modifications dans l’efficience organisationnelle (meilleure distribution des produits) et dans les comportements des acteurs (plus de participation et de coopération entre eux). En ce qui concerne les sept groupes de projet, nous avons observé des apports pertinents pour résoudre des problèmes spécifiques de l’entreprise avec des propositions d’action pratiques et appropriées, à exception de deux groupes qui n’ont pas apporté une forte valeur ajoutée.

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Cette première évaluation partielle a fait évoluer nos sous-hypothèses de recherche. La réaction des acteurs dans l’application de nouveaux dispositifs de gestion (les groupes de projet), leur niveau de participation, et la rationalisation générée (les actions d’amélioration) sont des éléments en relation avec le principe d’inachèvement de la recherche-intervention. A partir de cette observation scientifique, le chercheur fait évoluer ses propres hypothèses dans un processus d’affinage et génère en même temps de sous-hypothèses nouvelles. Ainsi par exemple, dans le cas de la sous-hypothèse de recherche HD 3.1.2. sur la coordination des acteurs nous avions observé des comportements passifs des acteurs dans la réalisation de leurs activités (cf. diagnostic socio-économique). Néanmoins, à travers des actions des groupes de projets nous avons pu observer une participation et une dynamique des acteurs dans leurs responsabilités. Cette expérience nous a conduit à formuler les sous-hypothèses HP 3.1.2. et HP 3.1.3. 4.1.3.3. Troisième étape Le dernier séjour passé dans l’entreprise “A” s’est effectué de juillet à septembre 2005. La finalité de cette étape fut de conclure l’intervention socio-économique et de réaliser une évaluation finale à l’aide d’une rétrospective sur l’entreprise. A notre arrivée, deux actions nouvelles sont venues modifier l’activité de l’entreprise :

• l’incorporation dans l’entreprise d’une nouvelle personne dans le staff administratif qui allait prendre le rôle de l’intervenant-chercheur en tant que consultant interne afin de continuer avec le processus de changement généré ;

• l’application d’un nouveau système informatique pour le contrôle des inventaires, (adopté par l’ensemble du groupe commercial). Le dirigeant de l’entreprise “A” était intéressé par la réaction de l’entreprise à ce nouveau système, après les améliorations atteintes par l’intervention socio-économique.

Nous abordons de façon succincte et synthétique les observations effectuées car elles sont présentées en détail dans la troisième partie et la conclusion de la thèse. Dans la deuxième série des groupes de projet (manuel de fonctions, évaluation interne et sécurité), nous avons observé de forts problèmes dans la continuation de leurs travaux. Les mois de décembre et de janvier sont les plus importants dans l’activité de l’entreprise ce qui a produit un arrêt dans les réunion des groupes, même du groupe de direction. Sur ce problème nous avons dû relancer, en juillet 2005, les groupes de projet avec un rendez-vous entre nous et les responsables des projet. En ce qui concerne le groupe de direction, les responsables de succursale se sont adressés à nous pour exprimer leurs inquiétudes concernant son arrêt exceptionnel (pendant trois mois). Ils considéraient que ce dispositif spécifique avait permis de créer une dynamique dans l’entreprise, avec une meilleure communication et décision. Pour cette raison, nous avons demandé au dirigeant de l’entreprise les motifs qui avaient généré l’arrêt des groupes de travail et nous lui avons exprimé les inquiétudes des responsables de succursale. Il nous a expliqué que le groupe de direction n’avait pas été supprimé mais arrêté momentanément par des causes personnelles. Fin juillet 2005, les groupes de projet et le groupe de direction ont repris leurs activités. Nous abordons la situation concernant l’application des outils socio-économiques et l’évaluation finale.

174


4.1.3.3.1. Outils socio-économiques

L’entreprise “A” a continué à appliquer le PASINTEX et le PAP pour la réalisation et la mise en œuvre de sa stratégie. D’autres outils ont commencé à s’appliquer. Début 2005, une première version du Tableau de bord de pilotage a été construite par le dirigeant et diffusé aux responsables de succursale avec une liste d’indicateurs-clé déterminée par la direction. Quant à la grille de compétences, le groupe de projet a finalisé les manuels de fonctions, et nous avons élaboré avec le consultant interne les grilles respectives des différentes activités de l’entreprise. Leur application a été programmée pour début 2006 avec un intérêt de la direction d’employer cet outil pour préparer les décisions d’augmentation des salaires. Egalement, l’outil gestion du temps a été programmé pour démarrer fin 2005 par le dirigeant et le consultant interne. Quant à l’application du CAPN, elle n’a pas été appliquée par manque de temps et du fait que les objectifs de la recherche ont priorisé d’autres outils de gestion socio-économique. Cependant, l’entreprise est intéressée dans l’application de cet outil jugé comme le corollaire de l’intervention socio-économique et il est programmé de la mettre en place après les premières améliorations visibles dans la performance économique. 4.1.3.3.2. Evaluation Finale Pour cette dernière évaluation nous avons effectué des entretiens avec les responsables de succursale (5 d’entre eux), le futur consultant interne, et le dirigeant de l’entreprise. Ces entretiens, d’une durée de 30 à 45 minutes, ont eu comme l’objectif de récolter leur avis sur les changements perçus dans les structures et les comportements tout au long de l’intervention socio-économique. Le manque de temps et les activités de l’entreprise n’ont pas permis d’effectuer des entretiens avec le personnel de base. Les principales observations de l’évaluation finale sont traitées dans la conclusion de notre thèse. Nous analysons dans le sous-chapitre suivant, deux autres cas d’intervention socio-économique qui sont utilisés comme des études de cas complémentaires pour nos observations scientifiques.

175


Sous-chapitre 4.2. Présentation des études de cas complémentaires Nous présentons simultanément chacune des deux études de cas complémentaires de notre travail de recherche. Nous exposons de manière succincte la réalisation générale de l’intervention socio-économique, en donnant des données spécifiques sur l’activité de chaque entreprise. Ces études de cas complémentaires sont identifiées comme entreprise “B” et entreprise “C”, pour des motifs d’anonymat de nos sources d’information. 4.2.1. Le Première étude de cas : Entreprise “B”36

Nous exposons l’information sur le domaine de l’activité de l’entreprise “B” afin de contextualiser ses opérations et ses dysfonctionnements. Nous présentons également, l’axe de processus avec le diagnostic socio-économique et les groupes de projet. Enfin, nous développons les outils socio-économiques qui ont commencé à s’appliquer dans l’entreprise. 4.2.1.1. Présentation de l’entreprise “B” L’entreprise “B” est une PME mexicaine située dans la ville de Periban, Etat de Michoacán à 400 kilomètres environ à l’ouest de la ville de México. Son domaine d’activité principale est la cueillette d’avocats (une production approximative de huit tonnes d’avocat par an) ainsi que l’emballage et l’expédition d’avocats et d’autres fruits, avec un chiffre d’affaires pour l’année 2004 de $ 68 millions pesos mexicains (5.25 millions d’euros). C’est une entreprise familiale dirigée par le père de famille et deux de ses fils qui occupent les fonctions de direction (responsable des achats et responsable des ventes) qui emploie 47 personnes : 3 personnes en direction, 4 en staff administratif, 13 en emballage et 25 en cueillette du produit. La figure 22 montre l’organigramme de l’entreprise “B”.

Directeur général

Emballage (13 personnes)

Responsable des ventes

Responsable des achats

Cueillette (25 personnes)

Figure 22. Organigramme de l’entreprise “B”

36 Le matériel d’analyse provient de la base de donnés de l’ISEOR. Toutes les informations sont employées avec son autorisation, dans le cadre de notre thèse de doctorat.

176


L’application de l’intervention socio-économique a démarré en juillet 2005, avec un consultant formé par l’ISEOR, au Mexique, comme responsable de l’application. L’ISEOR effectue des visites régulières pour la formation de l’équipe de direction et du consultant, supervision de l’intervention et la révision des résultats. L’intérêt de l’entreprise pour appliquer l’intervention socio-économique a été provoqué principalement par les problèmes générés par le taux élevé de rotation de son personnel (80 % du personnel de cueillette, 30 % du personnel d’emballage). 4.2.1.2. Diagnostic socio-économique

I. Les entretiens et l’effet-miroir Les entretiens qualitatifs pour le diagnostic ont été réalisés avec la direction, les responsables et le personnel de base du département d’emballage de fruits et avocats. La présentation du diagnostic à travers l’effet miroir a été effectuée en septembre 2005 en deux groupes distincts pour des raisons d’organisation du travail.

II. L’avis d’expert

Quant à l’avis d’expert, les dysfonctionnements de l’entreprise ont été regroupés en 11 causes-racines, elles-mêmes répertoriées dans les six familles de dysfonctionnements, pour faciliter leur lecture et leur analyse : a) Conditions de travail,

• manque de précision des horaires de travail, qui affecte la synchronisation des actions dans toute l’organisation ;

• mauvaise ambiance de travail, du fait d’un manque de confiance entre le personnel et l’entreprise ;

b) Organisation du travail,

• besoin de mieux clarifier les fonctions des cadres moyens et du personnel de base, les processus ne sont pas bien définis ni structurés ;

• manque de procédures pour former le personnel, afin de solidifier la connaissance de l’organisation et former le personnel nouveau ;

c) Communication-coordination-concertation,

• besoin d’outils de communication, nécessaires pour respecter les décisions prises par la direction ;

• la communication s’effectue quotidiennement, ce qui génère des confusions et des contradictions entre le personnel lors des changements de l’environnement de l’entreprise;

d) Gestion du temps,

• manque de planification et programmation d’activités, sous prétexte que l’activité de l’entreprise est trop fluctuante,

177


• fortes pressions dans la réalisation des tâches et des fonctions dues au manque de temps, et à l’absence d’outils de gestion pour mieux gérer les salariés et les activités,

• nombreuses interruptions dans les activités, car le système d’information de l’entreprise est la communication directe et informelle,

e) Formation intégrée,

• manque de formation et de responsabilité du personnel, il n’existe pas d’affectation aux postes en fonction des capacités du personnel,

f) Mise en œuvre stratégique,

• absence de planification stratégique, vision clairement non définie, les actions effectués par la direction ne sont pas inscrites dans un cadré formel et prédéfini.

Nous avons souligné quatre idées-force qui sont en relation étroite avec notre problématique et nos hypothèses de recherche. Par ailleurs, la globalité des causes racines de l’entreprise “B” a des similitudes générales avec les problématiques particulières à notre terrain d’observation scientifique principal (entreprise “A”). En ce qui concerne le « non-dit » qui correspond aux interprétations effectuées par le consultant externe, les points les plus importants ont été : “le personnel n’a pas conscience de l’importance de la formation”, “la direction ne prend pas en compte l’utilité des outils pour rendre son travail plus efficace”, “On observe peu de conviction sur les démarches d’amélioration de l’entreprise”, “il existe des intérêts cachés des acteurs dans la prise de décision”, “le niveau scolaire des cadres moyens est faible ce qui provoque des déficiences dans leurs performances”. Les deux opinions du consultant interne que nous soulignons correspondent à des exemples vécus par notre propre expérience dans l’entreprise “A”.

III. Estimation des coûts cachés

Les entretiens quantitatifs pour l’estimation de coûts cachés ont démarré fin août 2005, et l’évaluation a été présentée sur une partie de l’entreprise en octobre 2005. Du fait du nombre de personnes qui ont participé au diagnostic, la présentation a été divisée en quatre groupes (deux groupes de personnel, un groupe d’emballage et du staff, ainsi qu’un groupe d’encadrement). La participation du directeur général à la présentation du diagnostic quantitatif a permis de donner une suite plus favorable à l’intervention grâce à la prise de conscience du directeur sur l’image qualitative et quantitative de son entreprise, présentée par le diagnostic socio-économique. Le tableau 25 représente le montant des coûts cachés estimés de l’entreprise “B”.

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Tableau 25. Evaluation des coûts cachés de l’entreprise B en pesos mexicains (1 € = $ 13 pesos)

ComposantsIndicateurs Sursalaires Surtemps Sur

consommationsNon

production Non création de potentiel Risques Total par

indicateur

Absentéisme - - - - - - -

Accidents du travail

352 500 - 56 000 13 900 - 237 900 660 300


- 19 100 - 117 800 - - 136 900

Non qualité des produits

- - 43 200 1 127 200 371 500 10 146 500 11 688 400


directe 133 200 9 700 1 319 100 248 200 - - 1 710 200

Total par composant

485 700 29 800 1 418 300 1 507 100 371 500 10 383 400 $ 14 195 800 (€ 1 091 984)

© ISEOR 1998

• 47 personnes dans le secteur évalué ce qui représente $ 302 000 (soit environ 23 000€ par personne et par an) • Le composant Risques, est un élément qui fait référence à la perte future de création de potentiel. • Montant des coûts cachés sans le composant risques = $ 3 812 400 (€ 293 261, soit 6 200 € par personne et par an) • CHMCV = $54.09 pesos mexicains (4 €)

179

En dehors du composant risques qui n’est pas compris dans les coûts cachés de l’entreprise “A”, nous constatons en premier lieu que les dysfonctionnements les plus importants sont les surconsommations générées principalement par des écarts de productivité directe ($1 319 100 = 101 500 €), car il existe un manque de productivité de 50 % des achats, dû à une mauvaise qualité du produit constatée au moment de l’emballage du produit. En deuxième lieu, il est possible d’observer que $ 1 127 200 (86 700 €) par an proviennent d’un non production à cause de la qualité de produits. Cela parce que certaines ventes de produit ne sont pas réalisées, faute de transport pour l’expédier au centre de distribution. L’estimation des coûts cachés est un élément important dans le choix des thèmes pour les groupes de projet. 4.2.1.3. Groupes de projet Le diagnostic qualitatif et quantitatif a permis d’intégrer des paniers de dysfonctionnement par la création de cinq groupes de projet avec des objectifs particuliers :

• améliorer la planification des activités de l’entreprise (développement des outils de synchronisation, des procédures spécifiques, formation d’une vision globale directive) ;

• établir une structure organisationnelle de l’entreprise (définition et répartition de fonctions et d’un système d’information) ;

• communication-coordination-concertation (réguler l’absence de communication des acteurs et les réunions de travail non productives) ;

• formation intégrée (développer la formation faible et les compétences limitées du personnel) ;

• ressources humaines (réduire les dysfonctionnements par l’absence d’un département de GRH et par la présence de sous-groupes à forts pouvoirs informels).

4.2.1.4. Outils socio-économiques Quant à l’application des outils socio-économiques, les premiers à avoir été appliqués sont : la gestion du temps, le tableau de bord de pilotage et la grille de compétences du fait de la nécessité de l’entreprise de réguler son activité et d’établir des indicateurs de contrôle. Chaque outil a suscité des réactions différentes de la part du personnel :

• la gestion du temps est un outil considéré complexe par les acteurs, ce qui a obligé à éclaircir l’importance de libérer du temps gaspillé pour la prise de décisions ;

• le tableau de bord de pilotage, a généré une participation des acteurs qui ont, eux-mêmes, proposé des indicateurs pour le structurer ;

• la grille de compétences a posé des difficultés dans sa compréhension et son application de la part des cadres moyens. Une négociation a été nécessaire entre la direction et les cadres moyens pour son application.

Nous présentons maintenant notre deuxième étude de cas.

180


4.2.2. La deuxième étude de cas : Entreprise C37

Nous présentons l’information concernant l’activité de l’entreprise “C” avec le diagnostic qualitatif (les entretiens et l’effet-miroir) et quantitatif (les coûts-cachés) qui permettent d’identifier ses principaux difficultés. Ensuite, nous observons les groupes de projets créés pour réduire les dysfonctionnements ainsi que les outils de gestion appliqués. Nous finissons avec l’évaluation finale de l’intervention socio-économique. 4.2.2.1. Présentation de l’entreprise “C” L’entreprise “C” est un PME française spécialisée dans l’agencement de véhicules de secours (ambulance, pompiers, corbillards) à l’ouest du pays. Ses deux unités de production emploient 200 personnes avec une production annuelle de 1000 véhicules en moyenne et un chiffre d’affaires de 20 millions d’euros pour l’année 2005. Son activité est repartie sur 35 % de parts de marché en France et 15 % en Europe. A la fin de l’année 2000 le dirigeant de l’entreprise “C” a effectué un premier contact avec l’ISEOR recherchant un nouveau système de rémunération basé sur les objectifs de l’entreprise. L’intervention socio-économique a ainsi été construite sur la base d’un projet HORIVERT d’une durée de 11 mois (avec l’application des outils) avec trois actions spécifiques :

• conduire une démarche de changement global, • structurer et dynamiser l’équipe de direction et l’encadrement, • améliorer la productivité et la rentabilité des activités.

4.2.2.2. Le diagnostic socio-économique 4.2.2.2.1. Les entretiens qualitatifs Les entretiens avec le personnel ont été effectués début 2001 avec 35 % du personnel pour détecter les dysfonctionnements, selon la distribution indiquée dans le tableau 26.

Tableau 26. Diagnostic qualitatif entreprise “C”

Diagnostic Catégorie Nombre d’entretiens

Nombre de personnes

Durée moyenne

Direction 8 Horizontal

Encadrement 18 26 1 hr.

Direction et encadrement 14

Vertical Personnel de

base 13 68 1 – 1.5 hr

37 Le matériel d’analyse provient de la base de donnés de l’ISEOR, dans le cas de notre thèse de recherche toute l’information est employée avec son autorisation. Nous nous appuyons aussi sur l’information des différents actes de colloque où le dirigeant de l’entreprise a présenté son cas : Dirigeant entreprise C (2004), Evaluation d’une démarche de changement dans un contexte de fusion. Le cas d’une entreprise de carrosserie, in Mutation stratégique des chambres de commerce et d’industrie, actes de colloque ISEOR, ECONOMICA, Paris, p. 181-191 ; Dirigeant entreprise C (2004), “Evaluación de los resultados de una fusión exitosa”, Mérida, México, actes du colloque 2004, à apparaître.

181


4.2.2.2.2. L’avis d’expert

Concernant l’avis d’expert, trois thèmes mobilisateurs ont regroupé 10 idées-force des dysfonctionnements de l’entreprise sur l’action verticale : a) Organisation du travail

1) inadaptation partielle des moyens de production, manque de fonctionnalité des locaux et inadaptation du matériel de production qui génèrent de déplacements et de nuisances ;

2) manque de procédures et de règles d’organisation du travail, manque de répartition claire de fonctions, voire absence de règles et de procédures reflétés dans des tâches mal assumées ;

3) difficultés de coopération entre services et entre métiers, une transmission d’information défaillante et des réunions de travail mal préparées qui affectent une communication productive ;

4) défauts de pilotage des activités de production, des retards fréquents de délais de livraisons sont produits par manque de respect des procédures de fabrication ;

b) management des hommes

5) démotivation et manque de responsabilisation du personnel qui conduit à une sous-productivité et à une surcharge de travail ;

6) inadaptation du mode de management, observée dans des comportements autoritaires et culpabilisants, de la part de la direction et de l’encadrement ce qui développe une perte de confiance de son propre personnel ;

7) faible pilotage du développement des compétences, qui ne permet pas d’assurer des nouvelles fonctions et produit des pertes d’efficacité du travail ;

c) ambition stratégique

8) manque de cohésion de l’équipe de direction, observée dans l’implication faible de l’encadrement dans la définition de la stratégie ;

9) manque de volonté de changement et de résolutions des problèmes, les acteurs de l’entreprise sous-évaluent les problématiques essentielles de l’entreprise et nient les dysfonctionnements ;

10) difficultés d’émergence du groupe, observées dans le conflit existant entre les deux sites principaux de production,

Les six idées-forces soulignées représentent des dysfonctionnements semblables à notre terrain d’observation scientifique principal. 4.2.2.2.3. L’estimation des coûts cachés Les entretiens qualitatifs ont permis d’effectuer l’estimation des coûts cachés des deux sites. Nous exposons dans le tableau 27 une des deux évaluations de coûts cachés pour analyser les principales contraintes économiques de l’entreprise “C”.

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Tableau 27. Evaluation des coûts cachés de l’entreprise “C” dans un des deux sites

Composants Indicateurs Sursalaires Surtemps Sur

consommations Non production Non création de potentiel

Totale par indicateur

Absentéisme 40 000 300 - 92 400 - 132 700

Accidents de travail

- - - 4 900 - 4 900


- 13 000 - 12 300 - 25 300

Qualité des produits

- 233 000 16 700 100 600 - 350 300


directe 11 900 627 000 347 800 369 500 - 1 356 200

Totale par composant

51 900 873 300 364 500 579 700 - 1 869 400 €

© ISEOR 1998

• 88 personnes dans le secteur évalué ce qui représente 21 000 € par personne et par an • CHMCV = 36 €

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14 entretiens individuels ont été réalisés auprès des responsables de départements et des directeurs de sites afin de valider les dysfonctionnements et proposer l’information nécessaire à leur calcul. Le montant des coûts cachés estimé d’un de deux sites de l’entreprise “B” est de 1 869 400 € en 2001 (21 000 € par personne et par an) à partir d’une CHMCV de (36 €). Nous faisons un zoom sur les dysfonctionnements relatifs aux surtemps qui affectent la productivité directe (627 000 €) générés principalement par le temps perdu dans l’atelier (1 heure x 40 personnes environ par jour) dans le rangement et la localisation des pièces. 4.2.2.3. Le projet socio-économique La phase de projet a été effectuée sur deux actions parallèles (horizontale et verticale) pour faciliter la mise en œuvre du processus de changement à partir de 7 groupes de travail créés en novembre 2001. Trois lignes d’action directrices ont été établies pour la recherche d’actions d’amélioration :

• renforcer le pilotage des activités par une meilleure organisation du travail, • rénover le rôle de la direction et de l’encadrement pour faciliter la cohésion et

développer l’énergie du changement nécessaire aux projets de l’organisation, • développer l’ambition stratégique du groupe en améliorant la communication sur

la stratégie, l’interface et les synergies entre les sites. 4.2.2.4. Application des outils socio-économiques Des trois entreprises dont nous avons étudié leur processus d’intervention socio-économique, l’entreprise “C” est celle qui présente le plus fort développement dans l’application des outils socio-économiques. Cela se doit principalement, au suivi de l’ISEOR dans le projet d’intervention, et à l’expérience acquise par l’entreprise “C” dans cette démarche de changement initiée depuis presque cinq ans. En ce qui concerne leur mise en œuvre, les outils de gestion ont eu chacun des pratiques distinctes :

• le tableau de bord de pilotage a été l’outil le plus rapidement mis en place en raison de son utilité dans la gestion de l’information ;

• le PASINTEX et PAP, indispensables pour l’élaboration de la stratégie, ont présenté des difficultés dans l’articulation de leurs objectifs et de leurs actions ;

• le CAPN a été employé comme un système de rémunération additionnel pour le suivi des actions ;

• la grille de compétences a présenté des difficultés dans la compréhension de son utilité, difficultés qui ont été ensuite effacées avec l’élaboration du plan de formation intégrée.

4.2.2.5. Evaluation intégrale socio-économique En octobre 2003, l’ISEOR a effectué, pendant 3 mois, une évaluation de l’intervention socio-économique. 23 entretiens ont été réalisés avec la direction et l’encadrement, et 16 entretiens avec le personnel de base, qui ont permis d’obtenir l’information concernant la diminution de dysfonctionnements et des coûts-cachés. Les principaux résultats ont

184


permis d’identifier une réduction des coûts cachés d’un montant de € 1 800 000 (€ 13 500 par personne et par an), en comparant les années 2000 et 2002 avec une amélioration de la CHMCV de plus de 20 %. Cette réduction significative est le résultat des actions d’amélioration appliquées par le projet socio-économique qui ont permis de rendre plus efficient le temps de travail dans l’entreprise : “on produit plus dans le même temps”38. Il y a également, neuf consultants internes dans l’entreprise qui permettent d’assurer la continuité de la dynamique de changement générée par l’intervention externe. Nous faisons maintenant une analyse globale des trois entreprises étudiées. Conclusion du chapitre 4 Le rapport d’activités effectué sur les trois interventions socio-économiques analysées nous permet d’identifier des convergences sur leur fonctionnement. En ce qui concerne leur diagnostic des dysfonctionnements, l’analyse de l’avis d’expert, nous permet de regrouper dans le tableau 28, les idées-clé de chacune des entreprises dans les trois catégories de la performance globale de la PME :

Tableau 28. Grille de convergences-specificités des idées-clés des dysfonctionnements

spécificités Catégories de la

performance Convergences A B C

économique

diminution des résultats immédiats et non création de potentiel

absence de planification stratégique

difficultés d’émergence du groupe

Organisationnelle

- manque de procédures et de règles pour l’organisation du travail. - problèmes dans la gestion d’activités (centralisation)

absence de dispositifs de communication

nombreuses interruptions dans l’activité

difficulté de coopération entre services

sociale limites dans la formation initiale

climat de travail négatif

mauvaise ambiance de travail

démotivation et manque de responsabilisation du personnel

38 Dirigeant entreprise “C” (2004) Evaluation d’une démarche du changement, présenté dans le colloque annuel ISEOR 2003, op. cit.

185


Nous observons que les trois PME présentaient, avant l’intervention, un système de gestion fondé sur la centralisation de la décision et qui produisait une charge excessive et déficiente du travail des décideurs stratégiques. Elles partagent également, des contraintes dans la formation de leur personnel et une absence de procédures pour l’organisation du travail, qui sont à l’origine de nombreux dysfonctionnements généraux. Ces observations spécifiques permettent de valider la thèse défendue par la théorie socio-économique sur le principe de contingence générique des organisations car elles partagent des problèmes similaires qui altèrent leur performance. La coordination des acteurs autour d’un projet de réduction des dysfonctionnements est analysée particulièrement dans le chapitre V. Nous analysons également, dans le tableau 29, les différences existantes entre les coûts cachés déterminés dans les trois entreprises de notre travail de recherche :

Tableau 29. Coûts cachés des terrains d’observation scientifique

CHMCV Coûts cachés moyens par

personnes et par an

“A” $ 22.47 p.m. (€ 1.7) $ 7 950 p.m. (€ 600)

“B” $ 54.09 p.m. (€ 4.13) $ 81 100 p.m. (€ 6 200)

“C” 36 € 138 000 F (€ 21 000) p.m. = pesos mexicains

Il existe des écarts significatifs entre les montant de coûts cachés estimés dans les trois entreprises. En ce qui concerne l’entreprise “A”, nous avons déjà abordé des possibles causes (cf. 4.1.3.2.2.) d’une faible estimation des coûts cachés. Cependant, nous observons que les différences observées proviennent des CHMCV respectives. En dehors des questions financières sur l’inflation monétaire (valeur financière plus élevée de l’euro par rapport aux pesos mexicains), le domaine d’activité de l’entreprise “C” facilite le calcul d’un ratio élevé, du fait des forts investissements financiers nécessaires à son activité et d’un niveau de salaire moyen plus élevé en France (le SMIC mensuel est de 1 000 € net par mois contre $ 1 500 pesos mexicanos, soit environ 111 €). Dans une analyse effectuée sur les éléments de calcul du CHMCV, nous avons pu observer que la marge sur coûts variables dans l’entreprise “C” représente 30 % de son chiffre d’affaires, par rapport à 10 % de l’entreprise “B”. En plus, nous avons pu identifier que la marge sur coûts variables obtenue dans l’entreprise “C” est réalisée avec un temps de travail plus efficient : Entreprise “C” (200 personnes) = 118 404 heures de travail effectifs ; entreprise “B” (50 personnes) = 132 741 heures de travail effectif). Nous avons jusqu’ici développé les interventions socio-économiques appliquées par les entreprises “A”, “B” et “C” avec des stades de réalisation et de développement différents. La Partie III de notre thèse de recherche analyse les actions mises en œuvre par les entreprises et les comportements de leurs acteurs à partir des thématiques de chacun

186


des trois chapitres : la coordination des acteurs, la planification stratégique et la décision stratégique.

187

PARTIE III

Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME

Cette dernière partie représente le cœur de notre travail de recherche où nous exposons le niveau de validation de nos hypothèses de recherche ainsi que la modélisation de notre problématique sur la prise de décision stratégique dans la PME. A la suite de notre hypothèse de recherche maximale nous développons la relation entre l’application d’un processus de décision stratégique dans la PME et l’amélioration de sa performance globale. Chacun des trois chapitres abordés présente, dans une introduction un rappel sur les questions de recherche relatives aux thématiques de notre arborescence (cf. 0.5.1.) et son rapport avec la problématique de recherche. Notre objectif consiste à remettre le lecteur dans le contexte de la thématique traitée et de montrer le rapport avec les différents matériaux bibliographiques et de terrain déployés. Nous présentons ensuite, une analyse des dysfonctionnements rencontrés sur le terrain d’observation scientifique et sur les études de cas complémentaires, en rapport avec le thème abordé dans chaque chapitre. Un dysfonctionnement est un témoin de la réalité de l’entreprise ; un guide du chercheur dans la proposition d’actions directrices lors d’une recherche-intervention. Il facilite, en même temps, la construction des concepts de gestion proposés par les acteurs. L’introduction de chaque s’achève par une analyse de l’avis d’expert présentée dans l’entreprise “A” qui regroupe la globalité des dysfonctionnements. Ensuite chaque chapitre est structuré en deux parties ; en premier temps, chacun des trois chapitres présente une brève analyse de la littérature sur le sujet abordé. Il est suivi en deuxième temps, par une description des activités réalisées sur le terrain d’observation scientifique principale et une présentation des résultats obtenues tout au long de notre intervention. Nous analysons aussi les pratiques dans les deux études de cas complémentaires afin d’effectuer des confrontations et des observations. Par ailleurs, l’application d’une recherche-intervention permet un contact constant et approfondi avec les acteurs de l’organisation ce qui facilite l'examen de leurs comportements et l'introspection de leurs discours. De cette manière, nous abordons, tout au long des trois chapitres, des témoignages des acteurs identifiés dans l’évaluation partielle et finale qui valident les micro-changements produits par l’intervention socio-économique du fait de vue de la rationalisation des acteurs. Nous reprenons maintenant, la figure 1 exposée dans l’introduction générale et qui représente la proposition de la modélisation de notre problématique sur la prise de décision stratégique dans la PME. Notre intention est de permettre au lecteur d’identifier

189

le cheminement choisi, par nous-même, dans le développement de nos thèmes de recherche et de notre argumentation.

Figure 1. Proposition de modélisation de notre problématique sur la prise de décision stratégique dans la PME

Planification Stratégique

Chapitre VI


Chapitre V

Processus de prise dedécision stratégique

Chapitre VII

Performance globale (économique, sociale et environnementale)

Conclusion générale

Enjeux des acteurs Théorie des ressources

Chapitre 5. Coordination des acteurs : Le concept d’encadrement de proximité………………………….……………………………… Chapitre 6. Planification stratégique : Le groupe de projet directif ……………………………...………………………………...

191

223

Chapitre 7. Le processus de décision stratégique au sein de la PME….……………………………………………………….…….....

253

190

Chapitre 5. Coordination des acteurs : Le concept d’encadrement de proximité

Chapitre 5

Coordination des acteurs : Le concept d’encadrement de proximité

Ce chapitre se positionne par rapport aux apports du courant psychologique behavioriste qui encourage une « décentralisation des décisions » dans l’organisation ainsi que de l’école des relations humaines, avec comme concepts la dynamique de groupe et l’enrichissement des tâches. L’objectif de ce chapitre est d’identifier les enjeux des acteurs, le plus souvent antagoniques, dans la réalisation d’une action collective (5.1.). Par la suite, nous décrivons la contribution des groupes de projet à la réduction des dysfonctionnements (5.2.). Nous mettons en évidence les concepts de dynamique organisationnelle et d’énergie humaine de transformation afin de réaliser des stratégies communes aux acteurs de l’organisation et de maintenir le projet de changement.

Introduction du chapitre 5 ........................................................................... 193 Sous-chapitre 5.1. Enjeux des acteurs et dynamique organisationnelle 195

5.1.1. Les stratégies individuelles et collectives dans l’organisation........... 195 5.1.2. Le rôle du propriétaire-dirigeant dans la réussite des projets de changement dans la PME........................................................................... 199 5.1.3. La dynamique organisationnelle à partir de la construction d’un sens collectif ............................................................................................... 201

Sous-chapitre 5.2. Le rôle des groupes de projet dans la réduction des dysfonctionnements. ................................................................................... 205

5.2.1. Développement du concept de groupe de projet .............................. 205 5.2.2. Participation de groupes de projet sur le terrain d’observation scientifique.................................................................................................. 207 5.2.3. Un rôle managérial pour les cadres moyens..................................... 214


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Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME

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Chapitre 5. Coordination des acteurs : Le concept d’encadrement de proximité Introduction du chapitre 5

Ce chapitre est développé autour de la question de recherche (0.5.1.) relative à notre première variable d’action de notre hypothèse de recherche : la coordination des acteurs: Quels sont les mécanismes qui peuvent apporter des solutions aux problématiques particulières de l’entreprise avec une démarche participative des acteurs? Nous voulons ainsi donner une double réponse à notre problématique de recherche (0.1.4.) :

• rendre plus efficient le temps du travail du propriétaire-dirigeant de la PME à partir de la coordination efficace des acteurs. Nous considérons que les groupes de projet sont capables d’apporter des solutions aux problèmes de gestion courante de la PME ;

• construire un « groupe de direction » composé du propriétaire-dirigeant et l’encadrement de proximité avec la finalité d’intégrer une cellule de réflexion sur les questions stratégiques pour la PME.

Les dysfonctionnements de notre terrain d’observation scientifique et des deux études de cas complémentaires valident l’importance de la coordination des acteurs dans la performance de l’entreprise et plus précisément dans la performance organisationnelle. Le tableau 30 présente une liste de dysfonctionnements recensés sur ce thème de recherche dans les trois entreprises.

Tableau 30. Dysfonctionnements concernant des problèmes de coordination d’acteurs Entreprise A “Il n’y a ni disponibilité ni intégration du personnel, ils laissent les produits jetés par terre tout le temps” (4)1

“Quand je suis avec le personnel ils travaillent, dès que je pars ils cessent leurs activités” “Le personnel n’est pas motivé en raison du salaire, de l’ambiance et par des problèmes personnels"(2) “Je dois couvrir différents postes de travail par des raisons d’absentéisme et je n’ai plus le temps d’achever mon travail"(2) “Il manque une communication entre les succursales. Il y a une rivalité entre elles, même une envie de partager les produits. Un certain orgueil et un certain conformisme demeurent entre les responsables de succursale"(2) “Je suis surchargé de fonctions et c’est impossible de bien faire tout le travail” Entreprise B “La communication des cadres moyens avec leur personnel est limitée” “J’ai des difficultés pour coordonner le personnel, personne ne m’a expliqué la façon pour s’y prendre” “Les fonctions de l’encadrement ne sont pas bien définies. Tout le monde fait un peu de tout” Entreprise C “Il manque une capacité de travail collectif. Même s’il y a un travail en équipe, le personnel reste séparé” “Il manque un niveau intermédiaire entre la direction de la production et les ouvriers chez G, car les 40 personnes se trouvent au même niveau” “Je trouve que c’est un peu cloisonné entre les services. Chacun se cantonne dans sa tâche et après on estime que ce n’est plus de son ressort”

1 Les nombres mis entre parenthèses représentent des dysfonctionnements répétés par d’autres acteurs ex : (4)= Dysfonctionnement cité par quatre personnes différentes.

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L’avis d’expert de l’entreprise “A” que nous avons élaboré et synthétise autour de six idées-force proposées par l’intervenant-chercheur. Nous reprenons trois d’entre elles (tableau 31), qui d’après nous constituent des causes de dysfonctionnements relatives à la coordination des acteurs, et qui génèrent ensuite des effets négatifs sur l’activité de l’entreprise :

Tableau 31. L’avis d’expert de l’entreprise “A”

Idée-force No. 2: Il existe un manque de suivi des procédures générales, et une absence de règles et des procédures particulières Causes “Du fait de la politique de ressources humaines de l’entreprise et du pourcentage élevé de rotation du personnel, les salariés doivent effectuer des activités dans différentes domaine: Magasin, boulangerie et charcuterie. Cette diversité des fonctions est à l’origine d’un manque de suivi dans les procédures déjà établies par l’entreprise” Effets “Le manque d’organisation dans les activités et les fonctions de l’entreprise est une vaste source de dysfonctionnements puisque chaque personne réalise la même opération sans respecter une procédure fixe. Les responsables de succursale ont, pour leur part, un manque de reconnaissance de leur autorité et il existe des contradictions entre la direction et les responsables de succursale” Idée-force No. 4 : Il est possible d’observer un climat de travail négatif, une mauvaise ambiance Causes “Ce problème a des divers motifs : Une charge excessive de travail qui génère du stress et des conflits entre le personnel, une préférence des responsables pour certains salariés, un manque de respect des horaires de travail, une absence de reconnaissance et d’intégration du personnel” Effets “Une ambiance de travail tendue et conflictuelle dans l’entreprise affecte tous les processus de travail. Le personnel ne communique pas les commandes ou ne les réalise qu’avec certaines personnes en particulier. Cette tension est perçue par les clients quand ils sont en contact direct avec le personnel parce qu’ils sont témoins de conflits ou de reproches sur le lieu de travail”. Idée-force No. 5 : Des problèmes sont liés à la formation du personnel Causes “La formation initiale est courte et limitée du fait de l’émergence générée par le niveau élevé de rotation du personnel. Le nouveau personnel doit s’intégrer trop vite à ses activités. Il n’existe pas d’analyse d’adéquation formation-emploi”. Effets “Le manque de formation initiale intégrale est à l’origine de coûts visibles et cachés qui affectent la performance économique de l’entreprise. Par ailleurs, l’entreprise ne possède pas une équipe de travail compétitive car le personnel qui commence à développer ses compétences se voit obligé de partir par insatisfaction économique, ou à cause de la mauvaise ambiance de travail”.

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Chapitre 5. Coordination des acteurs : Le concept d’encadrement de proximité Sous-chapitre 5.1. Enjeux des acteurs et dynamique organisationnelle Une de nos sous-hypothèses de recherche porte sur le nombre important de déficiences organisationnelles qui a comme origine des dysfonctionnements liés aux comportements des acteurs (HD 3.1.1.). Leurs actions, généralement fondées sur une réflexion, peuvent créer au sein de l’entreprise des résistances voire des contradictions avec le projet d’action établi par le propriétaire-dirigeant de la PME. Nous considérons que l’entreprise peut générer une dynamique organisationnelle à partir d’une démarche de changement. Deux éléments indispensables facilitent la réussite de notre démarche de développement organisationnel: la création de sens et l’action collective. Par ailleurs, dans le cas de la PME, l’engagement du dirigeant dans ce projet représente une assurance dans la mise en œuvre des actions d’amélioration. Cependant, la réalité de l’organisation nous offre un panorama différent de notre proposition, du fait des enjeux des acteurs différents. 5.1.1. Les stratégies individuelles et collectives dans l’organisation Afin de trouver un équilibre entre nos deux variables de recherche (la coordination des acteurs et la planification stratégique) nous sommes obligé de prendre en compte les enjeux des acteurs dans l’organisation. Notre démarche de recherche est basée sur l’écoute et la participation de l’ensemble du personnel de l’entreprise. De ce fait, nous cherchons à trouver des convergences possibles entre les stratégies individuelles et les stratégies collectives à intérieur d’une structure sociale. Les études sur les rapports de l’individu à l’organisation ont commencé avec le développement de l’école des relations humaines (Début du XXème siècle). Ce courant examine, dans une critique sur la rationalisation scientifique de l’organisation (Taylor, Fayol…), que le facteur humain joue un rôle prépondérant dans l’atteinte des objectifs de l’organisation. Les études de Mayo, et son “expérience Hawthorne”, ont permis de déterminer les motivations des salariés pour ajuster leurs conditions de travail et les rendre plus efficaces. Dans une continuation des travaux de Mayo, des études psychologiques différentes (Maslow, MacGregor…) se sont intéressées aux représentations sociales, comme les émotions collectives ou les idéologies des acteurs. Cette étape d’épanouissement de l’école de relations humaines a permis de focaliser l’attention sur les motifs des individus dans la réalisation de leurs activités. De nombreuses disciplines ont continué l’analyse de l’élément humain dans l’organisation. Dans le cas de notre recherche, nous abordons le sujet à partir de l’approche de la sociologie des organisations. C’est vers les années 1950, que des travaux de recherche ont commencé à analyser le comportement des acteurs et leurs interactions dans leur lieu de travail. Nous donnons un aperçu des concepts mobilisateurs de cette approche sociologique.

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5.1.1.1. L’importance des comportements dans l’organisation L’entreprise peut être considérée comme un système social où l’on observe un “ensemble d’interactions, ou de rapports entre acteurs, reproduits au point d’établir des liens collectifs durables qui médiatisent et parfois transforment les effets prévus par la règle issue de l’organisation formelle” (Sainsaulieu2, 1997 :110). Deux éléments dans la définition proposée par Sainsaulieu attirent en particulier notre attention. D’une part, l’interaction visible, constante et complexe des individus dans la réalisation de leurs activités, et d’autre part leur possibilité de modifier les règles formelles établies par l’entreprise. Il est ainsi possible de valider que le « comportement » est un élément stratégique pour l’entreprise dans la réussite de ses actions. La notion de comportement organisationnel peut être clairement identifiée comme “la description et l’explication des comportements individuels et des groupes dans les organisations” (Gilbert, Guerin, Pigeyre3, 2005 :5). Néanmoins, cette discipline a été peu présente en France du fait d’un retard dans l’intérêt de la sociologie envers l’organisation (Les premières études sur la sociologie des organisations en France et aux Etats-Unis, ont été faites dans la moitie du 20ème siècle), mais aussi de par la diminution de la présence de la psychologie (Gilbert et al.4, 2005). A partir de l’essor de la sociologie des organisations, l’entreprise devient une organisation vivante où l’énergie humaine est un élément consubstantiel (Cristallini5, 2001 :172). Leurs actions, qui prennent la forme de comportements logiques, sont des expressions de l’homme “effectivement observées et qui ont une incidence sur son environnement physique et social” (Savall, Zardet6, 1995b). Le cadre théorique principal de notre thèse, la théorie socio-économique, considère que l’acteur agit, à partir des informations qui l’entourent, autour de cinq logiques de comportement (Savall, Zardet7, 1995b) :

• individuelle, définie à partir de la personnalité professionnelle (la compétition, le conformisme…), et extra-professionnelle (la personnalité, la situation familiale…) des acteurs ;

• de groupe d’activité, générée selon l’appartenance à un service ou équipe de travail (fidélité, partage…)

• catégorielle, faite selon la formation propre aux acteurs (communication, organisation…)

• de groupe d’affinité, réalisée selon l’appartenance à un groupe informel à l’intérieur de l’entreprise : groupe sportif, religieux… (convictions, engagement…)

• collective, dans le cas où les membres de l’entreprise se comportent comme une seul personne (identification, préoccupation…).

2 SAINSAULIEU R. (1997), Sociologie de l’entreprise. Organisation, culture et développement, 2ème édition, Presse de sciences PO et Dalloz, p. 476 3 GILBERT P, GUERIN F., PIGEYRE F. (2005), Organisations et comportements, DUNOD, paris, p. 448 4 GILBERT P, GUERIN F., PIGEYRE F. (2005), ibid., p. 7 5 CRISTALLINI V. (2001), Apport du concept d’énergie humaine de transformation à l’analyse des performances d’une organisation, in Revue de Sciences de Gestion, No. 28, printemps, p. 171-198 6 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les coûts et les performances cachés, op. cit., p. 178 7 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), ibid., p. 178

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Chapitre 5. Coordination des acteurs : Le concept d’encadrement de proximité Cette diversité de catégories de comportements permet de remarquer l’existence d’orientations et d’intentions des acteurs en décalage avec l’organisation. C’est en tout cas la thèse que soutiennent Crozier et Friedberg dans leur ouvrage sur l’acteur et le système. Les acteurs considèrent que chaque entreprise est composée d’individus dont les comportements sont imprévisibles des individus, avec des objectifs divergents (sinon contradictoires) vis-à-vis de l’entreprise (Crozier, Friedberg8, 1977). Ces acteurs disposent d’une marge de liberté dans l’entreprise à l’origine d’un pouvoir informel et d’une incertitude qui restreignent l’action collective. Le comportement organisationnel dépend de la personne et de son environnement (De Visscher9 2001: 134) interne et externe.

5.1.1.2. La conséquence dans l’interaction des comportements Selon la théorie socio-économique, cette interaction entre les diverses logiques de comportements des acteurs et les structures de l’organisation, est source de dysfonctionnements et de coûts cachés (Savall, 1979 ; Savall, Zardet10, 1995b). Dans le cas de notre terrain d’observation scientifique, le personnel ne déploie pas une participation volontariste à la réalisation des objectifs fixés par l’entreprise (HD 3.1.2., HE 3.1.1.). Nous proposons comme sous-hypothèse explicative que le personnel n’est pas toujours satisfait de l’organisation et de ses conditions de travail, avec un manque d’intérêt pour les objectifs généraux de l’entreprise (HE 3.1.2.). Les dysfonctionnements générés par ce comportement spécifique peuvent affecter la performance économique de l’entreprise. C’est le cas du composant de coûts cachés relatif à la « non production » c’est à dire, le temps passé par le salarié sans réaliser une quelconque activité. Le montant global de « non production » des trois entreprises observées s’estime à environ € 714 400 (entreprise “A” = € 24 000 ; entreprise “B”= € 115 900 ; entreprise “C” = € 574 500, voir chapitre 4 : 4.1.3.2.3. ; 4.2.1.2. ; 4.2.2.2.3. ). L’analyse sociologique des relations d’acteurs au travail a permis d’identifier des rapports entre eux de différentes natures: engagement, coopération, opposition, agression… Des procédures non respectées génèrent des tensions et des reproches, une réussite individuelle engendre une rivalité, alors qu’une formation commune fait preuve de partage ou de solidarité... L’entreprise ne peut donc pas réaliser ses activités autour d’une action homogène qui puisse amener les comportements humains vers une seule direction. Le projet de recherche effectué dans notre démarche a comme objectif secondaire la création d’un changement profond à travers la création d’un sens et d’une action collective. Toutefois, il est nécessaire d’intégrer le désir et la participation des acteurs à cette démarche organisationnelle. Nous avions déjà observé, au sujet du changement organisationnel que deux courants sociologiques analysent la modification des comportements à partir des enjeux des acteurs (l’analyse stratégique) ou à l’aide d’un cadre normatif (la théorie de la régulation). Nous en reprenons les concepts jugés

8 CROZIER M., FRIEDBERG E. (1977), L’acteur et le système, op. cit., p. 21 9 DE VISSCHER P. (2001), La dynamique de groupes d’hier à aujourd’hui, Presses Universitaires de France, Paris, p. 301 10 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 181 ; Voir aussi SAVALL H. (1985), Le développement socio-économique de l’entreprise et ses enjeux, op. cit.

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essentiels pour la réussite d’un projet de changement fondé sur les comportements des acteurs organisationnels. 5.1.1.3. La réponse des approches sociologiques L’analyse stratégique proposée par Crozier et Friedberg regroupe trois éléments-clé dans l’interaction des comportements : Les enjeux des acteurs, la notion de pouvoir et les zones d’incertitude. Les auteurs défendent dans leur thèse, l’existence dans l’entreprise de diverses zones d’incertitude11, difficiles à maîtriser du fait des possibilités de jeux entre les acteurs de l’organisation. Les acteurs exercent à l’intérieur des zones « non régulées », une interaction complexe afin d’obtenir une marge variable de pouvoir (Crozier, Friedberg12, 1977). Crozier et Friedberg proposent, tout d’abord, d'identifier les activités les plus critiques dans la réalisation des processus organisationnels afin d’analyser ses principaux dysfonctionnements. Dans une deuxième phase, les auteurs proposent un concept de système d’action concret pour atteindre une action collective. Ils définissent ce système interactif : “comme un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure… par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux” (Crozier, Friedberg13, 1977). L’identification de zones d’incertitude dans l’entreprise et leur maîtrise par les systèmes d’action concrète est effectuée dans notre démarche par les phases de diagnostic et de projet dans l’intervention socio-économique. Néanmoins, Crozier et Friedberg mettent l’accent sur la nécessité de réguler ce système d’action, nommé dans notre cas groupe de projet, pour donner une structure et une efficacité à l’interaction produite. Les relations entre l’individu et l’organisation doivent être encadrées dans des règles préexistantes pour assurer une action collective. C’est en tout cas la thèse que défend Reynaud dans sa théorie de la régulation. Deux natures de règles différentes sont régulièrement observées dans l’organisation (Reynaud14, 1997) : des règles formelles, “de contrôle”, proposées par les dirigeants dont le but consiste à assurer l’activité de l’entreprise ; et des règles informelles, dites “autonomes”, établies par les acteurs. Ces dernières permettent de « se protéger » contre l’action des dirigeants. Pour l’auteur, la confrontation de ces deux types de règles, aux intérêts opposés, génère des stratégies individuelles et collectives qui bloquent l’action collective. Cependant, une participation plus élargie des acteurs au processus de résolution de problèmes, encadré dans un processus de négociation, peut constituer un troisième type de règles appelé communes, ou “conjointes”. Ils représentent des règles de compromis produits par une négociation collective qui touchent également “l’organisation du travail ou la division du travail”

11 Le concept de zones d’incertitude est un sujet déjà largement développé par Crozier en : CROZIER M. (1964), Le phénomène bureaucratique, Seuil, collection « Points », Paris 12 CROZIER M., FRIEDBERG E. (1977), L’acteur et le système, op. cit., p. 65 13 CROZIER M., FRIEDBERG E. (1977), ibid., p. 286 14 REYNAUD J. (1997), Les règles de jeu: L’action collective et la régulation sociale, op. cit., p. 108

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Chapitre 5. Coordination des acteurs : Le concept d’encadrement de proximité (Reynaud15, 1997). Ce type de règles est analysé, dans notre travail de recherche, à travers de la formation et le développement de groupes de projet. L’objectif est d’identifier des possibles règles conjointes qui seraient produites par le groupe de projet sur notre terrain d’observation scientifique. La prise en compte des éléments de l’analyse stratégique et de la théorie de la régulation permettent, dans notre démarche, d’encadrer la participation des acteurs à un projet de changement. Ce nouveau rôle stratégique du facteur humain dans l’organisation est appelé par Cristallini16 (2001) l’énergie humaine de transformation qui:

• “naît de la combinaison des ressources mentales et physiques de l’individu” ; • “est nécessaire au développement des sciences sociales car l’action humaine est

nécessaire pour l’organisation et l’attente des objectifs de toute entreprise” ; • “devient source et ressource du changement dans les organisations”.

Un projet de changement construit sur l’écoute et la participation du personnel peut bénéficier, en même temps, à l’entreprise (une efficacité et une efficience dans ces processus) et à l’ensemble du personnel (un dynamisme et un climat social positif). Toutefois, l’entreprise a des problèmes pour concevoir et maîtriser l’énergie humaine de transformation : une méconnaissance de ses avantages, des contraintes des individus pour exprimer leurs capacités… Sur ces problèmes l’implication et la participation intégrale du propriétaire-dirigeant deviennent un élément clé dans la réussite d’un projet de changement participatif dans la PME. 5.1.2. Le rôle du propriétaire-dirigeant dans la réussite des projets de changement dans la PME Dans la PME le propriétaire-dirigeant est habituellement responsable de la création de sens. A partir de ses discours et de ses actes “il peut apporter du désir et de l’action aux acteurs de l’entreprise” (Voyant17 , 1997). Sa participation à toute nouvelle démarche facilite, ou au contraire limite, l’application des processus et des outils de gestion (HD 3.1.3.). Dans les concepts théoriques de l’entrepreneuriat, cette qualité est connue sous l’appellation de leadership. Le leadership est le comportement d’un individu qui dirige les activités d’un groupe vers un objectif partagé (Hamphill, Coons, 1957, in Delavallée18, 2005). Pourtant, dans l’organisation, les concepts de management et de leadership sont des compétences distinctes. Tandis que la première fonction est nécessaire à l’obtention d’une performance, la deuxième a un rapport avec la capacité d’agir, à “mobiliser dans une direction donnée une ou plusieurs personnes” (Delavallée19, 2005). 15 REYNAUD J. (1997), Les règles de jeu: L’action collective et la régulation sociale, op. cit., p. 118 16 CRISTALLINI V. (2001), Apport du concept d’énergie humaine de transformation à l’analyse des performances d’une organisation, op. cit., p. 3 17 VOYANT O. (1997), Contribution à l’élaboration d’un système de veille stratégique pour les PME-PMI, thèse de doctorat en sciences de gestion, Université Lumière, Lyon II, p. 400 18 DELAVALLE E. (2005), Le Leadership comme force licite du pouvoir, in Gilbert et al., Organisations et comportements, DUNOD, paris, p. 60-90 19 DELAVALLE E. (2005), ibid., p. 90

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Il est possible d’observer que la résistance au changement des acteurs augmente si le premier responsable, dans l’action, n’est pas le dirigeant20. Les acteurs se posent la question : “Pourquoi faire telle ou telle activité si le dirigeant ne s’investit pas?”. En revanche, nous avons identifié, dans le comportement des dirigeants des entreprises “A” et “C” de notre recherche, une participation au « coude à coude » avec le personnel dans l’intervention socio-économique. Cette attitude a facilité l’intégration effective, principalement de l’encadrement de proximité, dans la réalisation d’actions stratégiques (formation intégrée, participation dans les entretiens, engagement dans les groupes de projet…). Par similitude avec certaines stratégies militaires, nous considérons que le personnel est plus attentif et motivé dans toute nouvelle action s’il rencontre sur la « ligne de front » son dirigeant (HE 3.1.3.). Dans le cas de l’entreprise “A”, le diagnostic socio-économique a montré une méfiance initiale du personnel envers le dirigeant, du fait de son comportement jugé trop instable. Néanmoins, le personnel a montré, dans un deuxième temps, une intégration au processus de changement pour trois raisons spécifiques :

a) la participation étendue du dirigeant à l’intervention ; b) le fait d’inclure, dans l’effet miroir, la critique du personnel sur la gestion du

dirigeant ; c) les changements positifs observés, par le personnel, dans l’attitude du dirigeant,

après la phase du projet. Ces trois raisons nous permettent de valider que la présence et les comportements du propriétaire-dirigeant dans la PME sont davantage visibles par son personnel. Il peut de cette façon être source de transformation des comportements des acteurs, en vue d’une action collective. De même, les effets des actions (positives ou négatives) du propriétaire-dirigeant de la PME se diluent facilement dans la structure organisationnelle grâce à sa proximité étroite avec les structures de l’entreprise. Le degré de leadership du propriétaire-dirigeant de la PME mérite ainsi d’être évalué, sur sa capacité à donner un sens à l‘organisation. En complément à la qualité du leadership, nécessaire pour guider l’action, le propriétaire-dirigeant a besoin d’élargir son champ de vision. Dans leur travail de recherche sur la signification du leadership, Podolny, Khurana et Popper 21(2005) ont observé que la création de sens passe, régulièrement, par une vision fondée sur la performance économique. Pour les auteurs, cette vision restreinte est la cause des problèmes et des confusions à l’intérieur de l’organisation, car les acteurs ont une image vague, et pas toujours claire de la vision économique du dirigeant. La réalisation des activités n’a pas de sens, pour les acteurs, car elle manque de finalités spécifiques. Au contraire, Paradas22 (2005) considère qu’une approche volontariste dans la vision du propriétaire-

20 Dans l’entreprise “C”, un des dysfonctionnements présentés dans l’effet-miroir met en cause le comportement du dirigeant qui à son arrivée dans l’entreprise ne salue pas son personnel. Lui-même ne connaissait pas la portée de cet acte qui produisait cette mauvaise impression au personnel. 21 PODOLNY J., KHURANA R., POPPER M. (2005), Revisiting the meaning of leadership, in Research in Organizational Behavior, Volume 26, Oxford, p. 1-26 22 PARADAS A. (2005), Possibilités d’apprentissage de la responsabilité sociale de l’entreprise (R.S.E.) par les dirigeants de la petite entreprise (PE), op. cit., p. 6

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Chapitre 5. Coordination des acteurs : Le concept d’encadrement de proximité dirigeant de la PME génère une plus grande perception de son environnement et une meilleure intégration des changements. Conjointement, la théorie socio-économique propose de concilier les enjeux des acteurs avec l’intégration des actions pertinentes sur l’environnement externe, et des actions sur les acteurs internes (Savall, Zardet23, 1995a). De cette manière, le champ de vision du propriétaire-dirigeant de la PME peut davantage intégrer la complexité externe et interne de son entreprise. 5.1.3. La dynamique organisationnelle à partir de la construction d’un sens collectif Nous analysons dans cette partie la possibilité de générer une dynamique organisationnelle à travers un sens construit par les acteurs de l’organisation. 5.1.3.1. La notion de sens collectif Nous considérons que la conception d’une dynamique au sein de l’organisation nécessite de réunir les stratégies individuelles des acteurs avec les objectifs de l’organisation autour d’un sens collectif (sensemaking). Le concept de sens collectif a été développé par le chercheur américain Karl Weick24 dans les années 1960. Il a effectué des études socio-psychologiques sur l’interaction entre l’individu, le groupe et l’organisation. Weick a pu, avec ses analyses, identifier les liens existants et les processus qui forment la nature des organisations. Cependant, le sens de l’organisation est un concept difficile à appréhender. Une des principales difficultés est le processus pour le quantifier et l’opérationnaliser (Podolny, Khurana, Popper25, 2005). C’est également l’opinion de Vidaillet26 (2003 :37) qui identifie la difficulté dans “le passage d’une complexité qui nous dépasse à une complexité que nous pouvons saisir”. De Visscher27(2001) considère qu’une force dynamique dans l’organisation est principalement “un construit des acteurs”, qui par définition est centré sur le changement. De son côté, Allard-Poesi expose que le sens de l’organisation et l’apprentissage sont “créés et situés dans les « micro-pratiques » des interactions, des conversations et des actions coordonnées entre les individus” (Allard-Poesi28, 2005 :170). Nous revenons ici au concept de règles conjointes, de Reynaud, pour établir que le sens collectif est construit à partir des représentations ou des expériences vécues par les acteurs, dans un cadre normatif acceptable collectivement. La réduction de résistances additionnelles des

23 SAVALL H. ZARDET V. (1995a) Ingénierie stratégique du Roseau, op. cit., p. 151 24 Les éléments théoriques concernant Karl Weick sont empruntés à VIDAILLET B. (2005), Karl Weick, un autre regard sur les organisations, in Vidaillet B. (Coord.) Le sens de l’action. Karl E. Weick : sociopsychologie de l’organisation, VUIBERT, p. 35-50 25 PODOLNY J., KHURANA R., POPPER M. (2005), Revisiting the meaning of leadership, op. cit., p. 9 26 VIDAILLET B. (2003), Exercise de sensemaking, in Vidaillet B. (Coord.) Le sens de l’action. Karl E. Weick : sociopsychologie de l’organisation, VUIBERT, p. 35-50 27 DE VISSCHER P. (2001), La dynamique de groupes d’hier à aujourd’hui, op. cit. , p. 184 28 ALLARD-POESI F. (2005), The paradox of sensemaking in Organizational Analysis, in Organization, Mars, Vol. 12, No. 2, p. 169-196

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acteurs dans un projet de changement peut s’effectuer à l’aide de deux actions complémentaires (Voyant29, 1997) que nous avons employées dans notre intervention :

• expliquer, le plus en détail possible, le projet de changement : au début de notre intervention nous avons présenté au dirigeant, le POMP (cahier de charges) pour lui exposer les objectifs, les méthodes et les résultats attendus. Nous avons également résumé aux acteurs, dans tous les entretiens individuels et collectifs, notre démarche et ses objectifs inhérents ;

• mobiliser l’ensemble des ressources humaines de l’organisation : cette action a été réalisée, à travers la prise en compte de 65 % du personnel de l’entreprise dans la phase de diagnostic. Nous avons ainsi eu l’avis de toutes les catégories de personnel et de tous les services de l’entreprise afin de constituer un groupe homogène et représentatif de la réalité de notre terrain de recherche.

Dans notre cas de recherche (l’entreprise “A”), l’axe des processus de la théorie socio-économique est le dispositif méthodologique utilisé pour la création d’un sens collectif et qui s’effectue en deux temps : d’abord, le diagnostic, qui permet de regrouper les sens individuels des acteurs en une image collective (sensemaking) ; et ensuite, le projet, qui intègre et rationalise les acteurs sur un objectif partagé pour donner des solutions aux dysfonctionnements (sensegiving). Nous décrivons maintenant chacune des deux étapes et leur lien avec le sens collectif. L’application de l’effet-miroir dans la phase de diagnostic socio-économique sert au chercheur pour identifier l’information initiale à partir un univers de sens individuels. Les acteurs exposent, à partir de leurs phrases-témoins, un reflet de leur réalité, une questionnement sur les comportements des autres acteurs, et une réflexion sur les comportements à risque. Ensuite, le processus de sens collectif consiste fondamentalement à créer des liens car les acteurs vont “extraire des éléments de sa réalité, les relier au sein d’une représentation qu’avec une ordre forme un sens” (Vidaillet30, 2003). Cet assemblage méthodologique des sens individuels est effectué par l’intervenant-chercheur dans le traitement des entretiens qualitatifs préalables à la présentation de l’effet-miroir. Ultérieurement, dans la phase de projet, l’intervenant-chercheur réalise le passage du sens individuel au sens collectif. Celui-ci représente le passage de la vision des acteurs aux actions concrètes. Les acteurs développent dans la phase de projet un « savoir actionnable », où l’action réalisée génère des “comportements porteurs de sens pour l’individu lorsque celui-ci interagit avec autrui” (Argyris31, 2000). Les actions proposées par les acteurs sont construites sur la base d’objectifs organisationnels partagés (les idées-forces), car les acteurs eux-mêmes ont proposé l’information nécessaire pour identifier ces objectifs.

29 VOYANT O. (1997), Contribution à l’élaboration d’un système de veille stratégique, op. cit. 30 VIDAILLET B. (2003), Exercice de sensemaking, op. cit., p. 41 31 ARGYRIS C. (2000) Savoir pour agir. Surmonter les obstacles à l’apprentissage organisationnel, op. cit., p. 15

202

Chapitre 5. Coordination des acteurs : Le concept d’encadrement de proximité De cette façon, notre thème dans ce chapitre, la coordination des acteurs, passe par la création de groupes de projet autour d’une représentation construite collectivement. La prise en compte des acteurs dans la résolution de problèmes spécifiques donne un sens collectif, plus facile à diluer dans les structures de l’organisation. Le projet de changement peut ainsi développer un système “plus efficace et rentable à partir d’objectifs communs compréhensibles, clairement définis et acceptés par tous ces intégrants” (Voyant32, 1997). Nous analysons la portée du projet de changement autour de la création d’une dynamique organisationnelle. 5.1.3.2. La création d’une dynamique organisationnelle La dynamique organisationnelle est un concept abordé par différents courants des Sciences de Gestion. De notre côté, nous analysons l’opinion de l’école des relations humaines autour de la définition de De Visscher (2001) qui reprend, des éléments proposés par Lewin sur la dynamique : “La dynamique désigne des changements adaptatifs qui se produisent dans la structure de l’ensemble à la suite des changements « d’une partie quelconque » de ce groupe… Ces changements produits ont pour effet de rétablir un espace libre de forces entre les différentes points du champ”33. Cette définition nous paraît pertinente vis-à-vis de notre démarche, vu les éléments de changement et d’enjeux des acteurs abordés par De Visscher. Le projet de changement nécessite de diriger le comportement organisationnel vers un but collectif. L’organisation détient un sens qui se réalise à travers l’action pour atteindre les objectifs de l’organisation. Pourtant, l’entreprise doit mener une réflexion sur l’action collective qui ne doit pas porter sur “un principe unique, ou sur un sujet totalisateur” (Hatchuel34, 1998: 179). La recommandation faite par Hatchuel valide notre démarche qui propose des idées-force sur des thématiques différentes : organisation de travail, création de potentiel, ambiance de travail…De même, les enjeux des acteurs dans notre projet d’intervention s’équilibrent avec leur participation en tant que constructeurs de sens collectif (diagnostic) et réalisateurs d’une action collective (groupes de projet). En ce qui concerne les groupes de projet, nous faisons un lien entre ce dispositif de gestion et le système d’action concret de l’analyse stratégique. En tant qu’outil de gestion il facilite la coordination d’acteurs autour d’une problématique spécifique. Au niveau sociologique, il est intéressant d’observer les réactions des acteurs et leur engagement possible dans un dispositif de participation et de responsabilité. Sur ce dernier point, Sainsaulieu35 (1997) considère que l’action organisationnelle peut être conçue comme un système d’action concret. Lui-même reprend l’hypothèse émise par Friedberg (1993), d’organiser l’action des acteurs “autour de quatre dimensions principales : leur degré de

32 VOYANT O. (1997), Contribution à l’élaboration d’un système de veille stratégique, op. cit. 33 DE VISSCHER P. (2001), La dynamique de groupes d’hier à aujourd’hui, op. cit., p. 13 34 HATCHUEL A. (1998), Comment penser l’action collective, in Damien R., Tosel A., L’action collective. Coordination, conseil, planification, Annales littéraires de l’université de Franche-Comté, Paris, p. 177- 202 35 SAINSAULIEU R. (1997), Sociologie de l’entreprise, op. cit, p. 157

203


formalisation, de finalisation autour de buts plus ou moins formulés, de prise de conscience de ces jeux par les acteurs, et de délégation explicite de la régulation”36. Après l’analyse faite sur la notion d’action collective, nous proposons de regrouper nos éléments, jusqu’ici étudiés, pour effectuer une représentation cognitive de notre proposition de dynamique organisationnelle. Elle est représentée dans la figure 23.

Figure 23. La génération d’une dynamique organisationnelle

A A

A

A

AA

création du sens action collective

Image de l’entreprise Aindividuelle(gazeuse)

collective(solide)

A

L’effetmiroir

L’avisd’expert

Filtres(recherche-intervention

Intervention socio-économique)

Groupes de projet(participation et

réflexion)

Actions d’amélioration

A A

A

A

AA

création du sens action collective

Image de l’entreprise Aindividuelle(gazeuse)

collective(solide)

A

L’effetmiroir

L’avisd’expert

Filtres(recherche-intervention

Intervention socio-économique)

Groupes de projet(participation et

réflexion)

Actions d’amélioration

Nous considérons que la création du sens passe initialement par une appréhension des sens individuels donnés par les acteurs de l’entreprise. Chacun d’entre eux, à partir de ses expériences dans l’entreprise, développe une image qui n’est pas toujours comparable aux images des autres acteurs. L’intervenant-chercheur regroupe cette diversité de représentations autour d’une image collective représentative de la réalité de l’organisation. Cette image homogène et partagée par les acteurs sert de ligne directrice dans la proposition d’actions d’amélioration. La métaphore sur le passage de sens du gaz liquide à l’état solide est développée par Henri Savall dans ses réflexions au laboratoire de recherche (Savall, Zardet37 2004). L’action collective a lieu dans l’entreprise au moment où les acteurs réfléchissent sur les problèmes qu’eux-mêmes ont exposés et qu’ils souhaitent résoudre. La dynamique organisationnelle dans notre thèse prend ainsi la forme de groupes de projet qui travaillent autour d’une représentation collectivement construite. A l’intérieur du groupe, les acteurs vont coordonner leurs actions dans la résolution de problèmes spécifiques. Dans le sous-chapitre suivant, nous analysons en détail le dispositif de groupe de projet ainsi que son rôle dans la création de la dynamique organisationnelle générée. Notre intervention dans l’entreprise “A” met aussi l’accent dans la recherche d’un comportement collectif au sens de la théorie socio-économique. 36 Voir FRIEDBERG E. (1993), Le pouvoir et la règle. Dynamiques de l’action organisée, Editions de Seuil, Paris, p. 404, (p. 156) 37 SAVALL H., ZARDET V. (2004), Recherche en Sciences de Gestion : Observer l’objet complexe, op. cit., p. 333

204

Chapitre 5. Coordination des acteurs : Le concept d’encadrement de proximité Sous-chapitre 5.2. Le rôle des groupes de projet dans la réduction des dysfonctionnements. Nous analysons dans cette partie la coordination des acteurs de l’organisation à l’aide des groupes de projet. Nous sommes intéressé à observer la possibilité d’obtenir des actions rationnelles et collectives pour résoudre les dysfonctionnements de l’organisation. La participation des acteurs organisationnels à la résolution de problèmes a donné naissance à dispositifs de gestion : cercles de qualité, groupes de travail semiautonomes, projet d’entreprise…Dans cet univers de propositions nous étudions le dispositif de groupe de projet. Il regroupe des acteurs dans la discussion à partir d’une problématique particulière, qu’ils ont eux-mêmes exprimée, afin de construire un projet d’amélioration. 5.2.1. Développement du concept de groupe de projet Nous présentons les concepts théoriques du groupe de projet et les conséquences de son action dans notre terrain d’observation scientifique. 5.2.1.1. Les éléments de base des groupes de projet Nous avons observé, dès le début de notre intervention, une méfiance relative de la direction de l’entreprise pour partager des tâches de gestion avec le personnel opérationnel. (HD 3.2.2.) Nous considérons que le manque de confiance envers le personnel trouve son origine dans une formation initiale limitée et dans un système de gestion fondé sur la centralisation de l’autorité (HE 3.2.2.). Un projet de changement dans la PME nécessite des mécanismes de coordination des acteurs, intégrés par un ensemble de personnes de différents domaines d’activité. Ce projet détient un objectif double : d’une part, discuter d’une série des dysfonctionnements spécifiques à l’entreprise pour trouver des solutions possibles, et d’autre part, être responsable de l’application des solutions, en commun accord avec le propriétaire-dirigeant. Dans notre travail de recherche, ce dispositif prend la forme des groupes de projet. Les travaux de recherche sur le groupe de projet proviennent principalement de la psychologie sociale. Cette discipline, avec un fort développement dans les pays anglo-saxonnes, a vu dans Kurt Lewin (1944, “La dynamique de groupes”) son précurseur fondamental. Mucchielli38 (2000 :12) expose en quatre points historiques l’étude des groupes dans les sciences sociales :

• les conditions de la vie sociale aux Etats-Unis avec l’existence d’associations de toutes sortes, et qui deviennent des phénomènes intéressants pour la psychologie sociale (les travaux de Tocqueville) ;

• les conditions historiques particulières aux Etats-Unis sur trois points précis : a) sur le plan industriel, l’époque de récession économique (années 30) a permis la recherche de facteurs pour rendre les équipes de travail plus performantes ; b)

38 MUCCHIELLI R. (2000), La dynamique des groupes. Processus d’influence et de changement dans la vie affective des groupes, ESF éditeur, 15ème édition, Paris, p. 221

205


sur le plan politique (le période d’avant-guerre) où on observe une analyse des phénomènes collectifs et des moyens d’action sur les groupes humains ; c) sur le plan militaire (années 40), il existe une intensification de recherches sur les facteurs de cohésion, d’efficacité et de motivation des petites unités ;

• l’évolution propre de la psychologie et de la sociologie qui s’intéressent, au 20ème siècle, à l’étude des petits groupes : la psychologie, sur les problèmes de comportements des groupes ; la sociologie, sur les sous-cultures des organisations ;

• l’évolution des idées politiques à la recherche de nouvelles formes de société (le marxisme par exemple) avec des changements sur les structures économiques, sociales, politiques…

Dans l’organisation, l’intégration d’un groupe formel consiste à réunir des acteurs pour réaliser un projet spécifique. Pour De Visscher39(2001), il est nécessaire de trouver dans cette « réunion » des niveaux de proximité et d’échange, “voire une certaine égalité des personnes”. L’interaction des acteurs facilite la rétention d’éléments pour la création de sens (Vidaillet40, 2003). Cette diversité d’éléments facilite sa différenciation sur les équipes de travail. Ces dernières sont considérées comme des personnes qui travaillent de façon permanente pour réaliser des activités et qui nécessitent des règles “de contrôle”. De Visscher41(2001) développe les fonctions générales des groupes de projet:

• “construct”, un groupe de projet a pour finalité l’élaboration “d’édifices conceptuels structurés” pour rendre efficiente l’interaction d’un groupe psychosocial ;

• “restreint”, chaque groupe de projet dispose d’une signification propre. Elle constitue sa raison d’être et de rester ensemble ;

• “dynamique”, cette fonction met en évidence le lien des groupes de projet avec la notion de changement dans l’organisation ainsi qu’avec les relations intragroupales créées à cette occasion.

5.2.1.2. L’utilité des groupes de projet dans l’organisation L’organisation développe dans le temps des routines qui sont, selon Argyris42 (2005), défensives. Ce type de routines limite les capacités du personnel à identifier les problèmes de l’entreprise et à rechercher des solutions. Elles sont en résumé, une barrière à l’apprentissage organisationnel. Dans le cas de la théorie socio-économique, les routines défensives sont appelées les dysfonctionnements. Le diagnostic socio-économique réalisé dans notre terrain d’observation scientifique a permis d’identifier les dysfonctionnements qui affectent sa performance globale. Néanmoins, l’organisation

39 DE VISSCHER P. (2001), La dynamique de groupes d’hier à aujourd’hui, op. cit. , p. 13 40 VIDAILLET B. (2003), Exercice de sensemaking, op. cit., p. 43 41 DE VISSCHER P. (2001), La dynamique de groupes d’hier à aujourd’hui, op. cit. , p. 4 42 ARGYRIS C. (2000) Savoir pour agir. Surmonter les obstacles à l’apprentissage organisationnel, op. cit., p. 29. Pour identifier et diminuer les routines défensives, Argyris propose une méthode de recherche sur l’action (Action Research). Cette méthode présente des similitudes avec la méthodologie d’intervention socio-économique dans l’identification et solution des dysfonctionnements. Le diagnostic, à partir des questions directes aux acteurs et de l’observation des comportements, donne un aperçu de la réalité de l’entreprise. Le diagramme d’action chez Argyris, qui prend la place du projet dans l’ISE, a pour objectif la réduction des routines défensives et l’apprentissage organisationnel.

206

Chapitre 5. Coordination des acteurs : Le concept d’encadrement de proximité nécessite des mécanismes pour réduire les routines défensives des acteurs afin que l’organisation devienne apprenante, au sens d’Argyris. L’utilité des groupes de projet est constatée par leurs résultats et leurs activités : le personnel accélère son apprentissage organisationnel grâce aux échanges d’expériences et de connaissances ; les acteurs effectuent une prise de décisions plus rapide avec de nouvelles procédures ; il existe un questionnement des acteurs sur la logique de leurs actes… Dans le même esprit, Hatchuel 43(1998) met l’accent sur cette interaction des acteurs qui “dans une vision partagée, produiront de savoirs à partir des réductions axiomatiques”. C’est également le cas avec l’analyse stratégique des comportements. Crozier et Friedberg considèrent que l’interaction entre acteur et système doit générer des construits sociaux où les acteurs vont trouver des solutions aux problèmes de l’action collective en vue d’objectifs communs (Crozier, Friedberg 44,1977). Cet ensemble d’argumentations nous permet de valider théoriquement notre proposition de dynamique organisationnelle à partir des groupes de projet. Dans le cas de la recherche-intervention cette action cognitive est validée par le principe de rationalité accrue. Pour cette méthode, la connaissance est générée dans l’organisation à partir de la relation des savoirs spécifiques ou des compétences nouvelles. C’est également le cas avec les travaux d’Allard-Poesi45 (2005) qui analyse comment les membres de l’organisation peuvent construire socialement un sens collectif à partir des méthodes d’intervention dans l’entreprise. L’intérêt de notre démarche porte ainsi sur le dispositif des groupes de projet dans la création d’action collective. Les groupes de projet sont construits, dans notre cas, sur une durée déterminée (suffisante) et une méthodologie compréhensible, afin de donner des solutions à des problèmes spécifiques. Par ailleurs, il est possible d’utiliser le groupe de projet comme un agent de changement des comportements des acteurs. Selon Mucchielli46 (2000), les personnes modifient leur comportement à partir de leur participation à des groupes de travail. La définition de l’énergie humaine de transformation permet de confirmer le lien entre le comportement participatif des acteurs et le projet de changement. Cristallini47(2001) définit cette force stratégique comme “l’énergie de décision et de passage à l’acte dont est doté chaque individu et qui lui permet de transformer son environnement physique et humain”. Nous pouvons considérer les groupes de projet comme une compétence fondamentale de l’organisation. Dans ce sens, les compétences générées par les groupes de projet sont reflétées dans les caractéristiques des produits (meilleure qualité, remise de commande effective…). Elles peuvent ainsi générer des avantages concurrentiels pour l’entreprise, ou réduire des coûts visibles et des coûts cachés provenant des dysfonctionnements. 5.2.2. Participation de groupes de projet sur le terrain d’observation scientifique

43 HATCHUEL A. (1998), Comment penser l’action collective, op. cit., p. 181 44 CROZIER M., FRIEDBERG E. (1977), L’acteur et le système, op. cit. , p. 252 45 ALLARD-POESI F. (2005), The paradox of sensemaking in Organizational Analysis, op. cit., p. 171 46 MUCCHIELLI R. (2000), La dynamique des groupes, op. cit., p. 93 47 CRISTALLINI V. (2001), Apport du concept d’énergie humaine de transformation à l’analyse des performances d’une organisation, op. cit., p. 6

207


Nous abordons cette partie avec une analyse des dysfonctionnements organisationnels susceptibles d’être régulés avec les dispositifs des groupes de projet. 5.2.2.1. Les dysfonctionnements organisationnels Sainsaulieu48 (1997) considère “l’expression, participation et projet démocratique” comme une voie de développement social de l’entreprise. Dans le cas de la participation, il analyse différentes structures (cercles de qualité, zones autonomes de production, projets d’entreprise…) afin de mieux appréhender les dynamiques de participation des acteurs dans l’organisation. L’auteur observe que ces dispositifs facilitent la résolution de problèmes spécifiques. Dans notre cas, la présentation de l’effet-miroir permet de regrouper la globalité de dysfonctionnements particuliers grâce aux idées-clé proposées par l’intervenant-chercheur. La synthétisation effectuée facilite la lecture des problématiques générales de l’entreprise et la construction d’un projet d’action collective. La présentation de l’entreprise “A” (4.1.2.) a permis d’identifier des problématiques propres à la centralisation de ses activités opérationnelles. En particulier, l’organigramme montre la dépendance étroite des succursales envers la maison-mère. Le manque de respect des procédures de distribution interne des produits est à l’origine de conflits entre les acteurs. Egalement, la rotation élevée du personnel génère un glissement important de fonctions qui limite la réalisation effective des activités. Par ailleurs, le cadre 1 repère des problématiques similaires dans les entreprise “B” et “C”. Un dénominateur commun aux trois entreprises est l’absence de précision dans les procédures organisationnelles. Les acteurs ont des difficultés à assurer leurs responsabilités et génèrent des retards, des défauts de qualité, ou des tensions entre les niveaux hiérarchiques. C’est ainsi qu’une coordination d’acteurs, efficace et efficiente, devient un enjeu principal pour la gestion de la PME.

Cadre 1. Etude de cas complémentaires49 : Manque d’organisation de travail Entreprise B Document : Avis d’expert. Manque de procédures pour rendre tangible la connaissance de l’organisation du travail afin de former le personnel sur les diverses fonctions. Cette absence entraîne des formes de travail différentes selon les styles des acteurs. Entreprise C Document : Avis d’expert. “il existe des intérêts cachés des acteurs dans la prise de décision” “Il y a une mauvaise répartition des tâches. On ne sait pas qui fait quoi, si bien qu’on ne va pas toujours vers les bonnes personnes et on perd du temps” 5.2.2.2. Les groupes de projet dans l’intervention socio-économique

48 SAINSAULIEU R. (1997), Sociologie de l’entreprise, op. cit, p. 376 49 Les recadres intitulés Etude de cas complémentaires vont servir à présenter l’information, actions et/ou résultats de deux entreprises utilisés comme étude de cas pour comparer ou confronter des données avec notre cas principal.

208


La phase de projet socio-économique représente dans notre travail de recherche la deuxième phase du processus de changement. Apres avoir écouté les acteurs dans le diagnostic, cette étape dévient une régénération de leur confiance dans l’entreprise (Savall, Zardet50, 1995b). A travers des groupes de projet, les acteurs participent à la proposition d’actions d’amélioration afin de réduire les dysfonctionnements repérés dans le diagnostic. Ils représentent des “formes de rationalisation avec une philosophie de l’action afin de produire une conception collective” (Hatchuel51, 1998). Pourquoi choisir la participation des acteurs dans ce dispositif ? Parce que notre cadre théorique considère le potentiel interne comme levier de la stratégie (chapitre 2). Les acteurs de l’organisation deviennent les personnes avec l’expérience et les connaissances adéquats pour comprendre les causes et les effets des activités. Notre enjeu est la prise en compte de l’ensemble des acteurs et “l’intérêt que représentent leur mobilisation et leur implication pour conduire les changements” (Voyant52, 1997)

La phase de projet socio-économique représente une évolution de notre projet de recherche qui intègre de nouvelles variables au fur et à mesure des rationalisations produites par les groupes de projet. C’est la fonction de “construct” proposée par De Visscher53(2001), et le principe d’inachèvement de la recherche-intervention qui alimentent constamment nos hypothèses de recherche. La proposition d’actions d’amélioration génère une réflexion chez l’intervenant-chercheur sur les liens entre l’explication (les dysfonctionnements des acteurs) et la prescription d’actions de prévention. Nous abordons maintenant, la méthodologie concrète des groupes de projet.

a) Méthodologie de pilotage des groupes de projet54.

Chaque groupe de projet effectue trois à quatre réunions distanciées dans le temps pour favoriser sa réflexion. Chacune d’entre elles a des objectifs particuliers : 1ère réunion : Présentation du groupe de projet (responsable, participants, objectifs,) et

exposition des paniers des dysfonctionnements. 2ème réunion : Présentation de propositions des acteurs, analyse des solutions,

discussion d’alternatives et choix possibles.

3ème réunion : Choix des propositions qui, en même temps, réduisent les coûts cachés et qui améliorent le fonctionnement du micro-espace.

4ème réunion : Calcul provisoire des coûts et bénéfices des actions d’amélioration choisies, réalisation d’une balance économique, présentation des résultats au dirigeant par le responsable du projet.

Le tableau 32 expose les groupes de projet développés dans l’intervention socio-économique réalisée dans l’entreprise “A” :

50 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 289 51 HATCHUEL A. (1998), Comment penser l’action collective, op. cit., p. 183 52 VOYANT O. (1997), Contribution à l’élaboration d’un système de veille stratégique, op. cit. 53 DE VISSCHER P. (2001), La dynamique de groupes d’hier à aujourd’hui, op. cit. , p. 4 54 Documentation pédagogique ISEOR © 1998, Formation de consultants en management socioéconomique.

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Tableau 32. Groupes de projet Entreprise “A” Groupe Dysfonctionnements (exemples) Propositions principales Intégrants

J a n v i e r 2004

Boulangerie

“On est affecté par les retards en production” “Les commandes faits par semaine arrivent souvent en retard d’une semaine, on est mal avec les clients” "Par des fautes dans la communication on multiplie une commande, ou on l’oublie”

- Contrôle des produits pour éviter les gaspillages - Normes d’utilisation des plateaux de pains - Créer base de données des clients

5 personnes dont le responsable

boulangerie de la maison mère

Charcuterie

“On a la mauvaise habitude de recevoir les fournisseurs à n’importe quel heure dans la journée” ”La commande de charcuterie est souvent en retard” “On laisse souvent les succursales sans produits par problèmes dans la remise de commandes”

- Les fournisseurs vont répartir les produits directement dans les succursales - Elaboration d’un format pour la commande - Envoyer les commandes en boîtes fermées pour éviter les pertes d’articles.

5 personnes dont le responsable

charcuterie de la maison mère

Magasin

“Le Magasin s’organise mal avec la répartition aux succursales, les commandes arrivent incomplètes” “J’ai passe mon temps dans la correction de commandes effectuées par le personnel, la sortie de produits n’est pas toujours enregistré”

- Horaire fixe pour la réception des fournisseurs - Elaboration d’un format pour la commande - Communication au personnel sur les nouveaux produits

4 personnes dont le responsable magasin

de la maison mère

A o û t 2004

Manuel de fonctions

Objectif : Diminuer les dysfonctionnements sur la formation du personnel

- Elaboration de manuels et actualisation des manuels existants - Elaboration de la grille de compétences - Diffusion du règlement du travail (horaires, permis…)

2 responsable de succursale et le

consultant interne

Evaluation interne

Objectif: Etablir une guide d’évaluation pour les succursales de l’entreprise

- Visites mensuelles dans les succursales pour appliquer le guide d’évaluation (installations, équipe de travail, produits disponibles, personnel, questions aux clients)

1 responsable de succursale

Sécurité Objectif: Améliorer la création du potentiel interne de l’entreprise.

- Réaliser un format du contrôle du gaspillage - Réalisation d’un règlement pour éviter le vol interne et externe des produits

1 Responsable de succursale

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Chapitre 5. Coordination des acteurs : Le concept d’encadrement de proximité Dans l’entreprise “A”, les groupes de projet ont été construits pour harmoniser leurs activités. Avant l’intervention, chacune des succursales effectuait ses activités de façon isolée : “chacun pour soi” et à sa façon. Les groupes de projet ont eu comme objectif principal la proposition de nouvelles formes de travail, mais aussi de devenir un élément de connexion entre les différentes unités de l’entreprise. La participation des acteurs aux groupes de projet se réalise en fonction de leur capacité et de leur lien avec la problématique identifiée. Dans notre cas le choix des acteurs a été une décision prise par le dirigeant selon des critères d’implication et d’engagement envers l’entreprise. Les groupes de projet vont ainsi travailler dans la proposition d’actions pour améliorer les problèmes de coordination d’acteurs. Le tableau 32 présente les deux séries de groupes de projet qui se sont réunis dans l’année 2004.

b) 1er série de groupes de projet En Janvier 2004 trois groupes de projet ont été formés à partir de l’effet-miroir et de l’avis d’expert avec deux objectifs spécifiques : d’abord, analyser les problèmes sur les commandes internes entre les succursales et la maison-mère ; et ensuite, réduire les dysfonctionnements repérés dans le diagnostic socio-économique dans les trois domaines d’activité : Boulangerie, charcuterie, magasin. Ces dysfonctionnements représentaient des problèmes verticaux (par domaine d’activité) de l’entreprise afin de diminuer les conflits entre les succursales et la maison-mère dans une entreprise fortement centralisée. Les actions d’amélioration proposées par ces groupes de projet ont servi de « matériel » de réflexion pour le groupe de direction. Notre participation dans cette série de groupes a consisté dans le choix des idées-force et leur répartition dans les paniers de dysfonctionnements. Egalement, nous avons assisté à la première session des groupes afin d’expliquer aux acteurs la méthodologie de travail. Le dirigeant de l’entreprise a pour sa part, désigné les responsables des trois groupes de projet. A la fin des sessions, chacun des responsables de groupe de projet a remis les propositions d’actions au dirigeant. Ils ont annexé le coût financier nécessaire pour les investissements matériels. La phase de mise en oeuvre est intégrée par “l’ordonnancement, la programmation des différentes actions, la formation et information des acteurs, le suivi et l’audit” (Savall, Zardet55, 1995b). Dans le cas de l’entreprise “A”, le dirigeant a effectué le choix des actions et l’autorisation pour la réalisation des actions. Du fait du manque d’outils de programmation d’activités, les actions considérées « simples » ont été mise en œuvre immédiatement. Quant aux résultats perceptibles dans la deuxième phase d’intervention (octobre 2004), nous avons observé que le groupe de projet Boulangerie n’avait pas donné une grande valeur ajoutée à l’activité de l’entreprise. En revanche, c’est dans le groupe de projet Charcuterie que nous avons observé la principale dynamique avec des résultats très visibles : journée spécifique pour les commandes, format de contrôle marchandises (liste d’articles, produits demandés et produits envoyés), remise de commandes fermées en boîtes. Dans le cas du groupe de projet Magasin, les résultats ont été similaires avec

55 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les coûts et les performances cachés, op. cit., p. 315

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moins d’impacts dans l’entreprise : contrôle de marchandises avec un format spécifique (liste d’articles, produits demandés et produits envoyés), succursales avec une gamme complète de produits, amélioration dans la remise de produits (en temps et en articles). Les actions d’amélioration proposées par les groupes de projet Charcuterie et Magasin ont apporté plus d’efficacité dans la communication entre les unités de l’entreprise. Cela a permis de réduire fortement les conflits entre les responsables de succursale et la maison-mère. Par ailleurs, le nouveau contrôle des commandes internes a diminué la perte de produits au moment de la distribution. Ces résultats ont eu un effet perméable dans toute l’organisation (direction, responsables et personnel de base) qui a été exprimé dans les entretiens d’évaluation partielle. La dynamique créée au sein de l’entreprise et l’application des premières actions ont permis d’établir une meilleure coopération entre les différentes catégories du personnel. Ce dernier constat a été validé par les responsables de succursale. Nous faisons ainsi l’hypothèse qu’une communication effective et une réduction de la tension au travail génèrent une plus importante coopération entre les acteurs. Une des conclusions dans la thèse de Yamuremye sur la délégation concertée dans les PME africaines donne un éclairage additionnel à notre hypothèse : “développer le travail en équipe est commandé par la volonté de créer une synergie, une mise en œuvre coordonnée par de compétences différentes. Il convient d’associer le maximum d’acteurs en vue d’assurer le développement de l’organisation par la coordination de l’action collective” (Yamuremye56, 2001 :49).

c) 2ème série de groupes de projet A partir des conclusions du groupe de direction, une deuxième série de trois groupes de projet a été lancée en août 2004. Leur objectif a consisté à travailler sur des problématiques transversales pour l’entreprise : manuel de fonctions, évaluation interne, et sécurité. Une des nouveautés dans cette série a été le choix des responsables, car ils ont été élus de façon démocratique lors d’un vote des membres du groupe de direction, ce qui a donné une motivation additionnelle aux responsables délégués. Nous n’avons pas participé à la composition des nouveaux groupes de projet. A notre arrivée nous avons observé une contextualisation du dispositif de groupe de projet dans l’entreprise, avec certaines modifications dans la méthodologie de travail. Le non respect des règles de contrôle a affecté le déroulement des sessions car les groupes de projet ont eu un arrêt de trois mois au début de l’année 2005. En juillet 2005, nous avons dû intervenir auprès du dirigeant pour relancer les groupes de projet au niveau méthodologique, et non sur le contenu. Nous avons eu des réunions de travail avec les responsables de projet pour connaître la situation des travaux. Nous leur avons conseillé de travailler seuls dans le développement des actions proposées et non de réunir à nouveau le groupe de projet.

56 YAMUREMYE H. (2001), Contribution de pratiques de délégation concertée a l’amélioration du fonctionnement des équipes de direction. Cas d’expérimentations innovantes dans des PME Burundaises, thèse en sciences de gestion, université lumière, Lyon II.

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Chapitre 5. Coordination des acteurs : Le concept d’encadrement de proximité En ce qui concerne les résultats de ces groupes de projet, leur impact a été relativement plus faible que la première série de groupes. Les principales propositions sont venues du groupe de projet Manuel de fonctions. Un des dysfonctionnements significatifs de l’entreprise était la formation initiale courte et limitée, et donc, la nécessité d’outils nouveaux pour former le personnel. Ce groupe a renouvelé les manuels de fonction et le règlement de travail afin de réduire les erreurs dans les activités et la diminution de la rotation du personnel. De plus, les nouveaux manuels ont servi d’information pour remplir la grille des compétences qui est également utilisée pour programmer la formation continue du personnel ancien. Le groupe de projet Evaluation avait comme objectif la visite constante du dirigeant dans les succursales de l’entreprise pour faire un examen des installations. Le dirigeant ne visite presque jamais les succursales, du fait de la centralisation excessive de ses activités dans la maison-mère. Une liste d’indicateurs a été élaborée mais il reste à programmer un calendrier effectif pour les visites du dirigeant. Le dernier groupe de projet Sécurité avait par objectif la diminution du vol de produits de l’entreprise. Il a mis en œuvre un règlement d’opérations de surveillance pour les succursales, mais il n’existe pas encore d’information qui démontrerait une diminution des vols.

d) Les groupes de projet des études de cas complémentaires. L’entreprise “B” n’a pas encore effectué de groupes de projet car l’intervention socio-économique vient de démarrer la phase de projet. En revanche, l’entreprise “C” a formé, dès le mois de décembre 2001, quatre groupes de projet à partir du groupe “plénier” (groupe de direction). Le tableau 33 présente l’information générale des groupes de projet :

Tableau 33. Groupes de projet de l’entreprise “C” Groupe Objectif Principales actions proposés

Gestion de stocks

meilleure planification, réception et gestion de pièces pour la production

nouvelle procédure pour la gestion de consommables

Système de planification et coopération interservices

mettre en place un nouveau système de planification et améliorer la coopération entre les différents départements

modification du planning de production ; proposition d’une nouvelle procédure entre la commande et la fabrication

Moyens de production

améliorer les conditions de travail des ateliers

proposition de liste des pièces et outillages nécessaires à acquérir; aménagement des ateliers pour réduire les déplacements

Changement fédérateur

établir une culture de l’entreprise autour du concept GROUPE, faire synergie entre les trois unités de production

clarification de la stratégie du GROUPE et élaboration du PAP ; redéfinition et clarification du rôle des différentes comites relatifs au GROUPE

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Nous pouvons observer dans le tableau 33 que les groupes de projet de l’entreprise “C” ont basé leurs actions sur des problèmes opérationnels (stocks, planification d’activités…) et sur des problèmes stratégiques (gestion du changement). Le dirigeant de l’entreprise nous a fait part des changements principaux générés par les groupes de projet : “La deuxième phase du projet vertical a intégré le niveau opérationnel dans les groupes de projet. Cela a généré un décloisonnement de l’entreprise avec une considération des différentes fonctions du domaine d’activité”, “Au niveau organisationnel, ces groupes de projet vertical nous ont permis de redescendre la décision aux niveaux hiérarchiques les plus bas”57. Ce témoignage permet d’observer que la prise en compte intégrale du personnel, dans le cadre de dispositifs de participation régulés, facilite la coordination des acteurs dans un projet mobilisateur. Le cadre 2 présente également des phrases-témoin du personnel de l’entreprise “C” sur les changements effectuées lors de la phase de projet. Dans le cas de l’entreprise “B”, des actions effectuées suite au diagnostic ont eu un impact pour la communication des acteurs pour faciliter une coordination des activités.

Cadre 2. Etude de cas complémentaires : Changements lors des réunions de travail Entreprise B Document : Projet d’innovation socio-économique Des fiches de résolution pour améliorer la relation entre les différents niveaux hiérarchiques ont été appliquées afin que les acteurs puissent mieux s’exprimer. Cela a donné plus de confiance et sécurité de la part du personnel. Il existe plus de dialogue avec les chefs de groupes de collecte.

Entreprise C : Document : Evaluation intégrale socio-économique (évaluation qualitative) “Avant, nous étions totalement livrés à nous-mêmes alors que maintenant les responsables nous aident, même si cela n’est peut-être pas encore parfait” “Les équipes ont été complètement modifiées. Désormais, chaque responsable d’équipe a les hommes pour faire un véhicule complètement” “Grâce aux groupes de projet mis en place, nous pouvons contribuer à l’évolution des conditions de travail… et favoriser la communication” “Les gens ont intégré des réflexes. Désormais, quand il y a un dysfonctionnement, on crée un groupe de travail. Les gens se sentent concernés” 5.2.3. Un rôle managérial pour les cadres moyens

Nous analysons dans cette partie le groupe de direction réalisé dans l’entreprise “A” et le rôle d’encadrement de proximité proposé aux responsables de succursale. Le dirigeant de la PME est la plupart du temps seul dans la gestion de l’entreprise avec une variété de styles selon la relation entre lui, “ses collaborateurs et l’activité effectuée, et d’autre part les facteurs culturels” (Barel, Guyon58, 1999 :46). Le cadre moyen se fait assigner dans la PME des responsabilités opérationnelles. Nous proposons de faire évoluer son rôle, dans un passage de gestion à motivation ; de contrôle à délégation et coordination ; de 57 Cf. annexes no. 9 : Dirigeant de l’entreprise “C” : Entretien personnel avec le dirigeant de l’entreprise 58 BAREL Y., GUYON C. (1999), Un leader, des styles de management, in Revue française de gestion, No. 124, juin-juillet-août, p. 38-50

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Chapitre 5. Coordination des acteurs : Le concept d’encadrement de proximité passivité sur l’environnement à réflexion stratégique. Cette extension dans la responsabilité des cadres moyens démarre à notre avis par les réunions de travail du groupe de direction qui facilitent la gestion graduelle des activités et des hommes. C’est le concept de management participatif. Les premiers travaux théoriques sur le management participatif sont l’œuvre de Mac Gregor (Années 60) avec la théorie X (management directif) et la théorie Y (management participatif). La première considère que l’entreprise ne prend pas en compte le potentiel humain, son expérience et sa connaissance de l’activité. En revanche, la deuxième stimule la participation du personnel, au delà de ses activités (propositions, décisions, modifications…) avec une motivation des acteurs pour s’accomplir dans l’organisation. Les risques principaux, dans le management participatif, viennent du degré de participation et de réglementation accordé aux acteurs, avec une perte possible sur le contrôle des activités, ou un anarchisme hiérarchique. Notre proposition consiste dans la participation des acteurs aux décisions opérationnelles, proches du quotidien, et à la réflexion sur les décisions à caractère stratégique. Allard-Poesi59 (2005) examine que dans les méthodes de recherche à l’intérieur de l’entreprise, “les seules ressources de connaissance et de signification doivent être trouvées dans les personnes ayant le plus d’expérience”. Pourtant, la participation aux décisions dans la PME est un sujet sensible avec le risque pour le dirigeant de se voir critiqué dans ses choix. Il est nécessaire, avant de démarrer une telle approche, de rendre l’organisation plus efficace pour éviter cette réaction. 5.2.3.1. Notion d’encadrement de proximité Dans le cas de la PME, nous avons observé que l’absence de communication, coordination et concertation entraîne des dysfonctionnements tels que le manque de prévention et de réaction aux problèmes de l’entreprise (HD 3.2.1.). Notre explication consiste à dire que l’entreprise n’établit pas de mécanismes pratiques de coordination pour améliorer l’activité entre ses individus, ou ils ne sont pas adaptés aux besoins des activités (HE 3.2.1.). Nous faisons à présent l’hypothèse que le mécanisme de coordination d’acteurs doit être encadré à l’aide d’un encadrement de proximité symbolisé dans la figure 24.


59 ALLARD-POESI F. (2005), The paradox of sensemaking in Organizational Analysis, op. cit., p. 187

Responsablesde succursale

Personnel opérative

Lien de proximité(Torres, 1997)Objectif:vérification, control…

Encadrement de proximitéObjectif:Support, communication, réflexion stratégique…

Figure 24. Organigramme de l’entreprise "A"







Lien de proximité(Torres, 1997)Objectif:vérification, control…

Encadrement de proximitéObjectif:Support, communication, réflexion stratégique…

Figure 24. Organigramme de l’entreprise "A"

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Le concept de proximité dans la PME est une caractéristique largement abordée dans les travaux de recherche de Torres60 (1999). L’auteur défend dans sa thèse61, que les connexions inter-organisationnelles sont spécifiques dans la PME du fait de l’espace proche entre les acteurs. En effet il existe de la proximité dans la PME, nous avons pu le valider dans le cas du dirigeant de l’entreprise “A”. Néanmoins, ce lien s’effectue, au niveau décisionnel, dans une direction hiérarchique de haut en bas car le propriétaire-dirigeant est plus proche des acteurs organisationnels par souci de vérification ou de contrôle afin de maintenir le fonctionnement correct de son entreprise. Notre proposition est, en revanche, d’effectuer une proximité de bas en haut (figure 29), où “l’encadrement” serait plus proche de la direction, avec l’objectif de l’aider dans la prise de décision, surtout au niveau opérationnel. La décision stratégique reste, principalement, du domaine du dirigeant de la PME. Notre définition du concept d’encadrement de proximité est la suivante :

Ce sont les acteurs organisationnels proches du propriétaire-dirigeant de la PME, grâce à leur niveau de responsabilité, leur leadership, leur autorité, ou à la confiance de la direction à leur égard, et qui l’accompagnent dans la prise de décision opérationnelle et dans la réflexion stratégique.

De cette manière, le cadre moyen, régulièrement identifié en PME, devient un acteur décisionnel stratégique dans notre démarche de changement. Barel et Guyon (1999) considèrent que ce style de management de l’encadrement est défini par les caractéristiques des collaborateurs. “Des styles qui vont de la délégation au directivisme”62 avec un arbitrage fait sur la proximité et les compétences des collaborateurs. Barel et Guyon (1999) identifient deux types d’attribution des activités additionnelles pour l’encadrement participant. Une « attribution actuelle » des tâches qui intègre “le rôle futur que le leader entendait faire jouer à chacun de ses collaborateurs”63, ainsi qu’une « attribution future » qui favorise “la formation des acteurs ayant le potentiel et la volonté d’évoluer”. Dans le cas de notre intervention cette phase de formation est assurée par le groupe de direction et la grille de compétences, qui deviennent des dispositifs pour des attributions futures. Ils développent dans l’encadrement une fonction de générateur-émetteur d’énergie, qui est la notion d’énergie stratégique dans la théorie socio-économique (Savall, Zardet64, 1995a). 5.2.3.2. L’importance stratégique du groupe de direction dans la PME La prise en compte du groupe de direction comme un élément stratégique de la PME est défini par sa possibilité de devenir une capacité dynamique. Une capacité qui recouvre, selon Grant (1991), “des relations complexes de coopération entre le personnel et entre

60 TORRES O. (1999), Les PME, Flammarion, Paris, op. cit. p. 63 61 Voir Torres O. (1997), Pour une approche critique de la spécificité de la petite et moyenne entreprise : application au cas de la globalisation, thèse en sciences de gestion, Université de Montpellier, p. 346 62 BAREL Y., GUYON C. (1999), Un leader, des styles de management, op. cit., p. 48 63 BAREL Y., GUYON C. (1999), Un leader, des styles de management, op. cit., p. 48 64 SAVALL H. ZARDET V. (1995a) Ingénierie stratégique du Roseau, op. cit., p. 123

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Chapitre 5. Coordination des acteurs : Le concept d’encadrement de proximité le personnel et d’autres ressources”65. La fonction permanente du groupe de direction est d’éviter l’apparition de routines organisationnelles autour du lien « ressources – capacités - avantage compétitif ». Dans notre cas, le groupe de direction assure ce travail à partir de la réunion régulière d’acteurs stratégiques (ressources) avec une formation et des procédures spécifiques (capacités) pour construire des stratégies internes et externes (avantage concurrentiel). Cette notion de groupe dynamique est comparable à la définition du système d’action concret proposé par Crozier et Friedberg (1977), “Un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintien sa structure… par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux”66.

a) Le groupe de direction dans l’entreprise “A”

Suite à la phase du diagnostic, un groupe de direction s’est crée avec l’accord du dirigeant de l’entreprise “A”. Nous avons défini deux premiers objectifs pour le processus de changement initié :

• analyser les problèmes entre la maison-mère et les succursales grâce à une coordination plus efficace et une communication régulière entre les responsables de succursale ;

• élaborer des outils de planification stratégique à moyen terme (un PASINTEX à l’horizon de 3 ans) et à court terme (la délégation du PASINTEX à 6 mois à travers le PAP).

Le groupe de direction a été constitué du dirigeant de l’entreprise et de l’encadrement de proximité (10 personnes). Le tableau 34 (ci-dessous page suivant) expose le matériel de travail initial du groupe de direction avec les paniers de dysfonctionnements (les six idées-force). Ce groupe a démarré en avril 2004 à la suite de la 1ère série de groupes de projet. Nous avons effectué ce décalage pour alimenter le groupe de direction avec les propositions effectuées par les groupes de projet. Apres avoir terminé les quatre sessions de travail, selon la méthodologie exposée, le groupe de direction a donné une réponse aux objectifs demandés. Néanmoins, le dirigeant et l’encadrement de proximité ont décidé de continuer ces réunions mensuelles, et d’utiliser ce dispositif nouveau, comme un outil de communication stratégique permanent. Par ailleurs, cette cellule de réflexion a proposé la création d’une 2ème série de groupes de projet avec des thématiques jugées essentielles, par l’encadrement de proximité, pour un meilleur fonctionnement de l’entreprise. Nous exposons maintenant la méthodologie de travail actuel du groupe de direction. Une réunion mensuelle a lieu dans la maison-mère avec une durée limitée à une heure. Le dirigeant a élaboré un règlement interne afin de donner un ordre à la réunion. Le tableau 35 (ci-dessous page suivant) présente les huit points établis par le dirigeant : 65 GRANT R. (1997), The resource-based theory of competitive advantage: Implications for strategy formulation, op. cit., p. 122 66 CROZIER M., FRIEDBERG E. (1977), L’acteur et le système, op. cit. , p. 286

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Tableau 34. Matériel de travail initial pour le groupe de direction Panier de

dysfonctionnementsPhrases – témoins (exemples)

diminution des résultats immédiats et non création

de potentiel

“nous avons perdu des ventes importantes parce qu’ils ne nous ont pas envoyé dès la maison maire la commande ou les articles sont en retard.” “Les clients se fâchent quant il n’y a pas du pain. Cela se passe souvent dans les jours no ouvrables et les week-end.”

manque de suivi des procédures générales, et

absence de règles et procédures particulières

“Il y a de contradictions entre fonctions et ordres. Il est nécessaire d’éclaircir les fonctions de chaque personne.”

“Les responsables envoient des commandés erronées à la production qui rendent à la fois des produits incomplets ou inexacts”

absence des dispositifs de communication, coordination et concertation,

“On a besoin de plus de communication dans les succursales. L’information envoyée par la direction est difficile à faire arriver au personnel.” “La communication est absente quant aux résultats atteints et les objectifs de l’entreprise.”

existence d’un climat de travail négatif,

“Il n’y a pas d’intégration dans l’entreprise, on se sent isolés.” “Il y a une forte tension dans l’organisation à cause de la saturation d’activités.”

problèmes liés à la formation du personnel,

“Avant la formation initiale de l’entreprise avait une durée de trois semaines” “Le nouveau personnel est mal formé, il arrive toute suite à son poste sans rien connaître. Il est à l’origine de nombreux erreurs.”

problèmes dans la gestion du temps du personnel

“Dû au manque du personnel, je dois traiter les clients et je n’arrive pas à finir avec mes fonctions.” “Je passe ma journée dans la correction d’erreurs, solutionnant les conflits du personnel et de maintenance. Il n’y pas de planification.”

Chaque mois, une invitation est faite à l’encadrement de proximité par une liste de points à traiter pendant la réunion. Le groupe de direction démarre avec une lecture pour motiver la participation (union d’équipe, communication, leadership…). La durée de la réunion est limitée à une heure pour éviter l’abus de ce dispositif. A la fin, un nouveau modérateur est choisi pour la réunion suivante.

Tableau 35. Règlement interne pour la gestion du groupe de direction

1. Un modérateur différent par réunion aura le contrôle de la parole 2. Tous les membres doivent faire part de leurs commentaires 3. Chaque interlocuteur doit lever la main pour demander la parole 4. Il est important de ne pas donner des réponses contradictoires 5. On n’abordera dans la réunion que les sujets prévus 6. Les réunions démarrent à l’heure exacte 7. Les membres doivent préparer la réunion préalablement 8. Les membres doivent être concentrés à 100 % pendant la durée de la réunion

b) changements dans l’entreprise

Avant le groupe de direction, les responsables de succursale disposaient de 20 minutes, chaque dimanche, pour informer le dirigeant, en tête-à-tête, des principaux faits qui s’étaient déroulés dans la semaine. Cette pratique rendait difficile le traitement des points importants, ou de suggestions pertinentes. Le groupe de direction a permis une discussion des actions stratégiques avec un partage d’informations et d’expériences

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Chapitre 5. Coordination des acteurs : Le concept d’encadrement de proximité entre ses membres. Actuellement, et selon le dirigeant, il est possible de percevoir une “bonne dynamique et une intégration des responsables. Ils ont appris qu’il est possible de communiquer de façon claire avec une certaine autorité exercée par le dirigeant. La communication est plus vaste entre eux”67. On peut sans risque affirmer que le groupe de direction dans notre terrain de recherche a augmenté la performance organisationnelle avec un décloisonnement entre les acteurs décisionnels. Par ailleurs, le groupe de direction est rapidement devenu un dispositif stratégique de l’entreprise. Dans l’évaluation partielle effectuée en octobre 2004 nous avons trouvé : une forte diminution des conflits entre les responsables de succursale, avec un effet positif sur le climat de travail parmi le personnel de base ; une meilleure communication entre la direction et le personnel ; et une connaissance plus approfondie des objectifs de l’organisation. Au bout de la deuxième année de travail, le futur consultant interne a été incorporé dans le groupe de direction pour assurer la dynamique de réflexion du groupe de direction.

Cadre 3. Etude de cas complémentaires : Limites dans les réunions de travail Entreprise B Document : Projet d’innovation socio-économique

a) Afin de rendre les réunions de travail plus motivantes : Restructuration de réunions (brèves et dynamiques) et plus de participation des intégrants ; fixer les réunions dans l’horaire de travail et non à la fin de la journée.

b) Il existe des stratégies cachées des acteurs décisionnels, ou des réunions informelles qui sont à l’origine des conflits. La programmation de réunions informatives par semaine et le contrôle des actions planifiées ont permis une meilleure coordination des actions.

Document : Avis d’expert. La communication est faite le jour à jour, ce qui génère des contradictions constantes pour les changements de l’environnement. Certaines réunions de travail ne produisent pas des résultats attendus car l’entreprise ne fixe ni objectifs ni méthodologie de travail.

Entreprise C Document : Evaluation intégrale socio-économique (avis d’expert) “Plus grande efficacité des réunions grâce à une utilisation régulière des fiches de résolutions et un meilleur respect de la programmation” Le cadre 3 valide la nécessité de réguler les réunions de groupes de direction avec des dispositifs de pilotage : réunions dynamiques, fiches de résolution… Egalement, le personnel qui participe aux réunions de travail nécessite des compétences pour aider le dirigeant dans la gestion de l’entreprise. C’est aussi l’avis du dirigeant de l’entreprise “C” (2006) qui considère que “le personnel doit développer des compétences particulières pour assurer une activité”68. Cela renvoie aux attributions futures pour l’encadrement de proximité analysées dans le chapitre 7 (7.2.2.).

67 Intervention socio-économique entreprise “A” : Entretien d’évaluation finale avec le dirigeant de l’entreprise 68 Cf. annexes no. 9 : Dirigeant entreprise “C” : Entretien personnel avec le dirigeant

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Conclusion du chapitre 5 Ce chapitre nous a permis d’aborder la problématique de l’entreprise pour créer un sens collectif et une dynamique organisationnelle. La démarche effectuée sur la variable de recherche de la coordination des acteurs pertinente pour “rapprocher le concept social de comportement organisationnel d’une approche gestionnaire” (Gilbert et al.69, 2005). Afin de générer une dynamique des comportements et des procédures de notre terrain de recherche, nous avons eu recours à un diagnostic pour comprendre la rationalité des comportements des acteurs. L’application d’un diagnostic socio-économique permet ainsi la détection de dysfonctionnements profonds (routines défensives) (HP 3.1.1., HP 3.2.1.) et le lancement de projets d’amélioration à partir de groupes de projet. Ces deux objectifs représentent, dans notre démarche théorique, les méthodes pour créer un sens et une action collective. L’entreprise est responsable de maintenir une dynamique à travers de l’énergie de son personnel, sinon elle s’expose à des pertes d’énergie comme des comportements végétatifs, ou contre-stratégiques (Cristallini70,2001). La formulation de stratégies fondées sur la coordination des acteurs et sur l’action collective peut générer des avantages à l’entreprise sur sa concurrence (HP 3.1.2.,HP 3.1.3.) au niveau de la qualité, du coût, du service. La création d’avantages compétitifs pour la PME nécessite le développement d’une rationalisation des acteurs à partir des groupes de projet. Un savoir actionnable qui dépend des comportements porteurs de sens pour l’individu. La conception collective doit “se nourrir du mythe de la participation de tous (dans la définition d’instruments, diminution de dysfonctionnements), avec la nécessité d’une division du travail adaptée à l’innovation créatrice de richesses” (Hatchuel71, 1998). Les groupes de projet peuvent à partir de leur réflexion, apporter des solutions aux problèmes de gestion courante et servir de moyen d’intégration du personnel (HE 3.2.2.). Dans le cas de la PME, la réussite de tout projet de développement organisationnel nécessite l’engagement total du propriétaire-dirigeant, dans l’autorisation comme dans la participation (HP 3.1.4.). Dans le terrain d’observation scientifique, nous avons développé des groupes de projet et un groupe de direction, à partir des concepts de la théorie socio-économique, afin de générer une dynamique organisationnelle. Le groupe de projet sert également de déclencheur du changement selon un “effet domino”72. C’est le concept de « petit gain » de Weick qui représente dans l’organisation “des petites expériences concrètes qui réussissent et qui sont susceptibles d’aboutir à des transformations importantes” (Vidaillet73, 2003). Le tableau 36 synthétise les objectifs, les résultats et les changements observés sur notre terrain de recherche (“A”) et dans l’études de cas complémentaire “C”.

69 GILBERT P., GUERIN F., PIGEYRE F. (2005), Organisations et comportements, op. cit., p. 15 70 CRISTALLINI V. (2001), Apport du concept d’énergie humaine de transformation à l’analyse des performances d’une organisation, op. cit. 71 HATCHUEL A. (1998), Comment penser l’action collective, op. cit., p. 201 72 L’effet domino est la référence faite pour le dirigeant de l’entreprise “A” pour signaler la multiplication de transformations dans les comportements à partir de changements importants. 73 VIDAILLET B. (2003), Exercice de sensemaking, op. cit., p. 45

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Tableau 36. Grille de convergences-spécificités sur l’amélioration de la coordination des acteurs (Entreprises “A” et “C”)

74 Données de l’entreprise “C” : Evaluation intégrale socio-économique, et entretien personnel que nous avons effectué avec le dirigeant de l’entreprise

spécificités convergences

“A” “C”74

1 groupe de direction 3 groupes de projet verticaux

3 groupes de projet transversaux

1 groupe plénier Types d’action groupes de projet horizontal et vertical 4 groupes de projet verticaux

Groupes de projet

Objectifs meilleure organisation du travail - formation du personnel

- sécurité des installations efficacité de moyens de

production

Résultats sur les structures

- distribution interne efficace des produits décision élargie à tous les - manuel de fonctions pour la formation niveaux hiérarchiques

- personnel investi de plus de responsabilités

- réduction des conflits entre les responsables

- meilleur coopération du personnel dans les activités

Changements dans les comportements

participation élevée du personnel de base dans la démarche - implication du personnel dans un

projet de développement durable

Groupes de direction

Objectifs amélioration du pilotage des activités et de la coopération interne

- réduction de dysfonctionnements - communication entre responsables

- stimuler l’ambition stratégique

Résultats sur les structures

- discussion sur les actions stratégiques

- proposition de groupes de projet

- adhésion des acteurs dans la stratégie

- outil de communication stratégique

Changements dans les comportements

intégration de l’encadrement de proximité

dans la démarche de changement l’encadrement a diminué son style

de gestion hiérarchique

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Le groupe de projet est un outil doté d’un sens démocratique qui fait participer l’ensemble des acteurs à la rationalisation de leurs pratiques au sein de l’organisation. Le dirigeant75 (2005) de l’entreprise “A” valide aussi cette nature : “Nous faisons du bon pain, avec une grande variété de produits et une bonne structure, alors pourquoi ne vendons-nous pas plus ? A qui poser la question... nous l’avons posée aux employés et, à notre surprise, ils ont apporté beaucoup de solutions”. Le tableau 36 montre que les résultats des groupes de projet sont plus visibles au niveau de l’organisation de travail. Il est possible d’observer des changements relatifs à l’augmentation de la responsabilité (“C”) ou à l’atteinte d’un climat social plus équilibré (“A”). Pour le dirigeant de l’entreprise “A”76, l’efficacité des groupes de projet est perceptible dans les actions d’amélioration proposées : une meilleure répartition des produits entre maison-mère et les succursales ; la formation à partir d’un manuel de fonctions (description plus précise des postes de travail) ; une décision plus participative de la part de l’encadrement de proximité. Dans le cas de groupe de direction nous observons (pour les deux entreprises) qu’il a permis une communication, une discussion et une programmation des aspects stratégiques autour d’une représentation collective essentielle “pour la prise de décision, la performance, le changement et l’apprentissage” (Allard-Poesi77, 2005). Le renouvellement de pratiques stratégiques dans la PME passe par l’intégration d’un encadrement de proximité dont la fonction est “d’être un stimulateur et un coordinateur d’énergies humaines de décision et de passage à l’acte” (Cristallini78, 2001). L’expérience de l’entreprise “A” nous permet d’observer l’utilité du dispositif dans le partage des informations et des connaissances. Néanmoins, nous observons le besoin d’instrumentaliser le dispositif pour le rendre efficace, efficient et pérenne. Enfin, nous considérons que la coordination des acteurs permet la génération de résultats sur les trois niveaux de la performance globale de la PME. Au niveau organisationnel elle améliore l’efficacité et l’efficience dans la réalisation d’activités ; au niveau social, nous observons une relation intra-organisationnelle plus stable avec un climat social plus sain ; et au niveau économique, nous considérons que les performances internes (organisationnelle et sociale) atteintes peuvent refléter des avantages sur les caractéristiques du produit (par une approche des compétences fondamentales). Cependant, la visualisation du degré de dynamique doit respecter des règles pour 79avoir une objectivité de l’observateur (Mucchielli , 2000) : relativiser l’impression des premiers micro-changements ; ne pas s’impliquer personnellement dans la réussite du groupe ; faire preuve d’empathie “comprendre au sens humain sans pour cela se laisser entraîner par les mouvements affectifs”. Nous avons perçu une dynamique organisationnelle à partir de la coordination des acteurs. Elle est visible dans les aspects opérationnels et stratégiques des entreprises observées. Nous analysons dans les chapitres suivants que cette force peut être maintenue et développée à travers la planification et la décision. 75 Dirigeant de l’entreprise “A” (2005), Dynamique organisationnelle… 18ème colloque de l’ISEOR, op. cit. 76 Intervention socio-économique entreprise “A” : Entretien d’évaluation finale au dirigeant de l’entreprise 77 ALLARD-POESI F. (2005), The paradox of sensemaking in Organizational Analysis, op. cit., p. 170 78 CRISTALLINI V. (2001), Apport du concept d’énergie humaine de transformation à l’analyse des performances d’une organisation, op. cit., p. 190 79 MUCCHIELLI R. (2000), La dynamique des groupes, op. cit, p. 29

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Chapitre 6. Planification stratégique : Le groupe de direction

Chapitre 6

Planification stratégique : Le groupe de projet de direction

Ce chapitre a pour ambition l’étude des pratiques stratégiques de la PME. Nous nous interrogeons sur la pertinence de stratégies anticipatives dans un environnement contraint. Dans un deuxième temps, nous abordons la littérature en sciences de gestion sur la planification stratégique de la PME. Nous analysons l’impact de l’application des outils du PASINTEX et du PAP, développés par la théorie socio-économique, sur notre terrain d’observation scientifique. Dans la conclusion de ce chapitre, nous effectuons une grille de convergences-specificités pour comparer les observations effectuées sur notre terrain de recherche avec les pratiques observées dans les études de cas complémentaires.

Introduction du chapitre 6 ........................................................................... 225 Sous-chapitre 6.1. L’adéquation d’éléments proactifs pour une stratégie dans la PME. ................................................................................................. 227

6.1.1. L’incorporation des éléments stratégiques dans l’organisation......... 227 6.1.2. Le développement des stratégies dans la PME................................ 230

Sous-chapitre 6.2. L’application d’outils de planification d’activités pour mieux gérer la stratégie de l’entreprise...................................................... 235

6.2.1. Le développement de la planification stratégique dans l’organisation............................................................................................... 235 6.2.2. La planification stratégique est-elle pertinente pour la PME ? .......... 238 6.2.3. L’application d’outils de planification à notre terrain de recherche.... 242


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Chapitre 6. Planification stratégique : Le groupe de direction Introduction du chapitre 6 La question de recherche qui nous interpelle sur le thème de planification stratégique (0.5.1.) est la suivante : Est-il possible pour une PME d’élaborer des stratégies à moyen et à long termes avec un suivi et une évolution à travers des outils de planification d’activités? Notre objectif de recherche a été établi dans la problématique initiale (0.1.4.) : Nous recherchons pour la gestion de la PME des outils de planification stratégique pratiques et participatifs. Ces outils permettent d’assurer la stratégie développée par le groupe de direction. Nous avons appliqué les outils de planification stratégique de la théorie socio-économique car nous les considérons proches de nos objectifs de recherche. Nous avons trouvé sur notre terrain de recherche des dysfonctionnements qui montrent ces difficultés du fait d’une absence de planification stratégique. Le tableau 37 expose une partie de ces problématiques. Tableau 37. Dysfonctionnements concernant des problèmes de planification stratégique

Entreprise A “Nos problèmes quotidiens nous empêchent de voir l’horizon” “J’ai passe ma journée dans la résolution des problèmes du personnel et de maintenance. On manque de planification” “Les responsables ont des problèmes pour prioriser les commandes, ils envoient d’abord des produits qui ne sont pas trop importants” “Il y a une mauvaise programmation, on lance en production immédiate ce qui doit se faire en 2, 3 jours” “On a beaucoup de problèmes dans les succursales, on les laisse très souvent sans produit” Entreprise B “Quant à la planification, il n’y a pas de discussions sur l’avenir, on continue avec nos activités au jour le jour” “Je ne peux pas programmer sans avoir le produit, je dois faire attendre les clients” “On n’a aucune idée sur la vision de l’entreprise, personne ne dit rien” “Il y a un manque d’organisation dans l’administration. Pas de planification, les actions ne sont pas définies” “Des plans sont énoncés , mais sans donner les délais, peut-être demain, ou dans quelques années” Entreprise C “On m’a donné une mission mais derrière, rien n’a été formalisé. On ne m’a pas donné d’idée directrice” “Les gens ne participent pas suffisamment à la définition de la stratégie. Cela correspond à une époque où l’on avait une petite taille. Maintenant, il faut trouver les moyens de décliner les objectifs” “Aujourd’hui, il y a beaucoup de confusions entre stratégie et politique. Même au niveau de la direction, ils confondent l’objectif des plans d’action et la stratégie” “La direction technique manque de méthodes, elle ne dispose pas de tableau de bord pour planifier l’activité”

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Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME L’avis d’expert que nous avons effectué dans l’entreprise “A” a également permis de synthétiser les problématiques respectives à la planification stratégique autour de deux idées force. Elles sont présentées dans le tableau 38.

Tableau 38. L’avis d’expert de l’entreprise “A” Idée-force No. 1: diminution des résultats immédiats et non création de potentiel Causes “L’entreprise est confrontée à une diminution significative de ses ventes du fait de problèmes de qualité quant à ses produits et ses services : manque de produits dans les succursales, retards dans les commandes, diminution du pain frais dans les heures creuses, manque de suivi des clients, sont certaines des causes de cette problématique” Effets “Une diminution continue des résultats économiques de l’entreprise due à une dépréciation de la marque et de l’image historique de qualité de ses produits”. Idée-force No. 6: problèmes dans la gestion du temps du personnel Causes “A cause de l’absence d’organisation, la direction et les responsables de succursale doivent effectuer des fonctions supplémentaires par une charge excessive de travail. La rotation du personnel et le manque d’une équipe de travail compétente sont à l’origine de nombreuses activités inachevées ou non réalisées”. Effets “La réalisation des activités du personnel par le niveau de direction (dirigeant et les responsables de succursale) est à l’origine de sursalaires élevés et d’une non production effective. Le temps du niveau de direction dédié à l’accomplissement d’autres fonctions est au détriment du temps consacré à la création du potentiel pour l’entreprise”.

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Chapitre 6. Planification stratégique : Le groupe de direction Sous-chapitre 6.1. L’adéquation d’éléments proactifs pour une stratégie dans la PME. Nous démarrons cette partie avec une analyse des démarches stratégiques dans les organisations (6.1.1.). Nous continuons ensuite avec l’étude des éléments qui concernent la stratégie dans la PME (6.1.2.). 6.1.1. L’incorporation des éléments stratégiques dans l’organisation Les sciences de gestion ont vu depuis cinquante ans la montée en puissance des sujets stratégiques de l’organisation. Divers courants se sont penchés sur l’importance de construire une stratégie à partir d’éléments internes ou externes de l’entreprise. Nous avons voulu dépasser ce questionnement avec le choix de la stratégie socio-économique pour notre champ de recherche. Nous faisons une rapide étude sur l’évolution du concept stratégique dans l’organisation. 6.1.1.1. De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise La stratégie est un concept millénaire qui a été largement dominé par les institutions militaires. La seule lecture du mot stratégie dans un dictionnaire présente des similitudes avec l’action d’une armée: “art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un but”1. “La stratégie est l’intelligence en action” (Fievet2, 1992), c’est l’importance du génie dans la réussite. Deux exemples classiques dans la littérature militaires sont les recompilations de Sun tse (L’art de la guerre) ou de Clausewitz (De la guerre). Cependant, la stratégie militaire est toujours subordonnée à la politique (Lorino, Tarondeau, 1998 : 5). Cela revient à considérer la position de la stratégie et de la négociation dans un champ concurrentiel. On commence à percevoir, à la fin des années 1950, un passage du management « par la stratégie » au management « stratégique » avec les grandes entreprises qui sont à la recherche “d’un système pour décider où et comment les entreprises devront faire leurs business à l’avenir” (Ansoff, 1984 : XV). L’incorporation de nombreux ingénieurs dans les firmes américaines a eu comme conséquence la transposition de concepts militaires à l’entreprise. Lorino et Tarondeau3 (1998 :6) exposent différents exemples :

a) le modèle SWOT de l’université Harvard (forces, faiblesses, opportunités et menaces par ses sigles en anglais) est inspiré du domaine militaire dans le processus de décision stratégique : identification, évaluation, et comparaison de forces et des faiblesses de l’armée par rapport à ses adversaires ;

b) les consultants du BCG, qui conçoivent la stratégie de l’entreprise dans la comparaison de forces. “Il n’est pas nécessaire de comparer les forces, il suffit d’analyser les parts de marché que l’entreprise détient” ;

1 Petit Larousse (1991), Définition de stratégie 2 FIEVET G. (1992), De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise, InterEditions, Paris, p. 271 3 LORINO P., TARONDEAU J. (1997), De la stratégie aux processus stratégiques, in Revue française de gestion, No. 117, janvier-février, p. 5-17

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c) la théorie de ressources (Wernerfeld), la nature et la quantité des ressources et des compétences est importante dans les décisions de l’entreprise comme dans une bataille.

La définition de la stratégie de l’entreprise présente des significations variables. Pour Ansoff, la stratégie est “un ensemble de règles de prise de décision pour guider le comportement de l’organisation” (Ansoff4, 1984 :31). La stratégie devient un élément susceptible de gérer et de formaliser dans l’entreprise. Mintzberg, en revanche, expose que la réalité des entreprises est trop complexe pour effectuer une programmation d’actions. Il différencie ainsi, la stratégie intentionnelle de la stratégie réalisée (Mintzberg5, 1994 :40). De son côté, Lauriol (1998 :93) essaie d’effectuer une pacification des approches. Il considère que “les comportements stratégiques effectivement réalisés par l’entreprise se forment dans l’action, à partir d’une multitude de processus qui guident ou contraignent le développement de l’organisation de manière délibérée plus ou moins émergente”6. Ces définitions de stratégie font la différence entre les aspects quotidiens de l’entreprise et les questions relevant de son existence. L’éclairage entre opération et stratégie est nécessaire car le terme « stratégie » est devenu dans l’actualité trop commun, “tout est stratégique … sans faire référence à la notion stratégique” (Lorino et Tarondeau7,1998). L’essor de la stratégie organisationnelle a permis ainsi de constituer une discipline spécifique dans les sciences de gestion : le management stratégique. 6.1.1.2. Le courant du management stratégique Cette discipline a eu un développement important et diversifié. Ansoff est le premier chercheur à proposer le concept de management stratégique dans les années 1970. Pourtant, des concepts de différentes natures font partie de ce courant. Au début des années 1970, les entreprises développent des capacités de planification par la nécessité de contrôler et de transformer les éléments internes de l’entreprise dans tout changement de l’environnement. Durant cette période, les stratèges se sont intéressés à la prise en compte de la complexité de l’environnement qui réduit l’horizon du champ de vision. Les entreprises ont besoin de réponses plus réelles et adaptées à cette incertitude constante (Ansoff8, 1984), ce qui génère une résistance de l’organisation dans la mise en œuvre de la stratégie. Afin de contrer la complexité, Porter développe dans les années 1980, l’analyse stratégique pour examiner l’environnement de façon exhaustive, surtout au niveau concurrentiel. Néanmoins, les entreprises observent la difficulté de traiter toute l’information de l’analyse stratégique, et la nécessité de produire des stratégies émergentes (Mintzberg, 1994). Cela a conduit dans les années 1990 à s’intéresser aux ressources propres ou rares de l’organisation pour développer des avantages concurrentiels (Hamel, Prahalad, 1994). 4 ANSOFF I. (1984), Implanting strategic management, Prentice Hall International, New Jersey, p. 31 5 MINTZBERG H. (2004), Grandeur et décadence de la planification stratégique, DUNOD, Paris, p. 455 6 LAURIOL J. (1998), La décision stratégique en action, une perspective cognitive, L’Harmattan, Paris, p. 283 7 LORINO P., TARONDEAU J. (1997), De la stratégie aux processus stratégiques, op. cit, p. 10 8 ANSOFF I. (1984), ibid., p. XVI

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Chapitre 6. Planification stratégique : Le groupe de direction Afin de structurer la variété de concepts du management stratégique, Mintzberg et Lampel9 (1999 :22) ont réalisé un travail analytique pour regrouper dix écoles de la stratégie en deux sous groupes:

• l’approche prescriptive, qui présente l’école de la conception (processus de conception), l’école de planification (un processus formel), et l’école du positionnement (processus analytique) ;

• l’approche descriptive, intégrant l’école entrepreneuriale (un processus visionnaire), l’école cognitive (un processus mental), l’école d’apprentissage (un processus émergent), l’école du pouvoir (un processus de négociation), l’école culturelle (un processus social, collectif), l’école environnementale (un processus réactif) et l’école par configuration (un processus de transformation).

Nous nous limitons dans le cadre de notre thèse à aborder des éléments théoriques sur l’école de la planification et sur l’école cognitive. Nous abordons en particulier ces deux écoles de la stratégie car elles présentent des liens avec notre hypothèse de recherche centrale. La première école traite des concepts sur une de nos variables d’action (la planification stratégique), et la deuxième nous permet de comprendre les différentes théories sur le processus de décision stratégique en PME. Nous avons perçu dans le management stratégique, sur une période de 40 ans, des positionnements opposés qui ont voulu programmer la stratégie, la développer à travers l’appréhension de l’environnement externe, ou la faire émerger voire exploser par les ressources internes de l’entreprise. Cette diversité de concepts permet de comprendre l’enjeu de la stratégie dans l’entreprise. Nous considérons que la stratégie est un concept complexe qui ne peut pas être enfermé dans une seule catégorie. Il est nécessaire d’intégrer conjointement une diversité de facteurs capables de donner une force, et surtout une direction à la notion stratégique. 6.1.1.3. La stratégie socio-économique Nous retrouvons la proposition d’une stratégie intégrale dans les concepts de la théorie socio-économique. La figure 25 montre les deux leviers d’action de la stratégie socio-économique : le développement économique et le développement social, dont l’objectif est d’atteindre :

• une performance interne autour de six familles de dysfonctionnement, “le potentiel humain est un facteur énergétique essentiel et une source d’avantages concurrentiels économiquement porteurs” (Savall, Zardet10, 1995a). La performance interne mobilise les ressources à l’intérieur de l’entreprise et développe les compétences du personnel ;

• une performance externe, proposition d’une approche sur deux composants : Les résultats immédiats qui affectent directement l’exercice en cours (reflétés dans le compte de résultats) et la création de potentiel qui sont les “actions et les résultats

9 MINTZBERG H., LAMPEL J. (1999), Reflecting on the strategy process, in Sloan Management Review, Spring, Vol. 44, No. 3, p. 21-30 10 SAVALL H. ZARDET V. (1995a) Ingénierie stratégique du Roseau, op. cit., p. 112

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intermédiaires dont les impacts positifs seront visibles lors d’exercices comptables ultérieurs (Savall, Zardet11, 1995b).

Figure 25. La stratégie socio-économique DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE

RESULTATS IMMEDIATS

CREATION DE POTENTIEL +

Productivité

Efficacité Compétitivité

actuelle

Rentabilité

Autofinancementà court terme

ProduitsnouveauxTechnologies

nouvelles Compétitivité à long terme

Capacités des hommes

Comportement de perfectionnement

permanent

Stratégie à court terme Stratégie à moyen

et long terme

DEVELOPPEMENT SOCIAL

QUALITE INTEGRALE DEL’ENTREPRISE

Conditions du travail

Mise en oeuvrestratégique

Organisation du travail

Gestion dutemps

Communication- coordination- concertation

Formation intégrée

Source: Adaptation de SAVALL H. ZARDET V. (1995a) Ingénierie stratégique du Roseau, op. cit., p. 154

La bifurcation de la stratégie en deux dimensions : développement social et développement économique, permet d’intégrer la complexité des environnements interne et externe de l’entreprise. Tandis que les approches stratégiques traditionnelles ont priorisé l’attention sur les éléments périphériques de l’entreprise, la stratégie socio-économique considère essentielle l’intégration du potentiel interne (en particulier le potentiel humain) dans la construction d’avantages concurrentiels. Une stratégie multifactorielle permet un investissement “immatériel, intellectuel, incorporel” (Savall, Zardet12, 1995a) dans l’entreprise qui facilite la décentralisation d’actions dans la durée. Nous analysons maintenant l’effet de ce type de stratégie sur les structures de la PME. 6.1.2. Le développement des stratégies dans la PME

11 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les coûts et les performances cachés, op. cit., p. 96 12 SAVALL H. ZARDET V. (1995a) Ingénierie stratégique du Roseau, op. cit., p. 122

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Chapitre 6. Planification stratégique : Le groupe de direction La discipline du management stratégique n’a pas eu un développement fort dans la PME. Il est possible d’observer ce phénomène dans le nombre limité des références bibliographiques sur la stratégie de la PME (Julien13, 1997). Dans ce sens, Paturel14 (1998 :117) souligne l’importance de “démystifier le fait que le management stratégique n’est pas particulièrement intéressant pour la PME”. Pourtant, la réalité montre un autre constat : dans la PME, le temps accordé à la stratégie est trop faible en comparaison du temps accordé à la gestion courante (HD 4.1.1.). Une explication possible est la difficulté à définir la stratégie dans la PME. 6.1.2.1. La représentation de la stratégie dans la PME La PME, à la différence des grandes entreprises, ne développe pas généralement une stratégie formelle et structurée. La PME est fortement contrainte par son environnement, elle ne peut donc pas influer facilement sur ses pratiques concurrentielles (HE 4.1.1.). Toutefois, elle effectue des réflexions stratégiques dont les caractéristiques sont résumées par Julien et Marchesnay15 (1992 :108) : pratiques implicites et externes ; vision sur un horizon régulier de deux ans ; dynamisme de la stratégie-implication du propriétaire-dirigeant ; action graduelle ou incrémentale. Par ailleurs, Marchesnay16 (1997) considère que la PME conçoit ses pratiques stratégiques sur un système à quatre piliers :

• les buts du dirigeant, la taille de l’entreprise est en lien direct avec le poids du dirigeant dans les choix stratégiques ;

• l’organisation, la relation de proximité des individus à l’intérieur de la PME peut favoriser une adhérence aux objectifs avec un effort effectué sur l’efficience ;

• les activités, qui “doivent être compétitives et en adéquation aux besoins des utilisateurs” ;

• l’environnement, sur deux niveaux : concurrentiel (les partenaires économiques, les clients, les fournisseurs…) ; ou social (la communauté et les instituions locales).

Nous analysons plus en détail deux aspects en particulier : les buts du dirigeant et l’appréciation de l’environnement. Nous considérons que ces piliers apportent des éléments à notre proposition de stratégies anticipatives pour la PME. 6.1.2.2. Le rôle du propriétaire-dirigeant dans la formulation de la stratégie Le propriétaire-dirigeant est un élément clé dans la formulation et la mise en œuvre de la stratégie PME. Néanmoins, sa participation en tant qu’acteur clé à la réflexion stratégique

13 JULIEN P.A. (1997), Les PME bilan et perspectives, op. cit., p. 100 14 PATUREL R. (1998), Pratique du Management Stratégique dans les PME-PMI, in ISEOR, PME-PMI le métier du dirigeant et son rôle d’agent de changement, Actes du colloque, ECONOMICA, p. 117-123 15 JULIEN P.A., MARCHESNAY M. (1992), Des procédures aux processus stratégiques dans les PME, in Noel A. (sous la direction), Perspectives en management stratégique, Tome I :1992/1993, ECONOMICA, Paris, p. 97-129 16 MARCHESNAY M. (1997), Gestion de la PME/PMI, op. cit., p. 81

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Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME est limitée dans la littérature en management. Julien et Marchesnay17 (1992) soulignent que “selon un stéréotype du management, le dirigeant de PME n’aurait pas de vision stratégique, il se laisserait guider par les forces extérieures à son affaire et n’appliquerait que des décisions à courte vue”. Bien que certaines pratiques de dirigeants de la PME soient impulsives et réactives, il est possible de rencontrer des actions mûrement calculées. Etrillard18 (2004 :2) définit cette dernière typologie d’actions réfléchies comme des stratégies entrepreneuriales qui présentent deux caractéristiques principales :

• l’importance de la compétence de l’entrepreneur : nous avons abordé auparavant (1.2.1.2.) les comportements requis, selon nous, pour l’entrepreneur en PME : imagination, apprentissage, vision stratégique, leadership et engagement ;

• sortir de la logique managériale, restaurer une logique proactive, d’innovation, de créativité qui anticipe davantage les évolutions de l’environnement.

Par ailleurs, Julien et Marchesnay19 (1992) proposent également deux types de comportements entrepreneuriaaux qui définissent la personnalité du dirigeant de la PME:

• PIC (pérennité, indépendance, croissance) est un comportement adaptatif représenté par le chef d’entreprise. Le domaine d’activité est stable avec des “discontinuités stratégiques exceptionnelles” ;

• CAP (croissance forte, autonomie, peu de pérennité). Ce comportement est à la recherche d’une croissance proactive dans un domaine d’activité en développement.

Nous analysons dans le sous-chapitre suivant que les deux caractéristiques des stratégies entrepreneuriales sont validées par le groupe de direction. Cela requiert également la construction d’une ambition stratégique autour du comportement CAP proposé par Julien et Marchesnay. 6.1.2.3. La perception de l’environnement L’entreprise est confrontée régulièrement à des événements ou des perturbations selon la représentation de la réalité effectuée par le décideur. C’est en tout cas la thèse que défend Schmitt20(1999 :46) qui considère que dans une approche positiviste l’événement est pris en compte, par le décideur, comme “un fait qui se produit”. En revanche, la perturbation (interaction entre événements internes et externes de l’organisation) est inscrite dans une approche constructiviste de la réalité, dans laquelle “nous ne percevons pas les choses, nous les construisons”. Alors qu’un événement est subi, une perturbation est réfléchie afin de chercher les causes qui la génèrent.

17 JULIEN P.A., MARCHESNAY M. (1992), ibid., p. 97 18 ETRILLARD C. (2004), Stratégie et PME : Peut-on parler de « Stratégies entrepreneuriales » ?, Article présenté au XIII. Conférence de l’AIMS, Normandie Vallée de Seine, p. 26. 19 JULIEN P.A., MARCHESNAY M. (1992), Des procédures aux processus stratégiques dans les PME, op. cit., p. 97 20 SCHIMTT C. (1999), Ordre et Désordre en PME. Contribution du visuel au développement organisationnel, in Direction et gestion, Revue des sciences de gestion, no. 180-181, p. 45-60

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Chapitre 6. Planification stratégique : Le groupe de direction La perception de perturbations au lieu des événements requiert une attention régulière de l’environnement. Messeghem21 (2002 :46) souligne que “les entreprises à forte orientation entrepreneuriale sont à l’écoute de l’environnement” (interne et externe) et “suivent leur évolution de façon à repérer de nouvelles opportunités”. Cette activité de perception est assurée par un système d’information diversifié et structuré capable de donner une anticipation, voire une proactivité aux stratégies de la PME. Dans ce sens, Varraut22(1999) propose une démarche stratégique fondée sur l’intention stratégique plus que sur la vision stratégique (Figure 26). Ce processus est en lien direct avec l’analyse de l’événement/perturbation de l’environnement, car l’intention stratégique est un élément plus dynamique centré sur les possibilités de l’entreprise et non sur les désirs du dirigeant.

Figure 26. Processus d’articulation vision stratégique, intention stratégique et action

Vision stratégique

Intention stratégique

Action stratégique

Désirabilitéperçue

Propensionà agir

Faisabilité perçue

Evènement précipitatif

Source: VARRAUT N. (1999), De la vision à l’intention stratégique: Une application au dirigeant-propriétaire de PME, op. cit., p. 157

Pour Varraut, l’intention stratégique s’articule à une vision déjà établie afin de rencontrer des actions « faisables ». Nous considérons qu’un assemblage entre l’intention stratégique (fondée sur l’action) et la perception des perturbations (fondée sur la réflexion) facilite la construction de stratégies anticipatives. La PME, comme toute unité active, détient un périmètre d’action. Avec une approche proactive elle peut réagir d’abord sur son environnement afin d’évoluer vers une autre forme d’organisation (HP 4.1.1.), sauf si les intentions du dirigeant sont de rester dans un comportement entrepreneurial PIC. 6.1.3.4. Des stratégies anticipatives pour la PME ?

21 MESSEGHEM K. (2002), Peut-on concilier logiques managériales et entrepreneuriales en PME ?, in Revue des sciences de gestion, Année 37, no. 194, p. 35-50 22 VARRAUT N. (1999), De la vision à l’intention stratégique: Une application au dirigeant-propriétaire de PME, op. cit., p. 155

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Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME Le propriétaire-dirigeant de la PME accorde plus de temps à la gestion courante de son entreprise au détriment d’une gestion stratégique (Paturel23, 1998). C’est le reflet traditionnel d’un comportement PIC, au sens de Julien et Marchesnay, à la recherche de stabilité. La gestion quotidienne est une atteinte des événements de l’extérieur dans une logique de menaces où se situent la plupart des PME (Schmitt24,1999). Au lieu de stratégies inscrites dans une vision qui peut rester une image, la PME peut construire des stratégies fondées sur une intention (Varraut25 1999) (“avec les moyennes dont je dispose je peux faire…”). La PME peut par sa stratégie d’action perturber sa réalité, sans la modifier. Cela requiert, en plus de l’intention stratégique, de repérer des signaux sur la complexité de son environnement. La PME se protége ainsi par un système compétitif fondé sur la différenciation et l’adaptation (Conacyt, 2001)26. Avec cette démarche il est possible que la PME passe “d’un mode managérial à un mode entrepreneurial fondé sur trois variables : innovation, proactivité et attitude par rapport au risque” (Messeghem27, 2002). Le développement de ces stratégies s’effectue dans un style de gestion qui permet aux acteurs “d’exprimer leurs capacités entrepreneuriales, notamment dans des décisions stratégiques” (Etrillard28, 2004). Pour orienter l’évolution de la réflexion stratégique dans la PME, il serait nécessaire de favoriser l’adoption de pratiques de planification stratégique (Calori, Very, Arrègle29, 1997 :11) La planification stratégique comprend globalement les activités à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Dans notre travail de recherche, cette fonction est assurée par le groupe de direction avec l’objectif de conduire l’action de l’entreprise et d’anticiper les perturbations de son environnement.

23 PATUREL R. (1998), Pratique du Management Stratégique dans les PME-PMI, op. cit., p. 117 24 SCHIMTT C. (1999), Ordre et Désordre en PME. Contribution du visuel au développement organisationnel, op. cit., p. 50 25 VARRAUT N. (1999), De la vision à l’intention stratégique: Une application au dirigeant-propriétaire de PME, op. cit., p. 157 26 CONACYT (2001), Programa especial de ciencia y tecnología (PECyT)2001-2006, www.conacyt.mx, p. 36 27 MESSEGHEM K. (2002), Peut-on concilier logiques managériales et entrepreneuriales en PME ?, op. cit., p. 36 28 ETRILLARD C. (2004), Stratégie et PME : Peut-on parler de « Stratégies entrepreneuriales » ?, op. cit, p. 2 29 CALORI R., VERY P. ARREGLE J.L. (1997), Les PMI face à la planification stratégique, in Revue française de gestion, No. 112, janvier-février, p. 11-23

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Chapitre 6. Planification stratégique : Le groupe de direction Sous-chapitre 6.2. L’application d’outils de planification d’activités pour mieux gérer la stratégie de l’entreprise. Afin de positionner l’application des outils de planification stratégiques utilisés dans notre démarche (PASINTEX et PAP), nous développons le concept de planification au sein des organisations (6.2.1.). Ensuite nous nous interrogeons sur la pertinence de cet outil de gestion pour la PME (6.2.2.). Finalement, nous développons les actions effectuées sur le terrain de recherche relatives à la planification stratégique (6.2.3.). 6.2.1. Le développement de la planification stratégique dans l’organisation La planification stratégique est un « outil » de gestion utilisé notamment dans les grandes entreprises. Elle permet de construire la stratégie et programmer son application. Pourtant, elle présente des difficultés de réalisation et d’adaptation à la PME. Dans ce champ de recherche, la planification stratégique est de nature informelle, sporadique et non structurée avec une méfiance de la part des propriétaires-dirigeants envers le fonctionnement de l’entreprise à travers cet outil (HD 4.2.1. HD 4.2.2.). Nous présentons d’abord, les éléments théoriques principaux de la planification stratégique pour comprendre son utilité dans la PME. 6.2.1.1. Le concept de la planification stratégique L’économie mondiale a développé, après la deuxième guerre, une croissance forte et constante reflétée dans une expansion des grandes entreprises. L’existence d’un environnement stable les a amenées à prévoir et à programmer leurs activités à long terme (horizon de 5-10 ans). C’est ainsi que dans les années 1950, on observe une introduction des pratiques de la planification à long terme dans l’organisation. Parallèlement, la stratégie prend une place significative, au début des années 1970, dans la réussite des entreprises. C’est la naissance de la planification stratégique qui prend la forme d’un processus formalisé de la stratégie, avec l’objectif de garantir une adéquation entre les actions de l’entreprise et son environnement. Igor Ansoff (1968, Stratégie du développement de l’entreprise : Planification stratégique et opérationnelle) est précurseur dans le développement de ce concept. Néanmoins, après avoir soutenu l'étendue de la planification stratégique pour l’organisation, Ansoff observe la difficulté d’adapter les plans à la réalité. Les mouvements turbulents du contexte économique et les crises pétrolières (1973) ont accentué la nécessité de prendre en compte le dynamisme de l’environnement et d’effectuer les premiers questionnements sur la portée et la pertinence du courant de la planification stratégique. Dans leur présentation des écoles de la stratégie, Mintzberg, Ahlstrand et Lampel, (2005 : 59) exposent les étapes principales de la planification stratégique classique30 :

30 MINTZBERG H. AHLSTRAND B., LAMPEL (2005), Safary en pays stratégiques. L’exploration des grands courants de la pensée stratégique, Village Mondial, Paris, p. 423

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• la définition d’objectifs, répertoriés en procédures détaillées d’explication et de quantification des objectifs. Mintzberg et al. observent dans cette étape la difficulté à séparer les objectifs et les stratégies ;

• l’audit externe/interne, nécessaire pour évaluer la situation externe (prévisions des phénomènes conjoncturels), et interne (évaluation des compétences distinctives) de l’organisation ;

• l’évaluation, qui consiste en la modification ou le perfectionnement de l’outil avec des techniques orientées vers l’analyse financière ;

• la concrétisation, qui représente la mise en œuvre selon les plans établis et qui apporte une rigidité et peu de espace pour l’innovation ;

• la programmation du processus à travers la mise en calendrier effectif des activités à réaliser et à respecter.

Ces étapes sont, pour Mintzberg et al., l’origine d’une déficience de la planification dans l’organisation : le manque de clarification, un excès d’information à traiter, une rigidité des procédures, la séparation entre la pensée (les planificateurs) et l’action (le personnel) qui donnera lieu, par la suite, à une « guerre de religion » entre Minztberg et Ansoff. Néanmoins, la planification stratégique a eu des évolutions significatives dans sa conception. Nous avons ainsi choisi de présenter une définition contemporaine de la planification stratégique afin de comprendre les pratiques actuelles. Dans une renaissance des pratiques de planification dans l’organisation, Martinet31 (2001 :180) considère la planification stratégique comme un “processus organisé d’élaboration et de mise en œuvre des objectifs, orientations et actions stratégiques au sein d’une entreprise”. La planification stratégique est pour l’auteur, la formalisation d’une stratégie plutôt délibérée. Et c’est effectivement dans ce mélange entre formalisation et émergence que nous observons l’actualité de la planification stratégique effectuée à partir de l’expérience et de l’intuition. Nous considérons que dans le cas de la PME la rapidité des perturbations de son environnement et les limites dans ses ressources font appel aux stratégies émergentes. De la même façon, le dirigeant de la PME peut effectuer une réflexion stratégique (stratégies entrepreneuriales) dont l’action est formalisée dans un outil qui facilite le pilotage et l’évaluation permanents. 6.2.1.2. Notre positionnement entre l’école et les outils de planification L’école de la planification est considérée par Mintzberg et Lampel32 (1999) comme la plus descriptive dans la formulation de la stratégie. Un processus formel, décomposable en diverses étapes, et vérifiable par des spécialistes à travers des indicateurs (objectifs, budgets, plans…) apporte une lourdeur et une rigidité dans les pratiques des entreprises. C’est le début d’un long débat entre Mintzberg et Ansoff33 (et leurs disciples). Pour

31 MARTINET A.C. (2001), Le faux déclin de la planification stratégique, in Martinet A.C., Thiétart R. (coordonné par) Stratégies, actualité et futurs de la recherche, Vuibert FNEGE, p. 175-194 32 MINTZBERG H., LAMPEL J. (1999), Reflecting on the strategy process, op. cit., p. 22 33 Deux articles sont à l’origine de cette discussion : D’abord, Mintzberg H. (1990): The design school : the basic premises of strategic management, Strategic management journal, no. 11, p. 171-195, suivi d’Ansoff I.

236

Chapitre 6. Planification stratégique : Le groupe de direction Mintzberg la planification stratégique n’est pas applicable dans un environnement turbulent et dynamique qui requiert des stratégies émergentes fondées dans une approche entrepreneuriale. Mintzberg (1994) expose les trois critiques principales sur la planification stratégique34 :

• la prédétermination (p. 238), “pratiquement tout ce qui est écrit sur la planification repose sur l’importance d’une prévision précise” ;

• le détachement (p. 288), il est impossible de concevoir une séparation entre les gestionnaires stratégiques et leurs systèmes de planificateurs. “C’est la pensée et l’action qui sont séparées de la façon la plus flagrante dans la dichotomie entre la formulation et la mise en oeuvre”

• et la formalisation (p. 301), qui ne représente pas un élément de validité dans l’élaboration de la stratégie”

Dans le groupe de disciples d’Ansoff, Martinet 35 (2001) expose que les critiques sur la planification stratégique n’ont pas affecté son utilisation par les grandes entreprises car ses principes ont évolué avec une variété de styles. De cette manière, Martinet présente trois évolutions importantes de la planification stratégique36 (2001) :

• une décentralisation accrue : c’est le passage de la responsabilité dans la planification, des acteurs fonctionnels aux acteurs opérationnels ;

• des méthodes moins sophistiquées : la pratique actuelle de la planification s’appuie sur des méthodes de programmation et de mise en œuvre plus efficaces :

• la généralisation du management stratégique. De nos jours la planification stratégique est diluée dans l’ensemble des processus du management stratégique.

Tous ces questionnements contre ou en faveur de la planification dans les organisations nous ont permis de clarifier notre positionnement. Nous considérons la stratégie émergente, comme un élément pertinent pour la PME. Par ailleurs, elle est ancrée dans les caractéristiques propres du dirigeant (réflexion intuitive et informelle). De même, les critiques effectuées par Mintzberg sur la formation de la stratégie et la formalisation excessive dans la planification sont exactes. Ces raisons éloignent notre réflexion de l’école de la planification car nous considérons que la PME ne détient pas assez de ressources pour intégrer un processus très formalisé. Néanmoins, nous positionnons notre démarche dans l’utilité de outils de planification stratégique. Le développement de Martinet sur l’évolution des outils de planification stratégique apporte une efficacité pour la programmation d’activités. Il est possible pour la PME de fixer un cap à suivre, flexible et adaptable, selon les perturbations de son environnement. De plus, l’outil de planification stratégique peut, par son contenu, donner un sens à l’organisation car il est possible d’expliquer aux acteurs la finalité de ses actes quotidiens.

(1991), Critique of Henry Mintzberg: “The Design school”: Reconsidering the basic promise of strategic management, strategic management journal, no. 12, p. 449-461 34 MINTZBERG H. (2004), Grandeur et décadence de la planification stratégique, DUNOD, Paris, p. 455 35 MARTINET A.C. (2001), Le faux déclin de la planification stratégique, op. cit., p. 184 36 MARTINET A.C. (2001), ibid., p. 185

237

Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME Dans notre démarche méthodologique, cette activité est effectuée grâce aux cellules de réflexion mises en place sur le terrain de recherche. Le groupe de direction, intégrant le dirigeant et l’encadrement de proximité, assure la formulation de la stratégie à partir d’une décentralisation des décisions opérationnelles et de l’application des actions. Nous considérons qu’il est possible pour la PME d’améliorer sa performance globale à l’aide des processus de planification et de décision efficaces (HP 1.1.1.). C’est également la thèse de Hart et Banbury37 (1994 :265) qui considèrent que plus l’entreprise développe des compétences dans plusieurs modes de processus de décision stratégique (planification, anticipation, vision) plus elle est solide et performante. Nous analysons dans la partie suivante s’il est possible d’adapter les pratiques de planification stratégique à la PME. 6.2.2. La planification stratégique est-elle pertinente pour la PME ? Le développement des éléments théoriques de la planification stratégique nous a permis d’observer qu’elle a été construite par les grandes entreprises avec des caractéristiques différentes de notre champ d’étude (HE 4.2.1.). L’environnement généralement instable des PME ne facilite pas la réalisation de plans. Dès lors, la direction de l’entreprise rend prioritaire l’adoption d’approches plus réactives avec des réponses immédiates aux perturbations externes (HE 4.2.2.). Nous analysons une révision de la littérature sur la planification observée dans la PME, afin d’identifier les éléments théoriques principaux. 6.2.2.1. Analyse de la littérature des pratiques de planification dans la PME Dans une revue approfondie sur la littérature de la planification de la PME, Goy et Paturel38 (2004 :56-57) ont identifié les principales observations relatives aux pratiques de planification dans la PME. A travers la lecture de différents travaux de recherche, les auteurs ont pu examiner qu’en général la PME ne réalise pas d’activité de planification (Robison et Pearce, 1984) ou réalise cette activité de façon sporadique (Sexton et Van Auken, 1985). Seulement 30 % des PME ont recours à la planification stratégique appuyée, en général, par un processus organisé et structuré (Calori et al. 1997) avec une adaptation constante des méthodes correspondant aux caractéristiques et aux ressources des grandes entreprises (Bamberger, 1980). De son côté Waalewijn et Segaar (1993), ont conclu que 80 % des PME n’effectuent pas de plans à long terme et constatent, en même temps, que la plupart font seulement une planification financière. Par ailleurs, Schuman, Shaw et Sussman (1985) ont observé que les seules PME qui planifient réalisent cette activité, à l’aide d’un processus formel, structuré et participatif ; lequel est orienté à court terme, opérationnel et mis à jour régulièrement.

37 HART S., BANBURY C. (1994), How strategy-making processes can make a difference, strategic management journal, May, Vol. 15, No. 4, p. 251-269 38 GOY H., PATUREL R. (2004), Les problématiques de diagnostic et de projection dans les PMI, in Revue française de gestion, Vol. 30, No. 140, mai-juin, p. 55-70

238

Chapitre 6. Planification stratégique : Le groupe de direction Dans leur travail de recherche sur les PME au Mexique, Montoya et Rendon39 (1999 :94) expliquent que la planification stratégique est un aspect non significatif dans la gestion des petites structures. En France, Goy40 (2000:3) analyse les pratiques de planification de la PME et explique que la majorité d’entre elles ne planifie pas, et le reste planifie de façon informelle, sporadique et non structurée. Dans un travail de recherche sur la planification et la performance des PME en pays en transition, Yusuf et Saffu41 (1998 :493) considèrent que sur des périodes incertaines les entreprises ne planifient pas, et qu’il n’existe pas de lien évident entre planification et performance, à l’exception du secteur de la manufacture. Dans une continuation de la revue de la littérature effectuée par Goy et Paturel42 (2004), il est possible d’identifier des causes liées à l’absence de planification dans la PME : Schuman (1975) souligne que la nature informelle et non structurée des activités de planification provient de la petite taille de l’entreprise. De même, le positionnement isolé du dirigeant dans la réflexion est à l’origine d’une absence de plans écrits ou de planification stratégique (Shrader, Mulford et Blackburn, 1989) car la planification se passe dans le cerveau du dirigeant. A partir d’une autre révision de la littérature, Calori, Very et Arrègle (1997 :11) concluent que le lien entre la PME et la planification stratégique “est validé pour des chercheurs et inexistant pour d’autres”43. Les divergences générées dans les travaux de recherche proviennent, pour les auteurs, d’une “sous-estimation de plusieurs paramètres de contingence : la turbulence de l’environnement, la nature de l’activité, la complexité de l’entreprise, et la logique de l’entrepreneur”. Dans la même ligne, Paturel44 (1998) identifie trois raisons à l’absence d’outils stratégiques en PME :

• les PME sont des entreprises centralisées dans leur responsabilité et leur décision,

• le court terme représente l’élément de poids dans la vision de l’entreprise, • les problèmes rencontrés par les PME dans une application non contextualisée

des outils de management stratégique. Il est à noter que d’autres auteurs se positionnent dans un rejet de pratiques de planification dans la PME. Wtterwulghe45 (1998) exprime que “concernant les éléments stratégiques et organisationnels le propriétaire a moins besoin de plans d’action, puisqu’il est suffisamment proche de ses employés pour leur expliquer au besoin tout changement de cap”. De même, Julien46 (1997) reproche à l’analyse stratégique et à la planification 39 MONTOYA M.T., RENDON M. (1999), Toma de decisiones y modernidad en la pequeña empresa mexicana, in Administración y organizaciones, UAM, año 1, No. 3, México pp. 87-111 40 GOY H. (2000), L’identification des pratiques de planification : Une application au cas des PME, IX Conférence internationale de management stratégique-" perspectives en management stratégique ", Colloque de l’AIMS, Montpellier, p. 21 41 YUSUF A. SAFFU K. (2005), Planning and performance of small and medium enterprise operators in a country in transition, in Journal of small business management, October, p. 480-497 42 GOY H., PATUREL R. (2004), Les problématiques de diagnostic et de projection dans les PMI, op. cit., p. 57 43 CALORI R., VERY P. ARREGLE J.L. (1997), Les PMI face à la planification stratégique, op. cit., p. 11 44 PATUREL R. (1998), Pratique du Management Stratégique dans les PME-PMI, op. cit., p. 118 45 WTTERWULGUE R. (1998), La PME. Une entreprise humaine, De Boeck Université, Bruxelles, p. 21 46 JULIEN P.A. (1997), Les PME bilan et perspectives, op. cit., p. 102

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Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME stratégique “l‘excès de bureaucratie dans le contrôle de gestion, raffinements inutiles, et l’incapacité à s’adapter aux changements dans l’environnement”. Ces opinions nous amènent à constater, dans le cas de Wtterwulghe, que la proximité entre les acteurs de la PME n’empêche pas le risque d’oubli des responsabilités ou la perte du sens de la stratégie. Il est possible d’utiliser la planification stratégique, en outre, comme un outil de communication et de responsabilité des acteurs. En ce qui concerne les observations faites par Julien sur les outils de planification, elles valident notre démarche quant à la nécessité de simplifier le processus (l’école de planification) avec des outils pratiques et participatifs pour la gestion de la PME. Par ailleurs, le cadre 4 expose comment l’activité de l’entreprise peut justifier l’absence de planification stratégique, et les limites rattachées aux pratiques de planification. Il est également possible d’identifier les problèmes générés par cette absence : manque d’information, incertitude de l’avenir de l’entreprise…

Cadre 4. Etude de cas complémentaires47 : Absence de planification stratégique Entreprise B Document : Avis d’expert. a) L’absence de planification et de programmation d’activités trouve sa justification dans le domaine d’activité jugé trop instable au niveau de la production et du marché. b) La réalisation des actions n’est pas établie dans un cadre défini, par conséquent il existe un manque d’information sur l’avenir de l’entreprise. c) La direction de l’entreprise accorde un degré de difficulté élevé aux activités de planification stratégique. Les activités prioritaires correspondent aux décisions quotidiennes, mais à cause de l’activité de l’entreprise certaines décisions sont retardées. d) une idée dominante dans l’entreprise est que les processus informels sont moins coûteux que les processus formalisés. 6.2.2.2. Caractéristiques de la planification stratégique en PME Parmi les principales fonctions dans l’entreprise : production, organisation, ressources humaines, finances, comptabilité, marketing, planification… cette dernière est l’une des moins importantes dans la pratique des PME (Montoya, Rendon 1999). Goy, Paturel48 (2004) identifient deux constats de ce manque d’intérêt :

a) une extrême diversité des configurations actuelles de la PME qui rend difficile la proposition d’un système de planification homogène ;

b) divers niveaux de planification : les procédures formalisées, processus simples, business plan…

47 Les encadrés intitulés Etude de cas vont servir à présenter l’information, actions et/ou résultats de deux entreprises utilisées comme étude de cas pour comparer ou confronter avec notre cas principal. 48 GOY H., PATUREL R. (2004), Les problématiques de diagnostic et de projection dans les PMI, op. cit., p. 55

240

Chapitre 6. Planification stratégique : Le groupe de direction Pour Calori et al. (1997) le style de réflexion stratégique peut être conceptualisé en fonction de deux dimensions indépendantes : la formalisation et l’anticipation. “La combinaison de l’anticipation et de la formalisation décrivent la planification stratégique”49. Le groupe de direction sert, dans notre démarche, à proposer des réflexions sur la stratégie et les activités opérationnelles de l’entreprise. Ces réflexions se formalisent ensuite dans des outils de planification pour passer à l’acte. Une identification de quatre types de planification dans la PME et la PMI (figure 27) est développée part Goy et Paturel50 (2004). Les acteurs proposent, à partir d’une étude par questionnaire et l’analyse de 46 PMI, la typologie suivante:

a) planification “acteurs” : un faible recours aux outils de diagnostic stratégique et une projection limitée en termes de fixation de buts et d’objectifs,

b) planificateurs “analystes” : Ils rejettent le court terme à partir de la détermination d’objectifs de gestion à réaliser dans un horizon rapproché (6 mois).

c) planificateurs “observateurs” : une attention à l’environnement externe de l’entreprise, qu’il soit spécifique ou global. Accentuation sur les dimensions de finalisation et de mise en œuvre ;

d) planificateurs “visionnaires” : ils ne sont pas trop intéressés à ce qui se passe autour de leurs entreprises, mais plutôt à se projeter dans un avenir plus ou moins lointain sur la base du développement de l’organisation.

Figure 27. Quatre types planificateurs de la PME-PMI

Planificateurs “visionnaires”

Planificateurs

“analystes”

Planificateurs “observateurs”

Planificateurs

“acteurs”

Diagnostic

Projection - + -

+

Source: GOY H., PATUREL R. (2004), Les problématiques de diagnostic et de projection dans les PMI, op. cit., p. 67

49 CALORI R., VERY P. ARREGLE J.L. (1997), Les PMI face à la planification stratégique, op. cit., p. 16 50 GOY H., PATUREL R. (2004), Les problématiques de diagnostic et de projection dans les PMI, op. cit., p. 66

241

Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME Nous pouvons dire que le style « planificateurs observateurs » est celui que nous avons reconnu dans l’évaluation de notre terrain d’observation scientifique. Le diagnostic effectué a débouché rapidement sur des lignes d’action. Certaines d’entre elles ont été réalisées avant leur date de programmation. 6.2.3. L’application d’outils de planification à notre terrain de recherche Dans le cas de l’entreprise “A”, le dirigeant (2005) nous a fait part de problèmes stratégiques de son entreprise : “Ces dernières années, la concurrence a augmenté avec l’arrivée de supermarchés provoquant une forte bataille sur les prix : L’entreprise “A” a commencé à avoir des problèmes de croissance. Nous avons donc lancé de nouvelles stratégies de diversification au niveau du groupe afin de gagner des parts de marché, mais le chiffre d’affaires s’est seulement stabilisé. Il fallait donc un travail à l’intérieur de l’entreprise”51. Nous avons observé que l’entreprise “A” disposait à notre arrivée d’une stratégie externe qu’elle n’arrivait pas à développer. Nous lui avons proposé d’appliquer des outils de planification pour faciliter l’atteinte des objectifs stratégiques. 6.2.3.1. Les outils de planification de la théorie socio-économique Le personnel et surtout l’encadrement de proximité dans la PME ne connaissent pas toujours les lignes d’action que la direction de l’entreprise s’est fixées (HD 4.1.2.). Le propriétaire-dirigeant de la PME est le seul à envisager l’avenir de l’entreprise, c’est lui qui connaît le cap à suivre. Il informe seulement le personnel sur les actions qui seront réalisées et non sur les buts suivis (HE 4.1.2.). Toute décision non concrétisée reste une intention. Pour qu’elle reste efficace “elle doit avoir une intelligence conceptuelle et partir d’un plan d’action adapté aux personnes chargées de l’appliquer” (Drucker52, 2002 :3). Egalement, Julien53 (1997) considère que “le plan d’action doit être analysé davantage en termes de processus que de procédure”. La stratégie formulée par les dirigeants de la PME nécessite des outils de formalisation pour assurer la réalisation d’activités et pour identifier des actions déviées de leur route initiale. Inclure les actions dans un outil de planification permet de savoir également où les actions vont aboutir. Notre démarche de planification dans le terrain de recherche a eu deux objectifs :

• la création de potentiel et des résultats immédiats (performance économique), • la réduction de dysfonctionnements (performance sociale et organisationnelle).

Nous avons déjà présenté les deux outils de planification de la théorie socio-économique (2.2.2.2). Nous effectuons un rappel des points spécifiques à chaque outil :

• PASINTEX : C’est l’outil qui explicite la stratégie de l’entreprise à moyen et à long termes (3 à 5 ans) sur deux environnements: un externe, avec l’identification des actions pour agir sur l’environnement ; et un interne : avec les actions

51 Dirigeant de l’entreprise “A” (2005), Dynamique organisationnelle et gestion du temps des dirigeants de PME, 18ème colloque annuel de l’ISEOR, “Le management du développement des territoires”, novembre, Lyon, actes de colloque à apparaître 2006. 52 DRUCKER P. (2002), Une décision efficace, in La prise de Décision, Harvard Business Review, Editions d’Organisations, Paris, pp. 1-24 53 JULIEN P.A. (1997), Les PME bilan et perspectives, op. cit., p. 108

242


d’amélioration sur les six familles de dysfonctionnements. Cet outil est vérifié régulièrement afin de l’actualiser ou de l’adapter (environ une fois par an).

• PAP : C’est l’outil qui donne vie à la stratégie de l’entreprise avec “l’inventaire des actions à réaliser durant une période de six mois pour atteindre des objectifs prioritaires” (Savall, Zardet54, 1995a). Cet outil, alimenté par le PASINTEX, est donc renouvelé chaque semestre.

Ces deux outils indissociables font vivre la stratégie dans une interaction entre la réflexion et l’action. Ce sont des instruments de la mise en œuvre stratégique (Savall, Zardet55, 1995a). C’est le passage décrit par Varraut56 (1999) d’une vision (statique, idéaliste) à une intention (pratique, concrète) de la stratégie, avec une meilleure identification entre les buts et les moyens. Pour la théorie socio-économique la stratégie est clarifiée par l’explicitation de trois niveaux et dans un système comparable aux “poupées russes” représenté dans la figure 28.

Figure 28. Eléments-clé des outils de planification stratégique

dans la théorie socio-économique

Axes

stratégiques

Objectifs stratégiques

Actions stratégiques

Adapté de : SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 50

Les axes stratégiques identifient la mission générale de l’entreprise. L’action stratégique pour sa part, se différencie d’un objectif stratégique par trois propriétés (Savall, Zardet57, 1995a) : compréhensible par les acteurs, concrète et planifiée. Le lien « Axe-Objectif-Action » intègre des informations de nature qualitative, quantitative et financière qui donnent une trace et un motif à chaque action. Chaque boite présente une échelle temporelle afin de suivre la réalisation effective des actions: Axe (à long terme); objectif (à moyen terme) et action (à court terme). On ajoute également les noms des responsables des actions stratégiques pour intégrer le personnel encadrant dans le pilotage des actions et pour éviter des confusions sur la responsabilité des acteurs. Le

54 SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Ingénierie stratégique du Roseau, op. cit., p. 336 55 SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Ingénierie stratégique du Roseau, op. cit., p. 330 56 VARRAUT N. (1999), De la vision à l’intention stratégique: Une application au dirigeant-propriétaire de PME, op. cit., p. 161 57 SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Ingénierie stratégique du Roseau, op. cit., p. 336

243

Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME lien « Axe-Objectif-Action » est également pris en compte par Goy et Paturel (2004) qui proposent trois éléments indispensables dans tout processus de planification : “fixation des buts et des objectifs, la réalisation de programmes ainsi que la phase de mise en œuvre (ou action)”58. Il existe quatre principes fondamentaux relatifs à l’application des outils socio-économiques de planification stratégique (Savall, Zardet59, 1995b) :

• la stimulation de l’action à travers la déclinaison « axe–objectif–action » stratégique,

• la décentralisation de l’action dans la répartition de tâches, • la synchronisation de l’action avec une programmation en calendaire, • la vigilance de l’action dans l’utilisation des outils en tant que dispositif d’audit.

Ces quatre principes peuvent être intégrés autour de notre variable de recherche coordination des acteurs. Dans une recherche de performance globale à long terme, il est important de “clarifier et d’opérationnaliser la signifiance de l’activité économique” afin de donner un sens aux acteurs (Podolny, Khurana, Popper60, 2005). Nous considérons, dans notre travail de recherche, que la réalisation des activités n’a pas de sens pour les acteurs si elle manque de finalités spécifiques. Le sens construit dans le diagnostic socio-économique et l’action collective proposée par les groupes de projet se matérialisent dans les outils de planification stratégique. 6.2.3.2. Mise en œuvre des outils de planification dans l’entreprise “A” Le groupe de direction s’est constitué autour de deux objectifs : la réduction de dysfonctionnements et la réalisation de la planification stratégique de l’entreprise “A”. Durant le mois d’avril 2004, le groupe de direction a eu sa première réunion pour travailler sur les actions d’amélioration proposées par les groupes de projet et l’avis d’expert. En juin 2004, le groupe de direction a identifié les axes stratégiques de l’entreprise en adaptant les six idées-clés que nous avions déterminées dans l’avis d’expert. Les objectifs et les actions stratégiques ont été proposées par les membres du groupe de direction. Le principe de synchronisation n’a pas été respecté du fait de l’absence de programmation et de responsabilité ainsi que une retard d’application des actions par critère de simplicité. En novembre de la même année, nous avons apporté un soutien méthodologique au dirigeant de l’entreprise pour établir les périodes de réalisation et affecter les responsabilités sur les actions prioritaires. Par ailleurs, il est à noter des limites dans l’application des outils de planification stratégique. Nous observons en particulier, la difficulté du dirigeant et de l’encadrement de proximité à intégrer des objectifs et des actions stratégiques clairs et concis sur la stratégie externe. Les membres du groupe de direction ont focalisé leur action sur les éléments internes qui génèrent une création de potentiel à long terme. Ainsi, on observe une absence d’actions stratégiques liées au couple produits-marché. Le tableau 39 présente l’évolution des 58 GOY H., PATUREL R. (2004), Les problématiques de diagnostic et de projection dans les PMI, op. cit., p. 59 59 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 44 60 PODOLNY J., KHURANA R., POPPER M. (2005), Revisiting the meaning of leadership, op. cit., p. 29

244

Chapitre 6. Planification stratégique : Le groupe de direction outils de planification stratégique (PASINTEX et PAP) la participation du groupe de direction, du dirigeant et de l’intervenant-chercheur.

245


Tableau 39. Evolution du PASINTEX dans l’entreprise “A”61

Axes stratégiques Objectifs stratégiques Actions stratégiques Responsable Période

Augmentation des résultats immédiats et création de potentiel,

a) Améliorer la performance organisationnelle b) Suivi de groupes de projet c) Respect des principes “qualité, variété, service et bon goût”

- Application du système INTELISIS - Intervention consultant interne - Re-demarrage groupes de projet - Application des grilles de compétence - Compléter l’équipe de travail - Créer base de donnés de clients

Respect des règles et procédures

Définition des fonctions du personnel par domaine. Faire description détaillée des responsabilités

- Utilisation du manuel de travail - Amélioration du manuel de travail

Création de dispositifs de communication, coordination et concertation

Faire du groupe de direction le levier du processus d’amélioration continue. Améliorer la communication à tous les niveaux

-Visites mensuelles aux succursales - Rétroalimentation personnel – groupe de direction - personnel

Promotion et création d’un climat de travail positif

Développer les compétences de travail dans le groupe de direction avec une identification des réussites de l’entreprise

- Intégrer l’équipe d’évaluation et de formation - Réalisation d’activités externes : arts martiaux, lecture, yoga

Gestion du personnel

Nouveaux programme de recrutement pour motiver le personnel. Adaptation poste – personne

- Application de l’outil Gestion du temps - Affecter à chaque responsable une partie de temps pour la gestion

© ISEOR 1986

Avril-Juin 2004 Groupe de direction (1ère Version)

Novembre 2004 Dirigeant et intervenant-chercheur

Juillet 2005 Dirigeant et intervenant-chercheur

(2ème Version)

61 Extrait des outils de planification stratégique. Cf. annexes no. 8 : PASINTEX, PAP entreprise “A”

246


Tableau 40. Evolution du PAP dans l’entreprise “A”62

Actions stratégiques Axes stratégiques

Objectifs stratégiques PAP version 1 (janvier 2005) PAP version 2 (août 2005)

Augmentation des résultats immédiats et création de potentiel,

a) Améliorer la performance organisationnelle b) Suivi de groupes de projet c) Respect des principes “qualité, variété, service et bon goût”

- réaliser les activités quotidiennes de suivi de clients, qualité de produits et commandes entre succursales - créer une base de données des clients - améliorer le format de suggestions et en faire un suivi - le personnel qui est en contacte avec les clients doit porter une badge - compléter l’équipe de travail - évaluer les installations : propreté, suivi aux clients… - effectuer les commandes à temps - réviser l’état physique des voitures - développer des nouvelles lignes de production

- Application du système INTELISIS - Intervention consultant interne - Re-demarrage groupes de projet - Application des grilles de compétence - Compléter l’équipe de travail - Créer base de donnés de clients

Respect des règles et procédures

Définition des fonctions du personnel par domaine. Faire description détaillée des responsabilités

- utilisation du manuel de travail - former le personnel dans la réception des fournisseurs - inviter le personnel à participer dans d’autres activités - les responsables doivent assurer la formation initiale - superviser le respect du règlement interne

- Utilisation du manuel de travail - Amélioration du manuel de travail

Création de dispositifs de communication, coordination et concertation

Faire du groupe de direction le levier du processus d’amélioration continue. Améliorer la communication à tous les niveaux

- communication constante avec les responsables - continuer avec les réunions mensuelles - le dirigeant doit réaliser des visites aux succursales - les permis de travail sont accordés par le responsable - établir un horaire fixe afin que les responsables informent au personnel des nouvelles activités

-Visites mensuelles aux succursales - Rétroalimentation personnel – groupe de direction - personnel

Promotion et création d’un climat de travail positif

Développer les compétences de travail dans le groupe de direction avec une identification des réussites de l’entreprise

- appliquer la grille de compétences - créer une équipe de formation - former pendant une semaine le nouveau personnel avec un entretien final par le dirigeant

- Intégrer l’équipe d’évaluation et de formation - Réalisation d’activités externes : arts martiaux, lecture, yoga


Nouveaux programme de recrutement pour motiver le personnel. Adaptation poste – personne

- le format de productivité nécessite d’être plus claire et concise - équilibrer l’attitude entre la direction et le personnel - projeter de la confiance envers le personnel

- Application de l’outil Gestion du temps - Affecter à chaque responsable une partie de temps pour la gestion

© ISEOR 1986

62 Extrait des outils de planification stratégique. Cf. annexes no. 8 : PASINTEX, PAP entreprise “A”

247

Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME En janvier 2005 le groupe de direction a remis le PASINTEX pour la période 2004-2006, et le PAP janvier-juin 2005. La plupart des actions du PASINTEX ont été intégrées dans le premier PAP, ce qui a surchargé l’outil. Dans la troisième étape de l’intervention (juillet 2005) nous avons constaté que certaines actions du PAP étaient réalisées. Pourtant, dans les entretiens d’évaluation partielle, l’encadrement de proximité a exprimé son mécontentement envers le premier PAP jugé complexe et non compréhensible. Ils ont commenté de ne avoir pas utilisé cet outil dans la gestion d’activités. Le tableau 40 (ci-dessus) montre les transformations du PAP que nous avons dû effectuer pour le rendre plus clair aux yeux de l’encadrement de proximité. Dans une réunion avec le dirigeant, nous avons effectué une simplification du PASINTEX (des actions pouvaient être regroupées) et préparé le deuxième PAP pour le période juillet-décembre 2005. L’outil a été remis au groupe de direction au mois d’août 2005. Les entretiens d’évaluation finale nous ont permis d’observer que l’encadrement de proximité avait une autre perception du PAP nouveau jugé, cette fois-ci, plus pratique, plus lisible, et plus utile dans la réalisation de leurs actions. L’utilisation actuelle des outils de planification stratégique se réalise avec un suivi mensuel des activités qui représentent pour le dirigeant63, la stratégie de l’entreprise (interne et externe) à suivre. Le dirigeant de l’entreprise a fait part de son expérience lors du colloque annuel de l’ISEOR en novembre 2005. Concernant la planification stratégique il a exprimé que “l’intervention a porté ses fruits puisque nous sommes arrivés à réaliser de nouveaux systèmes de contrôle dans l’entreprise, grâce notamment à l’inscription de ces changements dans le PAP”64. Cela nous permet de valider la dynamique générée par le PAP de l’entreprise “A” dans le suivi d’actions pour assurer sa réalisation. 6.2.3.3. Les outils de planification dans les études de cas “B” et “C” En ce qui concerne les études de cas complémentaires, le tableau 41 présente les axes stratégiques développés par chacune des entreprises.

Tableau 41. Axes stratégiques des entreprises “B” et “C” B C

a. Croissance autour de l’avocat et des produits du champ

b. L’entreprise doit se développer à long terme par génération familiale

c. Etablir une structure pour le développement des ressources humaines

d. Appliquer la méthode socio-économique dans l’entreprise

e. Améliorer les performances

a. Développer l’ambition stratégique du groupe et améliorer les synergies entre les sites

b. Renforcer le pilotage des activités par une meilleure organisation de travail

c. Renforcer la cohésion de la direction et de l’encadrement

d. Accompagner la phase de maturité du groupe au moyen du management socio-économique

63 Intervention socio-économique entreprise “A” : Entretien d’évaluation finale 64 Dirigeant de l’entreprise “A” (2005), Dynamique organisationnelle et gestion du temps des dirigeants de PME, 18ème colloque annuel de l’ISEOR, op. cit.

248

Chapitre 6. Planification stratégique : Le groupe de direction Nous observons dans le tableau 33 les deux éléments de la stratégie socio-économique. Sur l’aspect économique, les entreprises mettent en évidence la nécessité de développer les ventes de produit (“B”), ou de développer l’ambition stratégique (“C”). Sur l’aspect social, et la réduction de dysfonctionnements, nous observons le souci d’établir une structure de développement des ressources humaines (“B”), ou renforcer la cohésion de la direction et de l’encadrement (“C”). L’entretien effectué avec dirigeant de l’entreprise “C” nous a permis d’appréhender l’impact de l’application des outils stratégiques : “avant l’intervention le personnel ne comprenait pas toujours le sens de la stratégie établie. Le PASINTEX a pu rendre les objectifs plus clairs et simples et a fait participer l’encadrement aux objectifs stratégiques” “Le PAP a permis une déclinaison plus facile des actions, ce qui assure mieux l’interface entre les équipes. De plus, il est possible d’identifier les activités effectuées par les autres responsables de département”. Dans le cas de l’entreprise “B”, le cadre 5 montre l’intérêt de l’entreprise de communiquer avec le personnel sur les objectifs stratégiques et les résultats à atteindre. Egalement, il est intéressant de noter l’adhésion du personnel à la stratégie de l’entreprise “C” grâce à la communication faite par le PASINTEX.

Cadre 5. Etude de cas complémentaires : Besoin de communication dans l’entreprise Entreprise B Document : Projet d’innovation socio-économique Le personnel manque de crédibilité envers les projets futurs de l’entreprise. L’entreprise a décidé d’informer le personnel sur les actions à prendre, leur objectif et les avancements acquis. (information sur la stratégie à prendre) Entreprise C : Document : Actes du Colloque 65(2001 :184) Dirigeant de l’entreprise “Avant je n’arrivais pas à faire partager à mes collaborateurs les aspects stratégiques de notre développement. L’utilisation des outils PASINTEX et PAP m’a bien été d’un grand secours” Document : Evaluation intégrale socio-économique (évaluation qualitative) “On a amélioré, avec des procédures et une sensibilisation, la planification de la production. On a réussi à limiter les réclamations” “La stratégie a été définie, mais elle reste très hermétique par le vocabulaire employé et elle est difficilement compréhensible à certains niveaux” “Le PAP nous permet de connaître les orientations stratégiques de la société et de savoir où concentrer l’effort” Document : Evaluation intégrale socio-économique (avis d’expert) “La plus large adhésion des acteurs à la stratégie de l’entreprise s’explique notamment par la communication et la concertation mises en œuvre autour du PASINTEX du groupe.

65 ISEOR (2001), Evaluation d’une démarche de changement dans un contexte de fusion. Le cas d’une entreprise de carrosserie, in Mutation stratégique des chambres de Commerce et d’industrie, Actes du Colloque, ECONOMICA, Lyon, p. 181-191

249

Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME Conclusion du chapitre 6 Le propriétaire-dirigeant de la PME manque régulièrement de compétences en gestion et a besoin d’outils simples et visuels (Paturel66, 1998) pour l’aider dans ses démarches stratégiques (Varraut67, 1999). Le comportement entrepreneurial et la mise en place d’un rôle managérial dans l’entreprise (Ex. le groupe de direction) facilitent le développement de stratégies anticipatives dans la PME. Il est important de focaliser les stratégies de la PME sur les processus de l’organisation et les formaliser sur des outils de planification stratégique, souples et pratiques, adaptables aux caractéristiques de la PME (HP 4.2.1.). Par ailleurs, l’application des outils de planification d’activités peut encourager le suivi des objectifs, la réalisation des évaluations et la compréhension des échecs dans la PME (HP 4.2.2.). Sur la base de ces hypothèses, nous avons appliqué dans notre travail de recherche, les outils de planification stratégique de la théorie socio-économique. Les travaux de Calori et al. 199768 sur l’efficacité de la planification stratégique en PME ont permis d’observer que “la rentabilité des entreprises qui pratiquent la planification stratégique est supérieure à celles qui ont adopté un style adaptatif ou la planification opérationnelle à court terme”. La communication des objectifs stratégiques de l’entreprise peut générer une rationalisation des acteurs sur leurs activités réalisées afin d’améliorer leur participation dans l’organisation (HP 4.1.3.) Concernant le PASINTEX, cet outil permet de centrer les actions de l’organisation vers un objectif ou axe stratégique et de concrétiser des actions à l’aide du PAP. Il est ainsi possible de donner une cohérence à l’action stratégique. Le comportement entrepreneurial chez le propriétaire-dirigeant de la PME facilite la construction de représentations autour des perturbations provenant de l’environnement. La discussion des stratégies au sein d’un “groupe de direction” dans la PME favorise la réflexion stratégique (HP 4.1.2.) dans une recherche des solutions satisfaisantes. L’encadrement de proximité apporte, à travers cette démarche, un soutien à la direction et son expérience dans la résolution de problèmes significatifs de la PME. Le tableau 42 regroupe les convergences et les spécificités des pratiques de planification stratégique observées sur notre terrain d’observation scientifique (“A”) et les études de cas complémentaires (“B” et “C”).

66 PATUREL R. (1998), Pratique du Management Stratégique dans les PME-PMI, op. cit., p. 119 67 VARRAUT N. (1999), De la vision à l’intention stratégique: Une application au dirigeant-propriétaire de PME, op. cit., p. 146 68 CALORI R., VERY P. ARREGLE J.L. (1997), Les PMI face à la planification stratégique, op. cit., p. 20

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Tableau 42. Grille de convergences-spécificités sur la planification stratégique (Entreprises “A”, “B” et “C”)

Spécificités Convergences

“A” “B” “C”69

Style de planification (Goy, Paturel, 2004)

Planificateurs “observateurs”

Planificateurs “acteurs”

Planificateurs “analystes”

PASINTEX

Actions externes augmentation de résultats

et création de potentiel croissance autour de l’avocat et des fruits

développer l’ambition stratégique

Actions internes développement de la

méthode socio-économique

développement de dispositifs de

communication

développement des ressources humaines

renforcer la cohérence entre la direction et

l’encadrement

PAP

Résultats

- communication efficace des objectifs stratégiques

- système collectif de gestion

adéquation plus facile du nouveau système de

contrôle

clarification dans la cellule familiale de

l’avenir de l’entreprise

- compréhension de la stratégie de l’entreprise - déclinaison plus facile

des actions

Difficultés ou limites

- difficulté à programmer et à déléguer les actions

- difficulté à programmer au delà de deux ans

se positionner sur le long terme

(absence d’information)

Changements éclairage sur la

responsabilité des acteurs dans la stratégie

dynamique de suivi et de contrôle des actions

forte implication de l’encadrement dans la réflexion prospective à

6 mois

participation de l’encadrement à l’atteinte

des objectifs

69 Données de l’entreprise “C” : Evaluation intégrale socio-économique, et l’entretien personnel que nous avons effectué avec le dirigeant de l’entreprise

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Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME Cette grille de convergences-spécificités repère les éléments analysés en deux thèmes : le PASINTEX qui est l’image de la stratégie de l’entreprise à travers les représentations mentales proposées par les acteurs, et le PAP qui représente l’outil quotidien qui donne de l’action à la réflexion. Dans ce second outil, il est possible de trouver les principaux résultats et changements. Les entreprises “A” et “B” ont des activités moins formalisées du fait de leur domaine d’activité. Leur structure est donc plus centralisée avec une programmation dirigée , principalement, par le dirigeant. Pourtant, l’entreprise “C” est plus développée dans ses processus et dans son domaine d’activité industrielle. La stratégie est principalement construite par le dirigeant, mais l’implication de son encadrement de proximité permet de lui donner certains avantages au niveau de l’engagement et de la participation. Avec l’application de la planification stratégique sur notre terrain de recherche, nous avons validé notre objectif concernant la réalisation formelle d’actions pour diminuer les dysfonctionnements. Le deuxième objectif n’est pas encore validé car la création de potentiel est visible sur le long terme. Pour le dirigeant de l’entreprise “A” les outils de planification stratégique ont permis trois lignes d’action70 : une communication entre la direction et l’encadrement de proximité ; un suivi des actions du groupe de projet et un suivi du PAP et PASINTEX. Le dirigeant71 (2005) nous a dit que “dans la mise en place de la méthode, il est important de concevoir le concept d’échelle : de grands objectifs atteints grâce à de petites actions. Dès que l’on démarre la dynamique, on perçoit des solutions aux problèmes”. La planification stratégique réalisée sur notre terrain de recherche s’effectue selon les caractéristiques de Schuman et al. (1985, in Goy, Paturel72, 2004). La planification stratégique prend la forme d’un processus formel, structuré et participatif (PASINTEX et groupe de direction) orienté dans le court terme, opérationnel et mis à jour régulièrement (le PAP à six mois). Nous analysons dans le chapitre suivant les effets de nos deux variables de recherche jusqu’ici abordées (coordination d’acteurs et planification stratégique) sur la décision stratégique de l’entreprise.

70 Intervention socio-économique entreprise “A” : Entretien d’évaluation finale 71 Dirigeant de l’entreprise “A” (2005), Dynamique organisationnelle et gestion du temps des dirigeants de PME, 18ème colloque annuel de l’ISEOR, op. cit. 72 GOY H., PATUREL R. (2004), Les problématiques de diagnostic et de projection dans les PMI, op. cit., p. 57

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253

Chapitre 7. Le processus de décision stratégique au sein de la PME

Chapitre 7

Le processus de décision stratégique au sein de la PME

Notre proposition de modélisation sur la prise de décision stratégique dans la PME repose sur l’hypothèse qu’une interaction entre la coordination des acteurs et la planification stratégique permet de construire un processus de décision stratégique pour la PME. Ce chapitre analyse ainsi les transformations et les résultats observés sur le terrain d‘observation scientifique dans ses pratiques de décision. Nous commençons le chapitre avec une présentation des concepts théoriques sur la décision dans les organisations. Ensuite, nous approchons la décision entrepreneuriale en observant les pratiques de la PME qui peuvent relever d’un processus de décision stratégique. Avec cette analyse théorique, nous abordons l’origine de notre problématique de recherche: les problèmes des dirigeants de la PME dans la gestion du temps avec l’analyse des activités opérationnelles et stratégiques dans l’organisation. Finalement, nous examinons le lien entre le dirigeant et l’encadrement de proximité dans notre terrain d’observation scientifique et ses effets sur la décision dans l’entreprise. Sur ce dernier point nous présentons des outils de la théorie socio-économique pour faciliter la gestion de la décision dans l’entreprise

Introduction du chapitre 7 ........................................................................... 255 Sous-chapitre 7.1. La décision au cœur des sciences de gestion........... 257

7.1.1. La décision dans les organisations ................................................... 258 7.1.2. La décision stratégique en PME ....................................................... 261 7.1.3. Construction d’un processus de décision stratégique ....................... 262

Sous-chapitre 7.2. L’importance de la gestion de temps des propriétaires dirigeants dans la réflexion stratégique de la PME................................... 267

7.2.1. L’interaction entre le dirigeant et l’encadrement de proximité ........... 267 7.2.2. Trois outils pour mieux gérer la prise de décision stratégique .......... 268


253


254

Chapitre 7. Le processus de décision stratégique au sein de la PME Introduction du chapitre 7 Nous développons ce chapitre autour de notre question de recherche concernant le processus de décision stratégique (0.5.1.) : Le propriétaire-dirigeant de la PME est-il capable d’intégrer son encadrement le plus proche dans les décisions de l’entreprise? L’origine de cette question provient de notre problématique de recherche (0.1.4.) où nous observons la nécessité d’aménager le temps de travail du propriétaire-dirigeant afin d’augmenter sa réflexion stratégique. Deux activités supplémentaires peuvent faciliter notre démarche : une prise de décision collective, autour du groupe de direction, et la décentralisation d’une partie des décisions opérationnelles à l’encadrement de proximité. Nous considérons qu’une efficacité de la prise de décision stratégique permet une meilleure performance globale de l’entreprise. Le tableau 43 expose des dysfonctionnements sur les trois entreprises observées dans notre travail de recherche. Tous ont un lien avec la décision organisationnelle.

Tableau 43. Dysfonctionnements concernant des problèmes de décision stratégique Entreprise A “Il y a une insécurité de la part des responsables pour prendre des décisions et faire les activités” “Nous avons besoin de plus de responsabilités pour résoudre les petits problèmes” (2) “On manque de communication avec les autres responsables, on commente seulement ce qui passe dans la succursale entre les deux responsables” “Les réunions hebdomadaires sont très brèves, moins de 15 minutes, d’où l’impossibilité d’expliquer tout ce qui s’est passé dans la semaine” “On n’anticipe pas la concurrence, on ne cherche pas non plus de nouvelles opportunités. On a des contacts stratégiques qu’avec les fournisseurs” Entreprise B “Nous avons besoin d’un gestionnaire dans l’entreprise pour vérifier nos activités, on tombe dans la même routine” “Nous avons besoin de réorganiser nos idées. Nous, l’encadrement, devons nous réunir pour planifier, on ne le fait jamais ” “On a besoin d’outils pour savoir corriger les problèmes, on essaie de le faire mais on manque d’outils” Entreprise B “Il y a peut être, de la part de la direction, une stratégie très construite mais elle n’a pas été suffisamment développée avec l’ensemble de l’encadrement” “Au niveau stratégique, il n’y a pas de réelle équipe de direction. Cela manque pour prendre certaines décisions sur lesquelles je me sens seul” “L’encadrement est constitué d’ouvriers qui sont devenus chefs d’équipe et qui manquent d’autonomie pour résoudre certains problèmes même simples.”

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Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME Par ailleurs, l’avis d’expert présenté à l’entreprise “A”, expose une idée-force (tableau 44) qui regroupe des dysfonctionnements relatifs à la décision. En particulier, nous observons un manque de dispositifs de communication entre les acteurs, ce qui limite la décision prise par le dirigeant. Ces dysfonctionnements affectent la performance organisationnelle de l’entreprise.

Tableau 44. L’avis d’expert de l’entreprise “A” Idée-force No. 3: absence des dispositifs de communication, coordination et concertation (3’c) Causes “L’application de dispositifs de (3’c) n’est pas possible dans l’entreprise du fait de la charge excessive du travail dans toutes les activités. Or, ce sont eux qui permettent d’identifier les problèmes principaux de l’entreprise et de prendre des décisions collectives au niveau de la direction” Effets “Le manque de 3c (communication-coordination-concertation) au niveau de la direction occasionne des pertes du temps dans la prévention et la réaction envers les problématiques diverses de l’entreprise. Le personnel observe qu’il n’existe pas de capacité de la direction et des responsables de succursale pour organiser le travail, ce qui affecte la réalisation d’un travail d’équipe plus efficace et plus efficiente”.

256

Chapitre 7. Le processus de décision stratégique au sein de la PME Sous-chapitre 7.1. La décision au cœur des sciences de gestion Nous abordons dans ce sous-chapitre trois théories de la décision dans l’organisation (7.1.1.) et la description de pratiques décisionnelles de la PME (7.1.2.) afin de comprendre notre proposition de processus de décision stratégique (7.1.3.). La décision est une activité humaine longtemps étudiée par les mathématiciens (la décision de l’acteur individuel face à l’incertitude ; Descartes et ses travaux sur la décision linéaire), les économistes (Pareto et la notion d’utilité marginale et décision optimale…), les psychologues entre autres disciplines. Au 20ème siècle les économistes apportent des théories qui analysent la décision en termes de jeux (Von Neumann et Morgenstern). Tous ces apports théoriques ont influé sur la conception d’une décision rationnelle, optimale et prévisible de la part des économistes classiques. Simon effectue en 19451 le premier travail important sur la critique de la décision rationnelle classique. Simon identifie des contraintes dans la vision du décideur, qui n’est pas toujours rationnelle ni cohérente, et des limites dans le traitement de l’information. “Le processus de décision est influencé par l’existence de procédures organisationnelles et de valeurs portées par ce décideur” (Lauriol2, 1998). C’est la naissance du concept de rationalité limitée. Simon explique que les individus n’ont pas la capacité de traiter toute l’information, ni de prévoir tous les événements ou prédire tous les scénarios pour atteindre une décision optimale. De cette façon, ils se contentent de prendre une décision satisfaisante pour résoudre un problème. Par ailleurs, Sfez3 (1992 :192) ajoute deux critiques à la décision rationnelle :

• la linéarité, car la décision n’est pas isolée et fragmentée. Elle est faite par “étapes clairement identifiées et définies” ;

• la liberté, car l’individu n’est pas capable d’agir en toute liberté, il a des contraintes personnelles (au travers de son inconscient), individuelles et sociales au moment de décider dans l’organisation.

Les travaux de recherche de Simon ont fait surgir une nouvelle branche dans l’étude de la décision à partir des sciences de gestion. Sa formation initiale d’économiste l’a amené à faire un lien entre les approches économistes et de gestion. Pourtant, l’essai de Simon a été infécond car il n’a pas pu connecter la vision économiste de la décision rationnelle avec son approche sur la rationalité limitée. Cette confrontation entre deux visions de la décision (économiste et gestionnaire) a donne donné naissance à deux écoles qui analysent la prise de décision organisationnelle (Shapira4, 1997 :3) : a) la théorie du comportement décisionnel (behavioral decision theory), dans une approche psychologique sur l’individu qui se focalise sur les aspects cognitifs des choix individuels. Les travaux de recherche principaux ont été effectués par Edward (1954,

1 Voir SIMON H. (1945), Administrative Behavior. A study of decision-making processes in administrative organization 2 LAURIOL J. (1998), La décision stratégique en action, une perspective cognitive, L’Harmattan, Paris, p. 24 3 SFEZ L. (1992), Critique de la décision, Presse de la fondation nationale des sciences politiques, 4ème édition, paris, p. 671 4 SHAPIRA Z. (1997), Organizational decision making, Cambridge University Press, U.S.A., 1997, p. 397

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Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME révision des probabilités), Meehl’s (1954, jugement clinique), Luce et Raiffa (1957, théorie des jeux), Simon (1947, 1955, traité de la prise de décision dans l’organisation) b) la théorie de la prise de décision dans l’organisation (organizational decision making), qui effectue une analyse du processus de la décision dans l’organisation. Les travaux précurseurs de cette école sont : March et Simon (1958, Organizations), Cyert et March (1963, A behavioral theory of the firm), Thompson (1967, l’attention dans l’information), (Weick 1994, le sens dans l’organisation) 7.1.1. La décision dans les organisations Parmi ces deux écoles de la décision, nous nous sommes intéressé à la théorie de la prise de décision dans l’organisation afin d’étudier la façon dont les décisions doivent être prises par les acteurs. Cette approche met l’accent sur les processus et les structures de l’organisation pour traiter l’information et prendre les décisions (Shapira5 1997). Nous examinons trois réponses théoriques aux problèmes de la décision : le modèle organisationnel, la décision sociocognitive et le modèle de la corbeille 7.1.1.1. Le modèle organisationnel Simon développe un modèle organisationnel de la décision pour analyser la façon dont les décisions sont prises à l’intérieur des organisations. Mintzberg et Lampel6 (1999) considèrent que les travaux de Simon sont encadrés dans une école cognitive de la stratégie empreinte des apports de la psychologie cognitive. La stratégie se développe dans l’esprit des acteurs et se représente sur des modeles et des cartes cognitives. Pour Simon, une théorie de la gestion doit s’intéresser aux processus de la décision et aux processus de l’action (Simon7, 1987:3). La décision s’organise en amont, à travers un système décisionnel à différents niveaux : qualité de l’information et de la communication, objectifs pertinents et convergence de comportements. Le processus de décision administrative proposé par Simon (1983) est composé de trois facteurs8 :

• une coordination : la décision doit être prise, si possible, par tous les membres de l’organisation dans la forme (la spécialisation de l’organisation, l’organigramme) et le fond (la nature d’une tâche, les activités) ;

• la compétence : les décisions doivent être prises par des personnes qualifiées ; • la responsabilité : la hiérarchie limite la liberté d’agir du personnel de base qui a

besoin d’une marge de liberté pour traiter les problèmes techniques. De cette manière, une décision de l’organisation est rationnelle quand elle est orientée vers l’atteinte des résultats, et personnellement rationnelle si elle vise des attentes de l’individu. Un des commentaires qu’on pourrait formuler à propos du modèle

5 SHAPIRA Z. (1997), Organizational decision making, op. cit., p. 3 6 MINTZBERG H., LAMPEL J. (1999), Reflecting on the strategy process, op. cit., p. 25 7 SIMON H. (1983), Administration et processus de décision, ECONOMICA, Paris, p. 321 8 SIMON H. (1983), ibid., p. 10

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Chapitre 7. Le processus de décision stratégique au sein de la PME organisationnel de Simon, dans cette approche, est la non prise en considération de l’incohérence et de l’inconsistance des préférences dans la tête du décideur. 7.1.1.2. La décision sociocognitive des organisations La décision organisationnelle “fait partie du vaste champ de l’étude des organisations, qui se préoccupe en premier lieu d’expliquer l’action collective et organisée.” (Vidaillet9, 2005:236). C’est en tout cas l’intérêt qu’ont porté Cyert et March10 (1970) aux comportements dans la décision. Pour les auteurs, l’entreprise est un système politique, qui prend en compte les comportements dans les organisations, lié à un système technique, où les acteurs sont en interaction avec son environnement à l’aide des procédures spécifiques. Dans ce sens, Cyert et March (1970) proposent une théorie de la décision qui définit les comportements de l’entreprise par rapport à des décisions et qui “met l’accent sur les processus réellement employés par les entrepreneurs dans la prise de décision à l’intérieur de l’organisation”11. Dans une approche sociologique, Crozier et Friedberg (1977) considèrent que les organisations sont un construit social de l’action collective intégrant les relations de pouvoir et les relations stratégiques entre ses membres. Notre démarche méthodologique absorbe le même concept à travers du diagnostic (construit social) et du projet (l’action collective) socio-économique. Pour Crozier et Friedberg “l’analyse de systèmes d’action concret constitue le moyen de découvrir la signification plus large de la stratégie employée et les problèmes de changement”12. La solution aux problèmes d’action collective est construite à partir de systèmes d’action concret (les groupes de projet). C’est également l'appréciation de March (1997 :25) qui souligne l’importance de l’interactivité dans la décision organisationnelle où “les identités et les préférences des participants jouent un rôle déterminant dans l’aspect politique de la décision”13. Lauriol pour sa part, propose une approche sociocognitive de la décision, centrée sur l’interaction comme processus de construction sociale de la réalité (Lauriol14, 1998a:65). Pour l’auteur, il est nécessaire de savoir comment les interactions des acteurs décisionnels forment la décision et l’action stratégique. L’action n’est pas ici considérée comme une variable abstraite mais comme le produit d’interactions et de rapports sociaux entre membres d’un groupe (Lauriol15, 1998a). Le passage entre décision et action résulte de l’interaction entre les acteurs de l’organisation. “Il convient de considérer

9 VIDAILLET B. (2005), Décideurs et organisations : dans les coulisse de la décision collective, p. 235-257, in Vidaillet B. et al. (sous la direction de), La décision, une approche pluridisciplinaire des processus de choix, De boeck, Le pouvoir et économie, Bordas, Paris, p. 298 10 CYERT R.M., MARCH J.G. (1970), Processus de décision dans l’entreprise, DUNOD, Paris, p. 340 11 CYERT R.M., MARCH J.G. (1970), ibid., p. 18 12 CROZIER M., FRIEDBERG E. (1977), L’acteur et le système, op. cit. , p. 369 13 MARCH J.G. (1997), Understanding how decisions happen in organizations, in SHAPIRA Zur, Organizational decision making, Cambridge University Press, U.S.A., 1997, pp. 9-28. 14 LAURIOL J. (1998a), Une nouvelle approche de la décision stratégique, in RFG, No. 121, Nov. Dec. P. 65- 79 15 LAURIOL J. (1998a), ibid., p. 67

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Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME l’action et les formes qu’elle prend dans l’organisation, plutôt que la décision pour intégrer la stratégie” (Lauriol16,1998b :22). Une des limites de la décision sociocognitive dans la PME est le niveau élevé de centralisation de la décision et de responsabilité de la part du propriétaire-dirigeant. L’interaction des acteurs dans la PME est généralement fonctionnelle et non décisionnelle. Il est donc nécessaire d’établir des dispositifs de gestion pour produire ce partage de rationalité entre les acteurs de l’entreprise. 7.1.1.3. La décision comme une rencontre hasardeuse d’éléments Cohen, March et Olsen (1972) ont proposé une thèse différente des solutions prises dans les organisations. A travers leur modèle de la corbeille17 (Garbage can model) les auteurs exposent que les entreprises sont des anarchies organisées définies par trois éléments :

• des préférences incertaines, “les organisations font des choix sans objectifs cohérents et partagés” (p. 164)

• une technologie floue, les fonctions formelles ne sont a priori ni fixées, ni définies. Elles sont peu connues de ses membres ce qui provoque un apprentissage par essai-erreur ;

• une participation fluctuante, les acteurs participent avec un engagement différent dans les processus et les activités.

Les auteurs expliquent, en utilisant une métaphore de la corbeille, que la prise de décision est un lieu de rencontre de divers éléments : problèmes, choix, solutions et participants. Il est ainsi possible de rencontrer trois types de solution aux problèmes (Cohen, et al.18 1972) :

• la résolution, les problèmes trouvent une solution après un long travail effectué, • le survol, c’est la rencontre d’un choix alors que le problème n’était pas crucial, • le glissement des choix, qui est le passage d’un problème à un autre après un

temps de non résolution. Le modèle de la corbeille est une réponse différente aux problèmes de la décision, plutôt descriptive et explicative, et peu prescriptive. Il donne une possibilité de résoudre des problèmes dans une situation “d’ambiguïté d’objectifs, de conflits, de problèmes mal compris qui entrent et sortent, d’un environnement variable et de décideurs qui ont autre chose à faire que penser” (Cohen, et al.19 1972). Les limites de l’approche sont ainsi l’incapacité à expliquer tous les problèmes de l’organisation. Par ailleurs, si des décisions peuvent être expliquées par ce modèle, les acteurs dans l’entreprise doivent prioriser la rationalité (même limitée) pour donner une solution aux problèmes de l’entreprise. 16 LAURIOL J. (1998b), La décision stratégique en action, une perspective cognitive, L’Harmattan, Paris, p. 283 17 COHEN M., MARCH J.G., OLSEN J. (1991), Le modèle du “Garbage Can” dans les anarchies organisées, in March J.G., Décisions et organisations, Les éditions d’organisation, Le pouvoir et économie, Paris, p. 163-204 18 COHEN M., MARCH J.G., OLSEN J. (1991), ibid., p. 117 19 COHEN M., MARCH J.G., OLSEN J. (1991), ibid., p. 193

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Chapitre 7. Le processus de décision stratégique au sein de la PME 7.1.2. La décision stratégique en PME Nous nous sommes aussi intéressé à la façon dont les décisions sont prises dans la PME et les motifs de ces pratiques. Le processus de prise de décision dans la PME est principalement de nature informelle et unidimensionnelle avec une stratégie à caractère intuitif ou peu formalisée (HD 2.1.1.). Pour Julien20 (1997) “le processus décisionnel des gestionnaires est vu comme étant plus intuitif, moins dépendant d’informations et de modèles de prise de décision”. Le niveau d’intégration du propriétaire-dirigeant dans la décision est important du fait que les différentes fonctions sont peu précises dans la PME. “Plus l’entreprise est petite, plus l’imbrication entre les décisions stratégiques et les autres décisions (tactiques, opérationnelles…) est étroite” (Julien, Marchesnay21,1992). Même si d’autres individus ont des fonctions ou des tâches assignées le propriétaire-dirigeant continue à intervenir dans l’opérationnel afin de s’assurer que les décisions sont prises selon son avis et ses perceptions. Une structure simple et fonctionnelle fait que le propriétaire-dirigeant passe son temps de gestion dans les décisions à court terme ou dans la résolution de problèmes (Gore, Murray, Richardson22, 1992 :121) avec une absence de prise de décisions à long terme (HD 2.1.2.). “Le cycle de décision stratégique, ou l’horizon temporel de la PME, est le plus souvent à court terme, étant axé sur la réaction plutôt que sur l’anticipation” (Julien23, 1997) du fait d’un manque de culture entrepreneuriale « de long terme » (HE 2.1.3.). Nous considérons que l’environnement dynamique et compétitif auquel se trouve confrontée la PME est aussi à l’origine d’une gestion au jour le jour de l’entreprise (HE 2.1.2.). Tout le temps passé à l’intérieur de l’entreprise prive le propriétaire-dirigeant de la PME de la possibilité d’effectuer une veille stratégique sur son environnement. Il perd ainsi la possibilité de profiter des opportunités et de ne pas voir arriver des menaces potentielles. De plus, pour les dirigeants de la PME la décision stratégique (à long terme) est risquée et coûteuse (Julien, Marchesnay24, 1992). Une autre origine d’une gestion quotidienne est l’absence de rétro-alimentation du propriétaire-dirigeant. Les décisions sont prises dans l’ordre où elles arrivent, de façon réactive avec une absence de moyens (financiers, humains, techniques…) pour conduire son organisation (Varraut25, 1999). Toutes ces raisons nous permettent de mettre en évidence que dans la PME, la décision présente un caractère unidimensionnel dominé par le chef d’entreprise. Or, nous voulons modifier ce paradigme et donner plus de participation aux autres acteurs organisationnels à partir de leur intégration au processus de décision stratégique dans la PME. Un processus de décision stratégique qui soit participatif, coordonné et planifié peut injecter

20 JULIEN P.A. (1997), Les PME, bilan et perspectives, op. cit., p. 239 21 JULIEN P. MARCHESNAY M. (1992), Des procédures aux processus stratégiques dans les PME, op. cit., p. 108 22 GORE C., MURRAY., RICHARDSON (1992), Strategic decision-making, Cassell, New York, p. 246 23 JULIEN P.A. (1997), ibid., p. 238 24 JULIEN P.A., MARCHESNAY M. (1992), ibid,. p. 98 25 VARRAUT N. (1999), De la vision à l’intention stratégique: Une application au dirigeant-propriétaire de PME, op. cit, p. 146

261

Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME plus de rationalité afin de construire des stratégies entrepreneuriales solides. Le propriétaire-dirigeant de la PME peut ainsi prendre des décisions plus réfléchies, “sans (lui) ôter la prérogative de la décision finale” (Paturel26,1998). Le processus de décision stratégique de la PME est fondé sur l’interaction et la rationalité du dirigeant avec les autres acteurs stratégiques de l’entreprise (l’encadrement de proximité). Nous considérons que l’intégration de ce processus stratégique au sein de la PME permet d’améliorer sa performance globale. Toutefois, des difficultés apparaissent au moment d’effectuer cette intégration. Le propriétaire-dirigeant peut développer une méfiance envers une démarche qui donne du pouvoir aux acteurs. En ce sens, Schimtt (1999) exprime la nécessité de “mettre en garde les décideurs stratégiques contre leur tendance inconsciente à recourir à des processus cognitifs de simplification de leurs activités de réflexion et de la décision, pour la raison que ces processus peuvent affecter leur performance”27. 7.1.3. Construction d’un processus de décision stratégique Pourquoi construire un processus de décision stratégique dans la PME? C’est la question que peut se poser le dirigeant de la PME. C’est parce que nous considérons que la décision est fortement centralisée au sein de la PME. Le propriétaire-dirigeant n’a pas le temps de structurer un processus de décision dans le domaine stratégique (HE 2.1.1.). Néanmoins, dans un environnement incertain, comme celle de la PME, il est important de se concentrer sur le processus de prise de décision (Fulconis28,2004 :171). L’implication de l’encadrement de proximité peut faciliter pour le dirigeant de la PME la construction d’un processus de décision stratégique. Dans notre hypothèse de recherche, nous démarrons la construction du processus de décision stratégique à partir du type de processus qui est adapté dans l’organisation. Ensuite, nous effectuons une identification des décisions stratégiques et opérationnelles qui permet la décentralisation de décisions vers l’encadrement de proximité. Nous développons maintenant chacune des trois étapes. 7.1.3.1. Formation du processus de décision stratégique Un processus de décision est concerné par tous les types d’activités compris dans la formation de la décision et non seulement par la décision elle-même (Gore, et al.29, 1992). La prise de décision comprend la formulation des objectifs et les finalités de l’entreprise, l’établissement des critères et moyens ainsi que l’optimisation de la décision. Egalement, Lorino et Tarondeau (1997 :12) considèrent qu’un processus est “une combinaison coopérative d’activités élémentaires qui mobilise des inputs de deux natures 26 PATUREL R. (1998), Pratique du Management Stratégique dans les PME-PMI, op. cit., p. 118 27 SCHIMTT C. (1999), Ordre et Désordre en PME. Contribution du visuel au développement organisationnel, op. cit., p. 51 28 FULCONIS F. (2004), Processus de prise de décision et logique compétitive : Proposition d’un grille d’analyse, in Gianfaldoni P. et al., Décider dans les organisations : Dialogues critiques entre économie et gestion, Ed. L’Harmattan, Paris, p. 163-178. 29 GORE C., MURRAY., RICHARDSON (1992), Strategic decision-making, op. cit., p. 8

262

Chapitre 7. Le processus de décision stratégique au sein de la PME distinctes”30 (figure 29) : D’une part des ressources matérielles ou immatérielles et d’autre part, des compétences comme l’expérience et le savoir. A travers cette définition, nous considérons que le groupe de direction peut effectivement constituer un processus de décision stratégique dans la PME. Il est possible d’intégrer l’encadrement de proximité dans le processus de décision afin d’établir des stratégies proactives pour la PME (HP 2.1.1.). Dans notre démarche, les variables de recherche : la coordination des acteurs et la planification stratégique constituent les ressources de l’entreprise. L’expérience de l’encadrement de proximité et le comportement entrepreneurial du dirigeant forment les compétences. Entre les deux (ressources et compétences) nous intégrons notre processus de décision stratégique pour la PME.

Figure 29. Chaîne de causalité dans l’explication des performances stratégiques

Ressources

Processus stratégiques

Contributionvaleur

Objectifs stratégiques

Source: LORINO P., TARONDEAU J. (1997), De la stratégie aux processus stratégiques, op. cit., p. 15

Le processus de décision stratégique doit constituer une capacité dynamique pour l’entreprise, parallèle au groupe de direction. Du fait de ses ressources limitées, la PME peut avoir des difficultés à développer un processus compétitif. Néanmoins, Etrillard (2004) considère qu’une “formalisation faible du processus de prise de décision stratégique n’est pas incompatible avec un démarche proactive”31 et que ce processus correspond à la nature des stratégies entrepreneuriales. Les caractéristiques du processus de décision stratégique sont en fonction du type de dirigeant, c’est la thèse proposée par Julien et Marchesnay32 (1992). Dans la PME en particulier, le dirigeant détient des styles de direction propres qui déterminent le processus décisionnel. Il est possible ainsi de déterminer quatre types de processus stratégiques (tableau 45) :

30 LORINO P., TARONDEAU J. (1997), De la stratégie aux processus stratégiques, in Revue française de gestion, No. 117, janvier-février, p. 5-17 31 ETRILLARD C. (2004), Stratégie et PME : Peut-on parler de « Stratégies entrepreneuriales » ?, op. cit., p. 14. 32 JULIEN P.A., MARCHESNAY M. (1992), Des procédures aux processus stratégiques dans les PME, op. cit., p. 112

263


Tableau 45. Processus stratégiques et type de dirigeant

Gradualiste Par rupture

Réactif

Amélioration de la qualité du service au client face à un effilement du marché

Abandon subit d’un produit, d’une activité, licenciements, renouvellement subit de la technologie (nouvelles machines, nouvelles qualifications) face à de nouveaux concurrents ou à des innovations

Proactif

- mise en œuvre d’une politique de formation, d’investissements immatériels sur une période pluriannuelle

- lancement d’une nouvelle activité - rachat d’une nouvelle activité - cession d’activités.

Source : JULIEN P.A., MARCHESNAY M. (1992), Des procédures aux Processus stratégiques dans les PME, op. cit., p. 115

Julien et Marchesnay (1992) considèrent que le dirigeant peut, suivant son profil, son type d’organisation ou d’activité, déclencher et mettre en œuvre un processus de façon réactive ou proactive. Ces caractéristiques correspondent à la réponse que le dirigeant fournit face aux perturbations de son environnement. Parallèlement à la décision prise par le dirigeant, le processus stratégique de mise en œuvre peut s’effecteur de façon graduelle ou par rupture, ce “qui implique une révision plus globale des options stratégiques”. Dans le cas des stratégies entrepreneuriales de la PME, nous considérons que le dirigeant doit commencer avec un style réactif et gradualiste. Nous effectuons cette démarche avec le diagnostic socio-économique qui est l’élément déclencheur du processus de décision. Ensuite, la phase de projet et les outils de planification stratégique permettent la réalisation graduelle des actions d’amélioration proposées par les acteurs stratégiques. 7.1.3.2. Catégories des décisions : stratégiques et opérationnelles Nous reprenons la grille d’analyse effectuée par Fulconis33 (2004) dans l’identification de catégories de la décision. Deux catégories sont régulièrement observées dans la décision organisationnelle: stratégiques et opérationnelles34 . C’est le cas des travaux de Simon (1958) et d’Ansoff (1965). La figure 30 (ci-dessous) expose les deux catégories de la décision et la répartition faite de chacune dans l’hiérarchie de l’organisation. Les décisions opérationnelles, ou programmables pour Simon, celles qui sont rapidement établies en diagrammes ou procédures. Ce sont des procédures répétitives ou routinières qui nécessitent l’habitude, la recherche opérationnelle ou l’ordinateur pour les effectuer. Ansoff divise cette catégorie en deux sous-niveaux : administrative, dont l’objectif est d’assurer l’efficience des ressources ; et opérationnelle qui assure

33 FULCONIS F. (2004), Processus de prise de décision et logique compétitive : Proposition d’un grille d’analyse, op. cit, p. 164 34 Fulconis cite des autres connotations sur décisions stratégiques et opérationnelles : Drucker (1967, the effective executive) les appelle aussi générique et unique ; Martinet (1993), mode stratégique : création du potentiel pour l’entreprise, mode opérationnelle : exploitation du potentiel de l’entreprise ; Brechet (1996) Domaine politico-stratégique / domaine tactico-technique ; Lebraty (1992) Management / gestion.

264

Chapitre 7. Le processus de décision stratégique au sein de la PME l’exploitation efficace pour atteindre les objectifs prévus. Tous les deux sont régulées par des méthodes et des procédures, selon le degré d’implication des dirigeants. Les décisions stratégiques, désignées par Simon comme non programmables sont identifiées par leur complexité et la difficulté du système de gestion pour les prédéterminer. L’intuition, la créativité, l’expérience ou la formation du dirigeant sont les techniques essentielles pour leur régulation. Ansoff (qui les appelle aussi stratégiques), les définit selon le risque qu’elles font courir à l’entreprise. Elles proviennent principalement d’un environnement variable et ont généralement un rapport au marché. En ce qui concerne notre cadre théorique (la théorie socio-économique), il propose également de séparer les compétences des acteurs de l’entreprise en fonction de deux catégories (Savall, Zardet35, 1995a) :

• la gestion sécurité, qui regroupe “l’ensemble d’opérations nécessaires pour permettre la survie de l’entreprise à court terme” ;

• la gestion développement, dont les actions ont un lien avec “l’amélioration durable de l’efficacité de l’entreprise”

Nous positionnons notre travail de recherche dans une classification de la décision au niveau stratégique et opérationnel à partir des concepts apportés par Ansoff. Nous considérons que l’identification des décisions en ces deux catégories facilite la décentralisation des activités dans la PME et la formation de responsables.

Figure 30. Catégories de décision : stratégiques et opérationnelles

Temps pour la décision Ansoff Simon

Top management

Middle management

Lower management

DECISIONS STRATEGIQUES

DECISIONS OPERATIONNELLES

Objectifs Plans à long terme

OrganisationContrôle Motivation

Règles Méthodes Procédures

long

court

Hiérarchie de l’organisation

Décisions non programmées

Décisions programmées

Source: GORE C., MURRAY., RICHARDSON (1992), Strategic decision-making, Cassell, New York, p. 3

DECISIONS ADMINISTRATIVES

35 SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Ingénierie stratégique du Roseau, op. cit., p. 395

265

Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME 7.1.3.3. Décentralisation du processus de décision stratégique La décision stratégique dans la PME est une fonction du propriétaire-dirigeant. Notre proposition est de n’en décentraliser qu’une partie, surtout des éléments opérationnels. Cette délégation peut être définie comme “la participation d’acteurs organisationnels « non » décideurs à l’élaboration de la stratégie” (Torset36, 2003 :2). Pour Savall, Zardet37 (1995a) la décentralisation consiste à “rapprocher le processus de prise de décision de l’endroit où la décision s’applique”. Quatre pratiques de décentralisation peuvent être développées par l’entreprise (Torset38, 2003) :

• la délocalisation, qui mesure la “hauteur“ hiérarchique du processus, • la déconcentration, qui représente le périmètre de la démarche stratégique au

sein de l’organisation, les acteurs qui sont intégrés au processus, • l’ascendance, qui permet de distinguer les processus “bottom-up“et “top-down“, • l’émergence organisationnelle, qui différencie une décentralisation structurée par

les dirigeants ou qui résulte de l’initiative d’un cadre opérationnel. La définition de décisions stratégiques et opérationnelles nous permet d’identifier les éléments à décentraliser. Quant aux limites d’une décentralisation stratégique, Fischoff et Johnson39 (1997:223) considèrent qu’elle peut générer “des problèmes substantiels dans la coordination de l’information et des initiatives entre les individus d’une même unité”. Dans ce sens, Savall et Zardet40 (1995a) conseillent d’établir des pratiques d’autonomie concertée pour mieux organiser, communiquer et synchroniser la décentralisation. Fischoff et Johnson (1997) ont développé trois niveaux de décentralisation afin d’établir une hiérarchie de la décentralisation de la prise de décision à partir de systèmes41 :

• individuelle, un décideur se voit attribuer des situations avec la totalité des informations. Les risques proviennent de l’incertitude et de l’ambiguïté du décideur ;

• par couple, avec des buts, des expériences communes et des liens de communication partagés. Les risques sont l’exagération des perceptions, le manque de communication, ou la proposition d’objectifs inconsistants,

• multiple, formation d’un groupe de personnes pour faciliter le partage de sens collectif et pour produire plus d’opportunités. Les limites proviennent de la maîtrise des informations, et de l’hétérogénéité de ses participants.

Notre proposition de décentralisation de la décision stratégique est une combinaison du type décentralisation déconcentrée (Torset, 2003) avec un système multiple (Fischoff et al. 1997) dont le dispositif est représenté par le groupe de direction. Nous analysons le résultat de ce processus de décision collective de la PME dans le sous-chapitre suivant.

36 TORSET C. (2003), La décentralisation des processus stratégiques : proposition d'un cadre d'analyse, Article présenté à l’AIMS, Les Côtes de Carthage, Tunis, p. 31 37 SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Ingénierie stratégique du Roseau, op. cit., p. 496 38 TORSET C. (2003), ibid., p. 14 39 FISCHOFF B. JOHNSON S. (1997), The possibility of distributed decision making, in Shapira Z., Organizational decision making, Cambridge University Press, U.S.A., 1997, p. 216-237 40 SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Ingénierie stratégique du Roseau, op. cit., p. 328 41 FISCHOFF B. JOHNSON S. (1997), The possibility of distributed decision making, op. cit, p. 224

266

Chapitre 7. Le processus de décision stratégique au sein de la PME Sous-chapitre 7.2. L’importance de la gestion de temps des propriétaires dirigeants dans la réflexion stratégique de la PME Jusqu’ici nous avons étudié l’importance pour la PME de développer un processus de décision stratégique décentralisée sur l’encadrement de proximité. Dans cette partie nous analysons comment l’interaction faite dans le groupe de direction aide le propriétaire-dirigeant dans la réflexion stratégique de son entreprise (7.2.1.). Par ailleurs, nous considérons que dans la PME, le temps est le premier élément nécessaire pour établir un processus de décision. Pour cette raison nous examinons les autres outils de la théorie socio-économique qui rendent plus efficiente la prise de décision et libèrent du temps au propriétaire-dirigeant (7.2.2.). 7.2.1. L’interaction entre le dirigeant et l’encadrement de proximité Le groupe de direction représente dans notre travail de recherche l’élément qui déclenche une approche sociocognitive de la décision. L’interaction produite entre le dirigeant et son encadrement de proximité génère des représentations rationnelles susceptibles de devenir des stratégies entrepreneuriales. De plus, un réflexe de pilotage des activités et des hommes est acquis par les acteurs organisationnels lors de l’application des outils de planification (PASINTEX et PAP). Les représentations collectives construites par le groupe de direction sont consolidées par l’information du diagnostic socio-économique (l’effet-miroir et l’avis d’expert). L’action collective est le résultat d’un construit social au sens de Lauriol. En revanche, les objectifs et les actions stratégiques (élaborés dans les outils de planification stratégique) sont les éléments qui développent la stratégie. Toutes les décisions que la direction et l’encadrement prennent par la suite ont ainsi une connexion mentale avec PASINTEX et PAP : “La réalisation de telle action se répercute sur tel objectif…”. Le groupe de direction devient une capacité dynamique de la PME par son “habilité d’intégrer, de construire et de reconfigurer les compétences internes et externes de l’entreprise pour s’adapter rapidement aux changements de l’organisation” (Teece et al.42, 1997). Il existe des risques liés aux incohérences possibles dans les préférences et la réflexion individuelle des membres du groupe de direction. Néanmoins, la prise en compte de l’effet-miroir et des dysfonctionnements spécifiques en tant qu’image collective de l’organisation diminue les glissements entre le projet d’action et les activités effectuées par l’entreprise. Par ailleurs, nous constations que le groupe de direction sert aussi à la rencontre des éléments du processus de décision : participants, problèmes, choix et solutions. Ainsi certaines solutions apparaissent involontairement, du fait de cette interaction auparavant inexistante tel le modèle de la « corbeille » de Cohen et al. (1970). Il faut rappeler que

42 Rappel du concept de capacité dynamique de : TEECE D.J., PISANO G., SHUEN A. (1997), Dynamic capabilities and strategic management, op. cit., p. 516

267

Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME dans le cas de l’entreprise “A”, l’encadrement de proximité était auparavant isolé dans ses succursales, avec le devoir d’informer le dirigeant sur les faits significatifs. Avec l’intervention effectuée et les changements atteints, le groupe de direction est devenu un « lieu de rencontre » professionnelle pour le partage d’informations, d’expériences et de problématiques. La mise en place d’un groupe de direction dans la PME qui fasse interagir le dirigeant et l’encadrement de proximité peut améliorer la prise de décision stratégique. Pour cela, il est nécessaire d’employer le dispositif le plus efficient possible. Une des erreurs à éviter est la réalisation de réunions longes et improductives qui provoquent la diminution de l’intérêt et de la créativité des membres. Le cadre 6 nous montre également que la communication de l’information doit se faire sur les canaux formels afin d’éviter des confusions et des conflits.

Cadre 6. Etude de cas complémentaires : Formalisation de la communication

Entreprise B Document : Projet d’innovation socio-économique L’absence de réunions de travail provoque une désinformation ainsi que des discussions en face du personnel. Les décisions seront discutées et prises en privé par le groupe de direction pour éviter les confusions et les commérages du personnel. 7.2.2. Trois outils pour mieux gérer la prise de décision stratégique Selon Paturel, la plupart des chefs d’entreprise de la PME “n’ont pas une formation en gestion”. Pour cette raison ils ont besoin de concepts, d’outils et de méthodes “simples, visuelles, synthétiques, concises” (Paturel43,1998). Trois des outils de la théorie socio-économique ont comme fonction d’assurer une gestion efficace de la prise de décision (Tableau 46). Nous avons formé le l’encadrement de proximité dans ses « attributions futures » (Barel et Guyon44 (1999) pour intégrer son nouveau rôle dans la gestion de l’entreprise. Avec ces outils notre objectif consiste à rendre le processus décisionnel plus rationnel et collectif. Les trois facteurs pour une prise de décision organisationnelle proposés par Simon45 (1983) nous donnent l’ordre qui peut être suivi pour faciliter notre démarche.

Tableau 46. Le lien entre les outils socio-économiques et la décision organisationnelle

Théorie socio-économique (1995 a, b) Simon (1983) Tableau de bord de pilotage stratégique Coordination

Grille de compétences Compétence Gestion de temps

(intégrant l’éventail de délégation concertée) Responsabilité

43 PATUREL R. (1998), Pratique du Management Stratégique dans les PME-PMI, op. cit., p. 119 44 BAREL Y., GUYON C. (1999), Un leader, des styles de management, op. cit., p. 48 45 SIMON H. (1983), Administration et processus de décision, ibid., p. 10

268

Chapitre 7. Le processus de décision stratégique au sein de la PME 7.2.2.1. Tableau de bord de pilotage stratégique La PME en général présente des difficultés pour maîtriser l’information de son activité. Cette limite est plus évidente sur les indicateurs de performance interne car la direction est plus attentive à l’environnement externe pour atteindre ses objectifs de rentabilité et de profit. (HD 5.1.1., HD 5.2.1.). Pour Varraut46 (1999), le propriétaire-dirigeant de la PME décide plus en fonction d’émotions (impressions, perceptions, impulsions, aspirations) des situations présentes ou futures. Une attention forte envers les facteurs externes de l’entreprise provient principalement de leur nature complexe et instable. Pourtant, il existe d’autres indicateurs capables de nous informer sur la performance de l’entreprise (HE 5.1.1.HE 5.2.1.). Sur cet aspect, des ressources internes de l’entreprise comme l’efficacité organisationnelle et la prévision à moyen et long terme, peuvent aider la PME à atteindre ses objectifs stratégiques (HP 5.2.1.) La valeur ajoutée des indicateurs multiples dans un processus de décision stratégique “dépend à la fois de la qualité des informations disponibles et des processus de traitement de ces informations” (Savall, Zardet47, 1995a). C’est la construction d’une approche managériale de la PME qui nécessite un système d’information plus perceptible de l’environnement interne et externe et une diversification de l’information pour repérer des opportunités nouvelles (Messeghem48, 2002). Notre terrain de recherche présente également des dysfonctionnements dus à l’absence d’un contrôle de l’information. L’absence de communication-coordination-concertation provoque la non-prévention et la non-réaction sur des problèmes de l’entreprise. Par exemple des réunions improductives entre le dirigeant et le responsable de succursale ; des erreurs dans les données des commandes ; ou des avis différents entre les responsables de succursale pour gérer une même situation49. Pour cette raison, nous avons appliqué le tableau de bord de pilotage de la théorie socio-économique. Il permet de mieux gérer l’activité de l’entreprise et les indicateurs de la performance dans un système de multi-critères et de multi-acteurs. Le tableau de bord de pilotage est une liste des indicateurs pertinents sur le fonctionnement de l’entreprise. Ce sont des signaux vitaux de l’activité et des feux d’alerte de l’environnement externe. Pour la théorie socio-économique, cet outil est un “système composé d’indicateurs, construit et organisé dans une finalité précise : réaliser la mission et les objectifs de son titulaire” (Savall, Zardet50, 1995b). La figure 31 regroupe les fonctions principales :

46 VARRAUT N. (1999), De la vision à l’intention stratégique: Une application au dirigeant-propriétaire de PME, op. cit, p. 147 47 SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Ingénierie stratégique du Roseau, op. cit., p. 393 48 MESSEGHEM K. (2002), Peut-on concilier logiques managériales et entrepreneuriales en PME ?, op. cit., p. 46 49 Intervention socio-économique entreprise “A” : L’avis d’expert 50 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les coûts et les performances cachés, op. cit., p. 89

269


Figure 31. Fonctions du Tableau de Bord Pilotage socio-économique

Le tableau de bord Socio-économique

Le tableau de bord socio-économique

Objectif Permettre l’amélioration qualitative et quantitative de l’activité de l’unité de travail considérée

Outil d’évaluation - de la qualité du fonctionnement - de l’atteinte des objectifs (Autodiagnostic permanent)

Outil de pilotage - de l’unité de travail (prise de décision diligente)

Permet le pilotage et le suivi par leresponsable de l’unité de travail.

Facilite l’animation du personnel en développant l’information et la compréhension du fonctionnement de l’unité.

Sert de support à la détermination et l’évaluation des contrats d’activité avec chaque membre du personnel (Établissement de règles de jeu).

Extrait: SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les coûts et les performances cachés, op. cit., p. 91

Le tableau de bord de pilotage nous permet d’intégrer une liste d’indicateurs financiers, quantitatifs et qualitatifs qui facilitent la prise de décision du propriétaire-dirigeant et le contrôle de l’entreprise (HP 5.1.1.). Du moment que la stratégie s’inscrit dans le PASINTEX et le PAP pour suivre son progrès, le tableau de bord de pilotage commence à évaluer les actions stratégiques. C’est un pilotage de l’activité qui ajuste et rend compatible “l’activité quotidienne de l’entreprise avec ses objectifs stratégiques” et qui facilite “la prise effective de responsabilité de l’encadrement” (Savall, Zardet51, 1995b). La direction et l’encadrement de la proximité font ainsi une gestion coordonnée, au sens de Simon (1983), de leur espace de responsabilité et en même temps stimulent l’acteur dans la réalisation de son action et dans la prise de décision. Le choix des indicateurs s’effectue selon les axes stratégiques de l’entreprise internes (dysfonctionnements) et externes (création du potentiel). Il est donc possible d’en rencontrer des informations d’une triple nature : qualitatives, quantitatives et financières. Néanmoins, le tableau de bord de pilotage nécessite de garder une structure homogène pour donner une consistance à la décision. La fonction principale de cet outil est la communication, pour cela il requiert des indicateurs simples et actuels, avec un toilettage régulier. Concernant les avantages, il est possible d’observer une dynamique dans la prise de la décision du fait de la coordination et du partage des informations. En revanche, il est important de surveiller la pertinence, l’actualité et le nombre des indicateurs pour éviter que l’outil soit surchargé et banal. Dans le cas de l’entreprise “A”, une première version a été construite et installée en janvier 2005 comme outil de communication au niveau de la direction et de l’encadrement 51 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 87 et 109.

270

Chapitre 7. Le processus de décision stratégique au sein de la PME de proximité. Des indicateurs généraux ont été proposés par le dirigeant. Ils sont chargés d’identifier les résultats d’activité par succursale et par domaine d’activité, de programmer les vacances et les jours de repos du personnel (pertinence par rapport à l’absentéisme), ou de faire l’inventaire de produits gaspillés, entre autres. Le cadre 7 permet également d’observer d’une part, la problématique de l’entreprise “B” pour le traitement d’information (des décisions, retardées ou réactives, sur le court terme) ; et d’autre part, l’utilité de l’outil dans la prise du décision et le gain de temps dans l’entreprise “C“.

Cadre 7. Etude de cas complémentaires52 : Problèmes décisionnels dans l’entreprise Entreprise B Document : Avis d’expert

a) Les activités prioritaires correspondent aux décisions quotidiennes, mais à cause de l’activité de l’entreprise certaines décisions sont retardées.

b) Les décisions sur l’avenir de l’entreprise sont constamment prises de façon réactive, en fonction de l’environnement sans visualiser la stratégie de l’organisation.

c) La plupart du personnel ne discerne pas un projet d’entreprise. Pour cette raison les décisions sont prises à court terme.

d) Les actions sont régulièrement prises sans un plan général, certaines d’entre elles sont ainsi prises en urgence même au détriment des actions à caractère stratégique.

Document : Projet d’innovation socio-économique

a) Le tableau de bord de pilotage cherche une planification et une organisation des activités afin de mieux communiquer l’information. Réponse au panier de dysfonctionnements concernant la communication au jour le jour, et des réunions de travail sans résultats. Résultat 70 % des résolutions prises dans les réunions ont été accomplies.

Entreprise C : Document : Evaluation intégrale socio-économique (évaluation qualitative) “Je me sers de mon tableau de bord de pilotage au quotidien. J’ai acquis l’outil. Cela me permet d’avoir toute ma gestion quotidienne sous la main et d’agir en fonction des indicateurs qui me sont communiqués” “Le tableau de bord de pilotage est devenu un outil de travail. Nous avons tous nos documents sous la main et cela nous évite une perte de temps” Document : Evaluation intégrale socio-économique (avis d’expert) “Les indicateurs de pilotage mis en place sont d’un apport limité pour la prise de décision. Le manque d’utilisation et de structuration de ces indicateurs semble être à l’origine de ces difficultés”

52 Les encadrés intitulés Etude de cas vont servir à présenter l’information, actions et/ou résultats de deux entreprises utilisées comme étude de cas pour comparer ou confronter avec notre cas principal.

271

Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME 7.2.2.2. La grille de compétences Le deuxième élément dans le processus de décision de Simon correspond aux compétences du personnel. Néanmoins, l’entreprise considère régulièrement le personnel comme un facteur de production et difficilement comme un enjeu stratégique. Il est souvent défini comme un élément conflictuel et antagoniste avec les objectifs de l’entreprise (HD 5.1.2., HE 5.1.2.). En plus, nous observons dans le cas des entreprises “A” et “B” que le niveau d’études de l’encadrement de proximité est faible ce qui provoque des déficiences dans leurs performances. Ces deux raisons (manque initial d’enjeu et de compétences) valident notre démarche dans l’application d’une grille de compétences que nous avons effectuée en deux temps. Dans un premier temps, cet outil nous a permis d’identifier les « attributions futures » que le dirigeant veut donner à son encadrement de proximité pour développer une approche entrepreneuriale de la PME. Dans un deuxième temps, la direction a commencé un processus d’évaluation sur la formation des acteurs par succursale et par domaine d’activité afin d’intégrer une équipe de travail compétente. De cette façon, nous considérons qu’il est possible de concevoir une organisation administrative au sens de Simon (1983) grâce à une équipe de cadres capables « d’influencer » le personnel d’exécution “afin qu’il agisse de façon efficace et coordonnée”53. Le tableau 46a expose les objectifs de la grille de compétences de la théorie socio-économique :

Tableau 46a. Eléments fondamentaux de la grille de compétences Objectifs Actions Finalités

Identifier les besoins de formation

- Réduire la vulnérabilité de l’unité

- Améliorer la polyvalence des acteurs

Réaliser le plan de formation de l’unité

Améliorer l’organisation du travail

- Réduire l’absentéisme - Répartir la charge de travail - Equilibrer les activités de valeur

et routinières - Enrichir les tâches - …

Restructurer l’unité ou l’entreprise

Améliorer la GRH

- Affecter les postes de travail - Améliorer les salaires - …

Définir des nouvelles formes de direction de ressources humaines.

Adapté : ISEOR (1998), Formation de consultants en théorie socio-économique, module grille de compétences, p. 10

Notre projet d’intervention est encadré par la considération du potentiel interne comme levier stratégique de la PME. Nous faisons ainsi l’hypothèse que le développement du potentiel humain à l’intérieur de l’organisation peut faciliter l’atteinte des objectifs internes et externes de l’entreprise (HP 5.1.2). 53 SIMON H. (1983), Administration et processus de décision, op. cit., p. 5

272

Chapitre 7. Le processus de décision stratégique au sein de la PME La théorie socio-économique définit la grille de compétences comme un “synoptique qui visualise pour un service, le degré de compétences effectives des différentes personnes qui contribuent à l’activité d’un service et à l’organisation concrète du travail ” (Savall, Zardet54, 1995a). Les compétences des acteurs sont distribuées en opérations existantes de l’entreprise dans deux catégories : gestion sécurité, ce sont les opérations qui assurent l’activité quotidienne ; et gestion développement, des opérations qui créent du potentiel ou de la valeur ajoutée. Egalement, il est possible d’annexer une troisième catégorie appelée savoir-faire particuliers existants qui regroupe des compétences distinctives des acteurs susceptibles d’être utilisées dans la réalisation d’activités exceptionnelles. L’analyse approfondie des compétences des acteurs présente des applications multiples (Savall, Zardet55, 1995b) : “diagnostic de compétences, élaboration de programmes de formation, évaluation d’accroissement de compétences, diagnostic de potentiel stratégique en cas d’évaluation des produits, des technologiques, des marchés et de l’organisation de l’entreprise”. L’application de la grille de compétences s’effectue dans l’ensemble de l’organisation. Néanmoins, nous nous sommes centré sur l’analyse des opérations du dirigeant et de l’encadrement de proximité, et sur leurs capacités à prendre des décisions opérationnelles et stratégiques. Dans le cas de l’entreprise “A”, le personnel de base et l’encadrement de proximité réalisent des fonctions dans trois domaines d’activité : vente de pain, charcuterie, et magasin, sans une formation initiale approfondie. Cet aménagement constant du personnel est généré par les problèmes d’absentéisme et de rotation de personnel. Il est la cause des principaux dysfonctionnements à l’intérieur de l’entreprise : méconnaissance des produits et techniques d’utilisation des équipes, problèmes de qualité, conflits entre le personnel…Pour régler ce problème la direction de l’entreprise a organisé des cours pour améliorer le service dans l’entreprise et le travail en équipe. Pourtant, ils n’ont pas été rentables par l’entreprise car le personnel nous a exprimé, lors des entretiens56, une incompréhension et un manque d’utilité de ces cours. Cette observation valide la nécessité d’effectuer préalablement une adéquation entre le type de formation et les besoins du personnel. Une grille de compétences a commencé à s’élaborer à la fin de l’année 2005. Dans une première étape, elle effectue une analyse des besoins de formation du personnel pour une meilleure organisation du travail (Tableau 47). Dans une deuxième étape, la grille de compétences devient la base pour l’élaboration d’un plan de formation des acteurs. L’adaptation des opérations aux postes de travail se réalise en fonction des instructions du groupe de direction et des manuels de travail développés par le groupe de projet. A moyen terme, le projet de l’entreprise est de rendre le personnel de base plus polyvalent et mobile dans le domaine principal d’activité (gestion sécurité) avec une maîtrise essentielle des deux autres domaines d’activité (gestion développement). Dans le cas de l’encadrement de proximité, sa grille de compétences présente leur nouveau rôle gestionnaire attribué par le projet d’intervention. Les activités de gestion sécurité

54 SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Ingénierie stratégique du Roseau, op. cit., p. 395 55 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 188 56 Intervention socio-économique entreprise “A” : analyse de l’effet-miroir

273

Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME englobent les opérations courantes déjà pratiquées par lui et les activités de gestion développement correspondent au niveau de responsabilité et de décision attribué.

Tableau 47. Opérations à évaluer dans la grille de compétences

Acteur Gestion sécurité Gestion développement

Pour créer

Directeur de l’entreprise

Révision quotidienne des comptes Diriger le personnel Contrôle des paiements Supervision d’opérations par domaine Réaliser rapport mensuel, chiffre d’affaires et pertes Embaucher le personnel Résoudre les problèmes du personnel Faire le paiement des salaires par semaine

Former les cadres moyens Maintenir 3C direction- responsables-personnel Réaliser PASINTEX à trois ans Appui aux responsables de groupe de projet Appliquer la grille de compétences Utilisation de l’outil du gestion du temps

Avoir une vision à long terme pour le développement globale de l’entreprise Réaliser un plan d’amélioration continue de l’entreprise

Pour le dirigeant 57(2005) de l’entreprise “A”, “la principale difficulté est venue de la grille de compétences des cadres intermédiaires que j’ai dû réaliser moi-même… elle a permis de découvrir des mécanismes faciles et peu coûteux pour former le personnel de base, et ainsi de créer un équilibre entre les personnes ayant plus de connaissances dans un domaine et celles en ayant moins”. Ce discours nous permet de valider un changement dans le regard du dirigeant sur la potentialité de son personnel et la possibilité de le former avec un nombre limité d’investissements. Par ailleurs le cadre 8 permet aussi d’observer le lien indissociable entre la grille de compétences et la formation intégrée dans la réussite d’un processus d’évaluation du personnel (“C”).

Cadre 8. Etude de cas complémentaires : Lien grille de compétences- formation intégrée Entreprise B Document : Outil grille de compétences La gestion-développement de l’équipe administrative a inclus des opérations pour une meilleure communication et coordination de l’encadrement. Opérations à évaluer : Direction de réunions de travail et négociation. Entreprise C Document : Actes du Colloque58(2001 :185) Dirigeant : “Nous l’avions établie au départ (l’outil grille de compétences) mais sans réussir à la garder vivante. On essaie aujourd’hui de remédier à cela afin notamment d’élaborer un plan de formation intégrée”

57 Dirigeant de l’entreprise “A” (2005), Dynamique organisationnelle et gestion du temps des dirigeants de PME, 18ème colloque annuel de l’ISEOR, op. cit. 58 ISEOR (2001), Evaluation d’une démarche de changement dans un contexte de fusion. Le cas d’une entreprise de carrosserie, in Mutation stratégique des chambres de Commerce et d’industrie, Actes du Colloque, ECONOMICA, Lyon, p. 181-191

274

Chapitre 7. Le processus de décision stratégique au sein de la PME 7.2.2.3. La gestion du temps des acteurs stratégiques Le propriétaire-dirigeant de la PME passe la plupart de son temps à résoudre des problèmes opérationnels dans l’entreprise (HD 2.2.2.) avec une absence d’outils et de pratiques de gestion du temps de travail (HD.2.2.1.). Les observations faites sur l’entreprise “A” nous font comprendre que notre problématique de recherche est actuelle et pertinente. Dans cette entreprise, les salariés (même l’encadrement de proximité) réalisent des activités de tous genres : contrôle du personnel, responsable de micro-espace, nettoyage. La diversité d’activités génère une forte pression sur l’ambiance de travail. C’est l’avis du dirigeant59 de l’entreprise (2005) : “J’étais un dirigeant ogre. Cela donnait une gestion du temps indéfinie et une gestion sécurité en danger”, “Je passais presque toute la journée à réviser les rapports d’activités des succursales”60. Nous considérons que les problèmes de gestion du temps au sein de la PME affectent le principe de responsabilité dans le processus de décision stratégique. Rappelons que pour Simon (1983), ce principe est relatif à la marge de liberté dont les acteurs ont besoin pour réaliser leurs activités techniques. Nous considérons que les limites dans la liberté et la décision des acteurs dans la PME, sont à l’origine de la présence du propriétaire-dirigeant dans la presque totalité des problèmes à résoudre (HE 2.2.3.). De plus, ces limites sont la source principale d’un glissement de fonctions important (HE 2.2.2.). Par ailleurs, le manque de décision stratégique trouve son origine dans la difficulté du dirigeant de la PME à gérer son propre temps. Il n’effectue pas une classification de ses activités par priorité et sa délégation de tâches est limitée (HE 2.2.1. HE 2.2.2.). L’application de l’outil de gestion de temps a comme finalité l’utilisation plus efficiente du temps de travail. De plus, il permet d’identifier les fuites du temps et les activités sans une valeur ajoutée. A partir de cette analyse, le dirigeant augmente le temps dédié aux activités enrichissantes et délègue des activités ou des décisions susceptibles d’être faites par une autre personne. L’intégration de l’encadrement de proximité et du personnel de base dans cet outil peut apporter des solutions aux différents problèmes de l’entreprise (HP 2.2.2., HP 2.2.3.). Elle peut par exemple séparer des activités jugées élémentaires pour être reparties dans le personnel de base. Des nouvelles responsabilités peuvent motiver le personnel dans la réalisation de ces activités. Selon la théorie socio-économique la gestion du temps est la structuration du temps individuelle et collective (figure 32) pour programmer ses activités de façon efficace (Savall, Zardet61, 1995a). Elle “comprend les méthodes d’organisation temporelle du travail (réflexes de planification, de programmation…), la répartition du temps des acteurs internes (individu ou entité) entre leurs grandes activités : temps de prévention, de

59 Dirigeant de l’entreprise “A” (2005), Dynamique organisationnelle et gestion du temps des dirigeants de PME, 18ème colloque annuel de l’ISEOR, op. cit. 60 Intervention socio-économique entreprise “A” : Entretien qualitatif au dirigeant de l’entreprise pour l’identification de dysfonctionnements 61 SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Ingénierie stratégique du Roseau, ibid., p. 403

275

Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME régulation, de préparation, d’exécution, de contrôle, d’amélioration, de développement et de pilotage stratégique” (Savall, Zardet62, 1995a).

Figure 32. Pilotage et gestion du temps

Pilotage stratégique

Prévention de dysfonctionnements

Régulation de dysfonctionnements

Glissement de fonctions

Tâches parasitaires

Pilotage stratégique

Réalisation de tâches anciennement mal assumées

Prévention de dysfonctionnements

Glissement de fonctions

Tâches parasitaires

<

>

Programmation Délégation concertée

PILOTER = EMPLOYER AUTREMENT SON TEMPS

T1 Structure inefficace de

l’emploi du temps

T2 Structure plus efficace de

l’emploi du temps

Source : SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Ingénierie stratégique du Roseau, op. cit., p. 244

Emploi du temps

Pour atteindre ce nouveau stade, la direction et l’encadrement de proximité nécessitent d’auto-analyser leur gestion de temps. Cela leur permet de trouver des activités à déléguer en concertation. Dans le cas de l’entreprise “A” nous avons proposé au dirigeant et au consultant interne d’appliquer cet outil pour analyser leur emploi du temps. La figure 33 montre la gestion du temps effectuée par le consultant interne et les principaux résultats. En ce qui concerne le dirigeant de l’entreprise, il n’a pas encore réalisé cet outil par manque du temps.

Figure 33. Auto-analyse de gestion du temps du consultant interne

Type d'activité

43%

24%

4%

20%

9%

Gestion courante

Regulation de dysfonctionnements

Glissement de fonction

Pilotage strategique

Prevention de dysfonctionnements

Valeur ajoutée

43%57%

Tres f ort e

Fort e

Urgence réelle

42%58%

Tres forteForte

62 SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Ingénierie stratégique du Roseau, op. cit., p. 498

276


© ISEOR 1989

Nous constatons dans l’emploi du temps du consultant interne, que 28 % du temps analysé (120 minutes environ par jour) n’apporte pas une valeur ajoutée significative pour l’entreprise. Ce temps est employé à la régulation de dysfonctionnements et au glissement de fonctions. L’analyse de la gestion de temps permet au propriétaire-dirigeant d’augmenter le temps dédié aux actions de création de valeur pour l’entreprise (HP 2.2.1.). Dans le cas de l’entreprise “A”, nous considérons que l’application d’une grille d’auto-analyse du temps au début et à la fin de l’intervention aurait permis d’observer des changements dans la répartition du temps des acteurs stratégiques. En ce qui concerne nos études de cas, le cadre 9 expose les résultats de l’analyse de la gestion du temps effectuée par le responsable administratif de l’entreprise “B”. Seulement 18 % du temps est dédié aux opérations stratégiques car 30 % du temps est employé à la résolution de dysfonctionnements et le glissement de fonctions. Lors de l’entretien avec le dirigeant de l’entreprise “C”, il nous a fait part des améliorations dans la gestion du temps développement : “ la gestion développement représente aujourd’hui 50% de mon temps par rapport au 15 % dédiés auparavant”63. Le temps libéré pour le dirigeant a été employé en opérations stratégiques comme la vision stratégique et le contrôle de gestion.

Cadre 9. Etude de cas complémentaires : Résultats de la gestion de temps Entreprise B Document : Avis d’expert

a) Fréquemment les acteurs font référence au manque de temps pour la réalisation des activités quotidiennes ce qui entraîne une pression constante et urgente. Besoin d’outils pour mieux gérer leurs temps

“Je ne contrôle pas mon temps”, “Je donne des solutions rapides” “Je dédie peu de temps dans la prévention de dysfonctionnements” b) L’encadrement participe fortement dans les activités opérationnelles ce qui

pénalise les activités de planification. Document : Outil gestion du temps La gestion du temps du responsable administratif a été effectuée au début de l’intervention socio-économique. Elle a permis d’observer que 30 % du temps était destiné à la correction de dysfonctionnements et au glissement de fonctions. Seulement 18 % du temps correspond aux opérations de pilotage stratégique. Entreprise C : Document : Evaluation intégrale socio-économique (évaluation qualitative) “L’auto-analyse du temps nous a ouvert les yeux. On s’est aperçu du temps qu’on perdait et du temps qu’on faisait perdre aux autres”.

63 Cf. annexes no 9 : Dirigeant entreprise “C” : Entretien personnel au dirigeant

277

Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME 7.2.2.4. Articulation de trois outils de gestion pour la prise de décision Nous avons adapté dans notre travail de recherche, les trois éléments du processus de décision stratégique de Simon sur trois outils socio-économiques. Nous considérons que dans un processus de décision stratégique de la PME, le tableau de bord de pilotage effectue le rôle de coordination d’information. La grille de compétences identifie les « attributions futures » (compétences) de l’encadrement de proximité pour effectuer une décision plus efficace. Enfin la gestion de temps analyse les actions à décentraliser et donne par la suite plus de responsabilité aux acteurs. La figure 34 expose la façon dont les trois outils interagissent entre eux pour une délégation efficace de la décision.

Figure 34. Articulation des outils socio-économiques pour faciliter la prise de décision stratégique

TDB

GC GT

Délégation

Nous proposons qu’une délégation de la décision commence par une décentralisation de l’autorité (HP 2.1.2.). Cette dernière s’effectue en aval de la gestion du temps laquelle fait surgir les activités à libérer sans prendre de risque sur la gestion développement de l’entreprise. Dans ce sens Simon (1987) considère que “si les organisations sont spécialisées pourquoi ne pas spécialiser leurs membres en leur assignant des fonctions de prise de décision spécifiques”64. Yamuremye explique qu’une délégation concertée de la décision est mise en place “par un dirigeant ayant le souci de dégager davantage de temps pour se consacrer à des activités de plus forte valeur ajoutée”65. L’hypothèse de Yamuremye valide notre problématique de recherche sur la nécessité du propriétaire-dirigeant de la PME d’employer des dispositifs de gestion qui lui permettent de mieux gérer son temps de travail. Dans notre travail de recherche ce dispositif de gestion est représenté par l’éventail de délégation concertée de la théorie socio-économique (figure 35). Leur objectif est une décentralisation négociable de l’autorité dans l’organisation.

64 SIMON H. (1983), Administration et processus de décision, op. cit., p. 9 65 YAMUREMYE H. (2001), Contribution de pratiques de délégation concertée à l’amélioration du fonctionnement des équipes de direction, op. cit. 315

278


Figure 35. Eventail de délégation concertée entre chef de département et directeur

Concertation Autonomie

Sans information

Avec information a posteriori

Avec consultation

Décision prise par le supérieur hiérarchique après concertation

Source : SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Ingénierie stratégique du Roseau, op. cit., p. 244


Les quatre niveaux de l’éventail de délégation concertée facilitent une différenciation des décisions susceptibles d’être transférées qui ont été préalablement identifiées dans l’auto-analyse de gestion de temps. L’établissement de quatre niveaux de responsabilité facilite la communication entre les acteurs et limite le risque de confusions dans la prise de décision. Néanmoins, il existe dans la PME une insécurité des dirigeants à déléguer et à donner une responsabilité aux autres acteurs de l’organisation. Cette incertitude est réduite à l’aide “d’une image mentale appropriée du système pour une meilleure décentralisation” (Fischoff, Johnson66, 1997). Le groupe de direction requiert ainsi d’unifier les objectifs des participants avec l’objectif de l’organisation. Le dirigeant peut alors considérer que tout décision prise par les acteurs s’effectue en suivant cette image mentale collective. Par ailleurs, Yamuremye (2001)67 considère que la délégation concertée “doit permettre un apprentissage du délégataire et le transfert d’une partie des connaissances du délégant”. Le tableau 48 montre d’autres avantages pour l’entreprise grâce à la délégation concertée) :

Tableau 48. Avantages de la délégation concertée Dirigeant Salariés Organisation

- donne du temps pour réaliser d’autres activités - facilite la réalisation de la gestion stratégique - forme le personnel pour des périodes de surcharge

- développement de compétences complémentaires - augmente l’intégration du personnel

- efficience organisationnelle - décisions plus rapides et effectives - plus grande flexibilité dans l’opération

Source : SAVALL H., ZARDET V. (1995a), Ingénierie stratégique du Roseau, op. cit., p. 328 66 FISCHOFF B. JOHNSON S. (1997), The possibility of distributed decision making, op. cit., p. 223 67 YAMUREMYE H. (2001), Contribution de pratiques de délégation concertée à l’amélioration du fonctionnement des équipes de direction, op. cit. 154

279

Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME Dans le cas de l’entreprise “A”, l’étape de délégation n’est pas encore effectuée. Bien que certaines actions aient commencé à être déléguées à l’encadrement de proximité (responsables des actions d’amélioration, entretien initial de recrutement…), elles ne sont pas formalisées dans un éventail de délégation concertée pour deux raisons en particulier :

• un manque de temps de l’intervenant-chercheur dans le soutien méthodologique et conceptuel du dispositif,

• un retard dans l’application de la grille de compétences. Il est nécessaire que l’encadrement de proximité acquière les compétences indispensables pour prendre les décisions déléguées.

D’autre part, l’entreprise “C” a eu une expérience plus importante dans la délégation d’opérations. De nous jours, 70 % des décisions opérationnelles sont pris par le personnel par rapport au 20 % pris avant l’intervention. Pour le dirigeant, “ce changement a été le résultat de l’application du CAPN qui assurait les actions décidées dans les PAP des services”68. Dans le cas de l’entreprise “B”, nous observons dans le cadre 10 que l’absence d’un processus de décision est à l’origine d’incohérences entre le personnel.

Cadre 10. Etude de cas complémentaires : Limites de la décision centralisée Entreprise B. Document : Avis d’expert La direction de l’entreprise n’est pas centralisée et par conséquence la prise de décisions n’est pas toujours cohérente puisque des décisions sont prises par différents départements ou niveaux de l’entreprise.

68 Cf. annexes no. 9 : Dirigeant entreprise “C” : Entretien personnel au dirigeant

280

Chapitre 7. Le processus de décision stratégique au sein de la PME Conclusion du chapitre 7 La décision dans la PME est généralement individuelle, informelle et réactive. Afin de modifier ce paradigme, nous proposons de décentraliser des éléments, particulièrement sur l’activité, et de générer une décision proactive gradualiste (Julien, Marchesnay69, 1992). La décentralisation de la décision s’effectue à travers un processus de décision stratégique intégré par le dirigeant et l’encadrement de proximité. De cette manière, la décision ne devient pas unidimensionnelle, mais collective. Le dirigeant reste le responsable principal dans la prise de décision stratégique. La différence consiste dans le soutien apporté par l’encadrement de proximité dans le dégagement de tâches « parasites » qui prennent la place du pilotage stratégique. Afin de comprendre les éléments de la décision collective, nous avons abordé trois propositions théoriques de la prise de décision dans l’organisation. La décision en tant que processus prédéfini (Simon, 1987), la décision résultat d’une interaction sociale et cognitive des acteurs (Cyert, March, 1970 ; Crozier, Friedberg, 1977 ; Lauriol, 1998) et la décision produit pour la rencontre hasardeuse d’éléments (Cohen, March et Olsen, 1972). Notre projet d’intervention a consisté dans le développement de décisions organisationnelles rationnelles, au sens de Simon, dans un processus de décision administrative fondé sur la coordination, la compétence et la responsabilité. Des apports de l’approche sociocognitive de la décision éclairent les limites d’un processus de décision collective sur l’hétérogénéité des préférences des acteurs. Nous avons démarré un style de processus fondé sur la réaction (envers le diagnostic socio-économique), et la gradualité des actions (à l’aide des outils de planification stratégique). Nous considérons que ce processus peut devenir une capacité dynamique pour la PME si elle effectue une décentralisation concertée et déconcentrée de la décision à l’aide d’un système multiple d’acteurs. Nous avons analysé également l’importance de libérer du temps au dirigeant pour une réflexion stratégique de la PME. Notre proposition consiste d’abord dans une décentralisation de l’autorité qui permet par la suite de déléguer des décisions et des actions aux acteurs. Nous considérons que trois des outils de la théorie socio-économique servent de support dans ce processus de l’entreprise. Le groupe de direction installé sur notre terrain de recherche sert d’élément de réflexion stratégique de la PME. Notre objectif est de développer des stratégies sociocognitives, au sens de Lauriol. Pourtant, nous pouvons dire que dans une première phase les solutions sont apparues dans le groupe telles le modèle de la corbeille. L’évolution dans l’expérience du groupe de direction et une plus grande participation de l’encadrement de proximité peuvent atteindre notre objectif initial. Le tableau 49 présente une grille de convergences-spécificités sur la décentralisation des pratiques décisionnelles dans les entreprises “A”, “B” et “C”.

69 JULIEN P.A., MARCHESNAY M. (1992), Des procédures aux processus stratégiques dans les PME, op. cit., p. 115

281


Tableau 49. Grille de convergences-spécificités sur la décision stratégique (Entreprises “A”, “B” et “C”) Spécificités

Convergences “A” “B” “C”70

Type de décentralisation concertée déconcentration Emergence

organisationnelle

Niveau de décentralisation multiple par couple

(certains groupes de projet)

Résultats du processus plus importante

responsabilité des acteurs apprentissage organisationnel

Décloisonnement de l’encadrement

Décisions stratégiquesPourcentage de gestion développement dans l’emploi du temps du dirigeant

20 % 18 % 50 %

Actions réalisées

- vision stratégique - communication et

coordination de l’encadrement

- former l’encadrement de proximité

- soutien aux responsables des groupes de projet

direction de réunions de travail et négociation.

contrôle de gestion

Décisions opérationnellesPourcentage de gestion sécurité

43 % 52 % 50 %

Actions développées - diriger le personnel

- supervision d’opérations par domaine

- embaucher le personnel - contrôle des paiements

70 % des décisions

opérationnelles prises par le personnel

70 Données de l’entreprise “C” : Evaluation intégrale socio-économique, et l’entretien personnel que nous avons effectué au dirigeant de l’entreprise

282

Partie III : Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME Nous constatons, à travers la lecture du tableau 48, des différences importantes entre les pourcentages de gestion sécurité et de gestion développement des trois entreprises. Bien que les entreprises “A” et “B” présentent des informations comparables, l’entreprise “C” expose un pourcentage élevé de gestion développement (50 %) et une délégation surprenante de 70 % des décisions opérationnelles envers le personnel. Nous n’avons pas des liens causals qui expliquent cette différence. Néanmoins, nous observons qu’une délégation responsable permet réellement au dirigeant d’augmenter le temps pour la réflexion stratégique de l’entreprise. En ce qui concerne la décision dans l’entreprise “A” le dirigeant71 nous a fait part des avancements partiels concernant une prise de décision opérationnelle et stratégique avec une meilleure utilisation du temps de travail. Il observe également, un apprentissage de l’encadrement de proximité qui commence à avoir plus de responsabilités dans l’entreprise. Les résultats atteints, au niveau de prise de décision, sont perceptibles par le dirigeant et par l’encadrement de proximité avec des limites dans la formalisation des outils de gestion. Cependant, le dirigeant exprime sa confiance sur le lien des outils socio-économiques avec une décision plus efficace : “Le constat que l’on peut faire est que lorsque l’on forme les cadres intermédiaires et le personnel, le dirigeant peut se dégager du temps” (Dirigeant72, 2005). Finalement, et pour terminer notre proposition de modélisation sur la prise de décision stratégique dans la PME, nous analysons dans la conclusion générale de la thèse les effets de la construction d’un processus de décision stratégique sur la performance globale (économique, organisationnelle et sociale) de la PME.

71 Intervention socio-économique entreprise “A” : Entretien d’évaluation finale 72 Dirigeant de l’entreprise “A” (2005), Dynamique organisationnelle et gestion du temps des dirigeants de PME, 18ème colloque annuel de l’ISEOR, op. cit.

283


284

Conclusion générale. Le processus de décision stratégique : élément d’amélioration de la performance globale de la PME

CONCLUSION GENERALE

Le processus de décision stratégique : élément d’amélioration de la performance globale de la PME

Notre conclusion générale est construite autour de deux questions de recherche (0.5.1.): La PME peut-elle, à partir du développement de son potentiel interne, atteindre plus facilement ses objectifs stratégiques ? Dans quelle proportion le manque de réflexion stratégique au sein de la PME affecte sa performance globale (économique, organisationnelle et sociale? Le réponse à ces deux questions ainsi que les résultats de notre terrain de recherche constituent des éléments de validation de nos hypothèses de recherche. Notre conclusion se présente en quatre parties. Nous introduisons d'abord le rappel des principales conclusions des sept chapitres de la thèse (8.1.). Nous effectuons ensuite, une présentation de travaux de recherche qui analysent le lien entre processus de décision et performance de l’entreprise en les connectant à notre hypothèse centrale (8.2.). Nous analysons par la suite les micro-changements observés au sein du terrain de recherche (8.3.) en tant qu'éléments de validation de notre hypothèse de recherche maximal. Quant à notre hypothèse de recherche minimale, nous analysons les résultats atteints par le changement organisationnel généré par l’intervention socio-économique (8.3.). Enfin, nous explicitons les principales limites rencontrées dans le cadre de ce travail de recherche, et nous présentons des pistes possibles pour poursuivre nos travaux (8.4).

8.1. Rappel des concepts théoriques développés dans la thèse ............. 289 8.2. Existe-t-il un lien dans l’organisation entre la décision et la performance ? .............................................................................................. 290 8.3. Présentation de résultats sur la performance globale de l’entreprise “A” ............................................................................................. 291

8.3.1. Résultats sur la performance économique........................................ 291 8.3.2. Résultats sur la performance organisationnelle ................................ 292 8.3.3. Résultats sur la performance sociale ................................................ 293

8.4. Application d’une Recherche intervention et changement organisationnel............................................................................................. 295

8.4.1. Les variables : temps et interaction avec les acteurs dans le terrain de recherche.................................................................................................... 296 8.4.2. Les étapes de réalisation de la recherche intervention ..................... 296 8.4.3. Lien entre les trois axes de la théorie socio-économique et le changement organisationnel....................................................................... 297 8.4.4. La modélisation de notre problématique de recherche ..................... 299

8.5. Les limites et les perspectives de notre travail de recherche ........... 300

287


288


8.1. Rappel des concepts théoriques développés dans la thèse Notre champ de recherche est la PME. On observe dans le domaine des sciences de gestion, depuis les 30 dernières années, un développement des perspectives de recherche qui structurent pas à pas une théorie de la PME en lien avec le courant de la dénaturation proposé par Torres (1998). Nous constatons que la PME présente des difficultés pour développer une performance globale (économique, organisationnelle et sociale) durable. Deux motifs principaux de cette incapacité structurent notre problématique de recherche : d’une part le temps accordé par le propriétaire-dirigeant de la PME à l’activité opérationnelle au détriment des activités à plus forte valeur ajoutée ; et d’autre part un manque de réflexion stratégique approfondie sur la création de potentiel, ce second motif étant une conséquence du premier. Une réponse à nos deux problématiques peut être construite à partir du concept de potentiel interne de l’entreprise comme levier stratégique. A partir de l’analyse des théories des ressources et de la théorie socio-économique nous reprenons, à notre compte, des concepts essentiels pour structurer notre démarche théorique. Néanmoins, la PME est un champ de recherche problématique du point de vue de l'observation scientifique. Ces problématiques limitent les chercheurs dans la production de connaissances d’intention scientifique, d’où la nécessité de disposer d'outils de recherche qui soient, sinon spécifiques, du moins appropriés aux questions de la PME. Pour cette raison, nous appliquons une méthodologie de recherche-intervention qui facilite l’observation approfondie des pratiques de gestion et l’interaction cognitive entre l’intervenant-chercheur et les acteurs de l’organisation. Afin d’obtenir nos données de recherche, nous avons effectué une intervention socio-économique dans une entreprise qui représente notre terrain d’observation scientifique. Parallèlement, nous effectuons des observations sur deux études de cas complémentaires qui nous permettent de valider nos observations en confrontant les résultats de recherche. Notre proposition théorique est une modélisation sur la prise de décision stratégique dans la PME. Elle intègre par deux variables de recherche : la coordination des acteurs et la planification stratégique, qui nécessitent une interaction permanente pour construire un processus de décision stratégique. En ce qui concerne notre première variable, nous observons que le dispositif de groupes de projet permet de générer une dynamique au sein de la PME. Elle est construite par le sens de l’organisation, structuré dans le diagnostic socio-économique, et par l’action collective produite dans la phase de projet. La rationalisation et la participation (autour de l’encadrement de proximité) sont des comportements observables dans ce dispositif qui coordonnent les acteurs dans l’atteinte d’une performance organisationnelle. Notre deuxième variable (planification stratégique) est un essai de modification du paradigme de la stratégie en PME. Nous considérons qu’il est possible d’intégrer des acteurs, autres que le propriétaire-dirigeant, dans les activités de réflexion stratégique. Cette activité est réalisée à l’aide d’un groupe de direction dont la fonction est la réduction de dysfonctionnements de l’entreprise et la proposition d’actions de création de potentiel. Nous identifions ce type d’actions cognitives comme des stratégies

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entrepreneuriales. Nous considérons pertinente l’application des outils de planification stratégique participatifs, simples et compréhensibles, afin de faciliter le suivi des actions et des objectifs stratégiques pour donner plus de responsabilité aux acteurs. Notre hypothèse centrale de recherche est la suivante: l’application de deux variables de recherche (coordination des acteurs et planification stratégique) facilite la construction d’un processus de décision stratégique pour la PME. Cette proposition est le cœur même de notre problématique car il s’agit d’apporter un soutien conceptuel et méthodologique au propriétaire-dirigeant pour un aménagement effectif de son temps de travail. Le processus de décision stratégique nécessite l’identification des décisions stratégiques et opérationnelles qui facilitent leur décentralisation. Une interaction sociocognitive des acteurs stratégiques au sein du groupe de direction permet, à notre avis, de développer des décisions moins réactives et plus structurées pour la PME. Néanmoins, ce processus nécessite des outils de gestion pour en faciliter la régulation. Nous considérons que les outils de gestion socio-économique permettent la mise en œuvre des principes de Simon (1983) sur le processus de décision administratif : coordination, compétences et responsabilité. “Rien n’est plus utile pour comprendre la structure et la fonction d’une organisation que d’analyser la manière dont les décisions et le comportement des employés sont influencés à l’intérieur de l’organisation” (Simon1, 1983). En ce sens, notre thèse est une analyse des comportements dans l’organisation, en lien avec la performance globale de la PME. 8.2. Existe-t-il un lien dans l’organisation entre la décision et la performance ? Différents travaux de recherche présentent un positionnement divergent concernant le lien causal entre une décision formalisée et la performance de l’organisation. Goll et Rasheed2 (1997) ont ainsi déterminé que la complexité de son environnement amène l’entreprise à développer plus de rationalité dans ses analyses pour mieux comprendre les divers éléments de son environnement et de leurs inter-connections. Les travaux de Dess, Lumpkin et Covin3 (1997) ont montré que l’application d’un processus de décision entrepreneurial augmente la performance à partir d’une analyse du contexte de l’entreprise. De leur côté, Hart et Banbury4 (1994) ont examiné l’effet de l'utilisation d'un processus de décisions multiples sur la performance. Ils ont conclu que le développement des compétences dans différents processus stratégiques (planification, décision, décentralisation) génère une performante pour l’entreprise. C’est également le

1 SIMON H. (1983), Administration et processus de décision, op. cit., p. 10 2 GOLL I. Rashhed A. (1997), rational decision making and firm performance: the moderating role of environnement, strategic management journal, Vol. 18, No. 7, p. 3 DESS G. LUMPKIN G.T., COVIN G. (1997) Entrepreneurial strategy making and firm performance: tests of contingency and configurational models, strategic management journal, Vol. 18, no. 9, p. 677-695 4 HART S., BANBURY C. (1994) How strategy making process can make a difference, strategic management journal, 15, 251-269

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cas de O’Regan, Sims et Ghobadian5 (2005) qui, dans leur travail de recherche sur des entreprises en Grande Bretagne, ont observé une augmentation de la performance organisationnelle à partir des processus de décentralisation et du développement des compétences. En revanche, Frederickson et Mitchel6 (1984) considèrent que, dans un environnement incertain, il n’existe pas de lien entre le niveau d’exhaustivité du processus de décision et la performance. C’est aussi la thèse de Dean et Sharfman7 (1993) qui analysent que la construction d’un processus de décision stratégique ne permet pas d’assurer une décision efficace. De cette manière, nous observons qu’au niveau académique, il n’existe pas de conclusions partagées sur un lien favorable entre décision et performance. Néanmoins, notre démarche se différencie des auteurs cités par la méthodologie de recherche employée. Dans notre cas, le fait d’accéder au cœur du processus décisionnel d'une entreprise à l’aide d’un projet de recherche longitudinal nous permet d’observer l’évolution effective des transformations effectuées et des résultats atteints par l’intervention socio-économique et par notre proposition théorique.

8.3. Présentation de résultats sur la performance globale de l’entreprise “A”8

Le projet socio-économique a permis de proposer des actions d’amélioration fondées sur une représentation de la réalité (l’effet-miroir et l’avis d’expert). Certaines d’entre elles ont été programmées et appliquées dans l’entreprise à l’aide des outils de planification. D’autres actions ont vu le jour par une décision directe du propriétaire dirigeant. Nous présentons les résultats observés de l’application de ces actions sur les trois catégories de la performance: économique, organisationnelle et sociale. 8.3.1. Résultats sur la performance économique Nous avons expliqué auparavant les limites que nous avons rencontrées dans l’estimation de coûts cachés de l’entreprise “A” (4.1.3.2.3.). Il est notamment difficile d’identifier des résultats concrets à travers la faible réduction la diminution des coûts-cachés que nous observons. Ceci provient de deux facteurs: le retard pris dans l’estimation de coûts-cachés et le manque d’expérience de l’intervenant-chercheur. Néanmoins, l’encadrement a exprimé une plus importante implication du personnel dans la réalisation des activités de l'entreprise, ce qui nous amène à penser que les 5 O’REGAN N., SIMS M., GHOBADIAN A. (2005), High performance : ownership and decision-making in SMEs, in Management decision, Vol. 43, No. 3, p. 382-396 6 FREDERICKSON J.W., MITCHEL T.R. (1984), Strategic decision process: comprehensiveness and performance in an industry with an unstable environnement, Academy of management journal, 27/2, 399-423 7 DEAN J., SHARFMAN M. (1996), Does decision process matter? A study of strategic decision-making effectiveness, Academy of management review, 39, 2, 368-396 8 Nous abordons principalement les résultats de l’entreprise “A” car elle corresponde à notre source d’information primaire. Toutefois nous présentons aussi des résultats de l’entreprise “C”. Dans le cas de l’entreprise “B” nous ne présentons pas des information car elle est pour l’instant dans la phase de projet.

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dysfonctionnements relatifs au manque de productivité directe avec non production9 (€ 16 200,00) ont été réduits à partir des actions d’amélioration. Par ailleurs, le discours du dirigeant (2005) nous permet d'entrevoir des résultats de l'intervention sur la performance économique : “il est difficile de mesurer à court terme les bénéfices économiques mais je peux déjà témoigner des bénéfices dans l’ambiance de travail. Un dirigeant et un personnel contents créent plus de clientèle”10. Le dirigeant considère ainsi que les résultats économiques dans l’entreprise peuvent être améliorés dans une logique d’approche par les compétences sur le produit. C’est dans l’entreprise “C” qu'il est possible d’observer des résultats économiques probants suite à l’intervention socio-économique. L’évaluation finale du projet a montré une augmentation, en deux ans, de 20 % de la CHMCV11. Cette quantité permet d’en déduire une amélioration de l'efficience de l’entreprise. Il est à noter que l’entreprise “C” est celle qui applique avec plus d’antériorité la méthodologie d’intervention (5 ans, contre 2 ans et 6 mois). 8.3.2. Résultats sur la performance organisationnelle Nous pouvons sans risque affirmer que c'est sur le thème de la performance organisationnelle que nous avons observé les résultats les plus significatifs de notre travail de recherche. Nous analysons les observations obtenues en deux catégories : a) Actions développées par les groupes de projet : Les groupes de projet ont été composés de diverses catégories du personnel. Ils ont remis des propositions pour améliorer l’organisation et les conditions de travail. Les principaux résultats sont :

• la dynamique organisationnelle à travers la prise en compte des salariés dans la recherche de solutions aux dysfonctionnements et la résolution de conflits (entre responsables de succursale et maison mère) ;

• une efficacité dans la distribution interne des produits (en temps et en produits) grâce au format de contrôle des marchandises,

• La reformulation de manuels de fonctions qui sont la base de l’application de la grille de compétences et de la formation initiale du personnel.

La démarche initiée par les groupes de projet peut être définie comme la construction d’une compétence organisationnelle (Teece et al. 12 1997) pour la PME. Les groupes de projet travaillent dans la construction de compétences stratégiques (distribution des produits efficace, équipe de travail compétente) pour l’entreprise à partir de l’analyse de ses structures. La mise en commun de ressources individuelles et collectives a permis la mise en œuvre de solutions destinées à réduire les routines et les dysfonctionnements.

9 Ces dysfonctionnements correspondent au temps que le personnel passe dans l’entreprise sans réaliser d’activité 10 Dirigeant de l’entreprise “A” (2005), Dynamique organisationnelle et gestion du temps des dirigeants de PME, 18ème colloque annuel de l’ISEOR, op. cit. 11 La CHMCV (Contribution horaire à la marge sur coûts variables) est un indicateur comptable de valeur du temps de travail de la théorie socio-économique employé dans l’estimation de coûts-cachés. 12 TEECE D., PISANO G., SHUEN A. (1997), Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal, Vol. 18:7, P. 515

292


Dans le cas de l’entreprise “C”, il est possible d’observer la mise en œuvre de solutions élaborées par les groupes de projet et qui ont permis d’améliorer la performance organisationnelle à travers :

• la diminution de la pression opérationnelle, • une réaffectation de postes de travail, • la réduction de la tension sur les postes de travail, • une mise en place d'indicateurs pour réagir plus facilement.

b) Actions développées par le groupe de direction; composé du dirigeant et de l’encadrement de proximité. Le groupe de direction est considéré dans l’entreprise “A” comme le dispositif principal d’organisation et de communication. Les résultats observés dans ce groupe sont entre autres :

• l’actualisation de l’information entre la direction et l’encadrement de proximité, • la résolution de problèmes globaux de l’entreprise à travers le partage

d’expériences et de solutions, • la proposition de mise en place de groupes de projet pour résoudre des

problèmes significatifs, • l’encadrement de proximité n’est plus isolé, il participe plus aux décisions

opérationnelles de l’entreprise, Nous considérons que le groupe de direction est devenu une capacité dynamique pour l’entreprise, car sa fonction est d'améliorer l'adaptation de l'entreprise aux changements de son environnement avec l’intégration et la reconfiguration de ses compétences (communication, responsabilité, réflexion stratégique). Nous reprenons le discours du dirigent (2005) sur les résultats atteints au niveau de la performance organisationnelle : “Du fait de notre culture, nous avons éprouvé quelques difficultés, mais nous avons tout de même obtenu des résultats comme13 :

• l’acquisition de mécanismes d’amélioration de la gestion de stocks et de la distribution de produits,

• l’utilisation de réglementations internes du travail, et d’un manuel de ressources humaines.

• la prise de nouvelles décisions par les cadres intermédiaires, • une meilleure communication-concertation-coordination et un travail en équipe

avec le personnel”, • “une implication et une collaboration du personnel de base dans les activités de

l’entreprise”14. 8.3.3. Résultats sur la performance sociale La mise en œuvre de solutions radicales dans l’entreprise (nouvelle équipe, revalorisation de salaires) n’a pas été possible pour des raisons financières. Néanmoins, certaines

13 Dirigeant de l’entreprise “A” (2005), Dynamique organisationnelle et gestion du temps des dirigeants de PME, 18ème colloque annuel de l’ISEOR, op. cit. 14 Intervention socio-économique entreprise “A” : Entretien d’évaluation finale du dirigeant de l’entreprise

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actions ont permis une meilleure exploitation du potentiel interne et des ressources de l’entreprise. Nous regroupons ces résultats en deux catégories : a) Actions sur la performance sociale interne : Des améliorations dans l’ambiance de travail ont été exprimées par les trois niveaux hiérarchiques dans les évaluations partielle et finale (avec quelques exceptions). De même, l’encadrement de proximité s'est exprimé sur l’observation d’une plus grande participation du personnel de base à la réalisation des activités. Deux actions spécifiques ont été réalisées sur cette performance :

• flexibilité du personnel grâce aux modifications d’horaires de travail, et aux autorisations particulières d’absence (par journée ou demi-journée),

• et dernièrement, la réalisation d’activités, hors travail, pour le personnel de l’entreprise afin de mieux les intégrer : Sport, arts martiaux, cercles de lecture, gymnase… avec un financement partiel par l’entreprise

En ce qui concerne l’entreprise “C” les actions mises en œuvre ont donné aussi des résultats sur la performance sociale. “L’adéquation des procédures de l’organisation a généré un climat social de confiance et de partage”15. Le dirigeant observe moins de suspicion dans les niveaux hiérarchiques. De même, le personnel réalise son activité en comprenant son sens et ses objectifs. Cela leur permet d’être davantage responsable. b) Actions sur la performance sociale externe : Cette performance est analysée en deux sous-niveaux : Le sous-niveau sociétal : selon le dirigeant de l’entreprise “A”, la concurrence a des pratiques peu éthiques telles qui: des salaires faibles, des mensonges au consommateur, le vol d’eau et d’électricité, le non paiement d’impôts. Cette concurrence déloyale amène l’entreprise à se questionner sur ses pratiques éthiques en termes de prix et de marketing. Les actions mises en œuvre au niveau sociétal sont :

• un service de qualité et juste envers le client, qui est préférable pour avoir une reconnaissance de la société ;

• des dons à la Croix Rouge ainsi que des dons de produits aux orphelinats et aux associations religieuses.

Toutefois, il n’y a pas de communication externe sur ces activités, pour éviter des connotations commerciales. Le sous-niveau environnemental : Dans cette catégorie les actions mise en oeuvre sont :

• un meilleur contrôle sanitaire des installations, • le respect de la réglementation écologique établie par les autorités, • l’installation de filtres d’eau. L’eau utilisée à l’entrée des processus de production

est ainsi mieux employée, • l’installation de filtres à la sortie des eaux résiduelles. L’eau utilisée sort ainsi

moins polluée, • un recyclage de la graisse des poulets dans la rôtisserie.

15 Cf. annexes no. 9 : Dirigeant entreprise “C” : Entretien personnel au dirigeant

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Il convient de noter que les actions au niveau sociétal et une partie des actions au niveau environnemental étaient déjà réalisées par l’entreprise avant notre participation. Validation de nos hypothèses de recherche : Hypothèse centrale de recherche : “L’articulation entre la coordination des acteurs et la planification d’activités permet de construire un processus de prise de décision stratégique dans la PME afin d’améliorer sa performance globale.” Cette hypothèse a été validée partiellement : nous observons dans le groupe de direction, un processus de prise de décision stratégique composé de davantage de communication, et d'une réflexion partagée avec l’encadrement de proximité. La délégation initiale des activités opérationnelles a permis également au dirigeant d’avoir plus de temps pour certaines actions stratégiques. Le lien entre ce groupe et une meilleure performance n’est pas encore visible économiquement, mais il est validé nettement à travers la performance organisationnelle (meilleure organisation de travail entre succursales et maison mère) et la performance sociale interne (ambiance de travail, réduction de conflits, participation du personnel). Concernant la performance sociale externe, des actions étaient déjà réalisées avant notre intervention, mais l’entreprise a actuellement une meilleure identification des actions faites sur l’environnement et de leur lien avec des répercussions possibles (acceptation par la société). Hypothèse maximale de recherche : Le propriétaire-dirigeant de la PME peut augmenter la réflexion stratégique avec une meilleure gestion du temps et la décentralisation de l’autorité vers l’encadrement de la gestion opérationnelle. Cette hypothèse est validée sur notre terrain de recherche. Bien que le dirigeant de l’entreprise “A” exprime une plus grande charge de travail, il considère que le travail actuellement fait détient une valeur ajoutée plus importante. L’auto-analyse de la gestion du temps n’est pas encore effectuée mais la décentralisation de l’autorité a commencé au seins des groupes de projet (les responsables de groupe de projet sont responsables des actions). Le dirigeant16 explique également qu’il a plus de temps pour la réalisation des activités stratégiques : participation à des colloques, à des réunions avec des dirigeants de groupe commercial au niveau national et continuation de la démarche de changement malgré les difficultés externes. Nous analysons maintenant les résultats atteints par notre méthodologie de recherche et le niveau de validation de notre hypothèse de recherche minimale. 8.4. Application d’une Recherche intervention et changement organisationnel Nous analysons dans ce point les éléments qui valident l’application d’une recherche-intervention ainsi que le degré de validation de notre hypothèse minimale de recherche. 16 Intervention socio-économique entreprise “A” : Entretien d’évaluation finale

295


8.4.1. Les variables : temps et interaction avec les acteurs dans le terrain de recherche Pour David17 (2000b), une méthode de recherche-intervention consiste “à aider, sur le terrain, à concevoir et à mettre en place des modèles, outils et procédures de gestion adéquats, à partir d’un projet de transformation plus ou moins complètement défini”. L’objectif du chercheur est double : d’une part la production de connaissances d’intention scientifique, et d’autre part la production de connaissances utiles pour les acteurs. Cette démarche nécessite ainsi une interaction constante avec les acteurs pour concevoir le projet et la mise en œuvre des actions. Le tableau 50 montre le temps passé dans l’entreprise et le contact avec les acteurs lors des entretiens qualitatifs.

Tableau 50. Entretiens réalisés auprès du personnel et temps passé dans

l’entreprise “A” pendant la durée du travail de recherche

Etapes d'intervention dans le terrain de recherchePersonnel

Nombre d’entretiens 1er. 2ème. 3ème.

Dirigeant 1 1 1 1 Staff 5 5 2 1

Encadrement 10 9 10 5 Personnel de

base 74 39 6 -

Total 90 54 19 7 Temps passé

dans l’entreprise (approximatif)

106 heures 75 heures 40 heures

Nous avons ainsi effectué une interaction cognitive avec 65 % du personnel de l’entreprise. Ce pourcentage nous est essentiel dans la validation des représentations collectives des acteurs construites dans l’effet-miroir. De même, le temps passé dans l’entreprise (200 heures environ), facilite l’observation des micro-changements dans les comportements des acteurs et les évolutions dans les structures de l’entreprise. 8.4.2. Les étapes de réalisation de la recherche intervention Dans une citation des travaux d’Hatchuel, David18 (2000a) expose les étapes de la recherche-intervention. Nous reprenons cette liste d’étapes pour les comparer avec les principes du constructivisme ainsi que les actions principales effectués sur notre terrain de recherche. La figure 51 regroupe l’ensemble de ces éléments.

17 DAVID A. (2000b), La recherche-intervention, cadre général pour la recherche en management ?, op. cit., p. 210 18 DAVID A. (2000a), Logique, épistémologie et méthodologie en sciences de gestion : trois hypothèses revisitées, op. cit., p. 84

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Tableau 51. Les étapes de la recherche-intervention dans l’entreprise “A”

Etapes de la recherche-intervention Terrain d’observation scientifique Principes de

constructivisme Perception d’un

problème Le diagnostic

socio-économique Représentabilité de l’expérience du réel

Construction du mythe rationnel

Formation de groupes de projet et groupe de direction

Principe de l’univers construit

Phase expérimentale Interaction /évaluation des

comportements des acteurs Définition d’un ensemble

simplifié de logiques d’action

Groupe de direction, manuel de travail

Principe de l’action intelligente

Processus de changements

Micro-changements des structures et des comportements

Le développement de ces étapes a été exposé dans la troisième partie de notre thèse de recherche. Nous observons que le diagnostic socio-économique génère une image construite grâce aux phrases-témoins des acteurs (perception d’un problème). Cette image représente le sens de l’organisation et la base de l’action collective qui est réalisée dans la construction du mythe rationnel. Ces deux étapes ont été validées dans notre intervention. Les trois dernières étapes (phase expérimentale, logique d’action et processus de changement) sont, de nos jours, validées partiellement par les résultats que nous avons exposés auparavant. Nous focalisons notre attention sur le degré de changement effectué et observé dans l’entreprise lors de ces dernières étapes. 8.4.3. Lien entre les trois axes de la théorie socio-économique et le changement organisationnel Deux éléments théoriques nous permettent de comprendre le niveau de changement dans l’organisation : d’abord, les trois axes de l’intervention socio-économique (Savall, Zardet, 1995b)19, et ensuite, les concepts de formalisation et de contextualistion du changement, proposés par David20 (2000b). La figure 36 expose la direction et le rythme du changement démarré dans l’entreprise “A” à partir de notre travail de recherche. Les trois axes d’action de l’intervention socio-économique représentent, à notre avis, la direction du changement prescrit dans le projet de recherche. Cette direction passe par l’application des axes dans un ordre établi : a) l’axe processus est utilisé par nous dans l’application de la variable de recherche sur

la coordination des acteurs. Cet axe construit une image plus objective de la réalité dans l’effet-miroir, qui est ensuite utilisée pour construire un projet d’amélioration de points sensibles ;

19 SAVALL H., ZARDET V. (1995b), Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit. p. 221 20 DAVID A. (2000b), La recherche-intervention, cadre général pour la recherche en management ?, op. cit., p. 204

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b) l’axe outil est essentiel pour le guidage et la mise en œuvre de la stratégie. Il permet

de récupérer et de communiquer l’information générée par l’entreprise. Elle correspond à notre variable de recherche sur la planification stratégique. Cette activité se réalise avec les outils PASINTEX, PAP et tableau de bord de pilotage ;

c) l‘axe de décisions représente les activités faites par le groupe de direction (avec le support des outils de gestion de temps, tableau de bord de pilotage, et grille de compétences). Sur cet axe se déroule le processus de décision stratégique. La dynamique générée par la coordination des acteurs et la mise en œuvre stratégique doit être régulée par des dispositifs de décision. De même, cet axe équilibre les enjeux collectifs et individuels de l’entreprise autour du groupe de direction.

Figure 36. Sens et rythme du changement dans l’entreprise “A”

Recherche-intervention Contextualisation du changement

Formalisation du changement

Source: Adaptation de, David A. (2000), La recherche-intervention, cadre général pour la recherche en management ?,p. 205

Rythme equilibré du changement Rythme du changement entreprise A

Axe du processus

(Coordination d’acteurs)

Axe d’outils (Planification strategique)

Source: Adapté de Savall, Zardet, (1995a) Maîtriser les Coûts et les Performances Cachés, op. cit., p. 221

Axe de décisions (processus de décision

strategique)

Direction du changement

Par ailleurs, le rythme du changement est défini par la formalisation et la contextualisation des changements dans les structures et les comportements de l’entreprise.

a) le niveau de formalisation est observé par l’application des outils socio-économiques et par les procédures de groupe de projet enregistrés en supports, formats de commande et d’évaluation d’installations et les manuels de fonctions ;

b) le niveau de contextualisation est identifié par l’appropriation du dispositif de groupe de projet et le changement des discours par les acteurs stratégiques. Le groupe de direction a également développé une nouvelle figure des acteurs (l’encadrement de proximité) dans un passage de rôle exécutif au rôle managérial (plus de responsabilité, de participation dans la décision, de discussion de la stratégie de l’entreprise).

Analysons maintenant le niveau de validité de notre hypothèse minimale.

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Hypothèse de recherche minimale : Développer, à partir de l’application d’une recherche-intervention, un changement organisationnel dans la PME pour intégrer la participation des acteurs au sein de l’entreprise et atteindre une efficacité organisationnelle. Cette hypothèse est validée dans la contextualisation du changement dans l’entreprise “A” et partiellement dans sa formalisation. En effet, David (2000b :204) explique que “la formalisation est achevée lorsque la nouveauté est définie dans le détail. La contextualisation est forte lorsque la nouveauté est adéquate, adaptée à l’organisation, indépendamment de son degré de formalisation”. Par ailleurs nous observons des limites dans l’appréciation du changement de la part des acteurs. Bien que les changements soient perceptibles par le chercheur et par le dirigeant de l’entreprise, ils ne le sont pas par tout l’encadrement de proximité. Nous considérons que ce comportement de la part des acteurs s'explique par le fait que les résultats atteints sont des micro-changements. Ils ont été vérifiés, dans une deuxième série des entretiens à caractère rétrospectif avec le personnel, et réalisés dans l’évaluation finale. 8.4.4. La modélisation de notre problématique de recherche Sur ce point, nous abordons la question de la généralisation de notre travail de recherche, en particulier de notre modélisation sur la prise de décision stratégique dans la PME. Notre travail de recherche s’inscrit dans une approche de la dénaturation de la PME décrit par Torres (1998). Pour cette approche, les PME sont généralement homogènes et gardent une colonne vertébrale dans leurs caractéristiques quantitatives et qualitatives, ce qui fait d'elles un champ de recherche à part entière. Néanmoins, il existe des entreprises irrégulières (type contre-nature) qui sortent de la définition générale de la PME. Nous considérons que l’entreprise “A” présente des caractéristiques qui lui donnent une forme d'une PME traditionnelle et non d'un type contre-nature (figure 37). En conséquence, nous considérons qu’il est possible d’étendre nos résultats de recherche et notre modélisation sur la prise de décision stratégique à d'autres PME.

Figure 37. Le courant de la dénaturation

Type PME 2 Type

PME 3

Type PME 4

Type PME 5


Type PME 1

Forme-PME

Type Contre-nature

299


Notre enjeu académique est la proposition d’un modèle pour la prise de décision (collective) stratégique afin d’obtenir une meilleure performance globale pour la PME. Notre modélisation a été construite à partir des déductions du chercheur et validée dans le travail de recherche effectué sur le terrain de recherche. Les études de cas complémentaires ont apporté des éléments de généralisation sur notre problématique (le manque de temps du dirigeant pour la réflexion stratégique). Nous avons pu rencontrer des résultats similaires à travers les actions d’amélioration mise en place par ces entreprise: la participation des acteurs, la performance organisationnelle, une délégation de l’autorité, le lien entre action-objectif stratégique, entre autres. Nous sommes intéressé, dans la poursuite de notre parcours de recherche, par l'application de notre modélisation à un échantillon plus large d’entreprises. Notre objectif est d’affiner notre modélisation sur la prise de décision stratégique dans la PME. En particulier, nous voulons approfondir notre étude sur l’interaction des variables de recherche (coordination des acteurs et planification stratégique) et sur les dispositifs de délégation de décisions opérationnelles à l’encadrement de proximité. 8.5. Les limites et les perspectives de notre travail de recherche Nous identifions de nombreuses limites à notre travail de recherche à cause, principalement, de l’éloignement entre le laboratoire et le terrain de recherche :

• l’application d’une grille d’auto-analyse du temps au début et à la fin de notre intervention sur le terrain de recherche aurait permis d’observer des changements dans la répartition du temps des acteurs stratégiques, en particulier concernant le dirigeant de l’entreprise et le temps accordé aux actions de pilotage stratégique ;

• la non mise en œuvre du CAPN qui aurait formalisé la décentralisation de la responsabilité et un suivi rapproché du lien actions réalisées – objectifs atteints ;

• les limites concernant le manque de formalisation du changement, • la validation partielle de notre modélisation quant à la performance économique.

L’obtention des résultats visibles dans ce type de performance aurait eu un effet positif dans la perception du changement par les acteurs de l’organisation. (Comme c’est le cas de l’entreprise “C”).

En ce qui concerne les perspectives et les pistes possibles de recherche, nous considérons pertinent de continuer des travaux de recherche sur :

• l’intégration des acteurs aux processus stratégiques dans la PME, • l’analyse de la répercussion du processus de décision stratégique dans la PME, • les effets de l’intégration des acteurs dans la décision stratégique, • les différentes modalités de la décentralisation de la décision opérationnelle.

300

TABLE D’ANNEXES

(Tomme d’annexes)

Annexes no. 1 : Protocole d’intervention pour la recherche en PME sur des entreprises mexicaines 7

Annexes no. 2 : POMP : Produits objectifs - méthodes- prestations 11

Annexes no. 3 : Calendrier d’activités effectuées dans l’entreprise “A” 13

Annexes no. 4 : Les dysfonctionnements de l’entreprise “A” 15

Annexes no. 5 : L’avis d’expert (Entreprise “A”) 31

Annexes no. 7 : Estimation de coûts cachés dans l’entreprise “A” 41 Annexes no. 8: Les outils de planification (PASINTEX / PAP ) : entreprise “A”

53

Annexes no. 9 : Entretien avec le dirigeant de l’entreprise “C” (en français) 61

301

LEXIQUE Action collective C’est l’assemblage des comportements et des actions des

acteurs vers un but homogène. Elle se réalise initialement dans la phase de projet où les acteurs vont proposer des solutions aux dysfonctionnements qu’ils ont exprimés.

Coordination d’acteurs Première variable d’action de notre travail de recherche. Elle est intégrée par la création de sens et l’action collective autour de dispositifs de solutions de dysfonctionnements nommés groupes de projet. Ce dispositif de participation d’acteurs est développé par la théorie socio-économique.

Création de potentiel Elle permet d’assurer l’activité opérationnelle de l’entreprise à long terme. Dans la théorie socio-économique elle fait partie du développement économique.

Décentralisation de la PME

Dans le cas de la PME, nous proposons d’appliquer une décentralisation multiple, déconcentrée et en concertation. Cela facilite l’implication de l’encadrement de proximité dans l’action collective.

Décisions opérationnelles

Groupe de décisions prises pour assurer l’activité quotidienne de l’entreprise.

Décisions stratégiques Groupe de décisions qui ont un lien avec la survie et le développement de l’entreprise

Dynamique organisationnelle

C’est la force développée dans l’organisation à partir de la création de sens et de l’action collective. Dans notre démarche, la dynamique organisationnelle est atteinte par l’action des groupes de projet.

Dysfonctionnement La théorie socio-économique définit le dysfonctionnement comme une contre-performance de l’entreprise, ou une performance non développée. Argyris1 (2000) pour sa part définit ce ralentisseur comme des routines défensives de l’organisation.

1 ARGYRIS C. (2000) Savoir pour agir, op. cit., p. 15

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Encadrement de proximité

Ce sont les acteurs organisationnels proches du propriétaire-dirigeant, grâce à leur niveau de responsabilité, leadership, autorité, ou à la confiance que la direction leur accorde. Ils l’accompagnent dans la prise de décision opérationnelle et la réflexion stratégique.

Energie humaine de transformation

Participation de l’ensemble des acteurs dans un projet de changement du fait de sa capacité à modifier la relation comportements ↔ structures dans l’organisation. Pour Cristallini2 (2001), cette énergie est source de changement organisationnel.

Enjeux des acteurs La sociologie des organisations, et en particulier l’approche stratégique (Crozier, Friedberg3, 1977) considère que dans une structure sociale, les finalités des acteurs ne sont pas toujours homogènes avec les objectifs de l’organisation.

Entrepreneuriat Nous considérons pertinent de retenir les notions d’imagination et d’apprentissage dans une définition de l’entrepreneur dans la PME, et d’ajouter à la vision stratégique citée ci-dessus, le leadership et l’engagement du propriétaire-dirigeant ainsi que sa capacité à développer une réflexion stratégique à moyen et long terme.

Groupe de direction Composé du dirigeant de la PME et de l’encadrement de proximité avec pour objectif de devenir une cellule de réflexion stratégique.

Groupes de projet Intégration des acteurs autour d’un dispositif démocratique de participation, de rationalisation et d’apprentissage organisationnel. Nous avons employé la méthodologie de travail de l’ISEOR pour leur réalisation.

Intention stratégique Varraut4 (1999) expose que dans le cas de la PME, une stratégie fondée sur l’intention au lieu de la vision stratégique permet de construire une perception plus vive sur l’environnement.

Intervenant-chercheur Appellation du chercheur qui applique une méthodologie de recherche-intervention, car il participe à la création de nouvelles formes d’interaction entre les acteurs de son terrain d’observation scientifique

2 CRISTALLINI V. (2001), Apport du concept d’énergie humaine de transformation à l’analyse des performances d’une organisation, op. cit., p. 3 3 CROZIER M., FRIEDBERG E. (1977), L’acteur et le système, op. cit., p. 21 4 VARRAUT N. (1999), De la vision à l’intention stratégique: Une application au dirigeant-propriétaire de PME, op. cit., p. 155

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Intervention socio-économique

Processus à triple axe, développé par Savall5 (1985) pour générer un changement profond dans l’organisation à partir d’une participation profonde de l’ensemble des acteurs.

Performance globale Ensemble d’indicateurs sur la santé de l’entreprise qui facilitent la prise de décision stratégique. Ils sont regroupés en trois catégories : Economiques, organisationnels et sociaux.

Planification stratégique Deuxième variable d’action de notre travail de recherche. Elle est pratiquée par le groupe de direction pour donner un suivi à la stratégie de l’entreprise. Nous avons utilisé les outils PASINTEX et PAP de la théorie socio-économique.

PME (petite et moyenne entreprise)

La PME est une entreprise qui gère de manière proche ses environnements interne et externe, où la propriété est généralement, (mais pas toujours), indépendante. Elle n’est pas dominante dans le secteur où elle opère et la limite du nombre de ses salariés se trouve établie par le niveau de formalité de sa structure organisationnelle, généralement entre 200-250 personnes.

Potentiel interne de l’organisation

C’est la capacité qu’a l’entreprise pour mobiliser et impliquer l’ensemble des acteurs autour d’un projet spécifique

Processus de décision stratégique

Nous proposons d’intégrer l’encadrement de proximité dans les décisions de la PME, principalement les décisions opérationnelles. Cette intégration se réalise à travers des processus de décentralisation.

Proximité Caractéristique de la PME sur les liens proches du dirigeant avec les structures et les comportements de l’entreprise. Ce concept est principalement développé par les travaux de Torres6 (1997).

Recherche-Intervention Méthode de recherche à caractère transformatif avec une présence importante de l’intervenant-chercheur dans le champ de recherche. Cette interaction facilite l’observation approfondie envers les objets de recherche et la co-production de connaissances par le chercheur et les acteurs de l’organisation.

5 SAVALL H. (1985), Le développement socio-économique de l’entreprise et ses enjeux, Revue Française de Gestion, No. 52, Paris, p. 46-51 6 TORRES O. (1997), Pour une approche critique de la spécificité de la petite et moyenne entreprise : application au cas de la globalisation, thèse en sciences de gestion, Université de Montpellier, p. 346

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Ressource stratégique Elément organisationnel (structure ou comportement) qui permet de créer des avantages concurrentiels pour l’entreprise. La théorie socio-économique et la théorie des ressources développent largement ce concept.

Sens de l’organisation C’est une image représentative de la réalité de l’organisation. Elle est construite par les phrases témoins des acteurs, à partir d’un traitement codé. Le diagnostic socio-économique nous a permis d’obtenir cette image grâce à l’effet-miroir et à l’avis d’expert.

Stratégies anticipatives pour la PME

Elles sont développées à l’aide d’un comportement entrepreneurial et d’une intention stratégique du dirigeant de la PME.

Terrain d’observation scientifique

L’organisation est prise en compte comme un objet à caractère scientifique que le chercheur utilise pour réaliser des inférences.

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316

TABLE DE FIGURES

Lista de Figuras PageFigure 1. Proposition de modélisation de notre problématique sur la prise de décision stratégique dans la PME………………………. 15

Figure 2. Périphérie thématique de la recherche………………………………….. 23

Figure 3. Elaboration de sous hypothèses à partir des thèmes de la recherche.. 24

Figure 4. Le cadre théorique de la recherche en PME…………………………….. 59

Figure 5. Le courant de la spécificité………………………………………………… 60

Figure 6. Le courant de la diversité…………………………………………………... 61

Figure 7. La performance globale de la PME……………………………………….. 73

Figure 8. La Théorie des ressources pour l’analyse stratégique : Une structure pratique……………………………………………………… 89

Figure 9. Le développement stratégique par l’intervention socio-économique : de la faiblesse stratégique à la force stratégique……………………….. 96

Figure 10. Eléments pour le calcul des coûts cachés dans la théorie socio-économique……………………………………….. 98

Figure 11. Articulation des trois axes d’une Intervention socio-économique……. 99

Figure 12. Le raisonnement inductif/déductif……………………………………….. 112

Figure 13. Interaction des démarches déductive/inductive dans notre travail de Recherche…..……………………………………………………………… 113

Figure 14. Le chercheur constructiviste……………………………………………… 116

Figure 15. Catégories de données…………………………………………………… 122

Figure 16. Processus schématique d’investigation scientifique…………………... 131

Figure 17. Contextualisation et formalisation de la recherche-intervention……… 145

Figure 18. Organigramme de l’entreprise “A”……………………………………….. 152

Figure 19. Organigramme du groupe ……………………………………………….. 154

Figure 20. Classification des phrases-témoins dans les 6 familles de dysfonctionnements………………………………………………….. 161

Figure 21. Groupes de projet développés dans l’entreprise “A”…………………. 168

Figure 22. Organigramme de l’entreprise “B”……………………………………….. 175

Figure 23. La génération d’une dynamique organisationnelle……………………. 204

Figure 24. Organigramme de l’entreprise "A"……………………………………….. 215

Figure 25. La stratégie socio-économique…………………………………………... 230

317

Figure 26. Processus d’articulation vision stratégique, intention stratégique et action…………………………………………………………………….. 233

Figure 27. Quatre types planificateurs de la PME-PMI…………………………….. 241

Figure 28. Eléments-clé des outils de planification stratégique dans la théorie socio-économique………………………………………. 243

Figure 29. Chaîne de causalité dans l’explication des performances stratégiques………………………………………….. 263

Figure 30. Catégories de décision : stratégiques et opérationnelles…………….. 265

Figure 31. Fonctions du Tableau de Bord Pilotage socio-économique………….. 270

Figure 32. Pilotage et gestion du temps…………………………………………….. 276

Figure 33. Auto-analyse de gestion du temps du consultant interne…………….. 277

Figure 34. Articulation des outils socio-économiques pour faciliter la prise de décision stratégique……………………………..…………… 278

Figure 35. Eventail de délégation concertée entre chef de département et directeur…………………………………………………. 279

Figure 36. Sens et rythme du changement dans l’entreprise “A”…………………. 298

Figure 37. Le courant de la dénaturation……………………………………………. 299

Liste de Tableaux PageTableau 1. Evolution de l’objet de recherche……………………………………… 13

Tableau 2. Terrains d’observation scientifique (TOS) ……………………………… 18

Tableau 3. Développement des thèmes de recherche…………………………… 22

Tableau 4. Corps d’hypothèses détaillées………………………………………...…. 26

Tableau 5. Définitions quantitatives de la PME selon différents pays………...… 41

Tableau 6. Evolution de la définition qualitative de la PME………………………… 43

Tableau 7. Entreprises et emploi dans les entreprises privées hors secteur primaire : Etats-Unis, Japon et Europe-19………………………..……. 47

Tableau 8. Données générales du Mexique (2003) ………………………………... 49

Tableau 9. Information économique du Mexique …………………………………... 50

Tableau 10. Décomposition des entreprises en Mexique par taille et secteur………………………………..………………………… 52

Tableau 11. Recherche sur la PME à l’ISEOR (2000-2005)……………………….. 65

Tableau 12. Laboratoires et associations de recherche spécifiques dans la PME……………………………………………………………………….. 66

Tableau 13. Exemple de différentes problématiques de la PME………………… 71

Tableau 13a. Niveaux de compétitivité des entreprises…………………………… 77

Tableau 13b. Nature des indicateurs d’efficacité cités…………………………….. 82

Tableau 14. Phases de croissance des PME (Modèle de Greiner)……………… 85

318

Tableau 15. Présentation de principaux éléments des courants de la théorie de ressources…………………………………………… 93Tableau 16. Grille de convergences-spécificités entre la théorie des ressources et la théorie socio-économique………………………………………. 102

Tableau 17. Position épistémologique des principaux paradigmes en sciences de gestion…………………………………………………. 118

Tableau 18. La boite à outils du chercheur intervenant…………………………….. 130

Tableau 19. Calendrier d’activités de l’Intervention Socio-économique dans l’entreprise “A”…………………………………………………………… 157

Tableau 20. Application des entretiens dans l’entreprise “A” (octobre 2003)….. 158

Tableau 21. Guide d’entretien pour le diagnostic socio-économique……………... 160

Tableau 22. Information générale du traitement des entretiens de l’entreprise “A”…………………………………………………………………………………………. 161

Tableau 23. Dysfonctionnements les plus exprimés par les acteurs……………… 162

Tableau 24. Evaluation des coûts cachés de l’entreprise “A” en pesos mexicains (1 € = $ 13 pesos) ………………...…………… 170

Tableau 25. Evaluation des coûts cachés de l’entreprise “B” en pesos mexicains (1 € = $ 13 pesos) ………………...…………… 178

Tableau 26. Diagnostic qualitatif entreprise “C”…………………………………… 180

Tableau 27. Evaluation des coûts cachés de l’entreprise “C” dans un des deux sites ………………………………………………… 182

Tableau 28. Grille de convergences-specificités des idées-clés des dysfonctionnements……..…….………………………………………… 184

Tableau 29. Coûts cachés des terrains d’observation scientifique……………… 185

Tableau 30. Dysfonctionnements concernant des problèmes de coordination d’acteurs……………………………………………………………….…. 193

Tableau 31. L’avis d’expert de l’entreprise “A”……………………………………… 194

Tableau 32. Groupes de projet Entreprise “A”……………………………………… 210

Tableau 33. Groupes de projet de l’entreprise “C”………………………………..… 213

Tableau 34. Matériel de travail initial pour le groupe de direction…………………. 218

Tableau 35. Règlement interne pour la gestion du groupe de direction………… 219

Tableau 36. Grille de convergences-spécificités sur l’amélioration de la coordination des acteurs (Entreprises “A” et “C”)…………………… 221

Tableau 37. Dysfonctionnements concernant des problèmes de planification stratégique……………………………………………………………… 225

Tableau 38. L’avis d’expert de l’entreprise “A”……………………………………… 226

Tableau 39. Evolution du PASINTEX dans l’entreprise “A“……………………… 245

Tableau 40. Evolution du PAP dans l’entreprise “A”……………………………… 246

Tableau 41. Axes stratégiques des entreprises “B” et “C”…………………..…… 247

319

Tableau 42. Grille de convergences-spécificités sur la planification stratégique (Entreprises “A”, “B” et “C”)……………………………………………… 250

Tableau 43. Dysfonctionnements concernant des problèmes de décision stratégique…………………..…………………………………………….. 255

Tableau 44. L’avis d’expert de l’entreprise “A”………………………………..……… 256

Tableau 45. Processus stratégiques et type de dirigeant ………………………… 264

Tableau 46. Le lien entre les outils socio-économiques et la décision Organisationnelle……………………………………..…………….…… 268

Tableau 46a. Eléments fondamentaux de la grille de compétences………………. 272

Tableau 47. Opérations à évaluer dans la grille de compétences…………..…….. 274

Tableau 48. Avantages de la délégation concertée…………………………….…… 279

Tableau 49. Grille de convergences-spécificités sur la décision stratégique (Entreprises “A”, “B” et “C”)………………………………………………. 282

Tableau 50. Entretiens réalisés auprès du personnel et temps passé dans l’entreprise “A” pendant la durée du travail de recherche…….…… 298

Tableau 51. Les étapes de la recherche-intervention dans l’entreprise “A” …...… 297 Liste de Cadres PageCadre 1. Etude de cas complémentaires : Manque d’organisation de travail……… 208

Cadre 2. Etude de cas complémentaires : Changements lors des réunions de travail……………………………………………………………………………………... 214

Cadre 3. Etude de cas complémentaires : Limites dans les réunions de travail….. 219

Cadre 4. Etude de cas complémentaires : Absence de planification stratégique…. 240

Cadre 5. Etude de cas complémentaires : Besoin de communication dans l’entreprise………………………………………………………………………………… 248

Cadre 6. Etude de cas complémentaires : Formalisation de la communication….. 268

Cadre 7. Etude de cas complémentaires : Problèmes décisionnels dans l’entreprise…………………………………………………………………………………. 271

Cadre 8. Etude de cas complémentaires : Lien grille de compétences- formation intégrée…………………………………………………………………………………..... 274

Cadre 9. Etude de cas complémentaires : Résultats de la gestion de temps…….. 277

Cadre 10. Etude de cas complémentaires : Limites de la décision centralisée…… 280

320

TABLE DE MATIERES

Remerciements Sommaire INTRODUCTION GENERALE. Pourquoi est-il important d’analyser le processus de décision stratégique des PME ?...........................9

0.1. La problématique de recherche ............................................................. 11 0.1.1. L’objet de recherche ........................................................................... 11 0.1.2. Quel est le point de départ ?............................................................... 13 0.1.3. À quels résultats voudrions-nous arriver ?.......................................... 14 0.1.4. Cadres théoriques mobilisés dans la recherche ................................. 15

0.2. Le champ de la recherche ...................................................................... 17 0.3. Les enjeux personnels de la recherche................................................. 18

0.3.1. Motivations professionnelles............................................................... 18 0.3.2. Motivations académiques ................................................................... 19

0.4. Les hypothèses de recherche ................................................................ 20 0.5. Le corps d’hypothèses ........................................................................... 21

0.5.1. Arborescence...................................................................................... 22 0.5.2. Périphérie thématique......................................................................... 23 0.5.3. Les hypothèses détaillées................................................................... 23

0.6. Fil conducteur et annonce de plan ........................................................ 30 PARTIE I. Le concept de performance globale au sein de la PME………………………………………………………………………...35 Chapitre 1. Un examen du contexte général de la PME ….………… 37

Sous-chapitre 1.1. Que faut-il entendre par « PME » ? .............................. 39 1.1.1. Essai d’une définition intégrative du concept de PME ........................ 39

1.1.1.1. Les définitions quantitatives de la PME................................................... 40 1.1.1.2. Les définitions qualitatives de la PME..................................................... 42

1.1.2. La PME dans le contexte international................................................ 46 1.1.3. La PME dans le contexte mexicain ..................................................... 48

1.1.3.1. Milieu économique, social et politique au Mexique ................................. 48 1.1.3.2. La participation de la PME à l’économie du Mexique.............................. 52

Sous-chapitre 1.2. La PME comme champ de recherche ........................... 54 1.2.1. La PME est-il un champ spécifique de recherche en sciences de gestion ? ....................................................................................................... 54

1.2.1.1. La spécificité du concept de PME ........................................................... 54

321

1.2.1.2. Le lien proche entre PME et entrepreneuriat. ..........................................55 1.2.2. Evolution du cadre théorique de la PME .............................................57

1.2.2.1. Les prémices (1965-1975), les fondements de la recherche en PME .....59 1.2.2.2. Les fondements (1975-1985), la PME : objet où champ de recherche. ...60 1.2.2.3. Les prolongements (1985-1995), perspectives de recherche en PME. ...61

1.2.3. La recherche actuelle sur la PME en France et au Mexique...............63 1.2.3.1. La recherche sur la PME à l’ISEOR. ........................................................64 1.2.3.2. Centres de recherche sur la PME dans le monde....................................66

Conclusion du chapitre 1...............................................................................68 Chapitre 2. Le potentiel interne pour développer la performance globale de la PME…………………………...……………………..........69

Sous-chapitre 2.1. Définition d’une performance globale pour la PME.....71 2.1.1. Trois catégories de performance pour la PME....................................72

2.1.1.1. La performance économique ...................................................................74 2.1.1.2. La performance organisationnelle............................................................76 2.1.1.3. La performance sociale............................................................................78

2.1.2. Facteurs d’amélioration de la performance globale de la PME ...........81 2.1.2.1. Concilier les trois catégories de performance de la PME.........................82 2.1.2.2. Problématiques de la PME liées à notre objet de recherche ...................83

Sous-chapitre 2.2. Le potentiel interne de l’entreprise comme levier stratégique ......................................................................................................87

2.2.1. La théorie des ressources...................................................................87 2.2.1.1. Le « Ressource-based view », l’approche par les ressources. ................89 2.2.1.2. L’approche « Competence Based View », les compétences fondamentales.......................................................................................................90 2.2.1.3. L’approche des capacités dynamiques. ...................................................92 2.2.1.4. L’école évolutionniste...............................................................................93

2.2.2. La théorie socio-économique des organisations .................................95 2.2.2.1. Le cadre théorique ...................................................................................95 2.2.2.2. L’intervention socio-économique..............................................................99

2.2.3. Grille de convergences – spécificités entre la théorie des ressources et la théorie socio-économique ...................................................................101

Conclusion du chapitre 2....……………………………………………………..104

PARTIE II. La recherche - intervention et le changement organisationnel…...........................................................................107

Chapitre 3. La méthodologie de la recherche...…………………...…109

Sous-chapitre 3.1. Le positionnement épistémologique de la recherche111

3.1.1. Les types de raisonnement ...............................................................112 3.1.2. Quelques paradigmes épistémologiques en Sciences de Gestion....114

3.1.2.1. Le paradigme positivisme ......................................................................115 3.1.2.2. Le paradigme interprétativiste................................................................115 3.1.2.3. Le paradigme constructiviste .................................................................116

3.1.3. Le choix de la méthode de recherche ...............................................119 3.1.3.1. La problématique de recherche .............................................................119 3.1.3.2. Les accès possibles au terrain...............................................................121

322

3.1.3.3. Les capacités du chercheur................................................................... 125 Sous-chapitre 3.2. Description de la recherche-intervention ................... 127

3.2.1. Description de la méthodologie de recherche-intervention ............... 127 3.2.1.1. Les caractéristiques et les limites de la méthode de recherche-intervention......................................................................................................... 128 3.2.1.2. Les principes de la méthode.................................................................. 129 3.2.1.3. La production de connaissances à intention scientifique ...................... 131

3.2.2. La collecte et le traitement des données dans la recherche-intervention ................................................................................................. 132

3.2.2.1. Les entretiens de nature semi-directive................................................. 132 3.2.2.2. L’observation approfondie des pratiques des acteurs ........................... 133 3.2.2.3. L’analyse documentaire......................................................................... 134 3.2.2.4. Le traitement d’informations qualitatives ............................................... 135

3.2.4. L’alternance entre le laboratoire de recherche et le terrain d’observation scientifique........................................................................... 135 3.2.4. La figure bipolaire « intervenant-chercheur et consultant externe » dans une recherche-intervention ................................................................ 136 3.2.5. L’étude de cas .................................................................................. 137

Sous-chapitre 3.3. Le chercheur comme agent promoteur du changement organisationnel............................................................................................. 139

3.3.1. Le concept de changement au sein des organisations ..................... 139 3.3.1.1. La théorie des organisations ................................................................. 139 3.3.1.2. La sociologie des organisations ............................................................ 141

3.3.2. Le changement organisationnel à partir de la recherche-intervention ................................................................................................. 143

3.3.2.1. La figure de l’intervenant-chercheur ...................................................... 143 3.3.2.2. La contextualisation-formalisation du changement organisationnel ...... 144

Conclusion du chapitre 3……………………………………………………….146

Chapitre 4. L’intervention socio-économique sur le terrain de recherche ….……………………………………..……..…147

Sous-chapitre 4.1. Présentation du cas principal...................................... 149

4.1.1. Contexte général de la recherche..................................................... 149 4.1.1.1. Le protocole de recherche pour l’intervention sur l’entreprise............... 150 4.1.1.2. Le contact entre le chercheur et le terrain de recherche ....................... 151

4.1.2. Présentation de l’entreprise “A” ........................................................ 152 4.1.3. Le projet d’intervention socio-économique........................................ 155

4.1.3.1. Première étape ...................................................................................... 157 4.1.3.1.1. Le diagnostic socio-économique...............................................................157 4.1.3.1.2. La formation aux outils socio-économiques..............................................166

4.1.3.2. Deuxième étape .................................................................................... 167 4.1.3.2.1. Le projet socio-économique......................................................................167 4.1.3.2.2. Formation complémentaire aux outils socio-économiques.......................169 4.1.3.2.3. Estimation de coûts cachés ......................................................................169 4.1.3.2.4. Première évaluation partielle de l’intervention ..........................................172

4.1.3.3. Troisième étape..................................................................................... 173 4.1.3.3.1. Outils socio-économiques.........................................................................174 4.1.3.3.2. Evaluation Finale.......................................................................................174

Sous-chapitre 4.2. Présentation des études de cas complémentaires... 175 4.2.1. Le Première étude de cas : Entreprise “B”........................................ 175

4.2.1.1. Présentation de l’entreprise “B” ............................................................. 175 4.2.1.2. Diagnostic socio-économique................................................................ 176

323

4.2.1.3. Groupes de projet ..................................................................................179 4.2.1.4. Outils socio-économiques ......................................................................179

4.2.2. La deuxième étude de cas : Entreprise C .........................................180 4.2.2.1. Présentation de l’entreprise “C” .............................................................180 4.2.2.2. Le diagnostic socio-économique............................................................180

4.2.2.2.1. Les entretiens qualitatifs...............................................................................180 4.2.2.2.2. L’avis d’expert...............................................................................................181 4.2.2.2.3. L’estimation des coûts cachés......................................................................181

4.2.2.3. Le projet socio-économique ...................................................................183 4.2.2.4. Application des outils socio-économiques .............................................183 4.2.2.5. Evaluation intégrale socio-économique .................................................183

Conclusion du chapitre 4…………………………………………………………..184

PARTIE III. Proposition d’un modèle de processus de décision stratégique pour la PME...............................................189

Chapitre 5. Coordination des acteurs : Le concept d’encadrement

de proximité………………..………………………………191

Introduction du chapitre 5 ...........................................................................193 Sous-chapitre 5.1. Enjeux des acteurs et dynamique organisationnelle.195

5.1.1. Les stratégies individuelles et collectives dans l’organisation ...........195 5.1.1.1. L’importance des comportements dans l’organisation ...........................196 5.1.1.2. La conséquence dans l’interaction des comportements ........................197 5.1.1.3. La réponse des approches sociologiques..............................................198

5.1.2. Le rôle du propriétaire-dirigeant dans la réussite des projets de changement dans la PME ...........................................................................199 5.1.3. La dynamique organisationnelle à partir de la construction d’un sens collectif ...............................................................................................201

5.1.3.1. La notion de sens collectif ......................................................................201 5.1.3.2. La création d’une dynamique organisationnelle.....................................203

Sous-chapitre 5.2. Le rôle des groupes de projet dans la réduction des dysfonctionnements.....................................................................................205

5.2.1. Développement du concept de groupe de projet...............................205 5.2.1.1. Les éléments de base des groupes de projet ........................................205 5.2.1.2. L’utilité des groupes de projet dans l’organisation .................................206

5.2.2. Participation de groupes de projet sur le terrain d’observation scientifique ..................................................................................................207

5.2.2.1. Les dysfonctionnements organisationnels .............................................208 5.2.2.2. Les groupes de projet dans l’intervention socio-économique ................208

5.2.3. Un rôle managérial pour les cadres moyens.....................................214 5.2.3.1. Notion d’encadrement de proximité .......................................................215 5.2.3.2. L’importance stratégique du groupe de direction dans la PME..............216

Conclusion du chapitre 5……………………………………………………….220 Chapitre 6. Planification stratégique : Le groupe de projet directif ………………...…………….……………………...223

324

Introduction du chapitre 6 ........................................................................... 225 Sous-chapitre 6.1. L’adéquation d’éléments proactifs pour une stratégie dans la PME. ................................................................................................. 227

6.1.1. L’incorporation des éléments stratégiques dans l’organisation......... 227 6.1.1.1. De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise................................. 227 6.1.1.2. Le courant du management stratégique................................................ 228 6.1.1.3. La stratégie socio-économique.............................................................. 229

6.1.2. Le développement des stratégies dans la PME................................ 230 6.1.2.1. La représentation de la stratégie dans la PME...................................... 231 6.1.2.2. Le rôle du propriétaire-dirigeant dans la formulation de la stratégie ..... 231 6.1.2.3. La perception de l’environnement ......................................................... 232 6.1.3.4. Des stratégies anticipatives pour la PME ? ........................................... 233

Sous-chapitre 6.2. L’application d’outils de planification d’activités pour mieux gérer la stratégie de l’entreprise...................................................... 235

6.2.1. Le développement de la planification stratégique dans l’organisation............................................................................................... 235

6.2.1.1. Le concept de la planification stratégique ............................................. 235 6.2.1.2. Notre positionnement entre l’école et les outils de planification ............ 236

6.2.2. La planification stratégique est-elle pertinente pour la PME ? .......... 238 6.2.2.1. Analyse de la littérature des pratiques de planification dans la PME .... 238 6.2.2.2. Caractéristiques de la planification stratégique en PME ....................... 240

6.2.3. L’application d’outils de planification à notre terrain de recherche.... 242 6.2.3.1. Les outils de planification de la théorie socio-économique ................... 242 6.2.3.2. Mise en œuvre des outils de planification dans l’entreprise “A” ............ 244 6.2.3.3. Les outils de planification dans les études de cas “B” et “C”................. 247

Conclusion du chapitre 6…………………………………………………….. 249 Chapitre 7. Le processus de décision stratégique au sein de la

PME….…………………………………………….…….....253

Introduction du chapitre 7 ........................................................................... 255 Sous-chapitre 7.1. La décision au cœur des sciences de gestion........... 257

7.1.1. La décision dans les organisations ................................................... 258 7.1.1.1. Le modèle organisationnel .................................................................... 258 7.1.1.2. La décision sociocognitive des organisations........................................ 259 7.1.1.3. La décision comme une rencontre hasardeuse d’éléments .................. 260

7.1.2. La décision stratégique en PME ....................................................... 261 7.1.3. Construction d’un processus de décision stratégique ....................... 262

7.1.3.1. Formation du processus de décision stratégique .................................. 262 7.1.3.2. Catégories des décisions : stratégiques et opérationnelles .................. 264 7.1.3.3. Décentralisation du processus de décision stratégique ........................ 266

Sous-chapitre 7.2. L’importance de la gestion de temps des propriétaires dirigeants dans la réflexion stratégique de la PME................................... 267

7.2.1. L’interaction entre le dirigeant et l’encadrement de proximité ........... 267 7.2.2. Trois outils pour mieux gérer la prise de décision stratégique .......... 268

7.2.2.1. Tableau de bord de pilotage stratégique............................................... 269 7.2.2.2. La grille de compétences....................................................................... 272 7.2.2.3. La gestion du temps des acteurs stratégiques ...................................... 275 7.2.2.4. Articulation de trois outils de gestion pour la prise de décision ............. 278

Conclusion du chapitre 7………………………………………………………..281

325

CONCLUSION GENERALE. Le processus de décision stratégique : élément d’amélioration de la performance globale de la PME……287

8.1. Rappel des concepts théoriques développés dans la thèse .............289 8.2. Existe-t-il un lien dans l’organisation entre la décision et la performance ?...............................................................................................290 8.3. Présentation de résultats sur la performance globale de l’entreprise “A” .............................................................................................291

8.3.1. Résultats sur la performance économique........................................291 8.3.2. Résultats sur la performance organisationnelle ................................292 8.3.3. Résultats sur la performance sociale ................................................293

8.4. Application d’une Recherche intervention et changement organisationnel .............................................................................................295

8.4.1. Les variables : temps et interaction avec les acteurs dans le terrain de recherche ....................................................................................................296 8.4.2. Les étapes de réalisation de la recherche intervention .....................296 8.4.3. Lien entre les trois axes de la théorie socio-économique et le changement organisationnel .......................................................................297 8.4.4. La modélisation de notre problématique de recherche .....................299

8.5. Les limites et les perspectives de notre travail de recherche ...........300 Table d’annexes………………...…………….……………………………….......

301

Lexique………………...…………….………………………………………….....

303

Bibliographie…………………...…………….…………………………………….

307

Table de figures……..…………….……………………………………………….

317

Table de matières.……………….………………………………………………...

321

326

CONSTRUCTION D’UN PROCESSUS DE PRISE DE DECISION STRATEGIQUE DANS LA PME POUR AMELIORER SA

PERFORMANCE GLOBALE: Recherche - Intervention dans une entreprise mexicaine.



TOMME DES ANNEXES

Jury





Ecole Universitaire de Gestion Innovante

CONSTRUCTION D’UN PROCESSUS DE PRISE DE DECISION

STRATEGIQUE DANS LA PME POUR AMELIORER SA PERFORMANCE GLOBALE:

Recherche - Intervention dans une entreprise mexicaine.



TOMME DES ANNEXES

Jury





AVERTISSEMENT

Toutes ces annexes sont des matériaux issus de la recherche-intervention, et sont donc, à l’exception de l’annexe 9, en langue espagnole. Nous nous en excusons d’avance auprès des lecteurs.

TABLE D’ANNEXES

Annexes no. 1 : Protocole d’intervention pour la recherche en PME sur des entreprises mexicaines 7

Annexes no. 2 : POMP : Produits objectifs - méthodes- prestations 11

Annexes no. 3 : Calendrier d’activités effectuées dans l’entreprise “A” 13

Annexes no. 4 : Les dysfonctionnements de l’entreprise “A” 15

Annexes no. 5 : L’avis d’expert (Entreprise “A”) 31

Annexes no. 7 : Estimation de coûts cachés dans l’entreprise “A” 41 Annexes no. 8: Les outils de planification (PASINTEX / PAP ) : entreprise “A”

53

Annexes no. 9 : Entretien avec le dirigeant de l’entreprise “C” (en français) 61

Annexe no. 1

CONVOCATORIA A EMPRESAS PARA INVESTIGACION DOCTORAL

(Protocole d’intervention pour la recherche dans

des PME mexicaines)

Doctorante: L.C. Víctor Gabriel SANCHEZ TREJO

Universidad: Universidad Jean Moulin, Lyon, Francia

Programa: U.A.E.H. – CONACYT

Dirección personal:

354, Rue André PHILIP, Lyon, FRANCIA, 69007 Tel. 04.72.71.99.40. e-mail: [email protected]

Objetivo : • Analizar el proceso de toma de decisiones en las medianas empresas y sus efectos en el personal.

• Analizar los aspectos fundamentales del

proceso de toma de decisiones para mejorarlo a través de una buena relación entre las herramientas de planificación estratégica y la coordinación de personal.

Características de las empresas:

Giro: Empresas Industriales Empleados: 50 – 70 personas

7

C

Apoyo Institucional Metodología:

Este trabajo de investigación será realizado con apoyo del ISEOR (Instituto de socio-economía de las empresas y las organizaciones) que se sitúa entre los primeros equipos de investigación de Francia, en Gestión de Empresas y Organizaciones. Sus investigaciones realizadas después de 1978 (En mas de 1000 empresas de 30 países diferentes, incluido México) han creado un cuerpo de conocimientos útiles y experimentados en la búsqueda de una mejora constante del funcionamiento de las empresas y las organizaciones. Esta investigación se realizara a través de la observación de la toma de decisiones (análisis del origen de la decisión y su seguimiento en toda la empresa) y la aplicación de una metodología de intervención cuyo objetivo es la mejora simultanea de los resultados económicos y sociales. El objetivo es de construir procesos de decisión eficaces a través del mejoramiento de las herramientas de planificación estratégica y la coordinación del personal. Para realizar estos trabajos será necesario estar presente en la empresa en calidad de investigador y observador que nos permita analizar y comprender los problemas al momento de tomar las decisiones y encontrar soluciones a los diferentes problemas de organización interna, principalmente a nivel directivo. Seremos interesados también en comprender y explicar las principales diferencias entre las medianas empresas mexicanas y francesas en lo que se refiere a la toma de decisiones. El objetivo de esta parte será de exportar conocimientos y practicas extranjeras en materia de dirección capaces de ser aplicadas al medio empresarial mexicano.

El apoyo del personal de la empresa (a todo nivel jerárquico) es esencial para el buen desarrollo de la investigación.

8

Tiempo estimado y áreas de trabajo

En total la investigación se estima para un periodo de 3 años. En las empresas con actividad industrial seleccionadas la investigación será aplicada en las áreas donde se tomen las decisiones así como en el análisis de los resultados de estas decisiones (su efecto en el personal) con estancias de observación de 3 a 4 meses por año dentro de las instalaciones de la empresa y con trabajo teórico en Lyon, Francia manteniendo en este periodo una comunicación constante con las empresas

Resultados esperados

Este trabajo podrá aportar beneficios para la empresa ya que para la investigación será necesario realizar una consultaría interna de la organización de la empresa (Estrategias-estructuras-sistemas de información). De esta manera todas las horas de investigación y consultaría realizadas en la empresa no tendrán costo alguno, así como la aplicación de los resultados obtenidos y efectuados dentro de la empresa.

Costo Ninguno

Lyon, Francia a 10 de Agosto de 2003 c.c.p. Dr. Henri Savall, Director del Instituto de Socio-economía de las Empresas y las Organizaciones.

9

Annexe no. 2

CONTRATO DE INVESTIGACION

(POMP1 : Produits objectifs-méthodes-préstations, ISEOR © 1994)

Objetivo de la intervención socio-económica

• Mejorar el funcionamiento general de la empresa a través de la detección de disfuncionamientos al interior de la empresa y del análisis de sus consecuencias.

Métodos: Realización de un diagnostico socio-económico integral Prestaciones:

- Entrevistas individuales con 11 dirigentes y 10 mandos intermedios - Realización de 8 entrevistas grupales con el personal administrativo (35

personas) - Realización de entrevistas para el calculo de costos ocultos con el

personal respetivo - Presentación del efecto-espejo - Presentación de la opinión del experto


• Crear una actitud de cambio en la empresa integrando personal de diferentes áreas para el análisis de las diversas problemáticas de la empresa y la búsqueda de soluciones comunes.

Métodos: Implantación y coordinación de grupos de proyecto Prestaciones:

- Explicar el funcionamiento y los objetivos de un grupo de proyecto - Auxiliar en la creación y repartición de cestas de disfuncionamiento - Sincronizar las primeras reuniones de los grupos de proyecto para analizar

las posibles dificultades

1 Le POMP remplace le cahier des charges de l’intervention et, en même temps, devient une référence du projet à long terme.

11


• Adquirir herramientas de administración innovadoras para la creación y el mantenimiento de una dinámica interna que permita mejorar los desempeños sociales y económicos de la empresa

Métodos: Creación de un grupo de dirección socio-económica Prestaciones:

- Sesiones de formación de consultor interno: 1ra. Parte Principios de gestión socio-económica PASINTEX PAP Matriz de competencias Tablero de control

Pachuca, Hgo. 13, octubre 2003

12

Annexe 3. Calendrier d’activités effectuées dans l’entreprise “A”Entreprise A Projet: HORIVERT Integral

Calendario de Intervención Socio-económicaMes

Acciones2003 2004 2005

Oct. Nov. Dic. Ene-Mar. Abr.-Jun Oct. Nov. Dic. Jul. Ago. Sep.

Acción Horizontal a) Diagnostico horizontal - Entrevistas - Efecto - espejo - Opinion del interventor

b) Formación concertación - Racimo A (10-12 p.) (1 - 5) (4 - 6) (7 - 8) - Asistencias personalizadas AP 3 AP 2 AP 5

c) Proyecto horizontal - Grupos de proyecto - Grupo de direction

Evaluacion intermedia

Evaluacion final

ISEOR © 19941 2 3 4 5 6 7 8

Principios PASINTEX Grupos de Tablero de Matriz de Gestion del Costos CAPNGSE PAP proyecto control competencias tiempo ocultos

13

ISEORInstituto de Socioeconomia de Empresas y Organizaciones

Entreprise ADiagnostico Integral

Intervencion Socio-economica 2003Periodo: Oct - Dic 2003

Elaboracion: Victor SANCHEZ

Frase testimonio

CONDICIONES DE TRABAJO

Instalaciones

Falta de comodidad para realizar las actividades del personal

"Falta mas ventilacion en el area de oficinas y equipo para desempeñar mejor nuestro trabajo""En Madero la tienda no tiene ventanas, no hay muy buena ventilacion, se siente mucho calor, el pan se reseca mas y los jamones tienen menos duracion""En Feria tenemos un fuerte problema por el calor, por la construccion de la sucursal, se endurece el pan, se caducan mas rapido los productos, llegamos a veces a vender productos defectuosos""En el horno de reloj no logramos mejorar la aperiencia del lugar con la limpieza por el tipo de material, parece sucio aunque no lo este"

Estorbo de equipo para poder trabajar

"Muchas veces invaden mis areas de trabajo, maltratan mi materia prima para empacado""Nuestro departamento esta muy chico, no hay espacio para desarmar maquinas""Hay una maquina que solo usamos 2 veces al mes y nos quita espacio que podemos ocupar para otras cosas""Tenemos nuestro espacio mas reducido por el horno que esta enfrente, cada vez que lo habren tenemos que quitarnos por el calor, ocasióna retrasos""En reloj tenemos problemas de espacio para el acomodo de las mercancias, es molesto para el cliente""Tenemos en reloj un espacio muy reducido y eso genera conflictos entre empleados y clientes, no hay estacionamiento y los clientes se ponen de malas"(2)"Hay un mal manejo de espacios para almacenar los productos en reloj, necesitamos una bodega en la sucursal, la mercancia de proveedores se amontona en la entrada y ocasiona problemas con los clientes(2)

Problemas de seguridad en las instalaciones de la empresa

"Hay hoyos en el piso por los hornos en produccion plaza bella y no se tapan, pueden ocasionar accidentes""De las coladeras llegan a salir olores desagradables, principalmente en panaderia y llegan a ser percebidos por clientes en todas las sucursales"(4)"En feria, cuando llueve mucho se inundan todas las areas, ademas huele feo""En feria por las instalaciones las empanadas, pastes y salsas se hechan a perder muy rapido es por el espacio que es muy reducido y el sol nos da de frente""En reloj hay muchas goteras y en tienda es muy notorio""Las goteras en reloj ocasionan que muchos productos se oxiden"

Equipo

Falta de mantenimiento al equipo 1

"Tenemos problemas con ciertos hornos que no queman igual que los demas, el pollo se quema mas rapido"(2)"Algunos espigueros les faltan llantas y no los arreglan, en diciembre faltan carros para el manejo del pan"(2)"Hay problemas con el equipo,la laminadora, le hace fata un chequeo mas profesional, gasta rapido sus piezas, la batidora y revolvedora ya no dan su capacidad, se forzan, se necesita equipo mas pesado""Una batidora tiene una falla desde hace 2 años y no me hacen caso, me produce retrasos""Las rebanadoras de salchichoneria no tienen filo y ocasiona mas pedaceria de jamon""En reloj tenemos problemas con las rebanadoras, no tienen filo, y las camaras y vitrinas se saturan, hay una linea electrica que luego se bota y hecha a perder producto""El refrigerador de reloj tiene problemas y hecha a perder pasteles de linea plus"

Falta de equipo para realizar el trabajo

"Faltan camaras en otras sucursales, solo hay refrigeradores""Nos falta una quebradora de huevo, no aprovechamos al 100 % el producto y eliminariamos el riesgo de cascaron en un 95 %""La laminadora tiene las bandas rotas, nos hace falta un balanzon con mas capacidad, el que tenemos esta roto""No hay muchas charolas en expendio, en produccion quieren espiguerons y no podemos desocuparlos""Se retienen muchas charolas en sucursales, nos quedamos sin charolas, no tememos material, tenemos que llevarnos las negras para repartir"(4)"Nos limitan en el equipo de limpieza, nos dan franelas cada mes y las estamos usando diario, lo mismo con las escobas, tenemos que esperar a que terminen de usarlas para continuar la limpieza, queda muy sucio sobre todo en amasijo y rosticeria"(4)"El refrigerador de pollo en feria es muy pequeño y esta enfrente del horno, llega a afectar al producto""En reloj no hay botiquin, se roban los medicamentos, los baños no sirven, no estan completos, el de hombres esta tapado, le falta mantenimiento, se bañan con agua fria""La caja registradora que tenemos en panaderia reloj es muy vieja y no tiene todas las opciones"

Fallas en el equipo de la empresa

"Tenemos problemas con el equipo de computo, a veces tenemos problemas para imprimir, no salen bien los tickets, nos retrasa el trabajo"(2)"Algunos codigos no aparecen en el sistema de precios, ocasiona mucho retraso para los clientes""En madero tenemos problema con nuestras computadoras y el sistema, falla y se desconecta, es una tienda con potencial y nos falla tambien la impresora""Llega a haber retrasos por el equipo, el horno que falla, o el refrigerador y batidora que se se les junta la carga de trabajo""Tenemos problemas con el horno de amasijo madero, lo reportamos pero todavia no se le atiende, ha habido ya una pequeña explosion""En feria, nuestra vitrina de lacteos ya no tiene buena capacidad y ocasiona que se desperdicien productos""Las vitrinas de feria fallan mucho, no enfrian y hechan a perder productos""Hay veces que se descomponen los refrigeradores y se tiene que mover la mercancia, se llegan a descomponer algunos alimentos"

Saturacion de actividades

"Hay una sola computadora para hacer las transferencias de tienda, salchichoneria y empacado, retrasa el registro""Necesitamos un solo chofer para lo que es tienda y salchichoneria.""Linea Plus no tiene un refrigerador especial para sus productos, ocupan los refrigeradores de salchichoneria o de hielo y tenemos limitado el espacio"

2

Problemas con la materia prima empleada

"La margarina que utilizamos es muy corriente y el pan se seca, la harina es muy inestable, no cubren una buena duracion, los clientes lo han visto y nos regresan piezas de mostrador"(3)"Los proveedores de pollo lo traen chico y feo, no del tamaño establecido ni tan fresco. El cliene se queja del tamaño del pollo"(2)"Nos llega a faltar seguido agua en reloj y eso genera que no podamos sacar nuestros productos, agua, hielo""Llegamos a tener problemas de abastecimiento de productos por causas diversas"

Molestias

"Los cambios de temperatura entre camara y horno afectan a nuestra salud, generan escalofrios, nos llega a doler la cabeza por el calor y el frio."(2)"En reloj la limpieza es muy complicada principalmente en amasijo, hay varios rincones que no quedan bien limpios""Hay graves problemas de limpieza, sobre todo en rosticeria y panaderia, no llegan a limpiar y los clientes se dan cuenta""El personal no le hecha ganas a su trabajo y deja sin limpiar el area de pollos, el horno, no lavan bien el pollo o no quieren hacer su trabajo"

Seguridad

Perdida de mercancias

"Existe el extravio de mercancias tanto por el personal como por el cliente, tambien hay consumos por parte del personal""No logramos tener un buen control de mercancias en reloj, el cliente se lleva muchas cosas"(3)

Problemas de salud

"LLega a haber accidentes en el piso por el aceite de los pollos, se resbalan"

Carga de trabajo

"La rotacion del personal quita dias enteros a todo el personal""Hay carga mental por la falta de personal""Tenemos personal que ya es grande de edad y que nos cuesta trabajo hacerla entender, ademas de que ocasiona retrasos en nuestra actividad""El trabajo de hielo es muy pesado porque somos mujeres quienes lo estamos haciendo, tenemos que bajar de 50 a 60 bolsas(2)"

Horarios de trabajo

"Por las prisas de salir rapido hay problemas en corte de caja"

Ambiente de trabajo

Problemas generados por actitudes de la direccion

"Hay un ambiente tenso debido a la direccion, hay un gran silencio en la tienda y eso acaba al personal""Tengo la impresion de que no le interesamos a empresa A, hay gente que entra, le hecha las ganas y los dejan ir""Tengo problemas con una persona que llega tarde diario, se excusa que es consentida de la direccion, ocasiona malos habitos en el personal" 3

"No existe una integracion a la empresa, hay el sentimiento de aislamiento""Hay veces que falta un poquito de comprension tanto de la direccion como de las otras sucursales a mi trabajo, tengo muchas actividades"

Problemas generados por actitudes de los encargados

"Se han creado ciertos grupos en los que el encargado tiene gente preferida que llegan a tener algunos beneficios"(4)"Los encargados de Plaza Bella se ponen en una actitud muy prepotente y no nos mandan las cosas que pedimos a tiempo""Muchas veces los encagados piden doblar turnos al personal que no les cae bien""Falta comunicación entre las sucursales, hay rivalidad entre ellas y hasta envidia para compartir productos de venta. Hay orgullos y conformismos entre encargados"(2)"Hay quejas de problemas entre charcuteria y panaderia, igual hay roces entre sucursales""Entre encargados nunca nos ponemos de acuerdo con las actividades, algunos ayudan mas a un encargado que a otro"

Problemas generados por actitudes de la empresa

"Falta disponibilidad e integracion del personal, llegan a dejar mercancia tirada por mucho tiempo."(4)"El ambiente de trabajo es conflictivo por problemas de parejas, celos, pleitos, sore todo con el personal femenino"(2)"La actitud del personal genera conflictos, problemas. Vienen a pedir permisos pero luego no quieres ayudar en la sucursal"(3)"Se forman grupitos en la empresa y molestan a otros grupos, no se llega a trabajar bien, se les manda y no obedecen, generan conflictos.""No hay compañerismo en empresa A ni en sucursales, la gente solo enseña a los que les cae bien"(2)"El personal se enoja cuando les preguntamos de nuestras dudas porque creen que ya sabemos todo""Hay gente que se pone a desayunar en sus horas de trabajo aun cuando hay clientes esperando""Hay un chofer que no le gusta obedecer y no cumple siempre con sus pedidos""Hay abusos del personal en cuanto al equipo de la empresa""El personal llega tarde, no cumple con sus horarios""Hay un problema en cuanto a los salarios, hay gente que se le llega a pagar lo doble por un puesto que tiene" menos actividad, genera inconformidades""Cuando estoy con el personal trabajan pero si me voy dejan de hacer sus actividades""Por problemas entre personas no se llegan a realizar ciertas actividades""Los del turno de la tarde se quejan porque los de la mañana no hacen bien su trabajo y viceversa""En salchichoneria Plaza Bella no aceptan que cualquier persona ponga el pedido de sucursales por problemas personales""La gente no cumple con sus responsabilidades, por problemas personales no se hablan y no hacen su trabajo""Cuando queremos hablar con los encargados el personal no pasa los recados""En plaza bella cuando uno va a trabajar de cambio la gente esta a la defensiva porque alla son mas especializados, la gente de sucursales conocemos casi todas las areas."

Problemas generados por politicas de la empresa

"El personal esta desanimado por el salario, el ambiente y por causas personales"(2)"Hay muchas personas que estan en empresa A desde hace tiempo pero que no estan a gusto y eso no es bueno"Existe el sentimiento de estar afuera y no adentro de la empresa, me gustaria tener mas participacion""Existe mucha tension en la organización por la saturacion de actividades""Hay conflictos entre areas porque por errores de unos, otro pierden igual la productividad"

Otras causas

"Llegamos a tener conflictos entre bizcocheros y panaderos por las charolas y espigueros"(2) 4

"Reloj es la sucursal que tiene mas problemas, se esta mucho de malas y los clientes son mas exigentes"(2)"El ambiente se siente seguido muy pesado por retrasos en produccion o sucursales"

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

Reparticion de funciones

Correcta definicion de funciones

"A mi equipo lo dejan esperando muy seguido para hacer trabajos""Algunas trabajamos mas que otras y los encargados no se dan cuenta""Cuando hay devolucion de productos de clientes a las diferentes areas no me regresan las facturas y ocasiona diferencias en el inventario""La falta de organización y conocimiento de nuestras obligaciones nos hace falta cometer fallas""A veces me ponen a hacer trabajos que no se hacer, los hago de mala calidad""En caja llegan a cometer muchos errores en el cobro, hasta 8 por dia, tambien en el area se llegan a dar mas productos que los que estan en el ticket""Falta mas organización tanto de sucursales con encargado, como de encargado con maestros, se manda tarde los pedidos, no se llegan a hacer por falta de tiempo""Nos afecta los retrasos de produccion, sacan el pan todavia muy caliente""Si la produccion se retrasa hay presion de varias areas. No se cuenta el pan, no va completo, no lo tabulamos, se les olvidan charolas a los choferes""Cuando tengo que repartir el pan me quitan a mi auxiliar para labores de limpieza""En tienda se organiza mal la reparticion a sucursales""A veces reportamos problemas de mantenimiento y se retrasan en arreglarlos""Hay preferencias por parte de los encargados de area para tratar los pedidos con ciertas personas, cuando ellas no estan los demas no saben hacerlo bien""Los pedidos que hacemos una vez por semana hay ocasiones que nos llegan hasta con una semana de retraso, quedamos mal con los clientes""Los choferes cuando uno necesita de ellos no estan y se queda uno esperando, les gusta perder el tiempo""Los encargados no nos hacen mucho caso cuando les decimos cosas""Hay muchos problemas de faltantes en caja con panaderia y rosticeria, se le da mas prioridad a lo que dice caja y afectan a las otras areas, a lo mejor se registra mal"

Realizacion de actividades de otras personas

"Hay veces que son muchas funciones y no se puede estar bien al tanto de todas""Hay personas que ya son grandes y nos llegan a producir retrasos, no entienden lo que se les pide"(3)"El problema es la falta de personal, esta es una tienda grande y con pocas personas por lo que quedan muchas areas descubiertas, como encargado tengo que cubrirlas y no logro terminar mi trabajo"

Regulacion del ausentismo

"Seguido cubro gente que no llega a trabajar y no termino mi trabajo"(2)

Interes en el trabajo

Ausencia de disposicion del personal

"No hay entrega del personal para realizar otras actividades cuando tienen tiempos disponibles""Cuando el personal termina sus propias actividades antes de tiempo lo consideran como tiempo libre, no hay disposicion por colaborar en otras areas""El personal no lee un reglamento ni manual de trabajo y hacen muchos descuidos que ocasionan merma.""Las charolas no se limpian bien y se tiene que tirar el producto""Hay choferes que no ponen mucho de su atencion para ayudar a expendios" 5

Falta de motivacion del personal

"Al personal le falta motivacion, ya tienen su rutina de trabajo y cuando llega a haber otras actividades que hacer no tienen interes en realizarlo""Se necesita relanzar la energia del personal, no esta motivado""Las personas que llevan varios años en empresa A nada mas se limitan a hacer su trabajo y no se interesan en hacer otras cosas""La gente que ya esta en la empresa no se motiva por el salario y no hace mas"

Falta de responsabilidad del personal

"Se llega a perder productividad en panaderia por varias razones, se rompio el pan, las muchachas no lo apuntaron, los choferes hecharon a perder un pastel.""Hay personas que llegan tarde diario""Las empleadas se ponen a platicar en horas de trabajo y no ponen atencion al cliente""El personal comete varios errores en cuanto al manejo de precios de mercancias tanto por falta de capacitacion como por falta de interes""No hay interes del personal por las metas de la empresa, hay riesgos de vender en panaderia por las caracteristicas del producto""Tengo que estar presionando seguido al personal para que hagan bien la limpieza""Los choferes no quieren andar llevando pasteles linea plus por el riesgo de daños""Los choferes no cuidan mucho el producto linea plus y ocasionan daños o errores""Los encargados de area no estan al tanto de lo que pasa en sucursales, no se preocupan por las existencias o las ventas"

Falta de reconocimiento por parte de la direccion

"La gente viene a empresa A a aprender y luego se van por falta de motivacion, pierdo mucho tiempo en la capacitacion""Cuando una persona lleva mucho tiempo en su area tiene el sentimiento de que su trabajo no es reconocido porque no lo llegan a cambiar""La direccion y los encargados no valoran el trabajo de su personal"

Autonomia en el trabajo

"Hay inseguridad por parte de los encargados para tomar decisiones y hacer las cosas""Necesitamos tener mas responsabilidad para solucionar problemas pequeños"(2)"A la gente de rosticeria no nos meten a trabajar a otras areas, estamos muy encerrados en nuestras actividades"

Carga de trabajo

Por falta de personal

"Se llega a quedar 1 sola persona en mostrador o expendio y tiene que hacer todo el trabajo para cuatro sucursales"(3)"Deberiamos tener una persona para cada puesto""No se tiene mucha gente para tabular los productos""Como encargados la falta de personal nos genera muchos problemas, tenemos que cubrir los puestos y no podemos atender bien al cliente"(2)"Antes teniamos un ayudante para acomodar cosas, ahora somos nosotros quienes realizamos los trabajo""No tenemos persona de limpieza y nos quita mucho tiempo hacer esta actividad""Cuando produccion saca mucho pan somos poco personal para organizarnos, hay saturacion y se cometen errores, se cuenta mal o sale con retrasos de una hora" 6

"En reloj tenemos muchas operaciones al dia por cliente por lo que nuestras necesidades son diferentes a las de otras sucursales"

Otras causas

"En reloj hay mucha cola sobre todo en fines de semana y dias festivos, solo hay una caja, los clientes se desesperan por el tiempo que pasan""Los encargados llegan a tener prioridades sobre ciertas areas y no le dan atencion a otras que necesitan tambien cuidado.""En tienda nos cargan mucho los vehiculos, se gastan mas rapido los vehiculos"

Reglas y procedimientos

Respeto de reglas y procedimientos

"No tenemos un manual de actividades y no sabemos muchas veces que hacer en casos administrativos""Hay contradicciones entre funciones y ordenes, es necesario poner en claro las funciones de cada persona"(3)"Se tiene una mala constumbre con proveedores de entregar a cualquier hora mercancia""Los pedidos de salchichoneria nos llegan con muchos dias de retraso""Los pedidos que hacemos a salchichoneria los domingos nos llegan hasta el viernes y en ocasiones no se aprovecha la venta de fin de semana""No nos entregan la charcuteria a tiempo por varias razones y hay retrasos""Llegamos a tener retrasos de productos de salchichoneria de hasta una semana y no nos mandan todo lo que pedimos""Tenemos retrasos en los pedidos, no llegamos a tener choferes para el tiempo en el que queramos""Nos llegan los pedidos con retrasos""Los pedidos nos los llegan a mandar en partes, falta mas organización en Plaza Bella""El encargado pasa tarde los pedidos, y hace que mi producto lo entregue media hora tarde""Los choferes me generan problemas para la entrega de mis pedidos, lo entregan en horas donde no hay tiempo para checar y no se revisa bien la mercancia.""Los encargados nos piden poco pan pero el cliente esta pidiendo mas, salimos y vemos que no hay pan para vender sobre todo en la tarde""Los encargados tienen problemas para priorizar encargos, mandan otras cosas que no son importantes""En ocasiones las cosas de tienda no son tan urgentes de enviar pero tenemos que hacerlo""En los pedidos deberia de haber una hoja mas para quien los pide y poder compararlos con el de los encargados""Muchos productos se piden ya que se acabaron, no se preveen las existencias""Las sucursales no nos mandan sus charolas y tenemos problemas en el control de charolas, tenemos que enviar charolas negras""No hay control de charolas, se pierden muy seguido""Por falta de choferes no puedo ir por lo que necesito"

Falta de reglas y procedimientos

Las sucursales nos entregan sus facturas con retraso""Tenemos faltantes en productos que hace que nos ocasione retrasos en mis envios a otras sucursales, ocasiona dobles trabajos""Cuando se acarrea el pan se llegan a olvidar charolas porque no se conto ese pan""Hay problemas de comunicación con los pedidos, se hacen por radio para el control de tiempos y programacion""Que pasen los pedidos como deben de ser, con anticipacion porque si no no salen bien""A veces las llamadas de clientes llegan a tienda y no se pasan inmediatamente a panaderia, los clientes esperan mucho tiempo""Me llegan mal los pedidos, con malas fechas. Diario me llegan los pedidos que tego que hacer para 7

otro dia""Tenemos problemas con las notas de pedido, no son claras""Hay problemas a la hora de contar el pan, lo hacen mal, a otros se les anota mas de la cuenta cuando no esta el encargado""De encargado a produccion llegan a pasar pedidos mal y produccion entrega mal los pedidos""Hay mala calendarizacion, los encargados mandan a produccion pan que es para dentro de 2, 3 dias""En las mañanas las sucursales no tienen pan y los choferes llegan con el pan cuando ya paso la hora de venta""Los pedidos nos llegan tarde, principalmente de panaderia, y a veces equivocados""De tienda no nos mandan los productos que nos piden o tardan en enviarlos, faltan productos que pide el cliente""Tenemos problemas de retraso en mis pedidos desde media hora a 1 hora en panaderia o hasta dias en tienda, nos quedamos seguido sin producto""Cuando nos hacen pedidos de linea plus nos los hacen con retraso y por eso el personal no puede hacerlos todos""No existe un buen control de existencias en nuestras areas de almacen""Nuestros pasteles de Linea plus que salen temprano andan llegando a las sucursales bien tarde porque pasan a Plaza Bella""El personal no tiene la disposicion para controlar existencias, no cumplen con sus responsabilidades. Lo mismo en limpieza dejan sus areas sucias""Hay mala organización en los pedidos de linea plus, los hacen con poco tiempo de anticipacion, ademas no nos traen todos los productos a tiempo, nuestros pedidos se sacan en retraso""Pasamos el pedido a Plaza Bella para nuestros productos y hay veces que no dan el recado, nos ocasiona retrasos o que el producto no tenga buena calidad, o nos lo regresan porque ya no sirve""Se hacen muchos pedidos sin saber si podemos hacerlos o no, no se respetan los tiempos para producir un producto""Hay personas que se van sin terminar bien su trabajo y eso ocasiona problemas con el otro turno""Hay problemas en rosticeria porque no checan sus productos bien y al final tienen diferencias en corte de caja""Los panes de linea plus nos lo traen no muy bien refrigerado, no llega bien""En rosticeria reloj nos mandan el numero de pollos muy limitado y me llego a quedar sin producto aun en horas de venta""En los pedidos hay problemas porque no nos pasan las listas o llegan tarde""Hay veces que aceptan todos los pedidos sin saber si tenemos tiempo y no nos lo detallan bien""Nos llegan a hacer varios pedidos a la misma hora""No tenemos mucha merma pero luego produccion nos manda muchas piezas mas del que pedimos""En las listas que nos mandan de sucursales se nos olvida anotar tanto a nosotros como a sucursales y existen errores""El pago de los pollos en caja ocasiona muchos errores en el registro, cobro, al final hay varios errores por mala organización""Necesito mas apoyo de la direccion para saber hasta donde esta mi autoridad"

Reglas y procedimientos

"Las empleadas ya quieren mandarnos como si fueran encargadas, genera conflicto en el personal""Tengo dificultad para que personas que tienen mas años aquí me obedezcan"

CONTROL DEL TIEMPO

Respeto de plazos

Correcta definicion de funciones

"Tengo problemas de abastecimiento porque los choferes tienen otras prioridades o preferencias""Los encargados pasan los pedidos y quieren que se les haga luego luego" 8

Programacion de actividades

"No se nos pasa el pedido a tiempo y se nos carga el trabajo""De 2 a 5 de la tarde es imposible encontrar un chofer para pedidos, nos atrasa mucho""Muchas veces nos traen la mercancia en reloj a la hora en que hay mucha gente, eso ocasiona mucho trabajo""Nos falta tiempo para hacer otras actividades""Cuando una camioneta esta en el taller ocasiona retrasos por falta de transporte"

Trabajos mal asumidos

Por falta de personal y/o equipo

"Por la falta de personal tengo que salir a atender al cliente y no puedo terminar mis funciones""La falta de personal ocasiona que tenga muchos problemas para atender clientes y proveedores""No traen el material para bocadillos a tiempo y eso retrasa nuestro trabajo"

Por correcion de errores

"Diario hay problemas con la revision del corte de caja, hay que revisar problemas aritmeticos""Tenemos que quedarnos mas tiempo cuando hay problemas en el corte de caja""A veces no me llega el corte de caja completo por el control de unidades y tengo que volver a contarlos"

"Paso mucho tiempo corrigiendo los cortes de caja de las diferentes areas de esta sucursal""El dia se pasa arreglando desperfectos, resolviendo problemas del personal y de mantenimiento. No hay planeacion.""Paso tiempo corrigiendo los pedidos que fueron efectuados por el personal y muchas veces no se registra la salida de productos""En las notas de los pasteles las chicas no especifican bien el pedido y el pastelero tiene problemas, 1 pastel se tuvo que hacer 3 veces""Tenemos que hacer doble vez el trabajo cuando los pedidos nos llegan mal o incompletos""El pollo llega a ser enviado no muy limpio a las varillas lo que genera retrasos por volver a limpiarlo"

Por falta de responsabilidad

"Deberia de haber mas comunicación directa con encargados de los problemas, yo trato con los subalternos""La capacitacion es muy ligera, solo pasan 5 o 6 dias y los mandan luego luego a trabajar, tenemos que volver a pasar mas tiempo con ellos""No hay tiempo para supervisar a los nuevos, esto mas su simple capacitacion ocasiona muchos problemas""En ocasiones tenemos que capacitar todavia aquí al personal, eso nos quita tiempo y no podemos hacer nuestras actividades""Seguido tenemos problemas de retraso con mercancias, o llegan dañados ciertos productos, nos retrasan por los cambios que se tienen que hacer""Tenemos problemas en el conteo de existencias, no se les presta atencion y cometen errores, según tenemos 100 y cuando contamos son 98""Los choferes dan muchas dobles vueltas""Hay en una sucursal una persona que siempre tiene faltantes y las demas cajeras no tienen nada"

Factores perturbadores del tiempo

Retrasos generados por factores internos a la empresa

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"Existe una interrupcion constante en mis actividades""Tengo que pasar mucho tiempo capacitando personal, y se van luego luego""El personal no hace bien su trabajo y pierden mucho tiempo, se necesita tener a gente mas responsable en ambos turnos y que sean fuertes de carácter.""Me falta mucha concentracion en mi trabajo administrativa, es un area que esta expuesta al personal y al cliente""Tengo que esperar 30 minutos mas a la salida para que el encargado de tienda cierre"

Retrasos generados por factores externos a la empresa

"Se pasa mucho tiempo tratando con proveedores y haciendo compras""Pierdo tiempo regulando los errores de pedidos que hacen los proveedores"

COMUNICACIÓN-COORDINACION-CONCERTACION (3C)

Dispositivos de 3C

Problemas de comunicación en los pedidos

"En un pedido solo hay hoja para cliente y encargado, no para produccion""Muchas veces no se entiende o comprende el pedido por radio y ocasiona que no se les lleve""Se enojan cuando se olvidan los pedidos pero no nos pasan a nosotros las notas de pedido""Tenemos seguido errores por falta de comunicación, se multiplica 1 mismo pedido entre radio y notas o por olvido de la gente""No se apunta el pan, no se comunica a sucursales o se cree que se mando doble"

Problemas de comunicación entre mandos

"Los pedidos deben de hacerse entre encargados pero a veces se los dicen al chofer""Falta comunicación dentro de las sucursales, la informacion que nos manda direccion es dificil de hacerla llegar al personal""Las reuniones dominicales con direccion son muy breves hasta 15 minutos y no se puede explicar todo lo que pasa en la semana""Muchas veces los encargados omiten u olvidan cosas en el reporte diario"

Transmision de informaciones

Falta de informacion sobre empresa A empresa

"No hay mucha comunicación sobre los logros alcanzados y los objetivos de la empresa"(3)"Nos faltan cursos de induccion de conocimento de lo que es empresa A como empresa y sus productos"(2)"Falta comunicación de la direccion a los empleados para motivar y tambien por los salarios, el personal no hace mucho caso"(2)

Horizontal

Falta de coordinacion entre sucursales y encargados

"Hay una lucha y falta de coordinacion entre tienda y panaderia""Hay problemas entre los 2 encargados de sucursal, no se comentan los problemas entre si""Casi no hay comunicación entre encargados solo comentamos lo que pasa en el transcurso del turno"(3)"Entre encargados manejamos diferentes criterios y eso ocasiona problemas sobre todo en los pedidos"

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FORMACION INTEGRADA

Adecuacion formacion-empleo

Problemas generados por la capacitacion al personal

"La direccion nos a traido varios procesos de mejoramiento y cursos pero no llegamos a nada, se pierde credibilidad, no se han visto soluciones""El personal no le presta atencion a los cursos de capacitacion, no les interesa y no los ponen en practica"(8)"Nos hace falta mas cursos especializados en nuestra area y sobre los productos que se vendes en empresa A"(3)

Problemas generados por la capacidad del personal

"Existe personal que no tiene la capacidad para estar en el mostrador""En rosticeria me mandan muchachos que ni siquiera saben hacer cuentas, se tienen que quedar solos en el area y cometen errores"

Dispositivos de formacion

"Antes se daba una buena capacitacion inicial en empresa A, casi 3 semanas"

Necesidades de formacion

Problemas ocasionados por la capacitacion dada al personal

"Hay problemas de capacitacion cuando uno entra a la empresa lo que ocasiona errores en el trabajo""A la gente no se les capacita bien, llegan luego luego a mostrador sin saber como se acomoda el pan, cometen muchos errores, cuentan mal el pan, no saben los precios""Cuando a los nuevos se les deja luego luego cometen muchos errores como checar mal el ticket o confundir pastes con empanadas o hechan a perder el pollo"(2)"Los cajeros no saben embolsar el producto, no atienden al cliente, son groseros ni ayudan a otras areas""Tenemos problemas por la capacitacion que se dio en las basculas en cuanto al registro de productos, se ha borrado la informacion 3 veces esta año, son muy inestables.""Hubo muchas cosas que tuve que aprender sin que me enseñaran""Uno nunca acaba de aprender y cuando se le tiene que preguntar a los demas hay gente que no comparte sus conocimientos""Falta capacitacion en los puestos, en Plaza Bella no tienen paciencia para enseñar mas al personal lo que es su trabajo""A los cursos la gente va por obligacion. Los de relaciones humanas fueron muy aburridos."

Falta de capacitacion al personal

"Falta capacitacion a los empleados para que se sepa cual es el pan que se vende, cual sirve y cual no. No sabemos identificar las cualidades""El personal no tiene capacidad para atender al cliente, no hay trato personalizado""Necesitamos conocer mas los productos que vende empresa A, los clientes se pierden por la diversidad de productos y manejar la relacion personal-cliente, cliente-personal."(2)"Nos hace falta conocer otras variedades de pan""A mi equipo le falta capacitacion, no tengo tiempo para capacitarlos""La capacitacion es incompleta, no nos llegan a enseñar cosas administrativas""No hay capacitacion para el uso y el manejo de productos, todos estamos en todas las areas, tampoco sabemos de que estan hechos ciertos pasteles o productos especiales"

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APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Autores de la estrategia

Problemas generados por la capacitacion al personal

"A nivel corporacion empresa A, hay una gran cerrazon de la parte de los otros directores""Las reuniones de la corporacion empresa A no son eficientes, se toman decisiones unilaterales, unos jalan y otros no"

Orientaciones de la estrategia

Falta de planeacion

"Nuestros problemas diarios ocasionan que no se vea al horizonte""No se esta anticipando a la competencia ni buscando oportunidades. Hay pocos contactos estrategicos con proveedores""Nos esta ganando la competencia, estamos detras de ella."

Problemas generados en las politicas de la empresa

"No se llevan a cabo internamente los principios de empresa A""Hay un exceso de confianza de empresa A en sus logros pasados, antes teniamos pan caliente a las 7 de la mañana , eso hizo creer a los clientes en la calidad de empresa A""Cuando llegan nuevos productos a Plaza Bella no nos lo mandan luego luego""Ya no hay productos de novedad como antes, sobre todo articulos extranjeros que ya no llegan""Los productos de linea plus no llegan a tener muy buena calidad, las gelatinas saben a medicina, los de fresas con crema se hechan a perder mas rapido""Necesitamos cambiar la imagen del negocio, remodelar, adaptar los espacios""Tenemos fricciones con los proveedores porque quieren controlar mucho,no respetan los pedidos."

Desatencion al cliente

"El personal desatiende al cliente, llegan a encerrarse 4, 5 personas en el baño y el cliente se queda esperando""Hay mucha desatencion del cliente, los nuevos no estan capacitados y cometen muchos errores""Se ha perdido mucho la atencion al cliente y llegan a ser groseros"(3)"Antes habia mas gente en tienda que podia recomendar vinos, se ha perdido atencion al cliente""En ocasiones tenemos problemas de entrega de mercancia a clientes, se pierden oportunidades""Se llega a perder a clientes por cosas muy sencillas, por ejemplo a un cliente no le quisieron vender un pollo porque traia un billete grande""Perdemos el buen trato al cliente porque no hay personal""Se a perdido la atencion al cliente pero lo que pasa es que al personal le gusta platicar y desatiende al cliente, luego traen sus problemas de casa a las sucursales"

Riesgos de perdida disminucion de las ventas y creacion de potencial

"Tenemos problemas con los pedidos que hacen las sucursales, hay veces que se les deja a las sucursales sin mercancia hasta por un dia.""Los clientes se molestan de que no haya pan, eso pasa seguido en dias festivos y fines de semana""Hemos llegados a perder ventas importantes porque no nos mandaron el pedido de plaza bella, ya sea cajas de botellas o retrasos con los pasteles""Llego a perder muchos clientes por la falta de chofer, no trae a tiempo lo que el cliente necesita""Hay un cliente que le entregamos diario su pedido con retraso""Hay un mal control de productos en salchichoneria reloj, nos faltan los productos basicos y nos mandan 12

de los de calidad que casi no se venden""Para las surcursales es un gran problema hacer llegar los articulos, el pan llega tarde casi 2 horas, nos quedamos seguido sin mercancia""Tenemos a nuestro francesero en esta sucursal, pero el dia que descansa nos traen pan blanco muy malo ""El pan dulce nos lo mandan entre fresco y frio, a veces los bolillos vienen duro""Hay clientes que tienen inconformidad porque el pan no esta fresco, en Feria necesitamos tener un francesero""En Reloj creemos que no hay buena venta de Linea plus porque hay veces que los pasteles los tienen muy escondidos, hay mucha MERMA porque el refrigerador no es el el indicado o los dañan facilmente""No hay mucha informacion en sucursales de los productos linea plus, no le toman mucho intereres para venderlo o promocionarlo, los tienen algo escondidos""En una sucursal metieron a degustacion 4 pasteles linea plus en un mes, mandamos 16 al mes y solo se venden 4"

Problemas y causas de MERMA

"Nos mandan mucho pan frio, da mal aspecto al pan y esta bien maltratado, en la tarde se tiene que sacar, no hay interes del encrgado de poner y exigir buen pan(2)""Cuando en rosticeria hace falta pollo cocido pedimos a las demas sucursales mas pollo, nos prometen cocido pero nos mandan del recalentado""Una causa de la MERMA es porque la venta del producto a veces llega a ser mal""La MERMA es resultado de la calidad de la materia prima, tambien descuido de mostrador y choferes, se llega a maltratar el pan o lo cuentan mal""La MERMA es porque luego las empleadas tratan mal el pan, tambien los choferes que cargan otras cosas en la camioneta y aplastan el pan""La MERMA es producto de la materia prima, harina y margarina, hay veces que un pan hay que volverlo a meter a la camara para que levante""La MERMA esta en la selección del pan frio, los clientes tambien maltratan el pan""La MERMA es porque el pan que se manda es resultado de la falta de charolas y se maltrata en el viaje""La MERMA es debido a que no se da buena rotacion a los productos""La MERMA es porque no se checa el producto y se hecha a perder, lo llegan a acomodar mal, ponen el nuevo enfrente y el viejo atrás""La MERMA es porque no se tiene una produccion balanceada, hay veces se tiene 50 % pan fresco y 50 % pan frio""La MERMA, el pan llega a estar mal armado y si esta caliente se regresa"

Direccion del personal

Problemas relacionados con los sueldos

"Los sueldos de la empresa no son comparables con los de otras areas, en otros lugares son mas altos"(2)"Hay gente que gana mas y hace menos trabajo""Hay gente que cada año reciba aumento por antigüedad pero hay otras personas que pasan mas años y no se les aumenta, la gente no se motiva"(2)"El salario minimo lo pagan los primeros 3 meses, eso ocasiona muchos cambios, en meses pasaron 3 cajeros y ocasiono muchas diferencias en caja"

Problemas relacionados por politicas de la empresa

"Cuando el personal entra no se les informa bien sobre su pago, como Que es el 7mo. dia?, no recibimos una copia de nuestra paga""No sabemos como controlar nuestro salario o saber si estuvo bien calculado, no se explica bien cuando es productividad, despensa.""La productividad que reciben los polleros solo es para ellos y las cajeras no reciben nada""Seguido nos piden que doblemos turnos pero cuando pedimos descansos o vacaciones no nos los dan"13

"Cuando alguien del personal lo castigan lo mandan a Reloj a trabajar, en cambio si les cae bien lo mantienen en plaza bella""La direccion no cuida bien al buen personal, hay gente que es muy capaz para ser encargados, pero por el sueldo se van"

Maneras de dirigir

Por parte de la direccion

"Falta profesionalismo y etica a nuestra direccion, llega a ser grosero y prepotente""Hay variabilidad de carácter por parte de nuestra direccion, vulnerabilidad, o esta de buen carácter o no"(3)"La direccion llega a tener contradicciones y hace que nos sintamos mal""Con la direccion se nos dificulta a veces porque esta de malas, a lo mejor es la tension. Cuando esta de buenas nos apoya y da soluciones pero no cuando esta de malas""No me arriesgo a exponer mis puntos de vista a la direccion para evitar una falta de respeto, prefiero evitar afrontamientos"(4)"El personal tiene a veces miedo de la direccion""La direccion no logra ver el personal con potencial de la empresa"

Por parte de los encargados

"Cuando nos regañan los encargados muchas veces es enfrente de el personal y clientes, eso molesta mucho al personal"(6)"Algunos encargados son muy prepotentes, exigen con groserias que se les haga su trabajo"(4)"En ocasiones el encargado X exige al personal se doblen turnos y no le hacen caso pero a mi si, a lo mejor por amabilidad""Algunos encargados no tratan amablemente al personal""Los encargados nos llegan a dejar con la palabra en la boca cuando queremos hablar con ellos, no nos atienden no hay interes para arreglar los problemas""Cuando la direccion regaña a los encargados a veces vienen a desquitarse con nosotros""Hay falta de criterio de los encargados si se nos castiga nos manda a X sucursal y al personal no le gusta, cambian sus actitudes o comportamientos""Los encargados llegan a aplicar ciertos criterios con unas personas y con otras no""A ciertos encargados si se les hacen observaciones se les molesta y nos mandan a otras sucursales""Los encargados llegan a tener mal carácter y eso ocasiona muchos problemas, distracciones y un ambiente tenso"

SUGERENCIAS DEL PERSONAL

"Posibilidad de entregar la mercancia de proveedores lunes y miercoles""Hay que tratar con mas dignidad y respeto a los proveedores, se les llega a ver como enemigos""Nos faltan mas capacidades de organización y capacitacion""Deberia de haber juntas de encargados porque no se ven de la misma manera los problemas""Seria bueno que se tomara en cuenta al personal aunque sea para opinar, hay muchas decisiones centralizadas""Puede ser cansado tener a 1 solo encargado en Plaza Bella, se debe de cuidar mas a los que son buenos empleados""Se deberia mejorar la calidad del uniforme, y controlar que si se usen los gafetes, es una buena presentacion de la empresa.""Posibilidad de vender medios pollos, la gente pide muy seguido(10 veces al dia piden medios pollos en promedio)"

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EMPRESA “A” Informe final del Proyecto de Intervención Socio-Económica (primera etapa) Periodo de realización: Del 4 de Octubre al 1 de Diciembre 2003 Responsable de la empresa: Director empresa A Nombre del Interventor: L.C. Victor Gabriel Sánchez Trejo Trabajos realizados: • 21 entrevistas personales

⇒ Director general ⇒ 9 encargados ⇒ Contador ⇒ Secretaria ⇒ Productos empacados y auxiliar administrativo ⇒ Mantenimiento ⇒ 3 jefes de amasado plaza bella ⇒ Jefa de salchichoneria ⇒ Jefe de rosticería ⇒ Encargada de oficina plaza bella

• 9 entrevistas grupales

⇒ 1 Plaza bella charcutería (4 personas) ⇒ 3 Plaza bella panadería (11 personas) ⇒ 2 Reloj (8 personas) ⇒ 1 Madero (5 personas) ⇒ 2 Feria (5 personas)

Total de personas entrevistadas = 54 personas • Presentación del efecto-espejo (20 personas) • 4 Cursos de formación a la Teoría Socio-económica (2 hrs. c/u)

⇒ Dirección General ⇒ 9 encargados

• Presentación del informe final

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• Asistencia al inicio de los trabajos de grupos de proyecto (a realizarse el 7 de enero 2004) Creación de 4 grupos de proyecto: a) Grupo 1: Panadería (Enero-Abril 2004)

Integrantes 5 personas Objetivo Analizar los problemas en los pedidos realizados entre sucursales y plaza bella en el área de panadería Reducir los disfuncionamientos detectados en el diagnostico socio-económico.

b) Grupo 2: Salchichoneria (Enero-Abril 2004) Integrantes 5 personas Objetivo Analizar los problemas en los pedidos realizados entre sucursales y plaza bella en el área de salchichonería Reducir los disfuncionamientos detectados en el diagnostico socio-económico.

c) Grupo 3: Tienda (Enero-Abril 2004)

Integrantes 5 personas Objetivo Analizar los problemas en los pedidos realizados entre sucursales y plaza bella en el área de tienda Reducir los disfuncionamientos detectados en el diagnostico socio-económico.

d) Grupo 4: Directivo (Abril-Septiembre 2004)

Integrantes 11 personas Objetivo Realizar el PASINTEX EMPRESA A Julio 2004 – Junio 2007 y PAP Julio 2004 – Diciembre 2004 Reducir los disfuncionamientos detectados en el diagnostico socio-económico.

Analizar las ACCIONES-MEJORA propuestas dentro de los grupos de proyecto a, b y c.

ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LA ETAPA DEL DIAGNOSTICO Como resultado de las entrevistas realizadas con el personal se han podido detectar ciertas problemáticas que afectan tanto al crecimiento y permanencia de la empresa como a la satisfacción de su personal. a) Disminución de los resultados inmediatos y creación de potencial Causas: La empresa se enfrenta a una disminución significante de sus ventas por problemas de calidad en cuanto a sus productos y servicios. Falta de productos en anaqueles, retrasos en pedidos,

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disminución de pan fresco a horas pico, bichos en amasijo y mostrador, falta de atención al cliente son algunas causas de esta problemática. Frases testimonio: “Los clientes se molestan de que no haya pan, eso pasa seguido en días festivos y fines de semana" "Hemos llegados a perder ventas importantes porque no nos mandaron el pedido de plaza bella, ya sea cajas de botellas o retrasos con los pasteles" Problemas de venta en tienda: Falta de productos en anaqueles, trato personalizado al cliente. Problemas de venta en panadería: Exceso de pan frío en mostrados, falta de pan a horas de consumo pico, bichos en áreas de venta. Problemas de venta en rosticería: Variación excesiva del tamaño del pollo Efectos: Una disminución continúa de los resultados económicos de la empresa así como una depreciación del nombre y la calidad de los productos EMPRESA A, cualidades forjadas desde su fundación hasta la fecha. b) Falta de respeto y ausencia de reglas y procedimientos: Causas: Debido a las políticas de recursos humanos de la empresa y a los problemas de alta rotación del personal, los trabajadores deben realizar actividades de diversas áreas: tienda, panadería, salchichoneria. Esta diversidad de funciones a ocasionado una falta de seguimiento de los procedimientos establecidos para la realización de las actividades. Frases testimonio: "Hay contradicciones entre funciones y ordenes, es necesario poner en claro las funciones de cada persona" "Los pedidos de salchichoneria nos llegan con muchos días de retraso" "De encargado a producción llegan a pasar pedidos mal y producción entrega mal los pedidos" "Necesito mas apoyo de la dirección para saber hasta donde esta mi autoridad" Efectos: La falta de organización en las actividades y funciones de la empresa es una fuente amplia de disfuncionamientos ya que ocasiona que cada persona realice sus obligaciones de la manera que mas se le acomode sin respetar un orden o proceso establecido. Los encargados llegan a tener problemas por la falta de reconocimiento de autoridad, su personal no lo obedece o llega a haber contradicciones entre dirección y encargados. c) Ausencia de dispositivos de comunicación, coordinación, concertaron (3C) Causas: Por la gran carga de trabajo en todas las áreas de la empresa no ha sido posible establecer dispositivos de 3C que ayuden a identificar los principales problemas y de tomar decisiones en conjunto a nivel directivo

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Frases testimonio:"Muchas veces no se entiende o comprende el pedido por radio y ocasiona que no se les lleve" "Falta comunicación dentro de las sucursales, la información que nos manda dirección es difícil de hacerla llegar al personal" "Las reuniones dominicales con dirección son muy breves hasta 15 minutos y no se puede explicar todo lo que pasa en la semana" "No hay mucha comunicación sobre los logros alcanzados y los objetivos de la empresa" "Entre encargados manejamos diferentes criterios y eso ocasiona problemas sobre todo en los pedidos" Efectos: La falta de 3C a nivel directivo ocasiona perdidas en el tiempo de prevención y reacción a los diversos problemas de la empresa. El personal observa que los encargados no son capaces de organizarse y trabajar juntos, esto afecta al desarrollo de un trabajo de equipo eficaz y eficiente. d) Existencia de un ambiente de trabajo negativo Causas: Este problema es producto de diversas ramas: Carga excesiva de trabajo productor de estrés y tensiones, favoritismos de encargados hacia cierto personal, falta de respeto de los tiempos de entrada, ausencia de reconocimiento e integración del personal, etc. Frases testimonio: "No existe una integración a la empresa, hay el sentimiento de aislamiento" "Se han creado ciertos grupos en los que el encargado tiene gente preferida que llegan a tener algunos beneficios" "Hay un problema en cuanto a los salarios, hay gente que se le llega a pagar lo doble por un puesto que tiene" "Existe mucha tensión en la organización por la saturación de actividades" "Hay conflictos entre áreas porque por errores de unos, otro pierden igual la productividad" Efectos: Un ambiente de trabajo tenso y conflictivo en una empresa afecta todos los procesos de trabajo. El personal no se comunica sobre pedidos o lo hacen solo con ciertas personas, no hay un interés del personal sobre el desarrollo de la empresa en el futuro, la tensión llega a ser percibida por los clientes a través del trato dado por el personal o porque llega a presenciar conflictos o regaños en las áreas de venta. e) Problemas en la capacitación del personal. Causas:Las emergencias producidas por la salida del personal ocasiona que la capacitación dada a los nuevos colaboradores sea corta y limitada por la necesidad de que se integre lo mas rápido al trabajo. Existen problemas al momento de realizar el análisis de la adecuación formación-empleo.

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Frases testimonio: "La dirección nos a traído varios procesos de mejoramiento y cursos pero no llegamos a nada, se pierde credibilidad, no se han visto soluciones" "Antes se daba una buena capacitación inicial en EMPRESA A, casi 3 semanas" "A la gente no se les capacita bien, llegan luego luego a mostrador sin saber como se acomoda el pan, cometen muchos errores, cuentan mal el pan, no saben los precios" "Nos hace falta mas cursos especializados en nuestra área y sobre los productos que se venden en EMPRESA A" Efectos: Una falta de capacitación inicial completa ocasiona la aparición de costos visibles y ocultos que afectan a los resultados económicos de la empresa. Por otro lado la empresa no logra formar grupos de trabajo productivos y eficaces ya que en el momento que ciertas personas llegan a comprender el funcionamiento de sus áreas de trabajo se salen de la empresa por no estar satisfechos ya sea económicamente o por el ambiente de trabajo. La capacitación es un acto constante y evolutivo por lo que es necesario analizar detalladamente las necesidades del personal en cuanto a capacitación y formación. f) Problemas de falta y control del tiempo del personal Causas: Existe un problema para la dirección y los encargados de absorber responsabilidades administrativas dentro de sus funciones por la carga de trabajo y la falta de organización. La ausencia del personal y la falta de un equipo de trabajo completo (analizar el caso de Madero) ocasiona que los encargados no tengan tiempo para realizar sus funciones completamente y con buenos resultados afectando automáticamente el tiempo y obligaciones de dirección. Frases testimonio: "Por la falta de personal tengo que salir a atender al cliente y no puedo terminar mis funciones" "A veces no me llega el corte de caja completo por el control de unidades y tengo que volver a contarlos" "El día se pasa arreglando desperfectos, resolviendo problemas del personal y de mantenimiento. No hay planeación." "En ocasiones tenemos que capacitar todavía aquí al personal, eso nos quita tiempo y no podemos hacer nuestras actividades" EfectosLa realización de funciones del personal por parte del nivel directivo (dirección y encargados) no solo ocasiona una carga de sobresalarios sino al mismo tiempo una no-producción efectiva del puesto ya que no se dedica tiempo a la creación de potencial de la empresa.

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ANALISIS DE LO NO-DICHO OBSERVADO EN LA ETAPA DEL DIAGNOSTICO Lo “no-dicho” reagrupa los disfuncionamientos no explícitamente expresados a lo largo de las entrevistas pero que han sido percibidos por el interventor. En el caso de la empresa pudimos observar una participación amplia y abierta por parte del personal para expresar los problemas que se viven tanto en sus puestos como en el funcionamiento general de EMPRESA A. En general el personal opino sobre los disfuncionamientos producidos en su área y los observados y vividos en otros puntos de la empresa, sin embargo no hubo una participación en temas “Tabúes” como el robo y consumo de productos por parte del personal. Otro punto que fue observado son las lagunas de poder informal en ciertas áreas clave de la empresa como amasijo y salchichoneria que ocasionan tanto conflictos entre el personal y problemas en el correcto funcionamiento de la empresa como el retraso de pedidos y el aumento de la merma. ANALISIS DE LA OBSERVACION DIRECTA REALIZADA EN LAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA Casa Matriz Panadería • En amasijo, la entrada de mercancías da directamente hacia la mesa del bizcochero por lo que

en tiempos de frío al abrir afecta a la temperatura del lugar y a la salud del grupo (observación hecha en entrevista)

• En mostrador el sucio a veces esta un poco sucio, además hay ciertos mosaicos del piso que no están completos.

• Los baños no tienen ni jabón ni papel de baño. Esto es un asunto delicado para la limpieza y seguridad del trabajo que se esta realizando

Tienda • El área de empacado esta un poco sucia. • Falta una mejor organización del almacén, además siempre esta abierto lo que puede ocasionar

perdidas de productos. • El depósito de cartón en el local de mantenimiento hace que no se pueda tener un espacio de

trabajo cómodo y tranquilo. Además da una mala impresión al personal externo de la empresa en sus visitas a la administración ya que siempre esta abierto este local.

• No existe una señalización de las diferentes áreas del segundo piso (oficinas, empacado, mantenimiento)

• Falta un poco mas de presentación a las oficinas de la empresa, es un área primordial para la realización de negocios. Llega a estar sucio y con muchas cosas en recepción.

• El piso de venta de tienda llega a tener muchos artículos de venta que están amontonados, afecta a la impresión de la tienda.

• La bodega de vinos de tienda esta muy saturada. ¿Existe una buena seguridad de los productos? Cualquier persona del personal tiene fácil acceso, al igual que los proveedores.

• El área de café es muy pequeña para trabajar.

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• El exterior de casa matriz tiene una apariencia agradable, sin embargo llegan a haber varias cortinas de plástico (área de baguetería) que están sucias de polvo.

Sucursal 1 • Las vitrinas de queso tienen mucho espacio de sobra. No se aprovecha la capacidad. • Los productos de semillas están algo escondidos de la visibilidad del cliente. • La bodega de vinos esta sucia y un poco saturada. • No existe un espacio adecuado para oficina de encargados, no hay bancos para sentarse. • No hay jabón en los baños. • El área de Línea Plus esta un poco sucia, además la puerta esta siempre abierta por lo que el

cliente llega a ver que esta sucia. No hay muy buena ventilación en amasijo, se siente mucho calor.

• El área de rosticería esta un poco sucia. El refrigerador de pollos no tiene tapa, se quema el

pollo, tiene una mala apariencia. La puerta de rosticería siempre esta abierta. • Tiene una buena apariencia externa sin embargo por el problema de grafitos se ha pintado con

diferentes tonos las paredes, es notorio. Sucursal 2 • El área de amasijo esta un poco sucio, no se barre bien. • No hay un área especifica para los cartones • En amasijo se almacenan otros productos de tienda Sucursal 3 • Al techo le faltan algunos cuadros, da mala apariencia, problemas de humedad. • Los baños están un poco sucios, uno taza no tiene tapa, falta iluminación en un baño y no

tienen jabón. • El área de cajas esta muy desorganizado. • El área de amasijo es muy pequeña, la cámara huele feo, no esta muy limpio y huele a

humedad. El área de la mesa esta muy sucia, hay mucha harina tirada y basura en el piso. El vidrio que da a tienda le falta limpieza.

• El área de salchichonería esta saturado de productos de otras áreas (vinos) se ve muy amontonado.

• Hay muchos anaqueles vacíos o con pocas existencias. • Hay varios productos amontonados en los pasillos, principalmente cajas, el espacio para pasar

es muy pequeño. • En Rosticería el piso esta muy resbaloso, posibilidad de accidentes, no esta muy limpio y

llegan a colocar las varillas con producto cocida recargadas en la pared.

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OBSERVACIONES • Realizar una mejor organización de los procesos administrativos. La política de “Todos hacen

de todo” esta muy bien pero le falta organización y sobre todo establecer bien las jerarquías. Buscar que se tenga un sentido común por parte del personal de las actividades.

• Definir mas detallada y claramente las funciones de cada puesto. • Exigir más a los proveedores y a los clientes. (Trato justo, no exigente y organizado) • Si se realizan aumentos de salario en general, buscar una reactualizacion lo más objetiva

posible. • Motivar el reconocimiento de las labores que han sido realizadas con buenos resultados a

todos los niveles (Dirección, encargados, personal) • Los problemas que se observan en EMPRESA A sociedad (Centralización de las decisiones,

desarticulación de tiendas, ausencia de peso como corporativo, no escuchar al personal, etc.) se observan en EMPRESA A Pachuca a nivel de sucursales.

• Analizar la posibilidad de cambiar la nominación “encargados” por gerentes de sucursal, no solo con el nombre, sino con las responsabilidades.

• Necesidad de evaluar constantemente los indicadores de EMPRESA A, no solamente ventas, sino los indicadores de ausencia del personal, rotación del personal, accidentes de trabajo, no-calidad y no-producción, así como otros que nos indiquen los signos vitales de la empresa.(¿Con quien y como se reúne la dirección para analizar los resultados?)

40

Annexes no. 7 : Evaluacion de Costos Ocultos Empresa A 15/11/04

(Estimation de coûts cachés dans l’entreprise “A”)Disfuncionamientos

Principales

Causas de los disfuncionamientos Frecuencia Detalle del calculo Monto Compon

ente

Indi

cador

Realizar actividades delpersonal

Retraso del personal (mostrador) 1 persona, 15 min.2 días x sem.

15/60 x 52 x she(22.59)- 15/60 x 52 x shp(8.82)

179,01 SS AUS


Retraso del personal 1 persona, 15 min.2 día x sem.

15/60 x 52 x CHMCV (22.47) 292,11 NP AUS

Tiempo dedicado a corregirdisfuncionamientos

Pan mal acomodado o pedidosincompletos

10 min. 2 veces xsem.

10/60 x 2 x 52 xCHMCV(22.47)

389,48 ST PD

Personal que no realiza susactividades

Distracciónn o perdida de tiempo 2 pers. 20 min. 2día x sem.

2 x 20/60 x 2 x 52 x CHMCV(22.47)

1557,92 NP PD

Quejas de clientes Por retraso en la atención 4 al mes NCP PD

Quejas de clientes Por mala atención 1 al mes NCP PD

Quejas de clientes Por mala calidad de productos 5 al mes NCP CP

Quejas de clientes Por falta de productos 2 al mes NCP PD

Quejas de clientes Por animales en las instalaciones 3 al mes NCP PD

Baja o merma de productos (Pasteles línea plus)Calidad del productoo potencia de vitrinas

Baja o merma de productos (pdtos. salchi)Calidad del producto opotencia de vitrinas

5 productos al mes

Retraso por equipo informático Falla en la impresión de tickets 20 min. 2 veces almes

2 x 20/60 x 12 x CHMCV(22.47)

179,76 ST PD

Retraso por equipo informático Caída del sistema 10 min. 10 veces xaño

10 x 10/60 x CHMCV (22.47) 37,45 ST PD

Baja o merma de productos Por el calor en instalaciones (resequedadde pan)

8 charolas 12pzas. x mes

8 x 12 x 12 x precio vta. (2.5) 2880 NCP PD

ISEOR © 19881

Disfuncionamientos

Principales


ente

Indi

cador


Equipo incompleto (cajero) 4 hrs. al día por 3meses

4 x 72 x she (22.59)- 4 x 72 x shp (8.79)

3974,4 SS RP


Equipo incompleto (cajero) 4 hrs. al día por 3meses

4 x 72 x CHMCV (22.47) 6471,36 NP RP


Por retraso del personal (mostrador) 2 pers. 5min. 3 díax sem.

2 x 5/60 x 3 x 52 x she(22.59)- 2 x 5/60 x 3 x 52 x

358,02 SS AUS


Por retraso del personal (mostrador) 2 pers. 5min. 3 díax sem.

h (8 82)2 x 5/60 x 3 x 52 xCHMCV(22.47)

584,22 NP AUS

Vigilar que el personal realicebien sus actividades

Insuficiente capacitación 1 hr. al día x 3meses

1 x 6 x 12 x CHMCV (22.47) 1617,84 ST PD


Distracción o perdida de tiempo 2 pers. 2 hrs. 2 díax sem.

2 x 30/60 x 2 x 52 x CHMCV(22.47)

2336,88 NP PD

Equipo de líne plus que realizaotras actividades

Mal control de existencias de lassucursales

3 veces al mes NCP PD

Quejas de clientes Por retraso en la atención 5 al mes NCP PD

Quejas de clientes Por mala calidad de productos 5 al mes NCP CP

Quejas de clientes 20 al mes NCP PD

Cierre de la sucursal Causas ajenas (inundaciones) 1 vez al año 1/2hora

Personas en sucursal x 30/60x CHMCV (22.47)

NP ACCI

Baja o merma de productos Calidad del producto o potencia devitrinas

8 piezas de pandiario($2.5)

8 x 2.5 x 363 7260 NCP CP


5 piezas de pandiario($3.5)

5 x 3.5 x 363 6352,5 NCP CP


3 yoghurt 1/4 lt. NCP CP


15 pastes almes($2.5)

15 x 12 x 2.5 450 NCP CP

2

Disfuncionamientos

Principales


ente

Indi

cador


15 pollos al mes($26)

Recuperación $ 5= 26 - 5 x 15 x 12

3780 NCP CP


2 kilos de jamón xsem.

Precio x kilo= $ 80Recuperación 30%= 80 x 70 % x 2 x 52

5824 NCP CP


6 yoghurts lt. 12 de1/2 lt. al mes

Lt. $20, 1/2 lt. $12 =6 lt. x $20 x 12 + 12 1/2 lts. x$12 x 12

3168 NCP CP


Queso cotage 2piezas 1/4 k. xsem.

2 x Precio vta. ($29) x 52 3016 SC CP

Interrupciones en el trabajo Toma de llamadas o atención al cliente 4 hrs. por semana 4 x 52 x CHMCV (22.47) 4673,76 ST RP

Verificar que el personalrealice bien su trabajo

Insuficiente capacitación 1/2 hr. por semana 30/60 x 52 x CHMCV (22.47) 584,22 ST PD


Corrección de problemas en facturas deproveedores

2 hrs. semana 2 x 52 x CHMCV (22.47) 2336,88 ST PD


Cubrir actividades de cajero y encargado cajero (8 hrs. xsemana), encargado (7 hrs. xsem.)

15 x 52 x sha (22.55)- 8 x 52 x shp (8.79)- 7 x 52 x she (22.59)

5709,6 SS RP


Cubrir actividades de cajero y encargado cajero (8 hrs. xsemana), encargado (7 hrs. xsem.)

15 x 52 x CHMCV (22.47) 17526,6 NP RP


Por falta de personal (cubrir con hrs.extra)

4 hrs. extra, 15 díax mes

4 x 15 x 12 x (22.55)- 4 x 15 x 12 x (Quepersonal)

SS RP


Por falta de personal (cubrir con hrs.extra)

4 hrs. extra, 15 díax mes

+ Diferencia de hrs. extra SS RP


Retraso del personal (mostrador) 1 persona, 10 min.1 día x sem.

10/60 x 52 x she (22.59)- 10/60 x 52 x shp (8.82)

119,34 SS AUS

3

Disfuncionamientos

Principales


ente

Indi

cador


Retraso del personal (mostrador) 1 persona, 10 min.1 día x sem.

10/60 x 52 x CHMCV (22.47) 194,74 NP AUS

Tiempo desaprovechado porcapacitación

Rotaciónn del personal 1 persona 72 horas 72 x CHMCV (22.47) 1617,84 SS RP

Retraso en la producción depan

Por mal calculo en el tiempo de cocción 1 hr. 2 veces x mes 1 x 2 x 12 x (panes promediovendidos por hora) x precio

NCP CP


Retraso del personal (mostrador) 2 pers. 20 min. 6día x sem. 4meses

2 x 20/60 x 6 x 16 x she(22.59) - 2 x 20/60 x 6 x16 x shp (8.82)

881,28 SS AUS


Retraso del personal (mostrador) 2 pers. 20 min. 6día x sem. 4meses

2 x 20/60 x 6 x 16 x CHMCV(22.47)

1438,08 NP AUS


Insuficiente capacitación 2 hrs. 40 min x________

Quejas de clientes Por mala atención 4 al mes NCP PD

Baja o merma de productos Mal limpieza de charolas 2 charolas 24pzas. x mes

2 x 24 x 12 x precio de venta($2.5)

1440 NCP PD

Arreglar pasteles incompletos Mala comprensión del pedido 3 veces al mes costo arreglo(15 minutos):15/60 x 3 x 12xCHMCV(22.47)

202,23 ST PD

Arreglar pasteles incompletos Mala comprensión del pedido 3 veces al mes Costo doble vuelta chofer SC PD

Arreglar pasteles incompletos Mala comprensión del pedido 3 veces al mes Descontento del cliente NCP PD

4

Disfuncionamientos

Principales


ente

Indi

cador

Reposición de charolas Extravío de charolas 30 x año 30 x costo charola negra SC PD


Retraso del personal (mostrador) 1 pers. 30 min.diario

30/60 x 363 x CHMCV(22.47)

4078,3 NP AUS


Rotación del personal 4 personas x año,30 hrs.

30 x 4 x CHMCV 2696,4 ST RP


Desinterés del personal que ya tienecapacitación

2 pers. 2 hrs. al díax 1sem.

2 x 2 x 6 x CHMCV 539,28 ST PD

Baja o merma de productos Mal uso del producto

Baja o merma de productos Por falla de vitrinas 1 vez al año

Interrupciones en el trabajo Correcció de problemas en facturas deproveedores

1/2 hr. al mes 30/60 x 12 x CHMCV (22.47) 134,82 ST PD

Interrupciones en el trabajo Problemas de pedido de sucursales 3 hrs. x semana 3 x 52 x CHMCV (22.47) 3505,32 ST PD


Distracción o perdida de tiempo 2 pers. 1 hr. 2 día x sem.

2 x 1 x 2 x 52 x CHMCV(22.47)

4673,76 NP PD

Quejas de clientesPor falta de productos 1 vez al mes NCP PD


Falla en el registro de productos debásculas

3 veces al año, 12horas

12 x 3 x CHMCV (22.47) 808,92 SS PD


Resolver problemas del personal 40 min. x semana 40/60 x 52 x shd (109.48)- 40/60 x 52 x she (22.59)

3012,19 SS RP


Resolver problemas del personal 40 min. x semana 40/60 x 52 x CHMCV (22.47) 778,96 NP RP


Realizar compras y pedidos conproveedores

2 hrs. al día 2 x 363 x shd (109.48)- 2 x 363 x she (22.49)

63154,74 SS RP

5

Disfuncionamientos

Principales


ente

Indi

cador


Realizar compras y pedidos conproveedores

2 hrs. al día 2 x 363 x CHMCV (22.47) 16313,22 NP RP


Revisar curriculum vitae inicial paracontratar personal

3 hrs. x semana 3 x 52 x shd (109.48)- 3 x 52 x she (22.49)

13578,44 SS RP


Revisar curriculum vitae inicial paracontratar personal

3 hrs. x semana 3 x 52 x CHMCV (22.47) 3505,32 NP RP


Encargados que no dan el 100 % de sutrabajo

2 encargados quetrabajan al 60 %

2 x 8 x 363 x .40 x CHMCV(22.47)

52202,304 NP PD


Encargados que no dan el 100 % de sutrabajo

7 encargados quetrabajan al 80 %

7 x 8 x 363 x .20 x CHMCV(22.47)

91354,03 NP PD


Corregir cortes de caja 20 min. 3 día xsemana

20/60 x 3 x 52 x shd (109.48)- 20/60 x 3 x 52 x she (22.59)

4518,28 SS PD


Corregir cortes de caja 20 min. 3 día xsemana

20/60 x 3 x 52 x CHMCV(22.47)

1180,4 NP PD


Cubrir turnos de comida (mostrador) 4 hrs. x semana 4 x 52 x she (22.59)- 4 x 52 x shp (8.82)

2864,16 SS RP


Cubrir turnos de comida (mostrador) 4 hrs. x semana 4 x 52 x CHMCV (22.47) 4673,76 NP RP


Problemas de pedido de sucursales 1 1/2 hr. al mes 90/60 x 12 x CHMCV (22.47) 404,46 ST PD


Distracción o perdida de tiempo 2 pers. 1/2 hr. 3día x sem.

2 x 30/60 x 3 x 52 x CHMCV(22.47)

3505,32 NP PD

Baja o merma de productos Por Instalaciones que resecan el pan 50 piezas diarias 50 x precio vta pieza ($2.5) x363

45375 NCP CP

Quejas de clientes Por mala calidad de productos 2 al año

6

Disfuncionamientos

Principales


ente

Indi

cador


Cubrir turnos de comida (mostrador) 2 hrs. diarias 2 x 363 x CHMCV (22.47) 16313,22 NP RP


Equipo incompleto (rosticero) 4 1/2 hrs a la_____1 mes 1/2


Equipo incompleto (cajero) 6 1/2 hrsa la _____1 año


Malos pedidos de Plaza Bella 1/2 hr. dos vecesal mes

30/60 x 2 x 12 x CHMCV(22.47)

269,64 ST PD

Baja o merma de productos Fallas en el equipo (horno que quema elpan)

100 piezas, 1 vezal mes

1 x 12 x precio pieza panblanco

NCP PD


Distracción o perdida de tiempo 2 pers. 1 hr. al día 2 x 1 x 363 x CHMCV (22.47) 16313,22 NP PD

Quejas de clientes Por retraso en la atención 1 al mes NCP PDQuejas de clientes Por mala atención 2 al mes NCP PDQuejas de clientes Por mala calidad de productos 1 al mes NCP CPQuejas de clientes Por falta de productos 1 diaria NCP PDQuejas de clientes 6 al año NCP PDCierre de la sucursal Por inundación de la sucursal 3 hrs. al año 3 x no. personas en sucursal

x CHMCV (22.47)NP PD


Cubrir turnos de comida (mostrador) 8 hrs. x semana 8 x 52 x she(22.59)- 8 x 52 x shp(8.82)

5728,32 SS RP


Cubrir turnos de comida (mostrador) 8 hrs. x semana 8 x 52 x CHMCV(22.47) 9347,52 NP RP


Malos pedidos de Plaza Bella y chequeode pan

1 hr. diario 1 x 363 x CHMCV (22.47) 8156,61 NP PD


Distracción o perdida de tiempo 2 pers. 1hr. al día 2 x 1 x 363 x CHMCV (22.47) 16313,22 NP PD

Quejas de clientes Por retraso en la atención 4 al mes NCP PDQuejas de clientes 6 al mes NCP PDQuejas de clientes Por falta de productos 1 al día NCP PD

7

Disfuncionamientos

Principales


ente

Indi

cador

Baja o merma de productos Por falla de equipo(refrigerador) 4 de cada 10pasteles líne plus

Baja o merma de productos Por pan mal armado 10 piezas pandulce diario ($2.5)

10 x 2.5 x 363 9075 NCP PD

Baja o merma de productos Exceso de existencias 150 piezas panblanco diario ($.90)

150 x .90 x 363 49005 NCP PD

Baja o merma de productos Errores en cortes de caja 100 pesos al día10 día al mes

100 x 10 x 12 12000 SC PD


Cubrir turnos de comida (mostrador) 8 hrs. x semana 8 x 52 x she(22.59)- 8 x 52 x shp(8.82)

5728,32 SS RP


Cubrir turnos de comida (mostrador) 8 hrs. x semana 8 x 52 x CHMCV(22.47) 9347,52 NP RP


cubrir 1 persona faltante 16 hrs. x sem. (3hrs. encargado, 13hrs. personal)

13 x 12 x she (22.47)- 13 x 12 x shp (8.82)

2129,4 SS AUS


cubrir 1 persona faltante 16 hrs. x sem. (3hrs. encargado, 13hrs. personal)

16 x 12 x CHMCV (22.47) 4314,24 NP AUS


Cubrir 1 persona faltante (cajero) 1 vez al mes 8 x 12 x she (22.59)- 8 x 12 x shp (8.79)

1324,8 SS AUS


Cubrir 1 persona faltante (cajero) 1 vez al mes 8 x 12 x CHMCV (22.47) 2157,12 NP AUS


Retraso del personal 2 pers. 10 min. 5día x semana

2 x 10/60 x 5 x 52 x CHMCV(22.47)

1947,4 NP AUS

8

Disfuncionamientos

Principales


ente

Indi

cador


Distracción o perdida de tiempo 2 pers. 2 hrs. 3 díax sem.

2 x 2 x 3 x 52 x CHMCV(22.47)

14021,28 NP PD


Rotación del personal 4 pers. 1/2 hr.diaria 2 sem.

4 x 30/60 x 6 x 2 x CHMCV(22.47)

539,28 ST RP


Corregir cortes de caja 30 min. x día 30/60 x 363 x CHMCV(22.47)

4078,3 ST PD


Corregir pedidos incorrectos 4 hrs. x sem. 4 x 12 x CHMCV (22.47) 1078,56 ST PD


Ir a Plaza bella a surtirse por falta demercancía

8 hrs. 2 veces almes

8 x 12 x CHMCV (22.47) 2157,12 ST PD


Ir a Plaza bella a surtirse por falta demercancía

8 hrs. 2 veces almes

Costo hr. extra:Dif. hr. extra x 8 x 12

SS PD


Fallas en el sistema(impresoras) 4 veces al año, 8hrs.

4 x 8 x CHMCV (22.47) 719,04 ST PD


Fallas en el sistema(computadora) 2 veces al año, 8hrs.

2 x 8 x CHMCV (22.47) 359,52 ST PD


Fallas en las instalaciones(goteras) 3 veces al año, 15min.

15/60 x 3 x CHMCV (22.47) 16,85 ST PD


Fallas en refrigeradores(cambiar ordende productos)

1/2 hr. x sem. 4meses

30/60 x 4 x 4 x CHMCV(22.47)

179,76 ST PD

Quejas de clientes Por retraso en la atención 4 al mes NCP PDQuejas de clientes Por falta de productos 1 al mes NCP PDQuejas de clientes 6 al mes NCP PDArreglar pasteles incompletos Mala comprensión del pedido 3 veces al mes costo arreglo(15 minutos):

15/60 x 3 x 12xCHMCV(22.47)

202,23 ST PD

Arreglar pasteles incompletos Mala comprensión del pedido 3 veces al mes Costo doble vuelta chofer SC PD

Arreglar pasteles incompletos Mala comprensión del pedido 3 veces al mes Descontento del cliente NCP PD

Baja o merma de productos Por problemas de equipo 1 cotage 1/4 k. xmes ($29)

1 x 12 x 29 348 NCP CP

Baja o merma de productos Por problemas de equipo 6 yoghurt 1/4 lt. xmes

NCP CP

9

Disfuncionamientos Principales

Causas de los disfuncionamientos Frecuencia Detalle del calculo Monto Componente

Indi cador

Baja o merma de productos Por mal manejo del producto 3 pollos almes($26)

Recuperación $ 5= 26 - 5 x 3 x 12

756 NCP CP

Baja o merma de productos Por mal manejo del producto 4 codillos de cerdox sem.

NCP CP


Por retraso del personal (mostrador) 2 pers. 10 min. 3día x semana

2 x 10/60 x 3 x 52 x she(22.59) - 2 x 10/60 x 3x 52 x shp (8.82)

716,04 SS AUS


Por retraso del personal (mostrador) 2 pers. 10 min. 3día x semana

2 x 10/60 x 3 x 52 x CHMCV(22.47)

1168,44 NP AUS


Por ausencia de personal (pollero) 3 veces al año 1/2turno

4 x 3 x she(22.59)- 4 x 3 x shp(12.8)

117,48 SS AUS


Por ausencia de personal (pollero) 3 veces al año 1/2turno

4 x 3 x CHMCV(22.47) 269,64 NP AUS


Equipo incompleto (salchichoneria) 10 min. x semana 10/60 x 52 x she (22.59)- 10/60 x 52 x shp (8.82)

119,34 SS RP


Equipo incompleto (salchichoneria) 10 min. x semana 10/60 x 52 x CHMCV (22.47) 194,74 NP RP


Equipo incompleto (choferes) 3 al año, 1hr. 1 x 3x she (22.59)- 1 x 3x she (10.14)

37,35 SS RP


Equipo incompleto (choferes) 1 x 3x CHMCV (22.47) 67,41 NP RP


Por mala capacitación 1/2 hr. al día 30/60 x 363 x CHMCV(22.47)

4078,3 ST PD


Correcció de pedidos 1/2 hr. 2 veces almes

30/60 x 2 x 12 x CHMCV(22.47)

269,64 ST PD


Corregir cortes de caja 1/2 hr. 2 veces almes

30/60 x 2 x 12 x CHMCV(22.47)

269,64 ST PD


Por falla de equipo(refrigerador, cambiarproductos)

1 hr. 2 veces x alaño

1 x 2 x CHMCV (22.47) 44,94 ST PD


Personal desinteresado en cursos Costo de cursos xaño

19836,95 SC PD


Personal desinteresado en cursos Costo de cursos xaño

Total de personas en cursosx tiempo x CHMCV (22.47)

NP PD

Baja o merma de productos Linea plus 10 % de la producción Producción x mes ($60,000)x 10 % x 12

72000 NCP CP10

G 2

M G R G S M A C

ENTREPRISE APlan de Acciones Estratégicas Internas y Externas Julio 2004 - Junio 2006 (PASINTEX)

EJES ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS PRIORITARIOS ACCIONES PRIORITARIASACTORES PERIODO

ObservacionesD AD AD T1 T2 S1 P1 P2 R1 R F1 F2 M1 M2 ´04 2005 2006JL LV L J LH J J P L AG O AP JP H S1 S1 S2 S1 S2

1. Aumento de los resultados inmediatos y creación de potencial.

a)Lograr que los principios de "calidad, variedad, atención y buen gusto", sean practicados por todo el personal.

Acompañar al cliente, ofrecer siempre una sonrisa tanto a la entrada como a la salida. Actividad diariaOfrecer al cliente "calidad" con buena caducidad. Actividad diariaCumplir en tiempo y forma con los pedidos de tienda. Actividad diariaContar con una base de datos de clientes para dar seguimiento a los principios de TRICO. Libretas caja/panaderíaDel formato de sugerencias mejorarlo y dar seguimiento tanto por los encargados como por la dirección.

Seguimiento LV / solución encargadosPortar identificación(gafetes) sobre todo en el personal de atención directa al cliente(mostrador, cajeras…) Seguimiento encagados

b)Dar seguimiento a los grupos de proyecto

Completar equipo de trabajo. Reducir Rot. Pers. al 20 %Evaluar condiciones de imagen: uniforme, limpieza, atención, buena música (no siempre clásica). GPEvaluar limpieza exterior, interior, amasijo y bodegas de todas las sucursales. GPImplementar formatos de evaluación del personal de acuerdo a los principios.Realizar puntualmente los pedidos de panadería.Realizar una visita mensual de los encargados a las diferentes areas.Implementar un sistema de seguridad (para evitar robos internos).Contratar a una persona de limpieza por sucursal.Revisar el estado de los automóviles de los choferes.

c)Incrementar fuerza de ventas Desarrollo de paqutes de servicios integrados (banquetes, cocteles, reuniones)Nuevas líneas de panaderíaDesarrollo de proveedores productos organicos

2. Respeto a las reglas y procedimientos.

a)Definir las funciones de todo el personal por áreas, sin perder la capacidad de realizar y aprender otras funciones. Haciendo una descripción detallada de las

Capacitar al personal para recibir a proveedores grandes.Elaborar el manual de funciones/operaciones tanto externo como interno (por sucursal).Invitar al personal a participar en otras áreas.Los encargados son los responsables de asesorar al personal de nuevo ingreso de sus funciones.Realizar bien las capturas de transferencias, cumpliendo en tiempo y forma.

b)Dar a conocer el reglamento de trabajo

Dar a conocer a todo el personal el reglamento general y cumplirlo.Supervisar el cumplimiento del reglamento y horarios de los choferes.

3. Creación de dispositi vos de comunica ción, coordinación, concertación.

Hacer del grupo directivo el motor y el ejemplo del proceso de mejora continua. Mejorando la comunicación en los diferentes niveles: dirección, encargados, personal; creando espacios y tiempos dentro de la empresa.

Constante comunicación con los encargados de proyecto con cada sucursal, llevando a cabo las sugerencias señaladasContinuar con las reuniones mensuales del grupo directivoLa dirección debe realizar visitas semanales para supervisar actitudes y necesidades de las sucursales.Las autorizaciones de salida del personal deben ser realizadas por el encargado.Fijar un horario diario donde el personal puede hablar con el encargado de cada sucursal.Reuniones mensuales del encargado con su personal : metas, logros, reconocimientos, observaciones.

4. Promover ambiente de trabajo positivo.

Desarrollar la habilidad de trabajo en equipo en el grupo directivo; involucrando y reconociendo a cada área las metas y logros obtenidos de toda la empresa.

El formato de productividad que sea más claro y concreto, para poder transmitirlo al equipo de trabajo. Visitas semanalesEquilibrio en la actitud de la dirección hacia el personal.Mejorar el área de vestidores (lockers, pintura, limpieza, baños).Mejorar salarios.Otorgar premios por parte de la dirección.Proyectar confianza en el personal.Reconocimiento mensual con fotografía al empleado del mes, basado en las evaluaciones realizadas. Establecer formas

5. Capacitación del personal.

Implementar un programa de capacitación periódica por áreas para el personal de nuevo ingreso; aplicado por nuestro personal experimentado a quienes se les proporcionarán las herramientas necesarias y tiempo.

Aplicación de la matriz de competencias

Integrar al equipo de capacitación y evaluarlo.

Realizar cursos sobre: servicio al cliente, desempeño del puesto, los productos en venta (nuevos, vinos), valores

familiares y sociales (honradez, respeto).6. Asistencia y control del tiempo del personal.

Establecer un programa de reclutamiento de personal que permita mantenerlo motivado para cumplir con las características del puesto al que fue asignado, así como dar seguimiento al reglamento interno.

Al personal de nuevo ingreso capacitarlo una semana en cada departamento, realizando una entrevista final para establecer su lugar de trabajo principal.Modificar el proceso de reclutamientoCapacitación periódica a todo el personal. Aplicación de la herramienta Gestión del tiempoRealizar exámenes trimestrales para saber sobre los conocimientos adquiridos y desempeño realizado por el personal.

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Mai-2006 Annexe no. 9 : ENTREPRISE “C” Entretien personnel au dirigeant de l’entreprise (effectué par le intervenant-chercheur) Nous allons aborder cet entretien autour de six thèmes spécifiques concernant l’intervention socio-économique.

1. Quelles ont été les réactions du personnel dans la présentation du diagnostic socio-économique (l’effet-miroir) ?

Dirigeant : La présentation du diagnostic a été réalisée avec le 100 % du personnel ayant participe aux entretiens. Il y a eu une première réaction de réticence envers le consultant externe du fait de sa position extérieur à l’entreprise. Néanmoins, au moment de la présentation des dysfonctionnements, la plupart des gens ont été surpris par la qualité et la segmentation de problèmes effectués par le consultant. Tous les phrases-témoin ont été regroupés ensemble, ceux du personnel et ceux du PDG. Cela a permis une prise de conscience du personnel par rapport aux dysfonctionnements. Ils ont trouvé leurs propres mots dans l’effet-miroir et non des interprétations masquées faites par le consultant. Cette expérience a permis de renforcer la qualité et la crédibilité de la démarche de l’ISEOR.

2. Les groupes de projet ont ils permis de améliorer la coordination des acteurs ?

Quel a été la participation du personnel opératif dans ce dispositif ? Dirigeant : 2 phases de projet on été effectués. La première phase (horizontal), constitué par les cadres et des autres niveaux hiérarchiques inférieurs (gens de maîtrise), a eu par objectif la définition de champs pour agir à partir des dysfonctionnements. La prise en compte de l’encadrement dans ce dispositif a facilité un changement dans sa forme de gestion car les cadres géraient leurs activités dans une logique hiérarchique. Ils se sont plus investis dans la responsabilité de l’entreprise. De cette manière des décisions prises et des réflexions effectuées ont été alimentés par le groupe de projet. La deuxième phase de projet vertical a intégré le niveau opérationnel dans les groupes de projet. Cela a généré un décloisonnement de l’entreprise avec une considération des différentes fonctions de domaine d’activité. A niveau organisationnel ces groupes de projet vertical nous ont permis de redescendre la décision aux niveaux hiérarchiques le plus bas. Quant à la réaction des acteurs, nous avons eu deux comportements différents. Dans le cas du groupe de projet industriel, il y a eu des résultats plus performants du fait de l’engagement du directeur de département (chef de projet). En revanche, le directeur commercial, qui n’avait pas une confiance forte dans le marché, n’a pas réussi à obtenir

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des résultats satisfaisants dans son groupe de projet. Il a masqué ses problématiques spécifiques. Par ailleurs, nous avons observé que les groupes de projet font ressortir la nécessité des grilles de compétences. Le personnel doit développer des compétences particulières pour assurer une activité. A ce sujet, nous avons dû ajouter un niveau hiérarchique de plus afin d’assurer la coordination d’une groupe de 50 personnes.

3. Voudriez vous nous faire part de votre expérience dans la formulation de la stratégie ? Quels ont été les avantages avec l’application du PASINTEX et du PAP ?

Dirigeant : Avant, nous n’avions pas un groupe stratégique, et la dirigeant était le seul responsable d’assurer la direction de l’entreprise sans outils pour effectuer cette activité. Le personnel ne comprenait pas toujours le sens de la stratégie établie. Avec le PASINTEX, nous avons pu rendre les objectifs plus claires et simples. Cet outil a fait participer l’encadrement aux objectifs stratégiques et oblige au dirigeant à clarifier la stratégie de l’entreprise. Actuellement, nous pouvons dire que la stratégie est compris et partagé. En ce qui concerne le PAP, il a permis une déclinaison plus facile des actions qui assure mieux l’interphase entre les équipes. De plus, il est possible d’identifier les activités effectuées par les autres responsables de département. Cela donne une éclairage différente sur la responsabilité de chacun des cadres et d’assumer leur propre rôle dans l’entreprise. L’avantage de ces outils de planification est la construction d’un système de gestion collective des activités. Au niveau de la réflexion, chaque mois nous avons une réunion avec l’encadrement pour aborder les questions stratégiques. Cette réunion soulage le dirigeant et casse l’isolement dans l’entreprise.

4. Cette dernière question rejoint le sujet de la décision à l’intérieur de l’entreprise.

Nous sommes intéressé en connaître les principales transformations dans les pratiques décisionnelles des acteurs de votre entreprise. Et au niveau personnel quel a été l’amélioration principale dans votre gestion du temps ?

Dirigeant : Nous observons actuellement, une responsabilité de l’équipe plus partagé avec une décentralisation spectaculaire dans la décentralisation des décisions. Pour donner un exemple, de nos jours 70 % de décision opérationnelle est prise pour le personnel par rapport au 20 % prise avant l’intervention (avec un manque d’organisation). Ce changement a été le résultat de l’application du CAPN qui assurait les actions décidées dans les PAP des services. En tant que directeur, je réalisais avant des fonctions de pompier. La plupart de mon temps était destiné à l’intervention dans les décisions opérationnelles. Actuellement, j’ai pu dégager 50 % de gestion sécurité qui est actuellement employé dans la gestion développement : vision stratégique, contrôle de gestion. La gestion développement représente de nos jours 50 % de mont temps par rapport au 15 % dédié auparavant.

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5. La démarche de changement initie avec l’ISEOR date de l’année 2000. Dans ces cinq années de travail ensemble, Quels ont été les résultats principaux sur la performance globale de votre entreprise (économique, sociale et organisationnelle) ?

Dirigeant : Notre principal résultat économique est l’amélioration du CHMCV du 20 %. Nous ne savons pas encore dans quel pourcentage l’intervention socio-économique a eu des effets dans cet indicateur. Néanmoins, les actions prises par les groupes de projet ont permis d’améliorer la performance organisationnelle en différentes actions :

• diminution dans la pression opérationnelle • une réaffectation de postes de travail • réduction de la tension dans les postes de travail • mise en place des indicateurs pour réagir plus facilement.

Ces actions ont donné aussi des résultats sur la performance sociale. L’adéquation des procédures de l’organisation a généré un climat social de confiance et de partage. On observe surtout, moins de suspicion dans les niveaux hiérarchiques. Egalement, le personnel réalise ses activités en comprenant leur sens et leurs objectifs. Cela permet au propre personnel d’être plus responsable. J’ai considère qu’ils se voient pas travailler dans une démarche autre. Nous ne pouvons pas dire que tous nos problèmes ont disparu. Il existe même des vieux reflètes qu’apparaissent d’un temps à l’autre. Pour effectuer leur régulation, nous utilisons les dispositifs de l’intervention socioéconomique dans l’ordre suivante

PASINTEX → PAP → PAP du service → groupe de projet (si besoin)

6. Finalement, nous sommes intéressé en avoir vos opinions sur la nature de votre entreprise en tant que PME. A partir des informations sur votre activité (chiffre d’affaires, parts de marché) il est possible de classer l’entreprise “B” comme une « petite grande entreprise ». Est-il aussi votre avis ?

Dirigeant : L’entreprise “B” reste avant tout une PME par le nombre de salariés et le chiffre d’affaires. Nous pouvons dire que notre différentiation est la forme d’organisation structurée ou sensibilisée en tant qu’une grande entreprise. Ceci est notre avantage concurrentiel par rapport à la concurrence. Tandis que nous développons une vision d’entreprise basée sur l’activité industrielle, nos concurrentes emploient une vision d’entreprise artisanale.

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