conséquences du projet mail.net rapport -...
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PÔLE EMPLOI Île-de-France
Conséquences du projet mail.net
Rapport
Expertise CHSCT
Dora CANDIDO – Ergonome & psychologue du travail
Mathilde MERCIER – Psychologue du travail
Denis ROUGEMONT – Organisation du travail
Février 2016
TECHNOLOGIA SAS – PÔLE EMPLOI IDF – Rapport – Expertise CHSCT – Février 2016
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Remerciements
Les consultants tiennent à remercier les différents interlocuteurs rencontrés lors de
cette mission pour leur disponibilité et pour la confiance qu’ils ont bien voulu leur
accorder.
Ils ont reçu le meilleur accueil et ont apprécié la disponibilité et la qualité de la
coopération de chacune des personnes rencontrées.
Ils remercient vivement :
L’ensemble des collaborateurs de Pôle Emploi Île-de-France, qui ont bien
voulu s’exprimer sur leurs conditions de travail et leurs ressentis de manière
plus globale ;
Les représentants du personnel du CHSCT ;
Les membres de la Direction.
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SOMMAIRE
Résumé général .................................................................................................................................... 5
-I- Introduction de la demande et reformulation ............................................................................. 7 I.A- Le contexte .................................................................................................................................. 8 I.B- La demande des élus du CHSCT ........................................................................................... 10 I.C- Mission des experts de Technologia ..................................................................................... 11 I.D- Méthodologie générale adoptée pour les différentes étapes de l’expertise ............. 13
I.D.1- Approche pluridisciplinaire................................................................................................... 13 I.D.2- Principes de travail ................................................................................................................. 13
-II- Instruction des questions .............................................................................................................. 15 II.A- Sources écrites .......................................................................................................................... 16
II.A.1- Liste des documents reçus de Pôle Emploi ...................................................................... 16 II.A.2- Document Unique .................................................................................................................. 17
II.B- Témoignages et visites internes ............................................................................................. 18 II.B.1- Présentation de la méthodologie retenue pour les entretiens ................................... 18 II.B.2- Entretiens réalisés au sein de Pôle Emploi Île-de-France ............................................... 18 II.B.3- Les observations ...................................................................................................................... 19
II.C- Témoignages et visites externes ............................................................................................ 20 II.C.1- Le Médecin du Travail ........................................................................................................... 20 II.C.2- L’Inspecteur du Travail ........................................................................................................... 20
-III- Pôle Emploi au cœur du changement ...................................................................................... 21 III.A- Évolutions organisationnelles conséquentes ....................................................................... 22
Différentes évolutions impliquant une forte capacité d’adaptation ......................................... 22 III.B- Un marché du travail peu prospère ..................................................................................... 23 III.C- Un environnement législatif contraignant et en perpétuelle évolution ........................ 24
-IV- Diagnostic..................................................................................................................................... 25 IV.A- Présentation du projet et de sa mise en place .............................................................. 26
IV.A.1- Son objectif .............................................................................................................................. 26 IV.A.2- Son déploiement .................................................................................................................... 26 IV.A.3- Une communication floue ................................................................................................... 27 IV.A.4- Accompagnement au changement et formation ....................................................... 28
IV.B- Conséquences de la mise en œuvre ................................................................................... 30 IV.B.1- Des organisations multiples et variées au niveau des agences ................................. 30 IV.B.2- Charge de travail aléatoire et organisations multiples au niveau des conseillers . 32 IV.B.3- Multiplication des canaux de sollicitation ........................................................................ 34 IV.B.4- Mail.net et l’évolution du contenu des échanges entre DE et conseillers ............... 34 IV.B.5- Mail.net et l’évolution de la relation avec le demandeur d’emploi ......................... 36 IV.B.6- Limites techniques de l’outil ................................................................................................. 37 IV.B.7- Risques de dérive .................................................................................................................... 41 IV.B.8- Stratégies de contournement ............................................................................................. 43 IV.B.9- Suivi statistique de mail.net .................................................................................................. 44
-V- Un projet qui s’inscrit dans une démarche d’évolution globale ........................................... 45 V.A- Un projet morcelé ..................................................................................................................... 46 V.B- Une remise en cause plus profonde : celle de l’identité professionnelle ...................... 48
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-VI- Les pistes d’action ....................................................................................................................... 50 VI.A- Communication & accompagnement au changement ............................................ 51 VI.B- Charge de travail ..................................................................................................................... 53 VI.C- Actions techniques .............................................................................................................. 54 VI.D- Risques de dérives ................................................................................................................ 55 VI.E- Identité professionnelle ........................................................................................................... 56
-VII- Tableau de synthèse .................................................................................................................. 57
-VIII- Annexes ...................................................................................................................................... 61 VIII.A- Annexe I : Lexique des sigles et termes spécifiques employés ................................... 62 VIII.B- Annexe II : Les trois niveaux de prévention ..................................................................... 63
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Résumé général
Pôle Emploi, né en décembre 2008 de la fusion des ASSEDIC et de l’ANPE, est un
établissement public à caractère administratif (EPA).
Pôle Emploi Île-de-France représente aujourd’hui 172 sites dans les huit
départements de la région, et comptait, à la fin 2014, 9 447 agents déroulant
leurs activités dans la région.
Le 4 décembre 2012, le CHSCT du Pôle Emploi Île-de-France a été informé, en
vue d’une consultation, d’un projet de « mise en œuvre des premières évolutions
de l’entretien d’inscription et de diagnostic et [d]es nouvelles modalités de suivi
et d’accompagnement des demandeurs d’emploi ».
De plus, les représentants du personnel au CHSCT ont identifié, lors de leurs
enquêtes dans le cadre de leurs prérogatives, différentes situations de
dysfonctionnement, certaines difficultés rencontrées par des agents dans le
déroulement de leurs activités, ayant un impact direct sur leur santé et leur
sécurité au travail, ainsi que dans la relation avec les demandeurs d’emploi.
Les membres du CHSCT ont décidé de bénéficier de l’appui d’un cabinet
d’expertise agréé par le ministère du Travail afin d’analyser l’impact de ces
évolutions et, plus particulièrement, l’impact du déploiement de mail.net sur les
conditions de travail des agents, sur leur bien-être au travail et sur l’évolution de
la relation avec les demandeurs d’emploi.
La Direction a indiqué en séances du 27 mars et du 14 avril 2015 qu’elle ne
partageait pas l’analyse du bien-fondé d’un recours à l’expertise et se réservait le
droit de contester ladite expertise. Toutefois, dans le souci de rester dans le
dialogue social, la Direction a accepté le principe de l’expertise.
Pôle Emploi Île-de-France s’inscrit dans un contexte en forte mutation auquel il
doit s’adapter, en passant par des évolutions internes importantes et multiples. Le
projet mail.net consiste en la création d’une nouvelle boîte mail, distincte de
pole-emploi.fr. Le projet répondait au souci de la Direction de Pôle Emploi de
sécuriser les échanges entre demandeurs d’emploi (DE) et conseillers, de
permettre l’accès du DE au conseiller sans contrainte de temps, ni de lieu, mais
aussi d’optimiser la qualité du service rendu (réponse dans un délai de 72 heures,
y compris en l’absence du conseiller référent, par exemple).
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L’utilisation de mail.net a, dans un premier temps, été facultatif, puis l’outil s’est
généralisé en janvier 2015. Son utilisation est devenue obligatoire et s’est
matérialisée par la communication de l’adresse mail.net au DE lors de son
inscription.
La présente expertise démontre des impacts sur les conditions de travail des
agents à plusieurs niveaux :
- Évolution de la charge de travail,
- Évolution de l’organisation du travail pour intégrer ce nouvel outil,
- Évolution des relations avec les DE,
- Évolution des relations de travail entre collègues, mais aussi entre équipes et
managers.
Ces impacts touchent plus ou moins les agents en fonction de la localisation des
agences, du profil des DE et de la modalité de suivi des conseillers concernés.
Il est apparu, lors des échanges avec les agents, que la communication et la
formation reçues différaient en fonction du site. Aussi, l’utilisation faite de mail.net
et de ses fonctionnalités est hétérogène tant au niveau des équipes que de l’ELD
(équipe locale de Direction).
L’analyse a également révélé certaines limites techniques de l’outil. Par exemple,
des bugs récurrents (décalage entre l’envoi et la réception du mail, réception du
même mail à plusieurs reprises) ou encore dans la conception (réception de mail
sans numéro d’identifiant du DE, absence de possibilité de filtre des données par
équipe).
De plus, du fait que l’outil donne accès à un suivi chiffré de l’activité et permet à
la hiérarchie d’accéder aux échanges de mails entre DE et conseiller, des risques
de dérive existent au niveau du management, ainsi qu’une pression nouvelle, à
cause du délai de réponse de 72 heures, par exemple.
Des stratégies de contournement sont déjà mises en œuvre par certains agents
pour faire face aux insuffisances techniques de l’outil et/ou au risque de dérive.
Pour finir, la mise en place de mail.net est apparue comme s’intégrant dans un
projet stratégique plus large. Le fait de présenter de petits projets les uns après les
autres plutôt qu’un projet en plusieurs phases présente deux risques :
- L’absence de visibilité sur les interconnexions entre les projets et, donc, les
impacts des uns sur les autres ;
- Une difficulté accrue dans la prévention des risques professionnels afférents
à ces projets.
Mis bout à bout, ces projets semblent également avoir un impact non
négligeable sur l’identité professionnelle des agents de Pôle Emploi, en particulier
sur les plus anciens. Il apparaît aujourd’hui indispensable de prendre de la
hauteur par rapport à cet ensemble d’évolutions afin d’analyser les enjeux
symboliques du changement et d’accompagner ces évolutions au plus près du
terrain et de ses acteurs.
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-I-
Introduction de la demande et reformulation
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Sont repris ci-dessous les termes de la convention signée entre Pôle Emploi Île-de-
France et Technologia.
I.A- Le contexte
Pôle Emploi, né en décembre 2008 de la fusion des ASSEDIC et de l’ANPE, est un
établissement public à caractère administratif (EPA).
Cette fusion a été souhaitée par les représentants de l’État, son cadre défini par
le législateur, et le gouvernement a confié à une équipe projet le dossier de
fusion qui a retenu des solutions pour que la création de Pôle Emploi soit effective
au 1er janvier 2009. C’est un établissement qui a une personnalité morale et une
autonomie financière. Au sein des équipes cohabitent les personnels issus des
organismes antérieurs et les personnels désormais embauchés sous statut privé.
Pôle Emploi Île-de-France représente aujourd’hui 172 sites dans les huit
départements de la région (75, 77, 78, 91, 92, 93, 94 et 95). Il comptait, à la
fin 2014, 9 447 agents déroulant leurs activités dans la région.
Le 4 décembre 2012, le CHSCT du Pôle Emploi Île-de-France a été informé, en
vue d’une consultation, d’un projet de « mise en œuvre des premières évolutions
de l’entretien d’inscription et de diagnostic et [d]es nouvelles modalités de suivi
et d’accompagnement des demandeurs d’emploi ». La présentation du contenu
de l’offre de services (entretien d’inscription et de diagnostic, nouvelles modalités
de suivi et d’accompagnement des demandeurs d’emploi) s’est effectuée selon
trois axes :
Activité des conseillers et des équipes locales de Direction : ce qui change
et ce qui ne change pas,
Adaptation du système d’information,
Déploiement et accompagnement proposé.
Les modèles de suivi et d’accompagnement proposés par Pôle Emploi en 2015
reposent sur un principe directeur fort : proposer une offre de services réaliste et
personnalisée aux demandeurs d’emploi.
L’application et l’évolution du projet mail.net fait partie de l’ensemble des
actions proposées dans le cadre des évolutions envisagées et appliquées.
Les représentants du personnel au CHSCT ont identifié, lors de leurs enquêtes dans
le cadre de leurs prérogatives, différentes situations de dysfonctionnement,
certaines difficultés rencontrées par des agents dans le déroulement de leurs
activités, ayant un impact direct sur leur santé et leur sécurité au travail, ainsi que
dans la relation avec les demandeurs d’emploi.
Les membres du CHSCT ont décidé de bénéficier de l’appui d’un cabinet
d’expertise agréé par le ministère du Travail afin d’analyser l’impact de ces
évolutions sur les conditions de travail des agents, sur leur bien-être au travail et
sur l’évolution de la relation avec les demandeurs d’emploi.
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La Direction a indiqué, en séances du 27 mars et du 14 avril 2015, qu’elle ne
partageait pas l’analyse du bien-fondé d’un recours à l’expertise et se réservait le
droit de contester ladite expertise. Toutefois, dans le souci de rester dans le
dialogue social, et après échange avec le cabinet Technologia sur la
présentation de la méthodologie proposée par le cabinet, et la reformulation de
la demande (cf. la mission de Technologia), la Direction a accepté le principe de
ladite expertise.
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I.B- La demande des élus du CHSCT
Lors de leur réunion du 14 avril 2015, les élus au CHSCT de Pôle Emploi Île-de-
France ont adopté à la majorité des présents la résolution suivante :
« Mission et choix de l’expert agréé
Les représentants du personnel au CHSCT désignent le cabinet Technologia
42, rue de Paradis - 75010 Paris, afin qu’il :
analyse l’organisation du travail existante et les conséquences prévisibles
du projet mail.net sur les conditions de travail, la santé et la sécurité du
personnel ;
aide le CHSCT à préciser et à comprendre les conséquences du projet
mail.net sur les conditions de travail, la santé et la sécurité des travailleurs ;
aide le CHSCT à formuler des propositions de mesures alternatives,
amélioratrices et/ou préventives en lien avec le projet mail.net.
Vote sur le choix et la mission du cabinet :
Nombre de membres présents : 12
Nombre de voix favorables à l’adoption de cette résolution : 7
La décision est adoptée.
[…]
3- Mandatement de représentants du CHSCT
Les membres du CHSCT donnent un pouvoir spécial à Laurence Lo, Christophe
Moreau et Nathalie Tomaz, représentants du personnel au CHSCT, pour
représenter le CHSCT et agir devant toutes juridictions, notamment devant la
juridiction des référés et le juge du fond, en cas d’appel devant la cour d’appel
et devant la Cour de cassation en cas de pourvoi en cassation, et pour constituer
l’avocat de leur choix dans le cas où l’employeur contesterait la nécessité de
l’expertise, la désignation de l’expert, le coût, l’étendue ou le délai de l’expertise.
Vote sur le mandatement :
Nombre de membres présents : 12
Nombre de voix favorables à l’adoption de cette résolution : 7
La décision est adoptée.
Les membres du CHSCT demandent au président du CHSCT, M. Gueudar-
Delahaye, de communiquer au cabinet d’expertise l’ensemble des données et
documentations relatives à ce projet afin de lui permettre de réaliser au mieux
cette mission. »
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I.C- Mission des experts de Technologia
L’interrogation des représentants du personnel au CHSCT s’inscrit dans un
contexte économique et social national où les conditions de travail, la sécurité et
l’emploi deviennent la préoccupation majeure de tous.
La démarche consistant à faire appel à un organisme extérieur traduit le besoin
d’être éclairé par un partenaire indépendant qui a en charge de concilier les
intérêts généraux de la société et les souhaits et la santé du personnel.
Le recours à un expert exprime la volonté de se préparer au changement, en
particulier pour en atténuer les éventuels effets négatifs, mais aussi pour tirer
profit, au même titre que l’établissement, des évolutions résultant d’une telle
transformation. Plus fondamentalement, seule une approche anticipatrice peut
permettre aux membres du CHSCT de jouer tout leur rôle et de prévenir les risques
professionnels (article L. 4612-1 du Code du travail, anciennement article L. 236-2
du Code du travail).
En respect avec sa méthodologie qui a fait l’objet d’un agrément du ministère du
Travail, dans le cadre de l’article L. 4612-1 du Code du travail, Technologia a
rencontré les élus du CHSCT afin de bien comprendre le contexte et les attentes
des représentants du personnel.
Le cabinet s’est attaché à répondre à l’ensemble des questions exprimées par les
membres du CHSCT représentants du personnel, en privilégiant une approche qui
repose sur :
Une analyse documentaire,
La rencontre des responsables de la Direction et des gestionnaires du
projet,
Des entretiens avec le personnel concerné et des observations des
activités.
Le cabinet Technologia s’est attaché à étudier notamment les axes suivants,
selon les interrogations des représentants du personnel :
La modification prévue de l’organisation du travail et des processus est très
importante pour l’ensemble des agents et pour leurs conditions de travail. Il
appartient donc d’analyser les conséquences de ce projet.
Les risques psychosociaux qui pourraient être générés par la mise en œuvre
du projet.
L’expertise doit proposer une analyse permettant d’éclairer les élus sur les
évolutions proposées par le projet et, implicitement, sur les conséquences de
cette application sur les conditions de travail, la santé et la sécurité des agents
concernés. Par ailleurs, les pistes de réflexion proposées suite à cette analyse,
doivent permettre aux élus d’exprimer leur avis sur le projet et de structurer une
démarche préventive en conformité avec leurs prérogatives (définies à l’article
L. 4612-1 du Code du travail).
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Pour cela, l’expertise doit dérouler son analyse autour des axes suivants :
Établir un diagnostic sur la situation existante (cette analyse prend en
compte les éventuelles transformations envisagées par la mise en place du
projet et les différentes étapes proposées) :
Procéder à une analyse documentaire et technique sur le « prescrit »
existant ainsi que sur son évolution prévue par le projet mail.net.
Réaliser un état des lieux de la situation réelle actuelle (en déclinant suivant
les thèmes exposés dans la demande du CHSCT). L’analyse approfondie de
la situation de travail actuelle porte sur :
o L’activité réelle des agents concernés,
o L’organisation du travail qui définit le contexte du travail (procédures,
collaborations, régulations collectives, communication…),
o Les outils de travail et leur évolution (réalisée ou proposée).
Effectuer un examen du projet, du contexte de son élaboration et de sa
mise en place (envisagée et réalisée), des spécificités (caractéristiques)
techniques retenues, du mode de fonctionnement actuel et de la
perception des acteurs, en prenant en compte l’ensemble des populations
impactées, afin d’en apprécier les conséquences sur les conditions de
travail ainsi que sur le ressenti des agents et ses conséquences en termes
psychosociaux.
Proposer des préconisations, actions de correction (amélioration), voire des
mesures d’urgence destinées à résoudre les difficultés mises en lumière par
l’analyse et son diagnostic.
Échanger et débattre au sein d’un groupe de travail (élus et Direction) pour
permettre aux acteurs concernés d’identifier les meilleures solutions
permettant d’assurer des conditions de travail adaptées et la sécurité des
agents.
Cette expertise s’inscrit donc essentiellement dans une démarche de prévention.
Les consultants doivent aider le CHSCT à formuler un avis éclairé sur le problème
posé et à faire des propositions intégrant le point de vue du personnel pour
garantir la sécurité et améliorer les conditions de travail.
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I.D- Méthodologie générale adoptée pour les différentes étapes de
l’expertise
I.D.1- Approche pluridisciplinaire
Le cabinet TECHNOLOGIA a donc eu pour mission d’apporter les éléments
d’information utiles au CHSCT pour lui permettre de mesurer les conséquences
suite à l’application du projet mail.net, ses conséquences au niveau des
conditions de travail, de la sécurité et de la santé du personnel concerné.
Les informations utiles peuvent être recensées sur la base des documents fournis,
d’entretiens et d’observations, afin d’élaborer et de formaliser un diagnostic
tenant compte au mieux, pour le présent et pour l’avenir, des activités
concernées.
La mission est réalisée en étroite collaboration avec les différents services
appelés, et notamment le service Santé au Travail dans la limite de sa
disponibilité. Sont également rencontrés, si les experts le jugent nécessaire en
cours d’expertise, des acteurs extérieurs à Pôle Emploi comme l’Inspection du
Travail et la Carsat.
Pour instruire la problématique soulevée, et appréhender sa nature exacte, la
démarche adoptée, comme l’exige notre fonction, nécessitera :
L’analyse des documents caractérisant le contexte organisationnel et les
modes de fonctionnement prévus ainsi que des documents présentant le
projet proposé et son application (analyse accompagnée par des
entretiens avec des responsables, représentants de la Direction,
Des entretiens individuels, réalisés avec un échantillon représentatif des
agents concernés (par Direction, métier, fonction) afin de prendre en
compte les spécificités des organisations du travail et de leurs contraintes,
et de comprendre le ressenti du personnel sur le changement envisagé.
L’observation des situations de travail concernées ou équivalentes. Les
observations se font selon le libre choix de l’expert afin de lui permettre de
cerner les éventuelles difficultés en fonction des situations réelles de travail.
L’élaboration de relevés techniques.
I.D.2- Principes de travail
Nous précisons qu’en vertu de notre agrément du ministère du Travail, nous
sommes astreints à un strict secret professionnel et à un code de déontologie.
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Cabinet indépendant, TECHNOLOGIA construit ses interventions dans une relation
de confiance avec ses clients.
La déontologie de TECHNOLOGIA repose sur plusieurs principes. Le premier est la
garde des informations confiées par le client à travers le secret professionnel.
Ensuite, dans le cadre de sa mission, TECHNOLOGIA garantit l’anonymat des
propos tenus par tous les interlocuteurs sur le dossier traité.
La déontologie de TECHNOLOGIA est fondée sur le respect des règles suivantes :
Les agents concernés par l’expertise sont informés préalablement des
objectifs des interventions des consultants et du calendrier de leurs
présences.
Les interventions se font avec l’accord de la hiérarchie et avec le souci de
perturber le moins possible le fonctionnement des services.
Les entretiens ne sont pas effectués chez le client. Par ailleurs, Pôle
Emploi s’engage à mettre tous les moyens en œuvre pour que les
entretiens puissent être organisés.
Les observations de l’activité et les entretiens ne peuvent se faire qu’avec
l’accord des personnes concernées. Les entretiens ne sont pas obligatoires,
l’expertise n’étant pas une convocation mais une sollicitation.
L’anonymat des entretiens et des restitutions est garanti, de même que
l’origine des opinions exprimées.
Les consultants sont tenus, par contrat, au secret professionnel. Ils
s’engagent à assurer la confidentialité des informations dont ils ont
connaissance au cours de la mission.
En cas de rétention d’information, le cabinet rédige un constat de
carence.
Le cabinet est en droit de demander à Polymont IT Services les informations
strictement nécessaires à l’exécution de sa prestation telles qu’expressément
mentionnées au contrat.
Pour assurer la qualité, l’efficacité et la pertinence des missions qui lui sont
confiées, les interventions de TECHNOLOGIA sont basées sur les principes
suivants :
Nous traitons les problèmes conjointement sous l’angle social et technique,
ce qui permet de mieux mettre en évidence les liens entre ces deux
aspects.
Nous nous efforçons d’associer les agents et les responsables concernés
dans une dynamique commune, ce qui renforce le potentiel de mise en
œuvre des actions d’amélioration.
Nous veillons à définir et à mener nos interventions en fonction des situations
réelles de travail, en tenant compte des spécificités et des particularités de
nos clients, ce qui permet d’assurer la pertinence et l’adéquation de nos
résultats.
Dans le cadre de ses activités, le cabinet TECHNOLOGIA est couvert par un
contrat d’assurance en responsabilité civile professionnelle et responsabilité civile
d’exploitation.
Enfin, TECHNOLOGIA, dans le cadre de ses obligations morales qui renvoient à la
droiture et à la conscience professionnelle, garantit servir les intérêts de son client.
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-II-
Instruction des questions
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II.A- Sources écrites
II.A.1- Liste des documents reçus de Pôle Emploi
- Bilan HSCT 2013
- Bilan HSCT 2014
- Plan d’action et prévention des risques psychosociaux (9 décembre 2014)
- Plan régional de prévention des risques 2012 (18 avril 2012)
- Programme annuel de prévention 2015
- Plans d’action du plan de prévention des risques professionnels (14 août 2014)
- mail.net :
Séminaire RRA du mercredi 7 janvier 2015
Impact de la généralisation de mail.net
mail.net guide conseiller janvier 2015
Guide ELD janvier 2015
Fiche thématique conseiller : le mail.net
mail.net instructions 2014-77
- Organigramme IDF mai 2015
- Organigramme IDF juillet 2015
- Plan de formation et actions de développement des compétences de la
région IDF (version du 7 avril 2015)
- Projet plan de formation et actions de développement des compétences de
la région IDF 2013
- Projet plan de formation et actions de développement des compétences de
la région IDF 2014
- Information en vue de la consultation sur les conditions de mise en œuvre des
premières évolutions de l’entretien d’inscription et de diagnostic et des
nouvelles modalités de suivi et d’accompagnement des demandeurs
d’emploi, CE du 22 novembre 2012
- Information en vue de la consultation concernant les effets sur les conditions
de travail induits par la mise en œuvre des premières évolutions de l’entretien
d’inscription et de diagnostic et les nouvelles modalités de suivi et
d’accompagnement des demandeurs d’emploi, CHSCT Île-de-France du
4 décembre 2012
- PV CE et PV CHSCT 2014–2015
- Rapport médical annuel Pôle Emploi Île-de-France 2013-2014
- Référentiel des métiers : octobre 2014.
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II.A.2- Document Unique
Les documents fournis aux consultants sont :
- Plan d’action de prévention RPS
- Plan régional de prévention des risques 2012
- Programmation annuelle de prévention 2015
- Plan d’action du plan de prévention des risques professionnels.
Ces documents ont été édités au niveau de la région et doivent être déclinés
localement, afin de prendre en compte les spécificités de chaque agence. Ils ne
permettent pas d’identifier les modalités d’évaluation des risques professionnels
prises en compte (fréquence, gravité, mesures de prévention existantes) ni le
niveau de priorité donné aux actions envisagées.
Les consultants se limiteront ici à rappeler les bonnes pratiques en termes
d’évaluation des risques professionnelles. Cette évaluation pour être optimale
doit reposer sur l’analyse de l’activité réelle, une fois les unités de travail
identifiées. Les documents fournis démontrent une bonne connaissance globale
des situations de travail. Il est donc indispensable que cette méthode de travail
soit appliquée localement pour s’assurer d’identifier les pistes d’action les plus
opérationnelles possibles qui amèneront à supprimer ou, a minima, à réduire les
risques.
Comme l’indique l’article R. 4121-1 du Code du travail :
« L’employeur transcrit et met à jour dans un Document Unique les résultats de
l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs à laquelle il
procède en application de l’article L. 4121-3. Cette évaluation comporte un
inventaire des risques identifiés dans chaque unité de travail de l’entreprise ou de
l’établissement. »
Il apparaît que les risques psychosociaux ont été analysés de façon relativement
approfondie et intégrés dans le programme de prévention.
Comme le prévoit l’article R. 4121-2 du Code du travail :
« La mise à jour du Document Unique d’évaluation des risques est réalisée :
1° Au moins chaque année ;
2° Lors de toute décision d’aménagement important modifiant les conditions de
santé et de sécurité ou les conditions de travail, au sens de l’article L. 4612-8 ;
3° Lorsqu’une information supplémentaire intéressant l’évaluation d’un risque
dans une unité de travail est recueillie. »
De fait, lors de tout projet impactant les conditions de travail, le Document
Unique doit être mis à jour. Les différentes expertises relatives aux projets en cours
au sein de Pôle Emploi Île-de-France pourront servir de base à la mise à jour de
ces documents.
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II.B- Témoignages et visites internes
II.B.1- Présentation de la méthodologie retenue pour les entretiens
Les entretiens individuels sont semi-directifs, de type compréhensif. Il s’agit, à
partir d’un guide d’entretien, de conduire des entretiens assez libres, afin de :
Permettre l’émergence de thèmes ou de problèmes non anticipés, à
travers la grille d’entretien ;
Développer une relation de confiance avec la ou les personnes pour
instaurer une véritable écoute ;
Passer d’un discours « tout fait » et « prêt à l’emploi » à un discours plus
proche du vécu.
Ce type d’entretien ne relève ni de l’improvisation ni du placage d’une grille
préétablie. Il représente un outil d’investigation pertinent car la qualité des
relances assure l’adaptation d’un corpus d’hypothèses à une situation de travail
singulière. Ces entretiens servent à élaborer des schémas explicatifs.
La forme habituelle de ces entretiens est le face-à-face (ou, le cas échéant, un
entretien téléphonique entre un agent hors de l’espace de travail collectif et le
consultant) entre le consultant et l’agent dont la participation est fondée sur
l’acceptation (après constitution d’un échantillon représentatif et d’un tirage
aléatoire). Les entretiens sont menés selon un principe de neutralité bienveillante,
sans lien de subordination avec les représentants du personnel ni avec la
Direction.
II.B.2- Entretiens réalisés au sein de Pôle Emploi Île-de-France
Les consultants ont entendu les agents de Pôle Emploi Île-de-France dans le
cadre d’entretiens individuels. 48 entretiens d’une durée d’une heure à une
heure et demie ont été réalisés au sein des agences suivantes :
– Cergy (cadres compris)
– Évry
– La Ferté- sous-Jouarre
– Les Mureaux
– Nanterre (cadres compris)
– Paris Daviel
– Stains
– Maisons-Alfort.
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Les profils des agents rencontrés se répartissent comme suit :
ELD Placement Indemnisation et double compétence
12 25 11
Ces entretiens ont été complétés par des entretiens institutionnels avec :
– Les élus du CHSCT,
– Le président du CHSCT,
– DRA performance sociale, anciennement en charge des opérations
(management du réseau),
– Direction en charge des relations sociales et de la sécurité,
– Deux responsables de projet
– Le Médecin du travail.
Par souci d’anonymat, l’ensemble des verbatim utilisés dans le présent document
sont rédigés au masculin.
II.B.3- Les observations
Afin de compléter les entretiens et d’avoir une meilleure compréhension des
activités et outils utilisés, des observations de situation de travail ont été réalisées.
Il s’agissait pour les consultants de pouvoir accéder à l’outil mail.net, de voir
comment ce dernier se présentait, était utilisé, ou encore présenté et évoqué
dans les échanges avec les demandeurs d’emploi. Ainsi, des situations de travail
diverses ont été observées.
Par exemple :
– Accueil des demandeurs d’emploi
– Entretien ARC
– Entretien de suivi
– Expédition des mails des absents par l’ELD.
TECHNOLOGIA SAS – PÔLE EMPLOI IDF – Rapport – Expertise CHSCT – Février 2016
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II.C- Témoignages et visites externes
II.C.1- Le Médecin du Travail
L’un des médecins coordinateurs a été contacté. Au moment de l’envoi du
présent rapport, les experts n’étaient pas parvenus à obtenir le retour de ce
dernier.
II.C.2- L’Inspecteur du Travail
L’Inspecteur du Travail a été contacté. Au moment de l’envoi du présent rapport,
les experts n’étaient pas parvenus à s’entretenir avec ce dernier.
TECHNOLOGIA SAS – PÔLE EMPLOI IDF – Rapport – Expertise CHSCT – Février 2016
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-III-
Pôle Emploi au cœur du changement
TECHNOLOGIA SAS – PÔLE EMPLOI IDF – Rapport – Expertise CHSCT – Février 2016
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Il paraît important de faire ici un point sur le contexte dans lequel s’inscrit Pôle
Emploi. Ce contexte impacte en effet directement non seulement l’activité des
agents, mais aussi leur vécu.
III.A- Évolutions organisationnelles conséquentes
Pôle Emploi connaît depuis plusieurs années de nombreuses évolutions,
notamment organisationnelles. La plus importante date de décembre 2008,
période où, portés par une volonté politique, l’ANPE et l’ASSEDIC fusionnent pour
former Pôle Emploi et permettre aux demandeurs d’emploi de bénéficier de
l’ensemble des services auxquels ils peuvent prétendre en un seul lieu, auprès de
la même personne, de surcroît.
Suite à ce rapprochement, l’organisation a dû s’adapter afin de permettre à ses
agents non seulement de monter en compétence pour accéder à la
polyvalence (placement et indemnisation), mais aussi de fournir aux demandeurs
d’emploi un service de qualité.
Depuis, Pôle Emploi a connu de multiples évolutions qui se traduisent, auprès des
demandeurs d’emploi, par des évolutions dans les modalités de suivi
(interlocuteur unique contre multiples référents) ou encore dans la fréquence des
sollicitations par les conseillers.
Différentes évolutions impliquant une forte capacité d’adaptation
Pour les agents, ces différentes évolutions impliquent une forte capacité
d’adaptation tant au niveau de l’organisation que dans les façons de faire, et les
outils utilisés, qui ont également évolué.
Les dernières grandes évolutions en date (présentées sur le site Pôle Emploi) sont
les suivantes :
– Janvier 2013 : lancement du suivi différencié pour les demandeurs
d’emploi,
– Juin 2013 : mise en place de la nouvelle offre de services aux entreprises,
– Février 2015 : lancement du projet stratégique Pôle Emploi 2020.
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III.B- Un marché du travail peu prospère
Parallèlement à ces évolutions internes importantes, l’offre du marché du travail
semble s’être, au même moment, fortement dégradée pour des raisons diverses.
La crise a notamment amené une augmentation importante du nombre de
demandeurs d’emploi.
EVOLUTION DU NOMBRE DE DEMANDEURS D’EMPLOI DE JANVIER 1996 à OCTOBRE 2015
Source : INSEE
Aussi, outre la nécessité d’acquisition de nouvelles compétences, les agents
voient depuis 2008 la taille de leur portefeuille augmenter. Ce qui n’est pas
étranger à la réorganisation des modalités de suivi, voire d’accueil des
demandeurs d’emploi.
TECHNOLOGIA SAS – PÔLE EMPLOI IDF – Rapport – Expertise CHSCT – Février 2016
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III.C- Un environnement législatif contraignant et en perpétuelle évolution
Dernier point, l’environnement législatif qui encadre les activités de Pôle Emploi
est complexe, contraignant et en perpétuelle évolution. Là encore, cela affecte
les conditions de travail des agents qui doivent :
– Se tenir informés de ces évolutions, sous peine de se tromper dans les
informations données aux DE. Cela peut constituer, pour certains, une
forme de pression, en particulier du fait du manque de temps pour se tenir
au courant.
– S’adapter aux impacts de ces évolutions sur les conditions de travail,
l’organisation, ou encore les façons de faire et les outils. Ainsi, la mise en
place et la généralisation de mail.net – outre la volonté de s’adapter à un
environnement de plus en plus dématérialisé où priment les échanges au
travers des nouvelles technologies – résultent également d’une option
retenue pour la mise en conformité avec la législation qui précise dans
l’ordonnance n° 2014-1330 du 6 novembre 2014 que : « Tout usager, dès lors
qu’il s’est identifié auprès d’une autorité administrative, peut adresser par
voie électronique à celle-ci une demande, une déclaration, un document
ou une information, ou lui répondre par la même voie. »
TECHNOLOGIA SAS – PÔLE EMPLOI IDF – Rapport – Expertise CHSCT – Février 2016
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-IV-
Diagnostic
TECHNOLOGIA SAS – PÔLE EMPLOI IDF – Rapport – Expertise CHSCT – Février 2016
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IV.A- Présentation du projet et de sa mise en place
IV.A.1- Son objectif
Le projet mail.net consiste en la création d’une nouvelle boîte mail, distincte de
pole-emploi.fr. Le projet répondait au souci de la Direction de Pôle Emploi de
sécuriser les échanges entre les demandeurs d’emploi (DE) et les conseillers.
Cette boîte est dédiée aux échanges de courriels avec les demandeurs. Elle vise
à améliorer l’accessibilité du demandeur à son conseiller. Il en est attendu une
amélioration de la satisfaction du demandeur d’emploi.
Elle permet d’assurer une réponse même en cas d’absence de courte ou longue
durée du conseiller. Cette nouvelle fonctionnalité est permise par l’accès des
managers à cette boîte mail.
Ce canal vise aussi à faciliter la réalisation de l’objectif du délai de réponse de
72 heures. Il permet également de « bénéficier d’une modalité de contact sans
contraintes horaire ou géographique 1 ».
Pour la Direction, ce projet se base sur le constat que « la satisfaction par les
moyens numériques est toujours supérieure à celle utilisant les moyens
physiques ».
IV.A.2- Son déploiement
Le projet a été lancé en 2012, en même temps que la création des nouvelles
modalités de suivi et d’accompagnement des demandeurs d’emploi.
Dans un premier temps, il a été initialisé sur la base d’un accord du conseiller.
C’est le conseiller qui prenait l’initiative de communiquer son adresse mail.net au
demandeur. Ainsi, ce dernier peut souhaiter utiliser ce canal, mais le conseiller
peut refuser.
L’accueil de cet outil par les conseillers a été très divers. Il semble que son
utilisation ait été, de ce fait, assez réduite au début.
Les conseillers utilisaient déjà une boîte mail : pole-emploi.fr, qui était privilégiée
pour les échanges électroniques entre les conseillers et leurs correspondants :
demandeurs, organismes extérieurs, Pôle Emploi, etc. La boîte mail.net ne s’est
pas substituée à la boîte pole-emploi.fr qui reste active. Néanmoins, les conseillers
ne doivent plus communiquer avec les DE par ce biais, ils doivent privilégier
l’adresse mail.net.
1 Cf. 02 mail.net thématique.
TECHNOLOGIA SAS – PÔLE EMPLOI IDF – Rapport – Expertise CHSCT – Février 2016
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La généralisation de l’utilisation de mail.net s’est faite en janvier 2015. Le
conseiller n’a maintenant plus le choix de communiquer ou non son adresse
électronique. L’adresse mail.net est communiquée au DE dès son inscription à
Pôle Emploi, et il peut y accéder depuis son espace personnel.
La généralisation a pu être vécue par nombre de conseillers comme « une
invasion », « une arrivée massive », « une perte de contrôle ». Pour d’autres qui
l’utilisaient déjà largement, ce changement n’a fait qu’officialiser une manière
de faire déjà inscrite dans les pratiques.
IV.A.3- Une communication floue
La communication a obéi aux principes de gouvernance qui veulent que la
Direction centrale donne les grandes lignes et laisse chaque agence trouver la
méthode adaptée à son organisation propre pour introduire le projet.
La conséquence en est une disparité non seulement dans la communication,
mais aussi dans les modalités de compréhension et d’utilisation, ainsi que dans
l’organisation.
Les échanges avec les agents ont donc traduit l’hétérogénéité des modes de
communication adoptés en fonction des agences. Sur certains sites, c’est le
référent réglementaire et applicatif (RRA) qui a fait une présentation. Cette
présentation a souvent été suivie par une consultation du correspondant
informatique local (CIL).
D’autres ont fait une présentation en réunion d’équipe. De nombreuses agences
ont assuré un suivi spécifique pour les conseillers identifiés comme éloignés des
outils informatiques.
Quelques agences ont identifié des effets sur la charge de travail et le stress des
responsables d’équipe. Ils ont conçu une procédure à leur intention. Cette
procédure précise le rôle des responsables d’équipe dans le suivi quotidien des
délais de réponse. Pour assurer le respect de ces délais, la procédure prévoit que
le responsable d’équipe puisse modifier la disponibilité du conseiller. La
procédure organise la gestion des absences et le processus de traitement des
mails se rapportant à l’indemnisation. De plus, un coaching par les conseillers
volontaires a pu être mis en place sur certains sites.
Ces différents dispositifs ont facilité l’acceptation de mail.net. Toutefois, ils n’ont
pu en réduire les lacunes techniques ni l’effet de volume, notamment pour les
portefeuilles de suivi.
Globalement, il ressort des échanges avec les agents une méconnaissance des
subtilités de mail.net. Dans la plupart des cas, la présentation s’est révélée
largement insuffisante par rapport à la complexité et à l’étendue des
fonctionnalités de mail.net et de ses relations avec AUDE, TSCE, la GED. Un
certain nombre de dysfonctionnements ont pu être observés au départ
(méconnaissance de la procédure de clôture du mail) ou encore sur le plus long
terme.
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IV.A.4- Accompagnement au changement et formation
Comme pour la communication, la mise en place de la formation était guidée
par le siège, mais laissée à la main des Directions locales. Il en ressort qu’en de
nombreux lieux la formation a été décrite comme insuffisante, voire inexistante.
Cette situation provient du manque d’accompagnement des agences dans le
déploiement des formations. Des documents ont été mis à disposition, mais les
agents en avaient plus ou moins connaissance, y avaient eu plus ou moins accès
en fonction des sites. Cette politique conduit à une forte hétérogénéité dans le
niveau de maîtrise des outils et, potentiellement, pour certains, à une certaine
souffrance au travail devant des outils qui ne permettent pas de réaliser le travail
demandé dans les délais impartis.
La Direction a communiqué aux consultants deux documents de formation :
l’un destiné aux conseillers
l’autre aux équipes locales de Direction (ELD).
Toutefois, de nombreux conseillers rencontrés déclaraient ne pas en avoir eu
connaissance. La plupart ont fait référence à une présentation pendant une
réunion d’équipe, puis d’une découverte progressive des fonctionnalités et des
limites de mail.net.
La formation et l’appropriation semblent donc s’être plutôt faites par l’utilisation,
dans le cours de l’activité, à l’usage, et par la découverte des fonctionnalités.
Par ailleurs, il semblerait que certains supports aient été mis à disposition, mais
qu’ils se soient parfois révélés dans l’incapacité de répondre aux questions
concrètes des agents, face à leurs problèmes d’utilisation dans le contexte de
leurs relations avec les demandeurs d’emploi.
Ces supports n’ont pas aidé les conseillers à intégrer mail.net dans leurs activités
quotidiennes : échanges avec les demandeurs d’emploi et traitement des
dossiers.
Ainsi, au départ, non seulement, l’outil était jugé peu convivial, mais, surtout, il
semblait difficilement intégrable dans la panoplie d’outils disponibles. Certains
n’ont pas vu la différence avec la boîte mail pole-emploi.fr, ni l’intérêt que la
nouvelle boîte pouvait apporter dans la réalisation de leurs tâches.
Des insatisfactions et frustrations nombreuses ont été relayées.
Par exemple :
– Le délai de 72 heures est-il compté en jours ouvrés ? Pour beaucoup, la
réponse est non, ce qui est source de pression temporelle ;
– Quel format de mail reçoivent les DE ? Quelle introduction et quelle formule
de politesse ? Faut-il insérer une signature ou bien est-elle intégrée dans le
mail ? Dans le document « mail.net guide conseiller », l’ensemble de ces
indications est fourni. Toutefois, alors qu’il est indiqué qu’une signature est à
intégrer, l’un des exemples de mail (p. 36) se termine par « cordialement »
sans être signé, ce qui peut encore amener des incertitudes dans la
compréhension pour les agents de ce qui est inséré automatiquement ou
de ce qui ne l’est pas. En tout état de cause, le manque de visibilité sur ce
qui est réellement reçu par les DE est source de frustration pour de
nombreux agents, et à l’origine d’un sentiment de perte d’autonomie
certain.
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Un certain nombre de ces inconvénients auraient pu être évités si les documents
remis par la Direction aux consultants avaient été plus largement relayés aux
équipes et si une formation de base plus complète avait été dispensée aux
conseillers et à leur hiérarchie. Il apparaît aujourd’hui que les discours sur ce qui
peut être fait, ou ce qui ne peut pas être fait par mail.net sont divers et variés.
L’hétérogénéité des réponses apportées pour une même question reflète une
méconnaissance importante des utilisateurs de l’outil et de ses fonctionnalités.
« Personne ne sait vraiment ce qui arrive aux DE, on n’a jamais vu… Il y a
deux écoles, ceux qui écrivent tout comme si rien n’était inséré, et ceux qui
n’écrivent rien comme si tout était intégré […]. Les DE doivent recevoir des
formats de réponse assez étranges. »
Selon certains, le suivi du déploiement a également été insuffisant. Certains
relatent les difficultés pour les agences de faire des retours d’expérience et de
remonter les difficultés rencontrées.
Les représentants de la Direction ont indiqué qu’un dispositif de remontée des
difficultés avait été mis en place :
– Les RRA ont été chargés de collecter les anomalies constatées,
– Une validation a été demandée à l’ELD,
– Cette validation ouvre l’accès aux Directions chargées de l’examen : RH,
DAF et DDO.
Préconisation
Ces constats militent pour une reprise de la formation en rappelant les objectifs
de mail.net et en présentant les différentes fonctionnalités de mail.net dans le
cadre des activités des conseillers.
Cette formation doit comprendre les différentes modalités d’intégration de
mail.net aux autres applications utilisées par les conseillers : TSCE, AUDE, la GED…
Par exemple, certains conseillers déplorent qu’un mail ne soit pas envoyé au
demandeur d’emploi pour l’informer de l’absence de son conseiller. Mais l’une
des motivations du projet mail.net est justement de pallier les absences par une
redistribution des mails vers d’autres conseillers. La Direction a assuré aux
consultants qu’un tel message existait bien. Il semble donc que la logique de
mail.net n’ait pas été expliquée aux conseillers ou, du moins, pas suffisamment.
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IV.B- Conséquences de la mise en œuvre
IV.B.1- Des organisations multiples et variées au niveau des agences
L’accueil et l’intégration de mail.net dans les activités des conseillers ont fait
l’objet de stratégies différentes en fonction de la taille, du type d’agence et de
l’ELD. In fine, c’est au niveau de chaque conseiller que se décident les modalités
d’usage de mail.net.
Le passage de l’utilisation de l’adresse mail.fr à la messagerie mail.net a exigé
d’adapter l’organisation du travail afin d’ :
– assurer le suivi de l’activité associée à mail.net,
– organiser la gestion des mails en cas d’absence des conseillers,
– absorber la charge de travail représentée par les mails entrants dont le
nombre va croissant, pour limiter le recours à d’autres canaux de
sollicitation tels que le passage en agence ou le téléphone.
IV.B.1.a- Assurer le suivi de l’activité pour la hiérarchie
Il convient tout d’abord de préciser que le suivi de l’activité relative à mail.net est
une tâche qui est venue s’ajouter aux nombreuses autres déjà réalisées par la
hiérarchie. Les Directions se sont donc organisées localement pour absorber
cette charge de travail supplémentaire, souvent non négligeable.
La gestion de mail.net s’effectue par les RRA ou les REP. Cette gestion comprend
notamment le suivi du respect du délai de réponse dans les 72 heures et la mise
en place d’une organisation permettant le traitement des mails des conseillers y
compris en cas d’absence.
Pour ce faire, les personnes en charge doivent vérifier, à une fréquence propre
au fonctionnement de chacun, l’état de la boîte mail.net (mails en attente, mails
à réexpédier…) et alerter les agents présents, ou bien faire le nécessaire pour
qu’une réponse soit apportée au DE dont le conseiller est absent.
Le temps alloué à la gestion de mail.net par les REP varie suivant la taille des
agences et le mode de fonctionnement choisi. Pour les hiérarchiques, la
répartition des tâches liées à mail.net s’effectue donc en toute autonomie, selon
une organisation choisie localement : certaines agences disposent d’une REP
référencée « mail.net », d’autres alternent la gestion des messages mail.net en
fonction d’un planning réalisé en concertation avec l’ensemble de la hiérarchie,
d’autres encore ont décidé que chaque responsable suivait les messages
mail.net de son équipe.
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Si cette autonomie est appréciée, elle peut néanmoins s’avérer contraignante
en cas de changement de REP, ou encore de changement de méthode de
gestion de mail.net, puisque celle-ci peut se traduire par des changements
organisationnels à chaque changement de REP.
À effectif constant, c’est une charge de travail supplémentaire à gérer. Certaines
interrogations des responsables persistent notamment : à partir de quel moment
doivent-ils réexpédier les mails des absents (pour des absences ou indisponibilités
d’une journée) ?
Certains hiérarchiques informent systématiquement leur conseiller de la présence
d’un message mail.net dès sa réception, d’autres vont alerter le conseiller au
bout de 48 heures ou prendront le temps de répondre eux-mêmes à certains
messages mail.net.
Préconisations
Favoriser les échanges de pratiques entre responsables d’agences de même
taille.
Informer et former les REP à la gestion de mail.net et aux différentes fonctionnalités
qui s’offrent à eux.
IV.B.1.b- Gestion des mails en cas d’absence
Afin de pallier les absences, les stratégies diffèrent donc en fonction des sites :
– Certaines agences ont constitué des binômes de conseillers. Cette option,
si elle peut se révéler efficace, présente néanmoins de nombreuses
contraintes liées à la coordination des absences des membres du binôme ;
– D’autres agences demandent à l’ELD de réaffecter les mails aux agents
présents. Cette solution permet de transférer le ticket du conseiller référent
vers le conseiller qui va réellement traiter la demande ;
– Des agences sont encore à la recherche d’une organisation adéquate ;
– Certaines agences ont conçu une procédure spécifique.
Ce sont donc les personnes identifiées qui transfèrent les mails des agents absents
ou des agents présents mais indisponibles. En cas d’absence des conseillers, la
répartition des messages mail.net s’opère le plus souvent par les REP et est
dépendante de leur mode de fonctionnement. Ce suivi est rendu plus ou moins
facile en fonction de l’organisation retenue, de la connaissance et de l’utilisation
qui est faite de mail.net. Par exemple, le suivi des absences est facilité lorsque
chaque responsable s’occupe de son équipe, ou encore que les absences des
uns et des autres sont renseignées dans la messagerie mail.net.
En cas d’absence d’un conseiller, dans la plupart des cas, les messages mail.net
sont réattribués à des conseillers présents. En revanche, au retour du conseiller
absent, celui-ci n’a pas toujours les moyens d’accéder aux réponses apportées
par ses collègues, ce qui rend parfois plus complexe le suivi des échanges en cas
d’absence. Pour pallier ce manque, beaucoup copient la réponse envoyée au
DE pour la transmettre au collègue qu’ils remplacent. La gestion des mails en cas
d’absence est donc source d’une charge de travail importante non seulement
pour les agents présents, en particulier pendant les périodes de congés scolaires,
mais aussi pour les personnes absentes, qui doivent prendre connaissance des
échanges effectuées pendant leur absence.
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Préconisation
En l’absence d’un conseiller référent, et en cas de réponse par un collègue à un
message mail.net, une copie automatique du mail doit être transmise au
conseiller référent.
Nombreux sont les agents à avoir indiqué qu’à plusieurs reprises leurs messages
mail.net n’avaient pas été traités en leur absence, soit parce qu’ils n’avaient pas
été transférés, soient parce qu’ils n’ont pas pu, pour différents motifs, être traités
par la personne qui les a reçus. De fait, l’intérêt de mail.net est alors remis en
cause, et se pose la question de l’information du DE : ce dernier reçoit-il un mail
d’absence comme cela aurait été le cas s’il avait joint le conseiller sur sa boîte
mail.fr ?
IV.B.2- Charge de travail aléatoire et organisations multiples au niveau des conseillers
Le déploiement généralisé de mail.net a obligé les agents à adapter leur
organisation du travail pour absorber la charge de travail plus ou moins
importante que ce nouveau canal de communication imposé a pu générer.
La charge de travail liée à mail.net est aléatoire suivant les qualifications des
conseillers (indemnisation, placement, double compétence), les modalités de
suivi et les typologies de portefeuille (suivi, renforcé, guidé, nombre d’actifs et de
non-actifs), la taille et la localité des agences. Ainsi, alors que certains disent
recevoir deux ou trois mails par semaine sur de petits portefeuilles de type
« guidé », d’autres expliquent en recevoir jusqu’à plus de 40 par jour dans des
formats très développés (plusieurs pages) sur des portefeuilles de cadre.
Si, pour certains conseillers, l’utilisation de mail.net ne semble donc pas avoir eu
de répercussions visibles sur leur charge de travail, à cause du faible nombre de
mails reçus, pour d’autres, elle s’est fortement fait sentir et les a amenés à
modifier leur organisation. La latitude a été laissée à chaque conseiller d’intégrer
les messages mail.net dans son activité comme il le souhaite. Par contre, cette
activité n’a pas été intégrée dans la planification des tâches journalières au
même titre que l’ont été, par exemple, l’EID ou l’accueil physique ou
téléphonique.
Il est à noter que la charge de travail des conseillers est qualifiée d’importante.
Pour beaucoup, elle ne cesse de croître : du fait d’un portefeuille dont la taille
importante croît sans que du temps soit dégagé par ailleurs, ou du moins sans
qu’ils le ressentent. Par exemple, pour un grand nombre, la création de l’équipe
entreprise n’a pas libéré de temps car les conseillers n’avaient déjà pas de temps
à consacrer à cette activité. Par contre, ils ont récupéré les DE des portefeuilles
des collègues affectés à l’équipe entreprise.
De même, la généralisation de mail.net ne semble pas s’être traduite par une
diminution des autres types de sollicitation. Ainsi, si cela ne semble pas être
problématique pour les agents qui disent recevoir une quantité de mails minime,
pour d’autres, des stratégies diverses ont dû être mises en place :
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– Arrivée plus tôt le matin ou départ plus tard le soir pour traiter leurs
messages mail.net,
– Traitement des messages mail.net à leur domicile,
– Dans les situations de forte activité, certains conseillers disent étendre leur
plage de travail au-delà de la limite de 15 heures supplémentaires, pour
traiter leurs dossiers et, notamment, leurs messages mail.net.
La Direction a indiqué que le traitement des mails par des agents depuis
leur domicile n’était ni souhaité, ni demandé par Pôle Emploi.
Certains conseillers regrettent qu’il n’y ait pas de plage dédiée à la gestion de
mail.net. La gestion de mail.net s’opère le plus souvent pendant la plage de GPF
(gestion de portefeuille), plage non allouée aux conseillers indemnisation. Cette
gestion est problématique car, d’une part, les conseillers ont le sentiment qu’elle
se fait au détriment des DE et des plages de réception (et ce, même si les
messages mail.net traités sont en faveur des DE) et, d’autre part, les plannings
étant régulièrement remaniés pour faire face aux absences, les plages horaires
de GPF libres sont souvent perdues au détriment d’autres activités plus prioritaires
comme l’inscription.
En vue des changements annoncés d’horaires d’ouverture des agences, les
agents craignent que le nombre de sollicitations par mail explosent sans que les
autres canaux de sollicitation soient réduits pour autant. Il est donc primordial que
la charge de travail représentée par la gestion des messages mail.net soit
reconnue et prévue dans l’estimation du temps de travail.
Le délai de réponse requis par mail.net est soumis à une double pression en
termes de temps : pression pour répondre dans les temps impartis quelle que soit
la question, tout en assurant une qualité de réponse au DE, et pression
également vis-à-vis de la hiérarchie pour répondre dans les 72 heures.
Là encore, les documents fournis par la Direction et le discours de certains ELD
apportent des réponses qui ont néanmoins été relayées de façon hétérogène sur
le terrain. Si certains estiment qu’ils peuvent répondre aux DE que leur question
est en cours de traitement, pour d’autres, le délai de 72 heures correspond au
délai dans lequel une réponse complète et de qualité doit être apportées aux
DE. De fait, la pression temporelle ressentie diffère selon que l’on se positionne sur
l’une ou sur l’autre conception.
Le document 2 de la Direction indique :
« Dans certaines situations, le conseiller peut ne pas pouvoir apporter de réponse
dans le délai de 72 heures :
- Le conseiller doit informer le demandeur d’emploi avant l’expiration du
délai de 72 heures que sa demande est en cours de traitement et nécessite
un délai supplémentaire pour lui apporter une réponse.
- Il est important de préciser au demandeur qu’il sera recontacté et sous
quel délai. »
2. Voir mail.net – guide conseiller, page 40.
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IV.B.3- Multiplication des canaux de sollicitation
Les avis relatifs à mail.net divergent en fonction de la typologie des portefeuilles,
de la taille des agences, de la localité et de l’ancienneté des conseillers.
Certains conseillers ont le sentiment de multiplier les canaux de communication
sans que ceux-ci soient véritablement reliés entre eux. Par exemple, un DE peut
envoyer une question via mail.net et, s’il n’a pas une réponse immédiate, il peut
appeler le 3949 et/ou se rendre à l’accueil de Pôle Emploi. Le DE est donc
susceptible d’avoir, parfois, trois réponses différentes à sa question, sans que le
conseiller réfèrent ait accès à celles-ci.
Il existe bien un outil permettant de voir les échanges qu’un demandeur d’emploi
a eu avec Pôle Emploi, mais, aux dires des conseillers, faute de temps, cet outil
est peu utilisé. Les observations des situations d’accueil ont d’ailleurs confirmé
que les agents y avaient peu recours. Par ailleurs, le contenu de certains échanges
peut ne pas apparaître : par exemple, si le DE n’a pas renseigné son identifiant
ou si l’agent n’a pas indiqué le contenu de l’échange téléphonique.
De fait, les conséquences de ces multiples canaux de sollicitation sont à double
tranchant :
- Soit le DE joue le jeu et attend d’avoir sa réponse. Dans ce cas, la charge
de travail amenée sur l’un des canaux sera compensée par une diminution
sur un autre.
- Soit le DE ne souhaite pas attendre et il sollicite Pôle Emploi au travers des
autres canaux, ce qui augmentera la charge de travail.
Aujourd’hui, les agents n’ont pas le sentiment que la généralisation de mail.net se
soit traduite par une diminution des sollicitations sur les autres canaux de contact.
La Direction, quant à elle, a indiqué qu’il était aujourd’hui difficile de faire de tels
liens de cause à effet car les facteurs impactant la fréquence de sollicitation de
Pôle Emploi sont trop nombreux et instables. Toutefois, entre le 26 janvier et le 6
mars 2015, il apparaît que 3 860 positions téléphoniques ont été rendues.
Pour d’autres conseillers, cet outil amène une diminution de la charge de travail
car les échanges se font par mail et ils peuvent gérer les documents requis
(demande de fiche de paie, par exemple, pour les non-actifs) sans avoir à
contacter le demandeur d’emploi par téléphone, ni se heurter à sa messagerie.
IV.B.4- Mail.net et l’évolution du contenu des échanges entre DE et conseillers
D’après de nombreux agents, le passage de l’adresse électronique mail.fr à
l’adresse mail.net a modifié le contenu des échanges électroniques entre les DE
et les conseillers. Alors qu’auparavant les échanges par mail étaient cadrés par le
conseiller à la remise de l’adresse mail au cours d’un entretien, maintenant
l’adresse électronique mail.net est qualifiée et vécue par beaucoup comme une
adresse « standard », « contact » de Pôle Emploi, amenant une multitude et une
diversité de contacts qui n’existaient pas auparavant.
« Lorsque je donnais mon [adresse] mail.fr, j’avais la personne en face de
moi, je la connaissais, et je lui expliquais qu’elle pouvait me contacter dans
le cadre de sa recherche d’emploi ou de formation. Maintenant, je reçois
TECHNOLOGIA SAS – PÔLE EMPLOI IDF – Rapport – Expertise CHSCT – Février 2016
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des mails de personnes que je n’ai pas encore rencontrées car ils ont mon
adresse dès l’inscription, et sur des sujets qui vont de l’émission diffusée sur
M6, le dimanche soir, au problème d’indemnisation, en passant par
l’annulation d’un rendez-vous. »
L’évolution du contenu des échanges avec les DE va dans le sens d’une
augmentation importante des interrogations relatives à l’indemnisation via
mail.net. Selon un grand nombre d’agents rencontrés, les questions et demandes
via mail.net concernent en grande partie le champ de l’indemnisation.
Le sentiment d’être devenu l’adresse « contact » de Pôle Emploi est souvent
associé à une forte incompréhension pour certains conseillers Placement, dans la
mesure où la double compétence Placement et Indemnisation ne serait plus
d’actualité. Le fait de demander au conseiller Placement de répondre aux mails
concernant l’indemnisation apparaît comme dissonant. Certains se disent perdus.
« Un coup, on nous dit : “on forme tout le monde, tout le monde fait tout”,
puis on nous dit : “chacun son métier”, et maintenant on ne nous dit rien,
mais on reçoit des questions sur tout, et la seule chose qu’on nous dit et
redit, c’est : “le DE doit avoir une réponse dans les 72 heures”. »
Ces questions ne posent pas de problème aux agents Indemnisation ou aux
agents ayant la double compétence. En revanche cela pose parfois des
difficultés aux conseillers Placement, qui ne peuvent pas toujours répondre au DE.
Plusieurs stratégies s’opèrent donc :
– Les conseillers Placement vont envoyer une réponse-type : « se rendre sur la
FAQ ou se déplacer en agence » ;
– Le conseiller référent effectue lui-même cette recherche qui peut s’avérer
très consommatrice de temps ;
– Les conseillers Placement vont questionner leurs collègues Indemnisation ou
leurs collègues ayant la double compétence ;
– Le conseiller référent s’adresse un collègue expert et retranscrit ce que son
collègue lui a dit ;
– Le conseiller référent suit la procédure définie (voir ci-après). Il transmet la
demande à un collègue qualifié sur le sujet, mais le ticket reste ouvert à son
nom. Il doit alors renvoyer la réponse au demandeur.
Le document « mail.net instructions 2014-77 » donne une ligne directrice : « Pour
les questions relatives à l’indemnisation, le conseiller référent doit valoriser dans sa
réponse les liens avec pole-emploi.fr ou mobiliser une expertise pour la rédaction
d’éléments de réponse 3. »
Dans ce cadre, il énonce plusieurs solutions en fonction des situations possibles :
« Les informations demandées sont à disposition sur le site de pole-
emploi.fr ou sur l’espace personnel du DE : dans ce cas, le conseiller
référent met à disposition dans sa réponse un lien qui oriente le
demandeur sur l’article ou la rubrique concernés sur le site pole-emploi.fr
ou invite le demandeur à se connecter sur son espace personnel ;
Les informations demandées ne sont pas à disposition sur le site de pole-
emploi.fr ou l’espace personnel du DE :
o le conseiller référent se met en rapport avec un conseiller Gestion des
droits s’il n’est pas en mesure de répondre lui-même à la sollicitation,
o le conseiller Gestion des droits formalise les éléments de réponse au
conseiller référent,
3. Mail-net instruction 2014-77.
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o le conseiller référent transmet la réponse par retour du mail au
demandeur d’emploi. »
Ces instructions ne semblent pas avoir été répercutées au niveau des agences,
ou alors que très partiellement.
Le constat fait par les consultants porte sur la diversité des procédures suivies
dans les agences. Cette diversité en inquiète certains qui ne sont pas sûrs de bien
faire. Dans le doute, un phénomène de dilution de la responsabilité pourrait
apparaître, amenant certains agents à se mettre en position de retrait, alors que
d’autre se surinvestiraient pour apporter des réponses sur des sujets pour lesquels
leur compétence n’est pas requise.
De plus, certaines de ces solutions allongent les délais, ponctionnent du temps de
travail au conseiller et aux collègues qui l’aident. À ce constat s’ajoute le fait que
les conseillers Indemnisation sont apparemment de moins en moins nombreux au
sein des agences. Ces derniers doivent traiter toujours plus de mails en plus de
leur activité de back office et sont maintenant régulièrement interrompus dans
leurs tâches par des collègues du placement qui les sollicitent. Cette charge de
travail supplémentaire doit être évaluée et intégrée dans le calcul des effectifs
des agences sous peine de voir émerger des phénomènes de surcharge de travail
chronique pour les agents de l’indemnisation, voire des tensions entre agents.
Préconisation
Mettre en place un filtre dans les contacts du demandeur d’emploi avec son
agence Pôle Emploi afin de différencier ses questions selon qu’elles sont relatives
au placement ou à l’indemnisation (« ma question concerne ma recherche
d’emploi » – « ma question concerne mon indemnisation »).
IV.B.5- Mail.net et l’évolution de la relation avec le demandeur d’emploi
Pour les conseillers, une des limites de l’outil réside dans le sentiment de
« déshumanisation » de la relation avec le demandeur d’emploi. En effet, la
formule de politesse et la signature sont inscrites de façon automatique sur le
mail. Certes, cela représente un gain de temps pour le conseiller, mais qui enlève
toute autonomie dans la relation à créer avec le DE, entraînant un manque de
personnalisation. D’après les conseillers, avec l’arrivée de mail.net, certains
demandeurs d’emploi ont modifié leur contenu de mail, se référant à une
« messagerie instantanée » ; le respect et les formules de politesses en sont parfois
absents.
Pour certains conseillers, la présence de mail.net a également rendu les
demandeurs d’emploi moins autonomes dans la mesure où ils ont tendance à
multiplier leurs questions par « facilité ». En effet, auparavant, certains
demandeurs d’emploi cherchaient la réponse à leur question sur la FAQ avant
de rédiger un mail ; maintenant, ils envoient directement un mail.
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La temporalité a également changé. Les échanges par messagerie électronique
se faisant dans l’instant, nombreux sont les agents à avoir le sentiment que les
demandeurs d’emploi attendent une réponse à leur question dans la minute.
Certains décrivent l’utilisation de mail.net comme très proche d’un tchat ou
d’une messagerie de type SMS.
« Avec mail.net, certains pensent nous envoyer des SMS. Ils nous envoient
quatre mails à la minute, pas signés, pas rédigés… Et ils attendent une
réponse dans la minute aussi. »
IV.B.6- Limites techniques de l’outil
IV.B.6.a- Présentation générale de l’outil
L’analyse proposée ci-dessous se base sur plusieurs documents :
Un document destiné aux conseillers : « Guide conseillers janvier 2015 »
Un document destiné aux ELD : « Guide ELD janvier 2015 »
Un document destiné à la hiérarchie : « Mail.net instructions 2014-77.
Cette analyse reflète également la compréhension du système acquise au
travers des différents entretiens et observations réalisés en agence.
Tout d’abord, mail.net est un produit qui semble basé sur une version ancienne
d’Outlook. Un certain nombre de lacunes ont été identifiées par les conseillers :
Texte brut, sans possibilité de mise en page ;
L’absence d’objet, comme dans les versions actuelles d’Outlook ;
L’impossibilité d’effectuer des tris par thème, ou par équipe ;
L’incertitude quant à l’existence ou non de la formule de politesse dans le
mail que reçoit le demandeur ;
Les fautes de frappe ou d’orthographe présentes dans le texte après le
choix de répondre par téléphone ;
Certains conseillers estiment que l’application TSCE alourdit leur tâche par
des accès supplémentaires. Ils doivent, en outre, saisir un code d’accès
dont ils ne disposent pas toujours ou pas dans l’immédiat ;
Des difficultés pour ouvrir certaines pièces jointes.
Sur le plan du système d’information, mail.net est une composante de
l’application Traitement et suivi des courriers électroniques (TSCE), accessible via
le site Pole-Emploi.fr. Ce site est accessible aux demandeurs d’emploi qui veulent
entrer en contact avec leur conseiller référent.
TSCE est également un outil de supervision pour la hiérarchie : suivi des réponses,
des délais…
Les conseillers peuvent l’utiliser pour accéder à l’historique de leurs échanges
avec un demandeur d’emploi, et visualiser la situation des mails par rapport au
délai de 72 heures.
Cette intégration permet au système de reconnaître le demandeur d’emploi
dans son espace et d’insérer automatiquement son identifiant dans le courrier
qu’il adresse à son conseiller. Ensuite tous les échanges sont stockés dans AUDE et
accessibles par le conseiller.
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Par contre, si le demandeur émet un courriel à partir de sa boîte mail personnelle,
il n’est possible ni de l’identifier ni d’empêcher l’envoi du courriel. Les échanges
ne seront pas stockés dans AUDE et le conseiller peut potentiellement ne pas
parvenir à identifier l’émetteur.
Dans le cas d’un mail reçu sans identifiant, le conseiller peut soit effectuer une
recherche (par nom ou adresse mail) ou répondre en demandant à l’émetteur
de renseigner son identifiant. Si le demandeur d’emploi ne l’insère pas au bon
endroit, c’est-à-dire entre les crochets, le conseiller doit l’insérer lui-même, puis
utiliser ce courriel pour la réponse. Tous les mails seront ensuite tracés et conservés
dans AUDE.
Cette problématique d’identification du demandeur d’emploi est récurrente
chez pratiquement tous les conseillers. Elle génère des recherches et, donc, un
supplément de charge de travail et des pertes de temps. Elle peut être source de
stress.
Le fonctionnement des échanges par courriel sur mail.net comporte un ticket,
attaché au mail et donc à la demande émise par le demandeur d’emploi.
Ce ticket est individuel, lié au conseiller référent du demandeur d’emploi. Il n’est
pas transmissible à un autre conseiller. La demande ne peut donc être clôturée
que par le titulaire de la boité mail sur laquelle le ticket correspondant à la
demande est parvenu.
La demande (et donc le ticket) ne peut être transférée (réaffectée) que par
l’équipe locale de Direction (ELD) via le module TSCE. Ce transfert est prévu pour
permettre un traitement des mails en l’absence du conseiller référent.
Le document « Guide ELD janvier 2015 » précise l’effet de cette transaction :
« Suite à la réaffectation, le nouvel agent reçoit le mail, et le ticket lui est assigné
dans les tableaux de TSCE. Si le ticket avait déjà été distribué à un agent, celui-ci
reçoit un mail lui indiquant qu’il n’a plus à traiter ce ticket ».
Les consultants ont constaté que la mise en œuvre de cette fonctionnalité n’était
pas homogène dans les agences rencontrées.
Ce traitement du transfert ne répond pas à toutes les questions qui se posent au
conseiller lorsqu’il reçoit un mail qu’il ne peut pas traiter complètement :
– Ce transfert pourrait-il être effectué pour des demandes portant sur les
indemnisations ?
– S’applique-t-il pour des absences de courte durée. ?
– L’effet induit sur la charge de travail du receveur n’est pas évoqué.
De plus, cette perspective de traiter des dossiers de collègues ou de voir traiter
ses propres dossiers par d’autres collègues suscite de sérieuses réserves chez
certains conseillers.
IV.B.6.b- Difficultés rencontrées
Les conseillers sont confrontés à des difficultés dans l’utilisation de mail.net, ainsi
qu’à des incertitudes ou des lacunes dans l’intégration de mail.net au système
d’information.
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Ils ont constaté que certains mails reçus ou envoyés ne figuraient pas dans
l’historique des échanges avec le demandeur d’emploi. A contrario, il semblerait
que certains mails reçus soient démultipliés. Ils apparaissent alors jusqu’à quatre
ou cinq fois dans la boîte mail.net du conseiller, qui doit tous les clôturer sous
peine de se voir rappeler à l’ordre sur les délais de traitement.
Ils estiment également que la mauvaise qualité globale (du texte, comme des
défaillances citées ci-dessus) de mail.net nuit à l’image de Pôle-Emploi. Ils
constatent que le site public Pôle Emploi a davantage évolué que leurs outils.
« On a l’impression qu’ils ont tout misé sur le site des DE et qu’ils ont oublié
de développer les outils de leurs équipes. Il y a un gros gap. »
Sur le plan du fonctionnement de l’agence, l’outil mail.net ne permet pas une
approche au niveau de l’équipe, qui reste, pourtant, la cellule collective de base
de l’agence. On observe alors des pertes de temps importantes, en particulier
lorsque l’ELD effectue un suivi par équipe. Chacun doit retrouver les mails de ses
collaborateurs dans la boîte globale pour réaliser les transferts nécessaire ainsi
que le suivi de l’activité. Les listings ne semblent pas régulièrement mis à jour, ce
qui augmente encore le temps de recherche. Par exemple, lors des observations,
des agents ayant quitté l’agence depuis plusieurs mois étaient encore référencés
dans les messages mail.net de leur ancienne agence. Ce constat conforte de
nombreux agents dans l’idée que les outils sont mis en place et développés pour
faciliter le quotidien des demandeurs d’emploi sans pour autant contribuer à
l’amélioration des conditions de travail des équipes.
Les agents s’interrogent donc sur la fiabilité du système dans son rôle de support
d’échanges entre le demandeur d’emploi et son conseiller. Certaines
défaillances créent des malentendus qui peuvent inciter le DE à se déplacer et
susciter chez le conseiller une suspicion à l’égard de l’outil.
Les défaillances du système énoncées ci-dessous ont été constatées par de
nombreux conseillers dans différentes agences. La raison et les mécanismes de
leur survenance ne sont pas compris et ne semblent pas avoir été expliqués. Ces
défaillances constituent un frein à la réalisation des tâches et introduisent une
zone de doute dans les relations entre conseillers et demandeurs d’emploi :
– L’absence des références relatives à l’émetteur du mail ;
– Les écarts dans les délais d’acheminement des mails lorsqu’ils sont émis sur
pole-emploi.fr et sur mail.net. Certains conseillers ont constaté un écart de
plusieurs heures : la boîte Pôle-Emploi.fr est mise rapidement à jour ; la boîte
mail.net est souvent nettement plus lente ;
– Le caractère aléatoire de l’enregistrement du mail dans la liste TSCE et dans
la GED ;
– L’accès intempestif à des conseillers d’autres agences ;
– Les conseillers regrettent de ne pas connaître la teneur réelle du message
que reçoit le DE ;
– La lourdeur de la procédure d’impression : nécessité de mettre en format
paysage ;
– Des conseillers ou des responsables ont également constaté un
« plantage » de leur PC dans certaines utilisations, notamment TSCE. Lors
des observations, un membre de l’ELD a ainsi dû réinitialiser mail.net à
quatre reprises, suite à des bugs de l’outil.
– Le fait que tous les mails soient mélangés, sans distinction d’origine pole-
emploi.fr ou mail.net, peut rendre difficile une vue d’ensemble des mails
selon leur importance, leur cause, surtout en l’absence d’objet. L’outil
pourrait être optimisé dans sa fonction d’aide aux activités quotidiennes. Il
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est impossible pour un conseiller de hiérarchiser rapidement son courrier,
d’établir des priorités de traitement et d’organiser sa journée sans repasser
par la boîte mail.net.
La documentation remise (02C mail.net Fiche thématique Conseiller V14090115)
précise que « à compter du 15/12/2014, les contenus des échanges seront
installés et visualisables dans la GED. Le conseiller ouvre, via AUDE, la GED
Allocataire du demandeur d’emploi ».
De nombreux conseillers ont déploré l’absence d’accusé de réception informant
le demandeur d’emploi que son courriel a été lu par son conseiller ou, en cas
d’absence, ouvert par un autre conseiller. Ce même document précise toutefois
que : « Lorsque le demandeur d’emploi écrit un message à son conseiller référent,
un mail accusant sa réception lui est automatiquement adressé. »
Ces difficultés suscitent de nombreuses interrogations chez les conseillers et
peuvent provoquer des malentendus avec les demandeurs d’emploi. Par
exemple : un demandeur prévient, via mail.net, qu’il va venir à l’agence le
lendemain, mais son mail n’arrive dans la boîte mail du conseiller qu’après
l’arrivée physique du demandeur, provoquant incompréhension et tension entre
l’accueil et le demandeur d’emploi.
Préconisations
- Vérifier le fonctionnement et les différents composants d’acheminement et de
stockage intermédiaire des messages mail.net ;
- Évaluer les possibilités d’optimisation de ce processus, incluant la possibilité
d’interfaces entre les différents systèmes ;
- Réévaluer les ressources informatiques afin d’offrir un service fiable ;
- Étudier la possibilité de contrôler (voire de bloquer) la réception de mails ne
comportant pas les informations nécessaires pour permettre l’identification du
demandeur d’emploi. Cela pourrait passer, par exemple, par l’obligation, pour
le demandeur d’emploi, de passer par son espace personnel pour joindre son
conseiller.
Plus globalement, concevoir un ensemble applicatif intégré, correspondant aux
besoins opérationnels des conseillers et de l’agence. Cet outil permettrait une
approche « équipe » des dossiers effectivement traités en dehors du conseiller
référent (indemnisation, absence…). L’analyse et la spécification de ces besoins
devraient faire l’objet d’un projet qui ne se réduit pas à l’apport d’un outil, mais
qui s’appuie sur la connaissance des tâches, des processus de traitement des
dossiers et d’échanges entre les conseillers et leurs différents interlocuteurs. Cela
suppose donc un travail interactif entre les personnes en charge du
développement de l’outil et les équipes de terrain.
De plus, l’intégration des données, entre mail.net et TSCE, AUDE, n’est pas claire
aux yeux des conseillers. Ceux-ci constatent des lacunes dans les statistiques de
suivi des contacts : les messages mail.net ne semblent pas comptés comme dans
les contacts, ce qui peut donner une image réduite de l’activité réelle du
conseiller.
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Préconisation
Intégrer les échanges via mail.net dans la synthèse du suivi de l’activité.
La possibilité de choisir la police de caractère n’est pas connue de tous les
conseillers. Elle est, de toute façon, limitée par rapport aux possibilités offertes par
les outils actuels de type Outlook.
Préconisation
Concevoir une formation à la fois technique et fonctionnelle c’est-à-dire
expliquant le fonctionnement de mail.net en le resituant par rapport aux autres
outils, et en l’illustrant par des exemples pris dans les situations de travail réelles
des conseillers.
IV.B.6.c- Perspectives d’amélioration de l’outil
L’application TSCE devrait être fermée en juin 2016 et être remplacée par une
application qui intègre les standards d’échanges web.
La Direction estime que cette future version améliorera les conditions d’utilisation
de mail.net dans sa qualité (fin des formats TXT pour des formats habituels plus
lisibles et modifiables) comme dans le traitement des pièces jointes.
Toutefois, il n’est pas prévu de contrôler la présence de l’identifiant des
demandeurs d’emploi dans le mail, pour le dérouter, par exemple.
IV.B.7- Risques de dérive
Comme tout outil informatique, mail.net présente un certain nombre de risques
de dérive auxquels il faut rester attentif. Ces risques reposent sur de nouvelles
possibilités offertes par l’outil qui peuvent être utilisées de manière constructive,
mais qui peuvent aussi, à terme, servir de base à certains comportements
déviants.
Parmi les nouvelles fonctionnalités offertes, mail.net permet :
- Un suivi statistique des échanges électroniques entre le conseiller et le DE ;
- Un accès de la hiérarchie aux échanges entre conseiller et DE, à leur
fréquence, aux délais de réponse, mais aussi à leur contenu.
Concernant le suivi statistique des échanges mail, ce dernier peut être un outil de
pilotage précieux pour les équipes. Par exemple s’il permet d’analyser les
questions les plus récurrentes pour mettre en place des actions visant à les
réduire. Ou bien s’il est utilisé pour évaluer la charge de travail représentée par
ces échanges dématérialisés. A contrario, il y a un risque réel de dérive d’un
hypercontrôle de l’activité et de possibilités de mise en concurrence des agents
au sein d’une agence, ou encore des agences entre elles, sur les délais de
TECHNOLOGIA SAS – PÔLE EMPLOI IDF – Rapport – Expertise CHSCT – Février 2016
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réponse par exemple. Dans ce contexte mouvant, les collectifs de travail,
souvent facteurs de protection pour les agents, pourraient se retrouver fragilisés
et favoriser l’émergence de risques psychosociaux. Certains craignent également
qu’une course à la performance amène à réduire encore les délais de réponse
garantis aux demandeurs d’emploi.
Concernant le suivi de l’activité par la hiérarchie, et l’accès au contenu des
échanges, l’outil mail.net va ouvrir de nouvelles possibilités à la hiérarchie. D’une
part, l’outil pourrait être utilisé là encore comme outil de pilotage et d’aide à la
montée en compétences. Une concertation sur la méthode et les manières de
faire est prérequise. Par exemple, prendre un temps avec le conseiller, regarder
le contenu d’une dizaine d’échanges et voir ce qu’il faut garder, ce qu’il faut
améliorer ou éviter, plutôt qu’un contrôle de la hiérarchie, seule derrière son
écran, et sans transparence vis-à-vis des équipes.
Il y a, sur ce point, un risque de dérive important d’hypercontrôle de l’activité. En
fonction des manières de faire, certains agents pourraient se sentir épiés,
« fliqués », craindre l’erreur et se replier sur eux-mêmes. Outre l’impact qu’un tel
outil pourrait avoir dans les relations entre conseillers et l’ELD, certains craignent à
terme une standardisation de l’activité, avec la mise en place de « script de
réponse » pour les questions les plus récurrentes. Cette hypothèse est d’ailleurs
alimentée par le non-renseignement des formules de politesse que certains
voient d’ores et déjà comme les prémisses de cette standardisation des
échanges.
Aujourd’hui, il apparaît que l’accent est mis sur les délais de réponse aux
demandeurs d’emploi. Déjà, les pratiques observées sont diverses, allant de l’ELD
qui laisse ses équipes s’autogérer, et n’intervient que lorsque les messages
mail.net passent au rouge, aux managers qui envoie des mails systématiques à
leurs équipes dès qu’un message mail.net arrive.
« Dès que je reçois un mail.net, mon manager envoie un mail pour me
prévenir que j’en ai reçu, comme si ma boîte mail ne me prévenait pas. »
« J’envoie des mails aux gens pour les prévenir qu’ils ont des mail.net dès
qu’il y en a à traiter, et je relance lorsque ça passe à l’orange, puis au
rouge. »
« Je relance les équipes lorsqu’elles passent à l’orange. »
« Le délai de traitement, c’est 48 heures, non ? »
Si, aujourd’hui, ces pratiques sont vécues par la plupart comme des manières de
faire plutôt que comme des sources de pression managériale, déjà certains
agents ont fait état d’incompréhension et de malaise vis-à-vis de certaines
relances appuyées et réitérées (alors même que les mails avaient été reçus dans
les 24 heures). Les relations entre l’équipe et le manager peuvent se tendre et se
détériorer.
Certains ont le sentiment que, déjà, le mode d’évaluation a évolué, l’accent
étant mis de plus en plus sur les indicateurs chiffrés. Pour beaucoup, l’évaluation
de mail.net s’attache au délai de réponse, mais peu au contenu. Les conseillers
ont une conscience professionnelle et prennent donc le temps de répondre
correctement à leurs interlocuteurs. Certains vivent l’importance donnée aux
délais de réponse comme une non-reconnaissance de leur implication dans
l’activité et de la qualité des réponses qu’ils fournissent aux demandeurs d’emploi.
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Préconisation
Les risques de dérive décrits ci-dessus sont réels, et certaines pratiques sont déjà
observées. La Direction se doit d’y être attentive et de rappeler régulièrement
l’utilisation qui est attendue de l’outil et dans quel cadre.
IV.B.8- Stratégies de contournement
Pour faire face aux limites techniques, ainsi qu’à certains risques de dérive,
certains conseillers ont mis en place des stratégies de contournement.
Pour certains, mail.net n’est pas intégré à leur relation avec les demandeurs
d’emploi dans la mesure où, pour faciliter la gestion de leurs portefeuilles
(consultation d’historique, suivi des réponses), ils continuent à donner leur mail
personnel : pole emploi.fr. Cela permet, dans un premier temps, de cadrer les
échanges entre demandeur d’emploi et conseiller et, dans un second temps,
d’éviter les relances intempestives de la hiérarchie, ou certains bugs techniques
comme la réception multiple du même mail. Des messages automatiques sont
mis en place en cas d’absence.
Par ailleurs, lorsque les conseillers souhaitent contacter un demandeur d’emploi
par mail, certains le contactent via leur adresse de messagerie personnelle. Ces
multiples canaux de communication sont donc susceptibles de générer une
perte de repères.
Dans les situations de forte activité, certains conseillers étendent leur plage de
travail au-delà de la limite des quinze heures supplémentaires pour traiter leurs
dossiers, notamment leurs messages mail.net, dans le délai imparti de 72 heures.
D’autres font le choix de répondre à leur courriel mail.net depuis leur domicile ou
leur smartphone. Si ce dernier point peut relever d’un choix personnel, il ne faut
pas qu’il s’inscrive comme une obligation indispensable pour pouvoir garantir le
délai de réponse dans les 72 heures. Là encore, un risque de dérive existe, celui
de l’envahissement de la sphère personnelle par la sphère professionnelle.
Avec une ouverture réduite des agences aux demandeurs d’emploi, ce risque
pourrait s’accroître. En effet, certains pourraient privilégier leur temps de
présence en agence pour recevoir des demandeurs d’emploi sur rendez-vous et
se retrouver à traiter leurs mails en dehors de leur temps de travail. Là aussi, cette
stratégie peut être incitée involontairement par Pôle Emploi en cas d’une
surcharge de travail qui ne peut être absorbée dans le cadre imposé par les
horaires d’accès aux agences qui prendraient insuffisamment en compte la
charge de travail réelle des agents.
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IV.B.9- Suivi statistique de mail.net
Pour finir l’ensemble de ces constats en amène un autre : il semblerait que
l’analyse de l’impact de mail.net sur la charge de travail des agents soit biaisée
par les indicateurs utilisés.
L’ensemble des interlocuteurs rencontrés, et ayant parlé de chiffres, a admis
qu’en moyenne mail.net se traduisait par la réception d’environ quatre mails par
jour. L’analyse d’une moyenne est souvent peu représentative de la réalité que
vivent les agents de Pôle Emploi IDF. D’une part parce qu’elle s’intéresse à la
quantité, mais pas au contenu. Le traitement attendu de quatre mails
d’annulation de rendez-vous sera différent de celui de quatre mails portant sur
des demandes d’informations relatives à des problématiques d’indemnisation par
exemple. D’autre part parce que cet indicateur ne prend pas en compte les
variabilités qui peuvent exister entre régions (accessibilité aux nouvelles
technologies), entre profils de demandeurs d’emploi (cadre vs non-cadre) et
entre conseillers & typologies de portefeuille et modalités de suivi.
Lors de la réunion de restitution, la Direction a indiqué que les chiffres
actuellement disponibles étaient de 17 mails par personne et par mois. Ce
chiffre est obtenu au niveau de la région en divisant le nombre de mails
total reçus par le nombre de personne ayant un portefeuille.
Par ailleurs, l’analyse est biaisée par certaines pratiques de contournement qui
masquent tout un pan de l’activité des agents de Pôle Emploi : par exemple,
continuer à donner son adresse mail.fr.
Préconisation
Pour être pertinente, l’analyse de l’impact induit par mail.net sur la charge de
travail doit porter sur des indicateurs plus fins et plus ciblés : médiane, écart-type,
et analyse par typologie : secteur géographique, modalité de suivi, profils des
demandeurs d’emploi, etc.
Au préalable, les dysfonctionnements qui amènent certains agents à mettre en
place des stratégies de contournement doivent être résolus pour limiter la perte
de données.
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-V-
Un projet qui s’inscrit dans
une démarche d’évolution globale
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V.A- Un projet morcelé
Le présent diagnostic, les craintes exprimées par les agents sur leurs conditions de
travail actuelles et à venir, ainsi que, plus largement, l’ensemble des échanges
avec les agents des sites visités, amènent à inscrire la mise en place du projet
mail.net dans un projet plus global et ambitieux.
En effet, mail.net et l’adhésion des agents et des demandeurs d’emploi à ce
nouveau canal de communication semble être une des conditions nécessaires
pour que la mise en place des nouveaux horaires d’ouverture prévus pour les
agences soit réalisable et efficace. De nombreux agents ont exprimé des craintes
quant à l’affluence des demandeurs d’emploi dans les agences si ces dernières
venaient à réduire leurs horaires d’ouverture. Cette crainte a été relativisée par
d’autres, notamment au niveau de l’ELD, du fait notamment de la mise en place
et de la prise d’envergure du recours à mail.net. Il s’agit d’inciter les demandeurs
d’emploi à utiliser mail.net pour limiter les déplacements en agence. De même,
la dématérialisation et la réalisation de certaines démarches via le canal
numérique prennent de l’ampleur. Face à une forte affluence, les demandeurs
d’emploi seront d’autant plus enclins à utiliser mail.net, qui deviendra alors une
« solution de repli ».
D’autres projets récents ou en cours tels que :
– la création du pôle à dominante entreprise,
– la mise en place du « nouveau parcours du demandeur d’emploi »,
semblent liés à mail.net et entre eux. Ils s’inscrivent dans une vision à plus long
terme, qui semble coïncider avec celle qui est largement décrite dans les priorités
du projet stratégique Pôle Emploi 2020.
La Direction a indiqué avoir fait une communication globale sur Pôle
Emploi 2020 en juillet 2015. Les projets ont ensuite été présentés
individuellement en fonction de l’avancée de la réflexion.
Si l’ampleur des changements pourrait justifier une présentation de cette vision à
long terme par phases, le fait de la présenter sous forme de plusieurs projets qui
se suivent entraîne plusieurs conséquences :
– Le manque de visibilité globale sur la stratégie mise en place, sur les moyens
mis en œuvre pour y parvenir et, donc, les interdépendances entre ces
projets est à l’origine de certaines des craintes exprimées par les agents. Le
déploiement de mail.net, qui peut sembler à première vue anodin, a des
conséquences importantes, expliquées dans le présent rapport, sur les
conditions de travail (charge de travail, collectif de travail, organisation du
travail…). Certaines de ces conséquences pourront être palliées par des
actions présentées dans le cadre d’autres projets. Toutefois, les projets étant
amenés de manière indépendante et consécutive, la plupart des agents
n’ont pas cette vision d’ensemble et les craintes exprimées sont analysées
projet par projet, souvent sans visibilité sur les interconnexions.
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« Avec la suppression des jalons, on redonne la main aux conseillers pour
organiser leur planning ; ils peuvent se libérer du temps pour leurs messages
mail.net. Ils doivent se réapproprier cette autonomie. Ils récupéreront
également du temps sur les entretiens d’inscription, par exemple.
Aujourd’hui, ils n’ont pas cette vision d’ensemble, nous devons les
accompagner. » (Un membre de l’ELD.)
– En présentant l’ensemble des projets de façon morcelée, c’est également le
travail de prévention des risques professionnels qui est complexifié. En effet,
l’analyse des conséquences se fait projet par projet. Les impacts, les
améliorations comme les dégradations possibles des conditions de travail se
font de manière déconnectée, ce qui multiplie les analyses, les procédures
d’information/consultation, ainsi que, potentiellement, les procédures de
recours à expert. Outre la charge de travail engendrée pour les membres du
CHSCT (élus comme Direction), le risque d’avoir une approche morcelée de
chacun des projets est d’avoir une vision fractionnée des impacts et des
risques induits et, donc, des solutions à mettre en place. À terme, on peut
imaginer que les solutions proposées pour limiter les impacts d’un projet soient
remises en cause par les pistes d’action présentées sur un autre projet.
Préconisation
Dans le cadre d’un projet important dont le déploiement peut se faire sur
plusieurs années, plutôt que de découper le projet en de multiples petits projets, il
est préconisé de procéder à une information sur la vision globale, puis d’établir,
en concertation avec les IRP informées et consultées, un phasage du projet (état
d’avancée, calendrier…) et, par conséquent, les différentes étapes auxquelles il
conviendra d’informer/consulter les instances, mais aussi de communiquer auprès
des agents.
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V.B- Une remise en cause plus profonde : celle de l’identité professionnelle
Comme indiqué en préambule, Pôle Emploi connaît depuis plusieurs années des
évolutions rapides et répétées. Ces dernières impliquent que les agents
s’adaptent dans certains cas, qu’ils montent en compétences dans d’autres, ou
encore de faire appel à des recrutements externes pour faire face à l’afflux de
demandeurs d’emploi et à la charge de travail croissante.
Les différents projets, présentés de manière individuelle, peuvent sembler
dérisoires, avoir des impacts limités sur les conditions de travail ; mis bout à bout,
ils touchent à des fondamentaux bien plus importants qu’il n’y paraît. C’est le cas
ici, en particulier pour les agents les plus anciens, notamment ceux qui ont connu
Pôle Emploi lorsqu’il était encore représenté par deux entités : l’ANPE et les
ASSEDIC.
Ces personnes ont d’abord vu fusionner deux mondes qui ont amené les
collectifs à se reformer. Dans certains cas, aucune culture commune n’a encore
émergé, chacun se définissant encore comme un ex-ANPE ou un ex-ASSEDIC. À
ces deux cultures préexistantes sont venues s’ajouter celles des agents recrutés
au moment de la fusion. Ceux-là ont été formés sur les deux versants de l’activité.
Puis, plus récemment, les derniers arrivés, formés sur l’un des deux versants de
l’activité, sur des périodes décrites comme dérisoires par rapport à ce qui a pu
être pratiqué auparavant.
Parallèlement, à la rencontre de ces diverses cultures, sous-tendues chacune par
des systèmes de valeurs pouvant différer, les agents ont dû s’adapter à
l’évolution de leur environnement de travail, de leur organisation, et de leurs
manières de faire. Ils ont dû être parfois conseiller Placement, parfois conseiller
Indemnisation, parfois les deux. On leur a demandé de voir les demandeurs
d’emploi de leur portefeuille à leur guise, puis très souvent (une fois par mois), puis
moins souvent, puis, bientôt, de s’organiser comme ils le souhaitent. Ils ont dû
intégrer de nouveaux collègues à leurs équipes, ont parfois contribué à leur
formation (qui diffèrent en de nombreux points de celle qu’ils ont pu recevoir eux-
mêmes), et ce sans réellement savoir ce qu’ils devaient ou pouvaient
transmettre : des informations techniques ? Des savoir-faire ? Des savoir-être ? Des
valeurs ?
En toile de fond, c’est l’identité professionnelle de beaucoup d’agents qui a été
amenée à évoluer avec cette accumulation de projets, leur intégration et
l’adaptation aux évolutions induites. Le fait de morceler complètement la mise en
œuvre des projets par région, puis par département et par agence, rend plus
difficile l’analyse des enjeux profonds du changement.
Pour le sociologue Jacques Ion (1996), « l’identité professionnelle, c’est ce qui
permet aux membres d’une même profession de se reconnaître eux-mêmes
comme tels et de faire reconnaître leur spécificité à l’extérieur. Elle suppose donc
un double travail, d’unification interne d’une part, de reconnaissance externe
d’autre part. D’autres matériaux que les modèles professionnels participent donc
à la construction de ces identités : car, si ces dernières supposent certes une
communauté de pratiques, elles se constituent aussi dans les similitudes d’accès
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au métier, se forgent dans le creuset des institutions de formation, se nourrissent
de la culture du métier et se légitiment et se consolident au sein des organisations
de défense et de représentation collective. »
Cette évolution de l’identité professionnelle semble peu analysée, voire pas du
tout, dans la mise en œuvre des différents projets déployés par Pôle Emploi. De
fait, elle est également peu accompagnée, voire pas du tout, dans le
déploiement des changements. Les derniers arrivés semblent moins touchés et
impactés, mais les plus anciens ont vu leur métier évoluer, se transformer
profondément et peuvent se sentir dépossédés de ce qui est pour eux l’essence
de leur métier.
On peut alors avoir le sentiment d’un clivage entre deux populations, ceux qui
sont pour et ceux qui sont contre, ceux qui sont encore dans le coup, et ceux qui
refusent de s’adapter. En réalité, il semblerait que ce sont des cultures et des
histoires différentes qui se côtoient, des enjeux différents pour chacun dans
l’analyse des projets qu’ils vivent.
À travers l’incitation de recourir à des nouvelles technologies, dont certains
demandeurs d’emploi sont éloignés, mais aussi, parfois, de recourir à une plus
grande distance vis-à-vis des demandeurs d’emploi, pour certains c’est la remise
en cause de la notion de service public qui se joue. Fournir un service lorsqu’on
rencontre soi-même des difficultés à amener les demandeurs d’emploi au retour
à l’emploi, c’est aussi un mécanisme de protection mis en œuvre par les agents
pour donner du sens à ce qu’ils font, et faire face à des demandeurs d’emploi
parfois en souffrance. Supprimer ce contact ou, en tout cas, inciter des agents
qui y sont attachés à se défaire de ce contact, c’est en mettre certains en
situation d’impuissance vis-à-vis des publics qu’ils doivent accompagner et vis-à-
vis d’eux-mêmes.
Préconisations
Il apparaît aujourd’hui indispensable de prendre de la hauteur vis-à-vis de
l’ensemble des évolutions connues et en cours au sein de Pôle Emploi afin
d’identifier et de comprendre les enjeux du changement en termes de
symbolique du changement, plus particulièrement les changements de fond qui
s’opèrent.
Sur la question de l’évolution de l’identité professionnelle, il semble aujourd’hui
nécessaire de pouvoir accompagner les agents dans le changement, dans le
respect de leur identité professionnelle, au niveau national. Il pourrait s’agir, par
exemple, de mettre en place des groupes de travail dont les acteurs restent à
définir, afin d’identifier :
- Les fondamentaux du métier de conseiller,
- Ce qui doit être conservé,
- Ce qui doit évoluer et dans quelles conditions,
Par exemple, sur la question de la formation et de l’accompagnement en
agence se pose la question de ce qui doit être transmis : uniquement des
éléments techniques ? Des valeurs également ? Des stratégies de défense mises
en œuvre pour faire face à la détresse de certains DE ?
Associer les équipes à la réflexion, comme il est recommandé dans le plan
d’action de prévention des RPS, c’est aussi faciliter l’adhésion au changement, et
se rapprocher des meilleures conditions qui conduiront au succès du projet
d’évolution stratégique de Pôle Emploi.
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-VI-
Les pistes d’action
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Les consultants ne peuvent que rappeler l’importance d’analyser et de prendre
en compte les impacts de tout projet sur les conditions de travail. En effet, la
présente analyse a révélé les nombreux impacts du projet mail.net sur les
conditions de travail. Plusieurs des agents rencontrés ont exprimé les difficultés
qu’ils rencontraient. L’absence de prise en compte par Pôle Emploi des constats
établis et des actions suggérées ne peut qu’amplifier ce risque.
Les consultants s’attacheront ici à donner certaines pistes d’amélioration. Il ne
s’agit pas de solutions « clé en main », mais bien de pistes qui pourront servir de
base de réflexion à Pôle Emploi, et notamment aux membres du CHSCT dans le
cadre de leurs prérogatives. Il s’agira alors de s’approprier les préconisations pour
les faire évoluer et les compléter grâce à la compréhension approfondie des
contraintes de Pôle Emploi (budgétaires, législatives…) par les différents acteurs
de la prévention et par la Direction.
Il sera souhaitable d’associer la Médecine du Travail sur certains aspects, en
particulier sur les questions associées aux risques psychosociaux, et à la
remontées d’indicateurs tels que les maladies professionnels, ou encore les alertes
sur la charge de travail.
Il est important de garder en tête que tout changement peut avoir des
répercussions ailleurs, qu’elles soient positives ou négatives. Certaines actions
pourront ainsi avoir des effets bénéfiques sur d’autres champs, alors que d’autres
devront être surveillées et étudiées de façon plus approfondie afin de veiller à ne
pas créer de nouvelles contraintes.
VI.A- Communication & accompagnement au changement
Dans le cadre d’un projet important dont le déploiement peut se faire sur
plusieurs années, plutôt que de découper le projet en de multiples petits projets, il
est préconisé de procéder à une information sur la vision globale, puis d’établir
en concertation avec les IRP un phasage du projet (état d’avancée,
calendrier…) et, par conséquent, les différentes étapes auxquelles il conviendra
d’informer et de consulter les instances, mais aussi de communiquer auprès des
agents.
Communiquer auprès des équipes sur la stratégie globale de Pôle Emploi et
l’inscription des différents projets en cours dans l’atteinte des buts fixés. Il s’agit
notamment de pouvoir expliciter les interconnexions existantes entre les
différentes évolutions prévues, les avantages et les freins qui pourront exister. En
effet, afin de respecter les dispositions légales vis-à-vis des instances
représentatives du personnel, et d’éviter les dégâts, tels que le stress, consécutifs
à des « fuites », il est indispensable d’informer tôt, avec toute la prudence
nécessaire, sur des projets concernant la vie des agents. Une fois la démarche
lancée, faire état des réussites et des difficultés rencontrées permet de relativiser
les rumeurs et d’apaiser les craintes. Il est important d’établir une ligne de
conduite concernant la diffusion des informations au niveau local, et de la faire
appliquer afin que l’ensemble des agents ait le même niveau d’information au
même moment.
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Sur ce point, la Direction a indiqué que des outils tels que « PôleMag »
existent pour tenir au courant les agents des évolutions en cours. Toutefois,
un rappel de l’existence de ces supports est peut-être nécessaire.
Une reprise de la formation présentielle est préconisée en rappelant les objectifs
de mail.net et en présentant les différentes fonctionnalités de mail.net dans le
cadre des activités des conseillers. Cette formation doit comprendre les
différentes modalités d’intégration de mail.net aux autres applications utilisées
par les conseillers : TSCE, AUDE, la GED…
La Direction a indiqué que la note de fonctionnement de Mail.net serait
reformulée et republiée.
Informer et former l’ELD à la gestion de mail.net et aux différentes fonctionnalités
qui s’offrent à elle pour faciliter le pilotage de l’activité et l’accompagnement
des équipes.
Favoriser les échanges de pratiques entre responsables d’agences ainsi qu’au
sein des agences. Ces groupes permettront d’échanger non seulement sur les
bonnes pratiques, mais aussi sur les difficultés rencontrées, les façons d’y faire
face, autant entre homologues qu’avec la hiérarchie.
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VI.B- Charge de travail
Tout changement peut potentiellement impacter la charge de travail. C’est le
cas notamment lors de l’introduction d’un nouvel outil de travail, d’abord dans le
cadre de sa prise en main, ensuite dans les effets directs ou indirects qu’il peut
produire. Ici, la charge de travail a plus ou moins été impactée en fonction des
conseillers. Il convient donc d’évaluer de façon précise l’ampleur de la charge
de travail générée, tant d’un point de vue quantitatif que qualitatif.
Concernant les indicateurs chiffrés, l’analyse de l’impact induit par mail.net sur la
charge de travail doit porter sur des indicateurs plus fins et plus ciblés : médiane,
écart-type, et analyse par typologie : secteur géographique, modalité de suivi,
profils des demandeurs d’emploi…
Au préalable, les dysfonctionnements qui amènent certains agents à mettre en
place des stratégies de contournement doivent être résolus pour limiter la perte
de données.
Plus globalement, un état des lieux de la charge de travail des agents doit être
opéré. Une fois ce dernier établi, en cas de surcharge de travail chronique, il
conviendra d’accompagner les agents pour leur permettre de :
o « Prioriser » les activités en distinguant ce qui est soumis à contrainte
temporelle de ce qui ne l’est pas ;
o Identifier les tâches qui peuvent être reléguées au second plan pour se
consacrer aux priorités établies ;
o S’assurer de l’adéquation des objectifs avec une charge de travail
acceptable ;
o Une fois l’état des lieux réalisé, en cas de surcharge et s’il y a impossibilité
de réduire les périmètres d’intervention et/ou de supprimer certaines
tâches, envisager le renfort d’effectifs nécessaires pour des services.
Cette logique doit être appliquée lors de tout changement. Par exemple, en cas
de restriction des horaires d’accès aux agences, il convient de s’assurer que la
charge de travail pourra être réalisée dans le cadre des horaires d’ouverture
limités. Le cas échéant, il convient de revoir le contenu de l’activité des agents
pour ne pas y ajouter une contrainte supplémentaire.
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VI.C- Actions techniques
Mettre en place un filtre dans les contacts du demandeur d’emploi avec
son agence Pôle Emploi, afin de différencier les questions relatives au
placement et à l’indemnisation du demandeur d’emploi (« ma question
concerne ma recherche d’emploi » – « ma question concerne mon
indemnisation ») ;
Vérifier le fonctionnement et les différents composants d’acheminement et
de stockage intermédiaire des messages mail.net ;
Évaluer les possibilités d’optimisation de ce processus, incluant la possibilité
d’interfaces entre les différents systèmes ;
Réévaluer les ressources informatiques afin d’offrir un service fiable ;
Étudier la possibilité de contrôler (voire bloquer) la réception de mails qui ne
comportent pas les informations permettant l’identification du demandeur
d’emploi. Cela pourrait passer, par exemple, par l’obligation faite au
demandeur d’emploi de passer par son espace personnel pour joindre son
conseiller ;
Intégrer les échanges via mail.net dans la synthèse de suivi de l’activité ;
Plus globalement, concevoir un ensemble applicatif intégré, correspondant
aux besoins opérationnels des conseillers et de l’agence. Cet outil
permettrait une approche « équipe » des dossiers effectivement traités en
dehors du conseiller référent (indemnisation, absence…). L’analyse et la
spécification de ces besoins devraient faire l’objet d’un projet qui ne se
réduit pas à l’apport d’un outil, mais s’appuie sur la connaissance des
tâches, des processus de traitement des dossiers et d’échanges entre les
conseillers et leurs différents interlocuteurs. Cela suppose donc un travail
interactif entre les personnes en charge du développement de l’outil et les
équipes de terrain.
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VI.D- Risques de dérives
Les risques de dérives décrits sont réels, et certaines pratiques sont déjà
observées. La Direction se doit d’y être attentive et de rappeler régulièrement
l’utilisation qui est attendue de l’outil et dans quel cadre. Les dérives observées
doivent être traitées fermement, et ce, quel que soit le niveau hiérarchique de la
personne concernée.
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VI.E- Identité professionnelle
Il apparaît aujourd’hui indispensable de prendre de la hauteur vis-à-vis de
l’ensemble des évolutions connues et en cours au sein de Pôle Emploi, afin
d’identifier et de comprendre les enjeux du changement en termes de
symbolique du changement, et, plus particulièrement, les changements de fond
qui s’opèrent.
Il est nécessaire d’accompagner les agents au changement en respectant leur
identité professionnelle, et ce au niveau national. Il pourrait s’agir de mettre en
place des groupes de travail dont les participants restent à définir et un
partenaire extérieur, afin d’identifier :
– Les fondamentaux du métier de conseiller,
– Ce qui doit être conservé,
– Ce qui doit évoluer et dans quelles conditions.
Par exemple, sur la question de la formation et de l’accompagnement en
agence, se pose la question de ce qui doit être transmis : uniquement des
éléments techniques ? Des valeurs également ? Des stratégies de défense mises
en œuvre pour faire face à la détresse de certains demandeurs d’emploi ?
Il s’agira également d’expliquer les causes de l’évolution du contenu des
formations et la réduction du temps alloué : par exemple, cause financière,
adaptation au contenu des métiers, ou encore accompagnement terrain
privilégié par rapport à la formation théorique. Ces explications permettront
également de contribuer à redonner une certaine reconnaissance à tels ou tels
agents qui pourraient se sentir dévalorisés, moins reconnus, par les régressions
observées dans le cadre de la formation des nouveaux arrivants.
Associer les équipes à la réflexion comme recommandé dans le plan d’action de
prévention des RPS, c’est aussi faciliter l’adhésion au changement, et se
rapprocher des meilleures conditions de succès du projet d’évolution stratégique
de Pôle Emploi.
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-VII-
Tableau de synthèse
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Dysfonctionnements, Constats Risques Préconisations
Communication Communication hétérogène
Communication morcelée
Absence de visibilité sur la
stratégie d’ensemble et les
interconnexions entre projets
Difficultés à prévenir
l’émergence de risques
professionnels
Tout en respectant les obligations légales
vis-à-vis des IRP :
Communiquer auprès des instances et
des agents sur la globalité du projet de
Pôle Emploi, et définir des phases de
projet et les points d’étapes afférents,
Communiquer auprès des équipes sur
le contenu des projets, le calendrier,
mais aussi les succès et les difficultés
rencontrées dans la mise en œuvre.
Formation et
accompagnement Formation insuffisante, non
basée sur les documents
officiels
Formation trop basée sur la
capacité des agences à
prendre en compte les
directives nationales
Lacunes nombreuses dans la
connaissance conduisant à
une utilisation partielle, voire
erronée du système
Mauvaise réalisation des
tâches, répétition, correction
des erreurs, stress, inquiétude,
mauvaise réalisation des
tâches, répétition, correction
des erreurs
Incompréhension, difficulté
d’appropriation
Reprendre la formation présentielle en
rappelant les objectifs de mail.net et
en présentant les différentes
fonctionnalités dans le cadre des
activités des conseillers. Cette
formation doit comprendre les
différentes modalités d’intégration de
mail.net aux autres applications
utilisées par les conseillers : TSCE, AUDE,
la GED…
Informer et former l’ELD à la gestion de
mail.net et aux différentes
fonctionnalités qui s’offrent à eux pour
faciliter le pilotage de l’activité et
l’accompagnement des équipes.
Favoriser les échanges de pratiques
entre responsables d’agences ainsi
qu’au sein des agences.
Charge de travail Augmentation conséquente
de la charge de travail pour
certains agents
Augmentation des
sollicitations considérées hors
Augmentation de la durée de
travail
Fatigue
Stress
Procéder à un état des lieux de la
charge de travail tant au niveau
quantitatif (sur la base d’indicateurs
fiables) que qualitatif
Mise en adéquation de l’organisation
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Dysfonctionnements, Constats Risques Préconisations
périmètres
Analyse statistique de la
charge de travail biaisée
Tensions
Intensification du travail
Déséquilibre vie
professionnelle/vie personnelle
Mise en place de stratégies de
compensation
du travail et des effectifs pour
absorber cette nouvelle charge de
travail.
Adéquation de l’outil
avec les process de
traitement et le
fonctionnement de
l’agence
Fonctionnement de l’outil
et intégration dans
l’ensemble
Nombreux
dysfonctionnements de l’outil
ou incompréhensions par les
conseillers
Comportement aléatoire de
mail.net dans les échanges et
dans l’intégration avec les
autres outils, convivialité
défectueuse
Alourdissement des tâches,
Allongement des délais, et de
la durée de travail
Stress, tensions avec les
demandeurs
Réaliser une étude des besoins des
conseillers dans les différents aspects
de leurs activités, notamment dans
leurs échanges avec les demandeurs,
le travail en équipe.
Modifier ou changer l’outil en fonction
de ces besoins.
Assurer l’intégration avec les autres
outils.
Les risques de dérives Accès à des données
chiffrées pour le suivi de
l’activité
Accès au contenu des
échanges entre DE et
conseiller
Dérives managériales
Pression accrue
Fatigue
Démotivation
Tensions interpersonnelles
La Direction se doit d’être attentive
aux dérives et de rappeler
régulièrement l’utilisation qui est
attendue de l’outil et dans quel cadre.
Les dérives observées doivent être
traitées fermement, quel que soit le
niveau hiérarchique de la personne
concernée.
L’identité professionnelle Evolution de l’identité
professionnelle des conseillers
au fil de l’accumulation de
projets et de tâches
Pertes de repères
Pertes de sens
Manque de reconnaissance
Démotivation
Stress
Tensions interpersonnelles
Prendre de la hauteur vis-à-vis de
l’ensemble des évolutions connues et
en cours au sein de Pôle Emploi afin
d’identifier et de comprendre les
enjeux du changement en terme de
symbolique du changement, et plus
particulièrement les changements de
fond qui s’opèrent.
TECHNOLOGIA SAS – PÔLE EMPLOI IDF – Rapport – Expertise CHSCT – Février 2016
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Dysfonctionnements, Constats Risques Préconisations
Souffrance au travail Accompagner les agents au
changement dans le respect de
l’identité professionnelle et ce au
niveau national. Il pourrait s’agir de
mettre en place des groupes de travail
dont la constitution est à définir, et un
partenaire extérieur afin d’identifier :
– Les fondamentaux du métier de
conseiller,
– Ce qui doit être conservé,
– Ce qui doit évoluer et dans quelles
conditions.
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-VIII-
Annexes
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VIII.A- Annexe I : Lexique des sigles et termes spécifiques employés
ANPE agence nationale pour l’emploi
ARC accueil renseignement conseil
ASSEDIC association pour l’emploi dans l’industrie et le commerce
AUDE application unique demande d’emploi
CIL correspondant informatique local
DAF direction administrative et financière
DDO direction des opérations
DE demandeur d’emploi
DRA directeur régional adjoint
ELD équipe locale de Direction
EPA établissement public à caractère administratif
FAQ foire aux questions
GED gestion électronique des documents
GPF gestion de portefeuille
IDF Île-de-France
REP responsable d’équipe
RPS risques psychosociaux
RRA référent réglementaire et applicatif
TSCE (application) Traitement et suivi des courriers électroniques
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VIII.B- Annexe II : Les trois niveaux de prévention
Trois types de prévention doivent être distingués en matière de risques
psychosociaux.
Prévention primaire : démarche qui consiste à rechercher les facteurs
professionnels de la souffrance, afin de les réduire, voire de les éliminer (supprimer
les causes). Par exemple, le « nettoyage » de circuits de communication qui
entravent l’enrichissement d’un process à partir des « ratés » repérés par les
opérationnels.
Prévention secondaire : démarche qui consiste à limiter, voire à éviter les effets
des troubles professionnels (supprimer les effets). Par exemple, formation des
managers pour faire prendre conscience des effets du stress et des actes
conscients ou inconscients.
Prévention tertiaire : démarche qui consiste à limiter, voire à éviter les effets des
troubles professionnels (accompagner les effets). Par exemple, mettre en place
une cellule d’écoute psychologique.