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Concilier performance organisationnelle et bien-être psychologique des employés
Estelle M. Morin
Psychologue et professeur titulaire
HEC Montréal
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Plan de la présentation
Cocktail Molotov: culture de performance, besoin d’accomplissement et dépassement personnel au travail
Mythes et méconnaissance concernant la performance organisationnelle
Conceptions et mesures de la performance organisationnelle
Comment assurer la performance d’une organisation en préservant la santé des personnes et le bon développement de la société?
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Cocktail Molotov
Caractéristiques des personnes motivées au travail: internalité, fort besoin d’accomplissement et centralité du travail
Depuis 1980: culture d’excellence, de performance ou d’amélioration continue dans les organisations
Depuis 1990: succession de rationalisation des processus et restructuration des effectifs demandant aux personnes de s’adapter constamment
Le bogue de l’an 2000: examen, révision ou implantation massive des nouvelles technologies
Le bogue de l’an 2006: vieillissement de la population et départ massif à la retraite
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Mythes, méconnaissance et méprise concernant la gestion de la performance
Gérer la performance, c’est faire le diagnostic de l’organisation.
La performance, c’est atteindre l’équilibre budgétaire. C’est une question d’argent.
Gérer la performance, c’est exercer des contrôles sur le personnel.
Gérer la performance, c’est le job des comptables. Gérer la performance, on fait ça dans le temps des rapports
annuels. Gérer la performance, ça prend du temps; j’ai pas le temps. Gérer la performance, c’est faire l’évaluation de rendement du
personnel. Je fais ça, une fois par année. Le personnel haït ça, moi aussi.
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Le travail et la santé
Véritable stimulant pour l’identité, la réalisation de soi et la valeur personnelle
Moyen de défense contre l’angoisse de la mort et du vide : transcender la mort en faisant la preuve de son existence et en laissant sa marque
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efficacitas
Deux éléments ex : «hors de» făcěre : «faire», signifiant
l'accomplissement de quelque chose qui est voulu, désiré
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Performance vs. Efficacité
(mot anglais ; de l'ancien français parformer, accomplir) 1. Résultat obtenu par un athlète (un cheval de course, etc.) dans une épreuve; chiffre qui mesure ce résultat. 2. Réussite remarquable, exploit. Faire si vite un tel travail, c'est une performance. 3. Résultat obtenu dans l'exécution d'une tâche. – Psychol. Test de performance : épreuve non verbale destinée à mesurer certaines aptitudes intellectuelles. Syn. : action
(c) Larousse
Qualité d'une chose, d'une personne efficace.
(latin efficax) 1. Qui produit l'effet attendu. Traitement efficace. – Philos. Cause efficace : cause véritable et unique d'un phénomène. 2. Se dit de qqn dont l'action aboutit à des résultats utiles. (c) Larousse.
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« Être efficace »
La conscience que l'homme a de lui-même, comme vivant dans un monde étranger et tout-puissant, et le sentiment d'impuissance qui en résulte pourrait facilement le submerger. S'il s'éprouvait comme entièrement passif, comme pour un pur objet, il perdrait le sens de sa propre volonté, de son identité. Pour compenser cela, il doit acquérir le sentiment d'être capable de faire quelque chose, de remuer quelqu'un, de marquer son empreinte, ou, pour utiliser le mot anglais le plus juste d'être effective (efficace). On se sert aujourd'hui de ce mot à propos d'un orateur ou d'un vendeur «efficace» pour désigner celui qui réussit à obtenir des résultats. Mais c'est une altération de sens originel de to effect (effectuer) ) du latin ex făcěre, faire. (...) C'est, en dernière analyse, la preuve qu'on est. Le principe peut être exprimé ainsi : je suis, parce que j'effectue (Fromm, 1975, p. 249-250)
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Le travail et l’efficacité
Accomplissement de soi et compétence personnelle (White)
Cohérence de soi (Antonovsky) Sentiment de maîtrise et de pouvoir
personnel (Adler, Bandura)
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Qu’est ce que l’efficacité organisationnelle?
Jugement que porte un individu ou un groupe sur l’organisation, et plus précisément sur les activités, les produits, les résultats ou les effets qu’il attend d’elle (Morin, 1989)
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Une constatation
Ce jugement, même s’il est porté sur des résultats organisationnels, reflète des prises de position à l’égard de l’organisation, des valeurs et des intérêts politiques impliqués dans les activités de l’organisation.
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Quelles sont les dimensions de la performance d’une organisation?
« Quand on parle de performance, on parle de performance financière, bien sûr… »
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Dimension économique
Début 1900 Développement de la pensée
administrative et de la gestion rationnelle des entreprises
Résultats chiffrés de l’entreprise à la fin de l’exercice financier
Efficience, économie et efficacité
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Dimension sociale
Après la 2e guerre mondiale Années «riches», éducation des
populations et amélioration de la qualité de vie en Occident
Atteinte des objectifs de l’entreprise Arbitrage des intérêts économiques et
sociaux
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Dimension systémique
Fin des années 1970 Prise de conscience de la finitude des
ressources naturelles, de la multitude des enjeux et des valeurs, et de la complexité des échanges transnationaux
Pérennité de l’entreprise Caractéristiques des entreprises
performantes
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Dimension écologique
Début des années 1980 Crise économique, catastrophes
naturelles et industrielles, règne de la pensée néo-libérale
Légitimité de l’organisation Responsabilité sociale et
environnementale des entreprises
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Dimension politique
En filigrane depuis les années 1960 Prise de conscience des intérêts
multiples et des enjeux; développement du lobbying
Satisfaction des multiples groupes d’intérêts
Enjeux et jeux de pouvoir
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E.O. : Trois tendances
Attention portée à trois acteurs économiques : l’actionnaire, le salarié et le consommateur
Primauté de la logique financière Dépersonnalisation des partenaires
sociaux
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Proposition d’un modèle empirique
Oui, oui, pas théorique!
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Pérennité de l’organisation
Valeur du personnel
Efficience des processus
Légitimité de l’organisation
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Mesurer la performance de l’entreprise
IndicateursO p éra tion s fa ites su r de s do n né es
d isp on ib les
CritèresC o nd it ion s ou s ig n e s q u i se rve n t
d e b a se au ju ge m e nt
Dim ensionP rin cip a le co m p osa n te
d e la pe rfo rm an ce
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Dimensions et critères de performance
Pérennité de l’organisation Qualité du produit/service Compétitivité Satisfaction des partenaires d’affaires
Efficience économique Économie des ressources Productivité Rentabilité financière
Valeur du personnel Engagement des employés Climat de travail Rendement des employés Compétences des employés Santé et sécurité des employés
Légitimité organisationnelle Respect de la réglementation Responsabilité sociale Responsabilité environnementale
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Pérennité de l’organisation
Dans la gestion d’une organisation, on fait le postulat que ses activités sont permanentes; nous tenons d’ailleurs compte de ce principe dans la préparation des états financiers.
Ainsi, les indicateurs de cette dimension servent à estimer dans quelle mesure l’organisation possède les ressources nécessaires pour que les gestionnaires puissent lui assurer sa permanence.
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Mesurer la qualité
Qualité des produits Qualité des services
Ex. Sécurité publique: Taux de criminalité par 1 000 habitants
Ex. Transport, réseau routier: Requêtes par 1 000 habitants
Ex. Administration Indice de taxation
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Mesurer la compétitivité de l’entreprise
Niveau de revenus par secteur Niveau d’exportation Niveaux de taxation directe et indirecte
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Mesurer la satisfaction des partenaires d’affaires
Secteur privé : Satisfaction des
actionnaires Satisfaction des
créanciers Satisfaction de la
clientèle Satisfaction des
fournisseurs
Secteur public : Satisfaction des
citoyens Satisfaction du
gouvernement Satisfaction des
créanciers Satisfaction des
fournisseurs
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Mesurer la satisfaction des actionnaires
Bénéfice par action Rendement des capitaux propres
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Mesurer la satisfaction des créanciers
Ratio du fonds de roulement Ratio d’endettement
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Mesurer la satisfaction de la clientèle
Niveau des ventes Degré de fidélité de la clientèle Fréquence du non respect du délai de
livraison convenu avec le client Ex. Sécurité publique : délai de réponse
moyen; Transport: plaintes par Km de voies; ou plus généralement, plaintes par 1000 habitants
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Mesurer la satisfaction des fournisseurs
Satisfaction des conventions qui les lient avec l’organisation
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Mesurer la satisfaction des citoyens
Niveau de la tarification Plaintes par 1 000 habitants Sondages d’opinions
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Efficience économique
Rapport entre les entrées (investissements) et les sorties (résultats)
Création de la valeur ajoutée permettant l’autofinancement
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Mesurer l’économie des ressources
Rotation des stocks Rotation des comptes-clients Taux de rebuts Pourcentage de réduction du
gaspillage
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Mesurer la rentabilité financière
Rendement du capital investi Marge de bénéfice net Autofinancement Effet sur l’avoir net du gouvernement
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Mesurer la productivité
Rotation de l’actif total Rotation de l’actif immobilisé Rapport entre niveau d’activités et coût de
production; ex. coût net d’une activité par 100$ d’évaluation (foncière uniformisée)
Coût net d’une activité par habitant Rapport entre niveau d’activités et temps de
production
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Valeur du personnel
Une organisation, c’est avant tout l’organisation des activités et des relations entre des personnes qui apportent des contributions à la performance de l’organisation.
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Mesurer l’engagement des employés
Taux de rotation des employés
Taux d’absentéisme Types d’initiative
déployée Taux de participation à
des situations d’urgence
Ponctualité
Questionnaire d’engagement organisationnel (Meyer et Allen, Porter, etc .)
Questionnaire d’implication au travail ou à l’emploi
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Mesurer le climat de travail
Taux de participation aux activités sociales
Comportements antisociaux
Nombre de jours perdus à cause d’un arrêt de travail
Qualité des relations de travail
Likert Organizational Profile (Likert)
QCT (Roy)
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Mesurer le rendement du personnel
Revenus par employé
Bénéfice net avant impôt par employé
Bénéfice net avant impôt par 100$ de masse salariale
La quantité (produits, activités, services) sur une période donnée
La valeur économique des résultats
La qualité (nombre de reprises, nombre de pertes ou de retours)
Coûts de production des extrants
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Mesurer les compétences du personnel
Pourcentage de personnes à qui l ’on a attribué des responsabilités nouvelles ou élargies
Compétences acquises, mobilisées dans le travail
Mobilité interne des employés
Pourcentage de personnes ayant le statut de personne ressource
Degré d ’utilisation du mentorat
Nombre d ’appels à des groupes internes de travail
Nombre de mandats hors-cadre
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Mesurer la santé et la sécurité du personnel
Taux de consultation médicale et psychologique
Nombre et durée des arrêts de travail pour troubles physiques ou psychologiques
Taux d’accidents et leur gravité Coûts des PAE Coûts des assurances-salaires Coût de remplacement des personnes
absentes
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Légitimité de l’organisation
La légitimité, c’est le droit d’exercer ses activités et de continuer d’exploiter des ressources et donc, d’assurer son avenir.
Ce droit dépend de la qualité des interactions avec les groupes d’intérêts externes comme les associations communautaires, les groupes d ’actions politiques, les gouvernements, etc.
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Mesurer le respect de la réglementation
Pénalités versées pour infraction
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Mesurer la responsabilité sociale
Taux net d’emplois créés Retombées économiques sur la communauté Degré de développement des avantages sociaux à
la famille Montant des dons de charité Nombre de membres de minorité visible dans les
postes de direction Investissements dans les programmes sociaux Etc.
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Mesurer la responsabilité environnementale
Disposition et recyclage des déchets Protection des ressources naturelles Emploi durable des ressources naturelles Emploi intelligent de l’énergie Marketing des produits et services
sécuritaires Compensation des dommages causés Investissements dans les programmes
environnementaux
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Mesurer l’E.O. :
Est-ce que chaque indicateur est important pour le succès de l’entreprise?
L’information pour le mesurer est-elle disponible?
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Pérennité de l’organisation
Valeur du personnel
Efficience des processus
Légitimité de l’organisation
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Gérer la performance d’une organisation
C’est une activité essentielle pour la saine gestion des activités, l’atteinte des objectifs et l’accomplissement de la raison d’être d’une organisation.
C’est le moyen par excellence pour repérer les écarts et savoir comment s’améliorer.
C’est ce qui permet de garder le cap et d’accomplir la mission de l’organisation.
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Gérer la performance de l’organisation,
C’est — bien sûr! — gérer la performance financière de l’organisation.
C’est aussi — et surtout — gérer les différentes facettes de la performance de l’organisation, dont : les dimensions humaines, techniques, et sociétales.
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« C’est bien dit, c’est bien beau en théorie, sauf qu’en pratique… »
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«Pensez-vous qu’on a le temps de faire tout ça?»
Gérer un organisation implique la gestion de la performance; c’est le quotidien de celles et ceux qui gèrent.
Cela nécessite de prendre du temps pour gagner du temps.
Gérer la performance, c’est un exercice périodique, qui se fait plusieurs fois au cours d’une année.
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« C’est pas ma job! »
Ce n’est pas un exercice de contrôle effectué par une personne (un gestionnaire en poste d’autorité ou un contrôleur de gestion).
C’est un exercice de régulation, effectué par chaque personne engagée dans un processus, de concert avec les autres membres du personnel.
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Gérer la performance sérieusement,
C’est développer les compétences des gens et leur donner le pouvoir d’agir avec autorité dans leur domaine de compétences afin d’atteindre les objectifs visés et d’accomplir la raison-d’être de l’organisation
En d’autres termes, c’est augmenter la marge d’autonomie des personnes en rôle et reconnaître leur sens des responsabilités.
C’est aussi donner les moyens et le soutien pour gérer la performance.
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Conditions pour gérer la performance
La confiance, la transparence et le respect La disponibilité des informations La pertinence des informations La maîtrise du système d’informations La compétence pour interpréter les
informations Le pouvoir d’agir avec autorité, pour corriger
les écarts et améliorer la performance Responsabilité collective (organisationnelle)
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Pour l’équipe de gestion,
Cela implique qu’elle inspire et fasse confiance aux équipes en leur donnant le contrôle de leurs activités.
Cela implique aussi qu’elle clarifie les objectifs et les normes de performance, sous tous ces aspects.
Cela implique qu’elle facilite l’accès au feed-back nécessaire à la correction des écarts et à l’amélioration des processus.
Cela implique qu’elle favorise la participation à des activités de formation, de perfectionnement ou d’accompagnement.
Cela implique enfin qu’elle fasse preuve de tolérance et d’ouverture d’esprit.
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Une responsabilité partagée
C’est une responsabilité individuelle partagée collectivement. Chacun doit faire sa part, Dans sa sphère de compétences Et dans le cadre de ses fonctions À la réussite de l’ensemble.
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Développer l’efficacité personnelle
Se connaître, et se reconnaître : affirmer ses intérêts, découvrir ses talents, exercer ses compétences
Écouter sa voix, trouver sa « vocation », se respecter
Discipliner son attention : rester centré sur les valeurs importantes et les moments importants dans la journée
Choisir des rôles professionnels qui conviennent à l’image qu’on a de soi, et s’autoriser à les jouer d’une manière personnelle et responsable, sans façade ni prétention
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Développer l’efficacité personnelle
Se fixer des objectifs professionnels et se donner des moyens pour les atteindre
Avoir le courage de refuser des projets intéressants, mais qui détournerait l’attention de ce qui importe dans sa vie
Apprendre à apprécier les plaisirs simples Accepter que « chaque jour suffit sa peine » ou que
« demain, le soleil se lèvera de nouveau » Nourrir des rêves ambitieux, mais savoir dominer
ses ambitions
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Être efficace dans son travail
Améliorer ses façons de faire son travail (clarifier ses objectifs, obtenir du feedback, se perfectionner, être curieux)
Améliorer les pratiques de gestion au sein de son Service (participer et obtenir la collaboration, respecter et faire respecter les valeurs, prendre les devants, faire sa part)
Améliorer les pratiques de gestion au sein de son organisation (donner son opinion, s’impliquer, demeurer optimiste)