conf. 202 - Équipes interdisciplinaires : faites rimer complémentarités avec efficacité !
DESCRIPTION
Renée-Pascale Laberge, Professeure, Polytechnique Cette présentation vise, par de nombreux exemples tirés du milieu professionnel, à identifier différents facteurs favorisant le développement d’une bonne dynamique d’équipe et plus spécifiquement les comportements clés à adopter pour déployer une organisation du travail en équipe efficace. Cette présentation intéressera autant les équipes multidisciplinaires, interdisciplinaires que multiculturels.TRANSCRIPT
ÉQUIPES INTERDISCIPLINAIRES: Faites rimer complémentarité avec efficacité!
Renée-Pascale LABERGE
Responsable du Centre des Études Complémentaires,
Département de mathématiques et génie industriel,
École Polytechnique de Montréal
SYMPOSIUM 2013 / PMI MONTRÉAL
Plan de la présentation
Caractéristiques d’une équipe .. interdisciplinaire
Réseau de gestion d’une équipe interdisciplinaire
Avantages et inconvénients d’une équipe interdisciplinaire
Modèles pour orienter nos actions (Tuckman, Landry): Organisation dans l’équipe
Cohésion dans l’équipe
Leadership dans l’équipe
En conclusion: le succès d’une équipe interdisciplinaire dépend!
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Caractéristiques d’une équipe *interdisciplinaire
Petit nombre (3 à 20 personnes)
*(composée de membres provenant de plusieurs disciplines)
But commun (tâche)
Normes (règles de fonctionnement)
Rôles (tâche et organisation)
Relations de pouvoir (leadership)
Relations affectives (cohésion) 3 École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
Une équipe interdisciplinaire
A pour objectif: de collaborer autour d’une problématique complexe;
Dans l’objectif: d’obtenir une vision globale plus large et une pluralité de perceptions et de connaissances.
C’est plus qu’une combinaison d’idées (propre à la multidisciplinarité), c’est le développement d’une nouvelle compréhension;
L’interdisciplinarité exige plus qu’une complémentarité, elle requiert une collaboration qui mène à des approches et des résultats inédits de problématiques réelles, complexes, locales et globales.
(St-Cyr Bouchard, 2013) 4 École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
Réseaux de ges+on d’équipes
Réseau 1: Centralisé Plus rapide Idéal pour une tâche simple Seul (C) est sa+sfait par la tâche Idéal pour du court terme, ges+on de crise
Réseau 2: Décentralisé (collabora6on) Demande plus de temps Idéal pour une tâche complexe Membres plus enthousiastes, mo+vés et
impliqués Les échanges entre membres ou disciplines
sont valorisés Idéal pour du moyen et long terme (projets
d’équipes de quelques semaines à plusieurs mois, voire des années)
Réseaux de ges+on d’équipes
École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
Avantages et inconvénients de la diversité propre à une équipe
interdisciplinaire Les avantages de la diversité:
Permet la résolution de problèmes complexes Favorise la créativité Permet l’innovation
Les impacts négatifs de la diversité: Les impacts de la diversité sur les phénomènes de groupe
sont nombreux et généralement défavorables Affecte le développement de la cohésion Ralentit le processus de prise de décision ou le rend
difficile Pose des défis ou problèmes de communication
(St-Cyr Bouchard, 2013)
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Entre ce que je pense, Ce que je veux dire, Ce que je crois dire,
Ce que je dis,
Ce que vous entendez, Ce que vous voulez entendre,
Ce que vous croyez comprendre, Ce que vous voulez comprendre,
Ce que vous comprenez,
Il y a au moins 9 possibilités de ne pas se comprendre.
(Bernard Werber)
Les défis
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MODÈLES POUR ORIENTER NOS ACTIONS
École Polytechnique de Montréal, unité HPR – Travail en équipe
Modèle de Tuckman: Cinq phases
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Forming Éviter la
controverse, les tensions Politesse, banalités
Cueillette d’information sur les autres Rôles et tâches non
définis
Storming Tensions,
conflits Luttes de
pouvoir, cliques
Le travail et ses objectifs
plus clairs
Norming Règles, normes
Écoute Cohésion
Collaboration Implication
Rôles individuels + clairs
Résistance au changement
Performing Interdépendance
Flexibilité Véritable
confiance entre les membres
Équilibre entre la tâche et les personnes
Défis et Créativité
Adjourning La tâche est terminée
Les membres se désengagent
Divers climats: tristesse, anxiété, soulagement, ..
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Modèle de Landry: 3 zones
Zone Description Enjeu / But
Affection Relations affectives (gamme des émotions qui traversent le groupe à tous les instants de son fonctionnement.)
Chercher à atteindre la cohésion et à la maintenir; mettre en place des relations affectives satisfaisantes. (cohésion)
Pouvoir Toutes les dynamiques d’influence (réussies ou non) Compétition/collaboration et course au leadership.
Se donner une structure de pouvoir qui répond aux besoins et aux objectifs; maintenir cette structure stable. (leadership)
Tâche Raison d’être du groupe de travail
Se donner les moyens de réaliser la tâche; développer une bonne organisation. (organisation)
ORGANISATION DANS L’ÉQUIPE
① Identifier les objectifs (QUOI/POURQUOI):
Quelle est notre cible commune, notre but à atteindre? Quelles sont les attentes de chacun à lʼ’égard du travail? Comment individuellement nous percevons, nous comprenons, ce
qui est à faire? Est-ce que tout le monde comprend la même chose du travail à faire?
Comment lʼ’équipe définit son ou ses objectifs communs?
② Identifier les règles de fonctionnement (COMMENT) de lʼ’équipe:
Quelles sont les règles de fonctionnement les plus importantes pour chacun des membres, individuellement?
Quelles sont les règles de fonctionnement déterminées par lʼ’équipe? (ce que nous pouvons faire et ne pas faire)
Comment allons-nous procéder (méthode) pour attaquer notre travail?
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③ Identifier les rôles (QUI) et les attentes de lʼ’équipe :
TÂCHE: En fonction des différentes disciplines.
ORGANISATION: En fonction des besoins de l’équipe et pour aider à son bon fonctionnement
Ex: animateur, secrétaire, gestionnaire du temps, recentreur (celui qui ramène au sujet), etc.
Définir les attentes face aux rôles.
④ Établir un calendrier des rencontres: les dates (QUAND) et le lieu des réunions (OÙ).
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Après chaque rencontre dʼ’équipe: débriefing d’équipe (15 min.)
Est-ce que tout le monde est satisfait de la dynamique de lʼ’équipe (fonctionnement/procédures, climat, etc.)?
Est-ce que des changements sont à apporter pour les prochaines rencontres (quoi, comment, qui, etc.)?
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Organiser lʼ’espace physique Clarifier lʼ’objectif de la tâche avant de commencer à
travailler (sʼ’assurer dʼ’une compréhension commune) Établir une méthode de travail (comprise et acceptée par
les membres) Établir les rôles de chacun et les définir
Sʼ’assurer que tous les membres puissent sʼ’exprimer (réfréner les bavards et aller chercher les silencieux)
Faire du balayage régulièrement Revenir sur la méthode en cours de route, au besoin Sʼ’assurer que les décisions prises sont acceptées de tous Réserver 15 min. à la fin du travail pour un « débriefing » sur
lʼ’organisation de la tâche et le climat (ce qui est à améliorer et ce qui est à conserver)
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COHÉSION DANS L’ÉQUIPE
Défini&ons:
Réac+ons affec+ves posi+ves face aux membres, à la tâche et à l’équipe.
Intensité du désir des membres de demeurer dans l’équipe.
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Ce qui l’affecte:
ANrac+on interpersonnelle et similitude entre les membres
ANrait des ac+vités pour les membres:
Capacité des membres à exécuter ces ac+vités (compétences)
Type d'interdépendance entre les membres (coopéra+on, compé++on).
Humour (Cauvin, 2007; Landry, 2007)
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Rencontres ouvertes
Chaque membre se sent sûr de lui et de sa place.
Par+cipants sont intéressés et impliqués.
Manifesta+on ouverte des désaccords.
Les membres demandent plus souvent l'informa+on dont ils ont besoin parce qu'ils n'ont pas peur de perdre du statut.
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Le groupe a plus de chance d'être produc+f.
Pouvoir de l’équipe sur ses membres: plus grande conformité aux normes.
Il y a plus de coopéra+on et d'entraide.
Augmenta+on de la par+cipa+on.
Le feedback est maximisé. (Cauvin, 2007; Landry, 2007)
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LEADERSHIP DANS L’ÉQUIPE
L’autorité -‐ le patron, le manager, le ges+onnaire, le chef de projet, etc.
Quelque chose qu’on possède, qu’on dé+ent.
En lien avec le statut.
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Quelque chose qu’on nous donne.
En lien avec les compétences.
Souvent associé à Plutôt qu’à
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Leader: défini6on et caractéris6ques
Le, la leader est la personne qui a le plus d'influence dans une équipe, qui oriente le plus l’ac+on du groupe en regard de
ses objec+fs.
Il ou elle possède généralement ses caractéris+ques:
Compétence à l’égard de la tâche (reconnue par les membres de l’équipe);
Taux de par6cipa6on élevé (implica+on dans les des+nées de l’équipe);
Talent de communicateur (bien s’exprimer, bien écouter, capable d’empathie, sincère et affirma+f, esprit posi+f, disponibilité, capable de respecter les règles et de considérer l’autre.)
(De Vito et al, 2001)
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Quelques conclusions à propos du leader
Les membres s’adressent plus fréquemment au leader qu’aux autres membres. (Collins et Guetzkow, 1964; Saint-‐Charles, 1992)
Les interven+ons des leaders peuvent être axées sur la tâche (le contenu), l’affec+f (le climat) ou l’organisa+on (les procédures). (Ketrow, 1991; Misumi, 1988; Mongeau et Tremblay, 1995)
Les individus faisant preuve d’autorégula+on (émo+ons stables) et d’adapta+on sont plus suscep+bles de devenir leader. (Ellis, 1988; Mongeau, 1997)
L’intelligence émo+onnelle compterait deux fois plus que le quo+ent intellectuel et l’exper+se technique et ce dans toutes les catégories de postes et dans tous les types d’entreprises. (Center for crea+ve leadership, Harvard))
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EN CONCLUSION Le succès d’une équipe interdisciplinaire
dépend de:
Sa capacité à gérer et développer une bonne dynamique d’équipe:
L’équipe et ses membres valorisent la diversité et est consciente des grandes possibilités offertes par l’interdisciplinarité;
L’équipe développe une bonne communication (une pensée équipe) et a un objectif commun clair, compris de tous et toutes;
L’équipe développe une organisation du travail favorisant la collaboration (et se questionne régulièrement à son sujet);
L’équipe établit des normes comprises et acceptées de tous et toutes;
L’équipe respectent les différentes disciplines en établissant les rôles dont celui du leadership;
L’équipe développe des liens entre ses membres, cherche à développer la cohésion (se donne du feedback).
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Lectures suggérées
Cauvin, Pierre. 2007. La cohésion des équipes: pratique du team building, Collection formation permanente, 220 p.
Landry, Simone. 2007. Travail, affection et pouvoir dans les groupes restreints, Presses de l’université du Québec, 482 p.
Mongeau, P. et Tremblay, J. 2006. Connaître votre profil et son effet sur les autres, Éditions Maxima, 164 p.
Weisinger, Hendrie. 2002. L’art de la critique constructive: 20 conseils pratiques, 14 situations délicates, Les éditions transcontinental, 185 p.
Portail HPR de l’École Polytechnique: www.hpr.polymtl.ca, section travail en équipe
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