INTRODUCCIÓN

Para ser un ingeniero competitivo, no solo es necesario poseer muchos

conocimientos científicos o procedimientos y estrategias de construcción; se debe

tener en cuenta el estado del arte y las capacidades comunicativas; sobre todo

cuando se esté enfocando en el área gerencial o administrativa.

Por tal razón, es importante que se maneje un lenguaje acorde al contexto, y

mejor aún, un lenguaje universal para estar a la altura de los mejores

profesionales del mundo. Es substancial que el profesional se pregunte, ¿Cómo se

habla? ¿Cuáles son las terminologías adecuadas? ¿Qué significan? ¿Cómo

aplicarlas? ¿Qué estrategias se derivan de cada una? ¿Cuáles son los factores a

favor y en contra? ¿Por qué son importantes? ¿Qué beneficios se obtienen de

ellas? Estos conceptos son claves cuando se desea internacionalizar la empresa,

por tanto se hace necesario conocer y saber aplicar cada uno de las estrategias

que se manejan y que subyacen del lenguaje genérico.

Con el proceso de globalización actual se hace más que necesario, realizar un

amplio recorrido por cada uno de los conceptos que se manejan en el área

administrativa, a fin de ahondar los conocimientos que son necesarios para las

relaciones de negocios. Es importante hablar el mismo idioma con los mejores en

el tema, por tanto conocer como se habla y las cualidades de cada unos de los

conceptos administrativos son imprescindibles cuando se quiere que la empresa

sea la mejor a nivel nacional y esté mano a mano con aquellas de alto nivel

internacional.

1

1. OBJETIVOS

1.1. GENERAL

Familiarizarse con los principales conceptos administrativos, saber el

significado, aplicación, ventajas y desventajas que se derivan de cada uno

de ellos, con el fin de estar actualizados con la forma de comunicación de

los estrategas más importantes en el área de la administración.

1.2. ESPECIFICOS

Conocer la importancia de los sistemas de producción just in time.

Identificar cada una de las partes del contrato de leasing y factoring.

Conocer la importancia y características de los siguientes procesos:

outsourcing, brainstorming, presupuestación base cero y benchmarking.

Analizar las características de la planeación de escenarios y la planeación

estratégica.

Observa las características y los diferentes tipos de entrepreneurs o

emprendedores.

2

2. JUST IN TIME

Es una filosofía utilizada para conseguir una ventaja competitiva, las empresas

la utilizan para tal fin y significa “justo a tiempo”. Por medio de esta filosofía

consiste esencialmente en eliminar el desperdicio mediante la reducción del

inventario innecesario y la supresión de los retrasos en las operaciones. Las

metas son producir bienes y servicios según se requiera y mejorar constantemente

los beneficios de las operaciones, en términos de valor agregado. El sistema JIT

(just in time) consiste en la organización de los recursos, los flujos de información

y las reglas de decisión que permitan a una organización aprovechar los

beneficios de la filosofía JIT1.

Los sistemas JIT cambian la tecnología para administrar los inventarios. Los

artículos del inventario llegan justo cuando se necesitan para el proceso de

producción, en lugar de estar almacenados en forma de existencias. Con este

sistema la meta última es tener a la mano apenas el inventario suficiente para

realizar el trabajo del día, reduciendo con ello casi a cero el tiempo muerto de la

compañía, los inventarios y los costos asociados.2

El sistema Just a Time tuvo su origen en Japón3, se empezó a utilizar en los

años 50 con el fin de eliminar todo lo que no era necesario o que no diera valor

agregado al producto o servicio, pero eso tenía que cumplirse satisfaciendo las

necesidades de los clientes, en un país como el pequeño gigante asiático esta

“filosofía” tuvo gran acogida debido a dos factores fundamentales, primero la

optimización del espacio como necesidad inherente para el máximo rendimiento y

la otra era porque la finalización de la II Guerra Mundial, los había dejado

rezagado tecnológicamente contra EE.UU (aunque 30 años después, Japón se

recuperara) , fue La Toyota (pionera del sistema) quien comenzó a darle uso,

obteniendo resultados inmediatos e inimaginables.

1 (Krajewski & Ritzman, 1999, pag 216)

2 (Stephen P. & Decenzo, 2002, pag. 455)

3 Información recopilada de http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm el día 28 de enero de 2013

3

2.1. Objetivos del sistema de producción just in time.

Los mercados actuales se caracterizan cada vez más por una demanda

personalizada y exigente. En consecuencia, las empresas deben competir

ofertando una mayor variedad de productos con unos plazos de entrega muy

cortos, para satisfacer demandas especificas de los clientes. La producción en

masa, caracterizada por la fabricación de un volumen elevado de un tipo de

producto, no satisface las nuevas condiciones del mercado. Por contraste, el

sistema de producción JIT posee una inmejorable flexibilidad parea adaptarse a

los cambios, siendo por tanto, capaz de responder al reto de la diversidad de

productos. Esta capacidad es el origen de su fuerza incluso en periodos de bajo

crecimiento de las ventas.

El JIT consiste en producir, en todas las fases del proceso de fabricación, lo

que necesita, en el momento adecuado y la cantidad requerida en cada caso.

Además, no solo responde al reto de la diversidad de productos, también permite

alcanzar otras dos ventajas competitivas importantes: producir bienes de elevada

calidad y reducir el tiempo del ciclo completo de producción, por lo que puede

responder más rápidamente a las necesidades del mercado.

Por lo tanto, el JIT es un sistema basado en la demanda. En cada operación se

produce tan solo lo necesario para satisfacer la demanda del producto que se

trate; lo cual contrasta con el sistema tradicional en grandes lotes, que siguiendo

un programa fijo se adelanta a la demanda del mercado.

2.2. Características del sistema productivo just in time.

Como la producción de grandes volúmenes de productos y en grandes lotes

son dos dimensiones diferentes; es preferible la producción en pequeños lotes

porque se reducen y controlan las acumulaciones de stocks4. Aunque la cantidad

total producida sea grande, los pedidos pueden fabricarse a tiempo en pequeñas

cantidades sin acumular stocks; por otro lado, la producción en grandes lotes

siempre conlleva stocks excesivos en cualquier periodo de tiempo, con

4 Se define stock como mercadería, artículos o recursos disponibles para darle uso frente a una necesidad futura. (Extraido de: http://www.emagister.com/stock-definicion-objetivos-tipos_h 28 de febrero de 2013)

4

independencia de la demanda final. El sistema de producción JIT es la antítesis de

la producción en grandes lotes. Así, la producción se destina a un número masivo

personalizado, puesto que se fabrica un elevado volumen global de productos

diversos, en pequeños lotes.

Para poner en marcha el sistema JIT, todo el mundo ha de entender que la

expedición de productos de alta calidad tiene la máxima prioridad. Ningún

producto debe salir de la fábrica, ni siquiera para cubrir el presupuesto mensual de

expediciones, si no satisface las exigencias del cliente, y a pesar de cuanta

reelaboración haya que hacer.5 Según Barry Render la filosofía JIT significa

mejora continua y cumplimiento de la solución de problemas. Los sistemas JIT se

diseñan para producir y entregar bienes justo cuando se necesitan.

2.3. Ventajas del sistema JIT

Este sistema se relaciona con la calidad en tres formas:

Reduce el costo de la calidad. Esto ocurre porque el desperdicio, el

retrabajo, la inversión en inventario y los costos diarios por daños se

relacionan de manera directa con el inventario que se tiene mano. Como se

tiene menos inventario en JIT, los costos son menores. Además, el

inventario oculta la mala calidad, mientras que JIT las expone de inmediato.

Mejora la calidad. En la medida en que JIT acorta el tiempo de entrega,

mantiene fresca la evidencia del error y limita el número de fuentes

potenciales de error. JIT crea un sistema de advertencia temprana de los

productos de calidad, tanto al interior de la empresa como los vendedores.

Mejor calidad significa menos inventario y un mejor sistema JIT fácil de

usar. A menudo el propósito de mantener un inventario es protegerse de un

mal desempeño de producción como resultado de una calidad poco

confiable. Si existe una calidad constante, JIT permite que las empresas

reduzcan todos los costos relacionados con el inventario.

5 (Monllor Dominguez, 1994, pag. 354)

5

3. CURVA DE EXPERIENCIA

La curva de experiencia establece que los costos de operación unitarios

disminuyen en cierto porcentaje fijo (comúnmente 20 a 30%) cada vez que se

duplica el volumen total acumulado de unidades de producción. El porcentaje real

varía según la industria y depende de muchas variables: la cantidad de tiempo que

requiere una persona a aprender una nueva tarea, las economías de escala, las

mejoras de productos y procesos y costos más bajos de materias primas entre

otras. Por ejemplo, en una industria con una curva de experiencia de un 85%, una

corporación podría esperar una reducción de 15% de los costos unitarios cada vez

que se duplicara el volumen; se espera entonces que los costos totales por unidad

disminuyan a 100 dólares, cuando la producción total es de 10 unidades, a 85

dólares (100 dólares por 85%), cuando el volumen aumente a 20 unidades6.

Las curvas de experiencia reflejan el aprendizaje por la práctica, los avances

tecnológicos y las economías a escala. Empresas como Boeing y Texas

Instruments utilizan las curvas de experiencia histórica como base para predecir y

fijar los precios. Las curvas de experiencias permiten a la administración

pronosticar costos y fijar precios sobre la base de precios anticipados en oposición

a costos actuales7.

4. RESIZING

El termino Resizing del verbo original “to resize” (que significa redimensionar,

volver a dimensionar o determinar nuevas mediciones) ingresó en el vocabulario

de administración en 1991 como un modelo administrativo de organización para el

estructuramiento de las operaciones con el objetivo de encontrar el tamaño

adecuado para que todo tipo de empresas alcancen grados óptimos de

rentabilidad y crecimiento8.

El manejo de esta temática se remonta a la década de los 70 y 80, todo

aconteció luego de la primera crisis del petróleo en 1973 donde muchas empresas

6 (Render & hayzer, 2004)7 (Lam, Hair, & Mc Daniel, 2007)8 (MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACION, MODELOS, REDISEÑO DE TAMAÑO (RESIZING) Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL.CAPITULO II., 2009)

6

sufrieron pero solo alguna hicieron una reestructuración de gran importancia, en

eventos siguientes como la creación de nuevas plantas industriales (1979), la

segunda crisis del petróleo (1979) y el supero dólar (81-85) entre otros se vieron

traducidos en una reducción del personal que aunque obedecían a diversos

factores todos eran en pro de buscar una nueva estrategia para seguir

manteniendo los beneficios hasta ese entonces obtenidos; a estos hechos también

se suman La Reunión de Tokio (1988) donde los empresarios asiáticos

compartían experiencias que habían vivido entre ellos mismos para darle una

riqueza al ámbito empresarial que atravesaba un momento delicado debido a al

devaluación del yen, el enfrentamiento a las nuevas tecnologías, y por ultimo en

septiembre de ese mismo año la Revista Bussines Week habla del tema de las

reestructuraciones empresariales.

4.1. Concepto

“Se puede definir como el rediseño del tamaño de la empresas reestructurando

las operaciones. La reestructuración se ve como un cambio importante de alguna

o todas las variables estructurales de la organización (físicas, administrativas,

recursos humanos, financieras y legales) de tal manera que se llegue a replantear

de forma en que la empresa debe crecer".9

“El concepto fundamental, dicho en palabras breves e imperfectas, es que la

empresa necesita provocar un cambio para mejorar su crecimiento. El Resizing no

solo es una educación de los procesos, sino que es una verdadera reinvención de

la empresa”.10

4.2. Tipos de resizing

Existen variaciones de Resizing las cuales están se encuentran caracterizados

de la siguiente manera:

9 (Rodolfo, 1998)10 (Rodolfo, Renovacion Internacional, 2001)

7

DOWSIZING

Achicamiento, reducción de una compañía. Normalmente se asocia la

palabra con reducción de personal y simplificación de procesos. Achicar

una empresa para reducir costos y aumentar eficiencia. En sentido estricto

significa una reducción de la planta de personal o reducción de la fuerza de

trabajo. Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de dowsizing,

pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la actividad de

los individuos, cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral.

Entre sus ventajas pueden mencionarse una disminución de los costos al

reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que no son

necesarios y combinando con el outsourcing, da como resultado

organizaciones más flexibles y ligeras.11

UPSIZING

Hace hincapié a agrandamiento, aumento de tamaño de una empresa.

Forma de organización o restauración de las empresas mediante la cual se

lleva a cabo un agrandamiento del sistema de trabajo, de la capacidad

instalada, del rediseño organizacional y el establecimiento del número

adecuado de recurso humano que garantice el eficiente desarrollo de las

operaciones. Con estas medidas se dará abasto a toda la producción

requerida, habrá especialización del trabajo con el número de personal

adecuado en la planta y en la administración, todas las operaciones se

verán favorecidas y podrá cumplirse con todos los compromisos adquiridos

por la empresa.12

RIGHSIZING

Procesos de reestructurar y racionalizar una organización para mejorar

su efectividad y reducir costos. La operación es menos drástica que la de

dowsizing, que a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado

la anorexia empresarial. Una operación de righsizing puede requerir

aumentar el tamaño de una organización para, por ejemplo, hacer una 11 (MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACION, MODELOS, REDISEÑO DE TAMAÑO (RESIZING) Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL.CAPITULO II., 2009, pag. 81)12 (MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACION, MODELOS, REDISEÑO DE TAMAÑO (RESIZING) Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL.CAPITULO II., 2009, pag. 81)

8

mayor demanda, aunque por lo general se usa la palabra como eufemismo

de un moderado y controlado dowsizing. O sea achicamiento de la empresa

con reducción de personal. El significado literal de la palabra es dar a la

empresa su tamaño adecuado, reducirá si es demasiado grande,

agrandarla si es demasiado pequeña.13

RETHIKING

Al realizar la traducción se obtiene como resultado “volver a pesar”, esta

acción es más rápida y sustancial que el Righsizing. En este concepto se

identifica estratégicamente y se considera la misión esencial. Este

planteamiento de lo que se hace es necesario y apropiado en periodos de

grandes cambios, como retroalimentación de las actividades que se

realizan al interior de la organización. Se utiliza para designar el

replanteamiento de medidas de dowsizing estratégico el cual es más

complejo, ya que involucra un criterio múltiple para la toma de decisiones

en la selección y configuración de las estrategias a seguir.14

4.3. Importancia del resizing

Dentro del contexto empresarial mundial se ven empresas con enormes

dificultades, a empresas que se están “ajustando” y a empresas exitosas, ¿Por

qué algunas logran ser competitivas y otras no?, ¿es un problema de tamaño, de

financiación, de necesidad de ayuda?, ¿es un problema regional, continental o

mundial?

El concepto permite definir estrategias, metodología y analizar nuevas

perspectivas para encarar el cambio certero para mejorar el crecimiento y

encaminarse al desarrollo tanto de la organización como del recurso humano, con

un lógico impacto en la rentabilidad y estabilidad del negocio.

El modelo Resizing permite la utilización de un marco sistemático de trabajo y

de una metodología adecuada, determina si la implementación se dirigirá a los

13 (MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACION, MODELOS, REDISEÑO DE TAMAÑO (RESIZING) Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL.CAPITULO II., 2009,pag. 82)14 (MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACION, MODELOS, REDISEÑO DE TAMAÑO (RESIZING) Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL.CAPITULO II., 2009, pag. 82)

9

procesos o a la verificación de los objetos de la empresa, al establecimiento de las

herramientas y del macro y condiciones en las que se lleva a cabo el rediseño de

tamaño. Define el plan de administración del cambio, considera quienes serán los

afectados, determinando puestos y tareas a redimensionar, determinando la

profundidad del ajuste y del tiempo disponible, todo esto conlleva a la

racionalización de los recursos disponibles, convirtiendo a la organización en un

ente más flexible y ligero. 15

4.4. Áreas de aplicación del modelo resizing

Este modelo posee diversas aplicaciones en áreas como:

Enfoque administrativo

Modelo de investigación de operaciones

Programa informático

5. VENTAJA COMPETITIVA

Una ventaja competitiva es un conjunto de características únicas de una

compañía y sus productos percibidos por el mercado meta como dignos de

atención y superiores a los de la competencia. Es el factor o conjunto de ellos que

hace que los clientes patrocinen a una empresa y no a sus competidores. Hay tres

tipos de ventaja competitiva: el costo, la diferenciación en producto y/o servicio y

las estrategias de nicho.

5.1. Ventaja competitiva de costo

El liderazgo de costo puede ser el resultado de obtener materias primas

poco costosas, de crear una escala eficiente de operaciones de planta,

de diseñar productos de fácil manufactura, controlar los costos

indirectos y evitar a los clientes marginales. DuPont, póngase por caso,

tiene una ventaja competitiva de costo excepcional en la producción de

15 (MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACION, MODELOS, REDISEÑO DE TAMAÑO (RESIZING) Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL.CAPITULO II., 2009, pag. 84)

10

dióxido de titanio. Los técnicos crearon un proceso de producción para

el que utilizaban materiales de producción a bajo costo, lo cual le dio a

DuPont una ventaja de costo de 20 por ciento sobre sus competidores.

Tener una ventaja competitiva de costo significa ser el competente de

bajo costo a la vez que se conservan márgenes satisfactorios de

utilidades.

Una ventaja competitiva de costo hace posible que una empresa

rinda un valor superior para el cliente. Chaparral Steel, se puede tomar

como ejemplo para decir que es el principal productor de acero de bajo

costo en Estados Unidos por que utiliza solo hierro y acero de desecho y

un proceso de fundición continua para hacer un nuevo acero. De hecho,

Chaparral es tan eficiente que es el único acerero estadounidense que

exporta a Japón.

5.2. Ventaja competitiva de diferenciación de producto y/o servicio.

Una ventaja competitiva diferencial de producto y/o servicio existe

cuando una empresa proporciona algo único que es valioso para los

compradores y va mas allá de la simple oferta de un precio bajo. Ventas

diferenciales comunes son algunos nombres de la marca (Lexus), una

fuerte red de concesionarios (Caterpillar Tractor para trabajos de

construcción), confiabilidad de producto (aparatos electrodomésticos

Maytag), imagen (Neiman Marcus en ventas al detalle) o servicio

(Fedex). Un gran ejemplo de una compañía que tiene una fuerte ventaja

competitiva de producto y/o servicio es Dell Inc. Dell toma pedidos

directamente de los clientes y construye la computadora personal de los

clientes de cada cliente a demanda. Esto significa que los clientes

reciben exactamente lo que quieren. Dell también ofrece a sus clientes

su servicio rápido y conveniente que otras compañías no puede igualar,

incluyendo entrega en tres días de las PC con todo el software

personalizado y preinstalado. Ninguna otra compañía de computadoras

ha podido hacer lo que Dell hace.

5.3. Ventaja competitiva de nicho.

11

Una ventaja competitiva de nicho se fija como objetivo y sirve de

manera efectiva a un solo segmento del mercado. Para empresas

pequeñas de recursos limitados que pueden llegar a enfrentar

competidores gigantes, la estrategia del nicho puede ser la única opción

viable. Un segmento de mercado que tiene buen potencial de

crecimiento, pero no es crucial para el éxito de los competidores

mayores, es buen candidato para desarrollar una estrategia de nicho.

Muchas empresas que aplican una estrategia de nicho solo sirven a

un mercado geográfico limitado. Buddy Freddy es una cadena de

restaurantes muy exitosa, pero se encuentra solo en florida. Migros es la

cadena de abarrotes dominante en Suiza, pero no tiene tiendas fuera de

ese pequeño país16.

6. BRAINSTORMING

Es un método de origen inglés que significa tormenta de ideas, consiste

básicamente en que todos los participantes expongan sus ideas, que las mismas

sean anotadas, luego comentadas, para finalmente llegar a conclusiones17.

Esta modalidad fue creada por el ejecutivo y experto en creatividad Alex F.

Osborn, que en 1941 empezó a considerar que las reuniones de trabajo

convencionales obstaculizaban la generación de nuevas ideas y propuso algunas

directivas orientadas a fomentar la creatividad.

Osborn diseño un estilo de reunión que propiciara el flujo libre de ideas.

Describió la tormenta de ideas brainstorming como la “producción de ideas para la

16 (Lam, Hair, & Mc Daniel, 2007)17 (Almoretto, 2003)

12

resolución de un problema especifico”. Para conseguir este objetivo, el autor

estableció los principios siguientes:

Inexistencia de críticas o juicios de valor.

Cuantas más ideas, mejor.

La producción de ideas en grupo puede ser más efectiva que la individual.

Descubrió que siguiendo estas sencillas normas, se genera una mayor

cantidad de ideas originales que resultan en una mayor cantidad de ideas útiles, la

cantidad produce calidad18.

Para llevar a cabo la lluvia de ideas es conveniente establecer un orden de

prioridades, y seguir los siguientes pasos:

Nombrar a un moderador del grupo, quien debe asegurar que todos

comprendan el problema. Será el encargado de observar que se anoten las

ideas que se propongan, en un lugar visible, preferentemente construyendo

el diagrama.

Antes de iniciar la propuesta de ideas dar 5 a 6 minutos en silencio

pensando el problema en forma individual.

Por turnos, cada miembro enuncia una idea. No se permiten comentarios ni

criticas. En esta etapa solo pueden intervenir el encargado de anotar las

ideas y a quien le corresponde el turno.

Cuando alguno de los participantes no tenga idea para sugerir el moderador

esperara poco tiempo y pasara el turno a quien continua. Cuando las ideas

hayan comenzado a agotarse – aproximadamente a los 30 minutos-, el

grupo analiza y discute las ideas anunciadas. Las ideas duplicadas o

relacionadas se agrupan. Se pueden descartar las ideas que no tienen

fundamento serio, siempre sin realizar criticas.

De todas la ideas se analizan cuales pueden ser las más probables. Se

puede aplicar el diagrama de Pareto y sobre las causas se concentra la

atención realizar un relevamiento de datos.

18 (Londoño Mateus, 2007)

13

7. PRESUPUESTACIÓN BASE CERO

La Presupuestación base cero es un método que supone que toda asignación

de fondo debe justificarse cada año a partir de cero. En otras palabras, el hecho

de que a su departamento se hubieran asignado $100,000 el año pasado la

compra de equipo de computo, en si no es justificación para que este año su

departamento reciba dinero para computadoras. El presupuesto de base cero

exige comenzar los presupuestos de cero fondos, y luego dar la justificación de los

productos que están requiriendo para cada actividad. El beneficio de este método

de presupuesto radica en que no se asigna dinero a rubros que no tienen meritos

propios para justificarse (sin importar los meritos ni los presupuestos asignados

anteriormente). Entonces se deja el dinero para utilizarse en los rubros o

actividades que si lo ameriten. En general, esto resultaría en una asignación global

más efectiva de los recursos financieros de la organización. También es

importante destacar que la Presupuestación base cero consume mucho tiempo ya

que cada rubro debe justificarse año con año. Pero además, la asignación de

dinero que requiere ciertos rubros podría llegar a costar más, en términos en

tiempo y la energía que se inviertan en tratar de justificar la necesidad de fondos,

de lo que en realidad lo valen19. Como el presupuesto base cero permite evaluar

cada programa y gasto, partiendo de cero, se olvida el pasado para poder planear

el futuro20. Los pasos básicos para utilizar el método de presupuesto base cero

consiste en lo siguiente:

Describir las actividades en “paquetes de decisión”

Clasificar los paquetes por orden de prioridad, de tal manera que vayan

quedando dentro o fuera del presupuesto según las disponibilidades totales

de este.

Los “paquetes de decisión” son documentos que identifican y describen una

actividad específica de manera que la dirección pueda ordenarla en relación de

19 (Porter, 2006)20 (Editorial vertice, 2008)

14

prioridad con otras actividades que dependan de los mismos recursos limitados.

La información necesaria en cada paquete es:

Metas de actividad.

Programa de consecución de las metas.

Beneficios esperados.

Alternativas del programa.

Consecuencias si no se aprueba.

Necesidades de recursos para ello.

Hay dos tipos de paquetes: los excluyentes, que identifican los caminos

alternativos para obtener el mismo resultado, de manera que o se opta por uno o

por otro; y los incrementales, los cuales definen distintos niveles de refuerzo para

una actividad específica. Constan de un “paquete base” que describe el mínimo de

actividad, y de otros que definen niveles de coste y resultados mayores21.

8. FACTORING

Es una relación jurídica de duración, en la cual una de las partes (empresa o

Factoring) adquiere todos o una categoría de créditos que la otra parte tiene frente

a sus clientes; adelanta el importe de dichas facturas (Factoring con financiación),

se encarga del cobro de ella, y si se pacta, asume el riesgo de la posible

insolvencia de los deudores.

El Factoring se realiza tanto en el caso que el factoreado se dedique a la venta

de mercancías como a la prestación de servicios, cuyo cobro se realiza a corto

plazo y a largo plazo.

21 (Editorial vertice, 2008)

15

La Chambre Natiole des Conseillers Financiers, organismo francés define

Factoring de la siguiente manera: “la operación consiste en una transferencia de

deuda comercial de su titular a un factor, quien se encarga de cobrarla y que

garantiza el buen resultado de la operación, incluso en caso de morosidad

momentánea o permanente del deudor, a cambio de la percepción de sus gastos

de inversión”22.

Furno a su vez define Factoring como un convenio de efectos permanentes,

establecido entre el contratante y el factor, según el cual el contratante se

compromete a transferir al factor parte o todas las facturas que posee de terceros

deudores y a notificarles esta transmisión; en contrapartida, el factor se encarga

de efectuar el cobro de estas deudas, de garantizar el resultado final, incluso en

caso de morosidad del deudor y de pagar su importe, bien en forma anticipada, a

fecha fija, o mediante deducción de sus gastos de intervención23.

Por otro lado, el profesor Vincént, considera el “Factoring”, “como un mero

contrato de gestión comercial y financiera, que tiene como esencia una comisión

por cobro, pero una serie de obligaciones complementarias y alternativas en sus

diversas variedades”.

Aunque existen muchos desacuerdos por saber históricamente el origen del

Factoring, una de las explicaciones más antiguas datan de la cultura neo

babilónica cuando hace 4000 años, donde un agente comercial que cumplía con el

rol de un comisionista, esto es por el pago de una comisión garantizaba al

comitente el pago de sus créditos.

8.1. Sujetos que intervienen el factoring

El procedimiento que se sigue para factorizar por cobrar es el

siguiente:

22 (Hernandez Hernandez & D'alolio Jimenez, 2011)23 FARINA (Juan M) op.cit. pág. 524)

16

Concertar un convenio entre el factor y vendedor para especificar

las obligaciones legales y los procedimientos mediante la firma de

un contrato.

Redactar un documento de aprobación de crédito cuando el

vendedor recibe un pedido de un comprador.

Enviar dicho documento a la compañía factorizada que apruebe

el crédito y sirve el pedido y se timbra la factura para notificar al

comprador que efectué el pago directamente al factor.

8.2. Partes contractuales

En un contrato de Factoring intervienen dos partes: el cedente (cliente) y el

cesionario (factor), pero en la relación que genera dicho contrato participa una

tercera parte, que son los deudores. Por tanto, se puede que en el Factoring

Nacional una de las clasificaciones del Factoring, ósea, el que corresponde a

operaciones de comercio interior, participan tres sujetos.

1. Prestatario, cedente o cliente: es la empresa que vende sus cuentas por

cobrar, las que se originaron producto de la venta de los bienes o

servicios a crédito. Por lo general estas empresas son fabricantes

relativamente pequeños que vende de manera repetitiva gran número

de clientes industriales o distribuidores.

2. Factor: es una institución financiera que compra las cuentas por cobrar.

Generalmente el factor acepta todos los riesgos de crédito relacionados

con las cuentas por cobrar que compra, aunque el factor es la principal

institución de factorización algunos bancos comerciales y compañías

financieras comerciales también pueden factorizar cuentas por cobrar.

El factor puede ofrecer en determinado momento servicios para

exportadores protegiendo sus clientes de deudas malas de ultramar y

promocionando por ejemplo expertos asesores en transacciones

extranjeras. En esta operación también se puede nombrar gestor o

prestamista. En resumen, el factor ejecuta a gestión de cobro.

17

3. Comprador u obligado: es la empresa que compra bienes o servicios al

crédito y que se ha convertido en deudor de la empresa vendedora, la

que notificara que ha factorizado sus cuentas por cobrar, por tanto el

comprados estará obligado a pagar al factor24.

8.3. Contenido del contrato

El contrato al cual hace referencia debe contener todos los datos de la

transacción entre ellos:

Momento de la factorización: se refiere al momento en que tiene

ligar el contrato de Factoring.

Tipo de Factoring: definir el tipo de servicio que se contrata.

Pagos totales o parciales: se acordará si el cliente recibe el

importe de sus facturas en forma total al vencimiento, o si recibe

un adelanto.

Fecha de vencimiento: se estipula el por ciento a cobrar por el

factor en caso de adelantos de importe de las facturas.

Comisión de Factoring: se fija por ciento a cobrar para cubrir

gastos de administración, de verificación y cobros de crédito que

hace el factor25.

8.4. Características del contrato

Dicho contrato tiene además las siguientes características:

Es un contrato consensual que se perfecciona por el solo

consentimiento de las partes.

Es bilateral por cuanto en él nacen obligaciones reciprocas para

ambas partes.

Es oneroso, porque ambas partes pretenden obtener una

presentación de la parte contraria.

Es un contrato de tracto sucesivo ya que obliga ambas partes a

prestaciones sucesivas.

24 (Hernandez Hernandez & D'alolio Jimenez, 2011, pag. 15)25 (Hernandez Hernandez & D'alolio Jimenez, 2011, pag. 16)

18

Es un contrato de adhesión por que el cliente se limita aceptar las

condiciones del factor sin proponerlas ni modificarlas.

Al no existir ninguna disposición legal que reglamente el

Factoring se encuentra este contrato dentro de la categoría

denominada como contrato atípico.

8.5. Clases de factoring

Según Roling pueden presentarse las siguientes modalidades de

Factoring:

Según el tipo de sociedad se encuentran; el Factoring tradicional

y el nuevo estilo de Factoring que consiste en las mismas

características del tradicional pero solo con una gran gama de

productos complementarios.

Según la forma de ejecución se tiene con o sin notificación.

Según la financiación se tienen Factoring al vencimiento y

Factoring a la vista.

Según el ámbito territorial existen Factoring domésticos,

internacionales, de exportación y de importación.

8.6. Importancia del factoring. Aplicación

El Factoring resulta conveniente y ventajoso porque permite convertir

ventas al crédito como si fueran al contado, evitando que la empresa se

enfrente a desembalses por falta de liquidez inmediata, permite además

planificar con certeza los flujos financieros al convenir desde el inicio de

su ciclo de operaciones el descuento de las deudas futuras; de esta

forma, la empresa mejora:

Su gestión financiera y comercial.

Puede ofrecer a sus clientes comerciales sin afectar sus flujos de

caja.

Puede mejorar la relación con los proveedores

19

Maneja apropiadamente el inventario

Facilita el crecimiento de la empresa.

8.7. Ventajas del contrato del factoring

Se pueden mencionar entre otras las siguientes características

ventajosas de este contrato:

Representa una fuente de financiamiento flexible. Cuando de una

empresa aumentan y necesitan más financiación generando

automáticamente nuevas facturas.

Tiene la capacidad de darle correctibilidad de sus ventas al

crédito en ventas al contado.

Las facturas proporcionan garantía para un préstamo que de otro

modo la empresa no sería capaz de obtener.

Reduce los costos de operación, al ceder las cuentas por cobrar

de la empresa, cuando determina cuales son los riegos de

créditos aceptables.

Elimina el departamento de crédito de la empresa, cuando

determina cuales son riesgos de créditos aceptables.

Proporciona liquidez, lo que le permite obtener de sus

proveedores descuentos por pronto pago.

Dinero de inmediato para compras de oportunidad.

Proporciona protección en procesos inflacionarios al contar con

el dinero de manera anticipada, con los que no pierde poder

adquisitivo.

En caso de Factoring internacional, se incrementan las

exportaciones al ofrecer una forma de pago más competitiva.

Eliminación de departamento de cobros de la empresa, como

normalmente el factor acepta todos los riesgos de créditos debe

cubrir los costos de cobranza.

Asegura un patrón conocido de flujos de caja. La empresa que

vende sus cuentas por cobrar sabe que recibe el importe de las

20

cuentas menos la comisión de factorización en una fecha

determinada, lo que la planeación del flujo de caja de la

empresa26.

8.8. Desventajas del contrato de factoring.

El contrato puede generar las siguientes desventajas:

Este método de financiación es inconveniente y costoso cuando

las facturas son numerosas y relativamente pequeñas en su

cuantía, incrementa los costos administrativos necesarios.

Se considera la factorización con un signo de debilidad financiera

que puede efectuar los negocios futuros por que la empresa está

usando como garantía un activo altamente líquido.

Una empresa que está en dificultades financieras puede recibir

muy poca ayuda.

Las empresas que se dedican al Factoring son impersonales, por

lo tanto no toleran que su cliente se deteriore por algún

problema, porque es eliminada del mercado.

El factor solo comprara las cuentas por cobrar que quiera, por lo

que la selección dependerá de las mismas, es decir, de su plazo,

monto y posibilidad de recuperación.

Es bastante difícil determinar la calidez de la creencia de que la

factorización de las cuentas por cobrar es un signo de debilidad

financiera que puede perjudicar los negocios futuros, debido a

que cada arreglo de factorización es único, las ventajas y las

desventajas se pueden, solamente, evaluar a través de las

condiciones especificas que se establezcan en cada contrato27.

9. OUTSOURCING

26 (Hernandez Hernandez & D'alolio Jimenez, 2011, pag. 19)27 (Hernandez Hernandez & D'alolio Jimenez, 2011, pag. 20)

21

Es el proceso que consiste en transferir la responsabilidad de un área de

servicio y sus objetivos a un proveedor externo. La subcontratación de diversas

funciones a otras empresas ha sido una práctica común de la industria durante

décadas. Esta decisión tiene sentido cuando el subcontratista puede desempeñar

una función determinada, como el mantenimiento, incluso con mayor eficiencia y

eficacia.

Krajewski plantea que a veces la decisión de fabricar o comprar tiene sus

consecuencias para la administración de la cadena de suministros, por que influye

en el numero de actividades que están bajo el control directo de la empresa, en su

cadena de suministro interna. Esta decisión no es trivial por que la empresa debe

tener primero, un claro entendimiento de cuáles son sus capacidades

fundamentales y como podrá conservarlas. El uso de outsourcing tiene

importancia interna para la administración de la cadena de suministros por la

eficiencia en términos de control y flexibilidad.

En los últimos años, el outsourcing se ha convertido en una alternativa

difundida y cada vez más popular que se utiliza en todas las áreas de negocios,

incluyendo los recursos humanos. Por ejemplo, hace varios años, Kellogg que

tiene 14000 empleados a nivel mundial, cambio radicalmente su función de

reclutamiento al realizar outsourcing para la contratación de todos los empleados,

con excepción de los que trabajan por hora. Ahora, un proveedor trabaja

directamente con la contratación de gerentes en cada etapa del proceso y utiliza

su propia tecnología de reclutamiento para rastrear toda la información y los

detalles. Los profesionales a cargo del proceso del empleo de cada sitio siguen

constatando empleados por hora.28

Hasta hace tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir

los costos, sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta

útil para el crecimiento de las empresas, por razones tales como:

Es más económico. Reducción o control del gasto de operación.

28 (Mondy & Noe, 2005)

22

Concentración de los negocios y disposición más apropiada de

los fondos debido a la reducción o no uso de los mismos en

funciones no relacionadas con la razón de ser de la compañía.

Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los

activos del cliente al proveedor.

Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de

control.

Disposición de personal altamente capacitado.

Mayor eficiencia.

9.1. Ventajas del outsourcing

Logra en términos generales, una funcionalidad mayor a la que tenia

internamente con costos inferiores en la mayoría de los casos, en virtud

de la economía de escala que obtiene las compañías contratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la

funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la

empresa de outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico,

manejo de proyecto, implementación, administración y operación de la

infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del

proyecto de outsourcing:

Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y

equipos se reduce.

Permite a la empresa responder con rapidez con los cambios del

entorno.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Ayuda a construir un valor compartido.

Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante el

cambio de reglas y un mayor alcance de la organización.

23

Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología

que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la

información para las decisiones criticas.

Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin

necesidad de entrenar personal de la organización para

manejarla.

Permite disponer de servicios de información en forma rápida

considerando las presiones competitivas.

Aplicaciones de talento y los recursos en las condiciones de los

negocios.

Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de

sus costos fijos.

9.2. Desventajas del outsourcing

Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del

suplidor externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que

ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.

Al suplidor externo, aprender y tener conocimiento del producto

en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una

industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

El costo ahorrado con el uso de outsourcing puede que no sea el

esperado.

Las tarifas aumentan la dificultad de volver a implementar las

actividades que nuevamente representen una ventaja competitiva

para empresa.

Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el

seleccionado no resulte satisfactorio.

Reducción de beneficios.

Pérdida de control sobre la producción.

24

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:

La administración

La tesorería

El control de proveedores

Administración de calidad

Servicio al cliente

Distribución de ventas29

10.LEASING

El leasing es un arrendamiento financiero a largo plazo no cancelable y en

consecuencia, obliga al arrendatario a realizar pagos periódicos por el uso de un

activo durante un periodo determinado, estrechamente relacionado con la vida útil

del activo.

Tomas Crespo y otros; definen el leasing como un sistema alternativo de

financiación que permite la adquisición de bienes productivos nuevos o usados

como maquinaria, equipo de transporte, computadores, equipos de oficina, etc.

El leasing o arrendamiento financiero, se basa en bienes adquiridos en el

mercado nacional. El arrendatario selecciona el proveedor y el bien, lo cual es una

carta de garantía que facilita su mantenimiento futuro. Los contratos del leasing se

determinan en un plazo establecido, que se ajusta a las normas vigentes de cada

país y a la conveniencia del arrendatario. El canon de arrendamiento se acuerda

entre la empresa de leasing y el arrendatario, según su preferencia, y puede ser

fijo, revisable periódicamente o creciente y generalmente el pago se hace

mensualmente. Al concluir el contrato leasing, el arrendatario libremente opta o no

por ejercer la opción de compra del mismo, si lo compra, paga una suma definida

desde el inicio del contrato.

29 (Hurtado Cuartas, 2008, pag. 127)

25

Al realizar los contratos de arrendamiento financiero se debe tener en cuenta el

tipo de contrato que se efectúa con la compañía de leasing, refiriéndose

primordialmente en la manera como la empresa adquiere los activos en

arrendamiento, en cómo está relacionada con su mantenimiento y en la

renovación de los contratos de arrendamiento.30

10.1. Características del contrato del leasing

En el contrato de leasing se especifican, al igual que en todo

contrato, los derechos y las obligaciones de cada una de las partes

contratantes (arrendador y arrendatario), y en el cual deben figurar todos

los componentes relativos a la operación. Los términos más importarte

de dicho contrato son los siguientes:

La duración de la operación de leasing, que coincide con la

vida económica del elemento patrimonial o con el periodo de

amortización fiscal del mismo. Durante este periodo de

tiempo el contrato no puede rescindirse por ninguna de las

dos partes.

El importe y el vencimiento de las cuotas que la empresa

arrendataria tiene que pagar a las empresas de leasing.

La especificación de si el leasing es neto o de

mantenimiento. Si el leasing es neto, los gastos de

mantenimiento y reparación, los seguros y los impuestos

serán por cuenta del usuario del bien. En cambio, si el

leasing es de mantenimiento, tales gastos correrán por

cuenta de la empresa arrendadora.

Al terminar el periodo de alquiler, el contrato suele ofrecer a

la empresa-cliente las tres alternativas siguientes:

a. Rescindir el contrato y devolver a la empresa leasing el

equipo ya viejo.

30 (Crespo Ramos, Nieto Salinas, López Yepes, Madrid Garre, & Peña Alcaraz, 2004, pag. 64)

26

b. Prorrogar el contrato, pero entonces el alquiler debe ser

reducido considerablemente, ya que el equipo esta

amortizado fiscalmente.

c. Comprar la maquina a un precio ya prefijado en el

contrato.

10.2. Ventajas del leasing

El contrato de leasing puede generar beneficios para los distintos

agentes, entre estos se pueden mencionar las ventajas para los

siguientes:

10.2.1. VENTAJAS PARA EL EXPORTADOR

El exportador, suministrador, tiene a su disposición una fórmula

alternativa y adicional de financiación para ofrecer al importador.

Cobro al contado a través de la sociedad de leasing, evitando el

incumplimiento en los pagos y mejorando su gestión ya que los

costes financieros son nulos.

10.2.2. VENTAJAS PARA LA SOCIEDAD DEL LEASING

La garantía que representa la propiedad del bien objeto de leasing,

cualidad especifica de la operación como método de financiación.

Se exime por lo general de la responsabilidad por elección, entrega e

instalación del material, así como de los gastos de conservación,

entretenimiento y aseguramiento del mismo. Y en el supuesto de

cubrir la sociedad de leasing los servicios de administración y

mantenimiento de los bienes, repercutirá dicho coste en las cuotas

de alquiler, a pagar por el importador.

10.2.3. VENTAJAS PARA EL IMPORTADOR

El ahorro de impuestos y amortización acelerada. Las cuotas de

alquiler de la operación son deducibles fiscalmente de la cuota de

resultados y la amortización o recuperación del bien es rápida. Eso

27

evita el riesgo de obsolescencia o envejecimiento prematuro del bien

contratado y supone una mayor adaptabilidad de la empresa

importadora a los cambios tecnológicos.

Financiación integra (100%) del material, ya que exige, a diferencia

de otras modalidades de financiación, desembolsos iníciales poco

significativos y sin grandes formalidades, tales como anticipos de

una o más cuotas, gastos de documentación, de letras, etc.,

estableciendo una buena planificación y control presupuestario y sin

grandes fluctuaciones de tesorería.

10.3. Desventajas del leasing

10.3.1. DESVENTAJAS PARA LA SOCIEDAD DE LEASING

La recuperación del bien arrendado en caso de litigio o quiebra del

arrendatario puede ser problemática debido a una legislación

deficiente, incompleta y diferente entre países.

En ocasiones, un coste elevado respecto a formulas competidoras.

10.3.2. DESVENTAJAS PARA EL IMPORTADOR

El coste financiero es sin duda el inconveniente más destacado por

cuando las sociedades de leasing obtienen sus recursos de fuentes

bancarias, con lo que el servicio financiero incluye una carga

financiera doble: el coste de dinero para la entidad de leasing y el

coste financiero por aplazamiento aplicados por ella.31

11.BENCHMARKING

Este término significa primordialmente llevar a cabo una comparación entre los

servicios, productos, procesos que producen, prestan o desarrollan dos

organizaciones. Hace referencia también a la comparación entre lo que hacen los

departamentos de una misma organización.

31 (Garcia Crespo, 2007)

28

La comparación se lleva acabo de modo pactado por lo que, en la medida de lo

posible, se elige para realizarla aquel organismo que haya destacado por la

excelencia en su comportamiento. El fin de la emulación es adoptar aquellas

prácticas o procesos que pueden mejorar los que la organización practica.32

11.1. Benchmarking funcional

Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que

fomenta el interés por la investigación y los datos compartidos y los

datos compartidos, debido a que no existe el problema de la

confidencialidad de la información entre las empresas disimiles sino que

también existe un interés natural para comprender las practicas en otro

lugar. Por otra parte, en este tipo de investigación se supera el síndrome

del “no fue inventado aquí” que se encuentra frecuentemente cuando se

realiza un benchmarking con la misma industria.

11.2. Benchmarking genérico

Esta variación de investigación tiene la posibilidad de mejorar la

mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y

receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la

posibilidad de ponerlo en práctica que el hecho de que la tecnología ya

se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking

genérico requiere una amplia conceptualización, pero con una

comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto más difícil

de obtener, aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor

rendimiento a largo plazo.33

11.3. Ventajas del benchmarking34

Los diferentes tipos de benchmarking poseen las siguientes ventajas:

Alto potencial para descubrir practicas innovadoras.

32 (Muños Machado, 1999, pag. 125)33 (Hurtado Cuartas, 2008, pag. 128)34 (Spendolini, 2005, pag.24)

29

Tecnología o prácticas fácilmente transferibles.

Desarrollo de redes profesionales.

11.4. Desventajas del benchmarking

Entre las partes negativas que se desarrollan al implementar política

benchmarking se pueden destacar las siguientes:

Dificultad para transferir practicas a un medio diferente.

Alguna información no es transferible.

Consume tiempo.

12. INTEGRACION VERTICAL

Se entiende por integración vertical al proceso mediante el cual una unidad de

producción (empresa) ejerce control sobre dos o más etapas económicas dentro

del proceso productivo de un bien o servicio.35 Este término se fundamenta en el

desarrollo de la habilidad para producir los bienes y servicios que antes se

compraban o, de hecho, comprar un proveedor o distribuidor.

La integración tiene sus límites. Un ejemplo de ello es el siguiente. Un

proveedor externo tal vez esté fabricando el producto a menor costo. Por lo tanto,

las transacciones internas de la integración vertical podrán resultar caras en

comparación con las que realizan las competidoras y disminuir la rentabilidad.

Asimismo, produce costos burocráticos. Además, como requiere cuantiosas

inversiones en tecnología específicas, podrá disminuir la flexibilidad de la

empresa, sobre todo si estas cambian con rapidez.

12.1. Integración hacia atrás

La integración hacia atrás sugiere que una empresa compra a sus

proveedores, es decir, fabrica sus propios insumos como el caso de

Ford Motor Compañía cuando decidió fabricar los radios para sus

propios automóviles.

35 (Balcázar Vanegas, 1980, pag. II-63)

30

12.2. Integración hacia adelante

La integración hacia adelante sugiere que un fabricante de

componentes hace el producto determinado. Un ejemplo es Texas

Instruments, fabricante de circuitos integrados que también hace

calculadoras y computadoras que también contienen circuitos

integrados.

12.3. Ventajas de la integración vertical

En muchas ocasiones la integración vertical mejora la participación

en el mercado y permite que una empresa ingrese en mercados

extranjeros más fácilmente de lo que sucedería en otras condiciones.

Una compañía también es capaz de obtener ahorros si cuentas con las

habilidades, el volumen y los recursos necesarios para realizar los

procesos a menor costo y producir bienes y servicios de más alta

calidad que los proveedores externos. Realizar ese trabajo dentro de la

propia empresa puede significar una mejor calidad y más puntualidad en

las entregas, además de un mayor aprovechamiento de los recursos

humanos, el equipo y el espacio de la empresa. En general, una

integración vertical extensiva es atractiva cuando los volúmenes de

insumos son altos, por que los volúmenes elevados permiten la

especialización en las tareas y mayor eficiencia. También resulta

atractiva cuando la compañía posee las habilidades pertinentes y

considera que los procesos que está integrando con particularmente

importantes para su éxito futuro.36

12.4. Desventajas de la integración vertical

Según Rotzman, las desventajas de la integración vertical, están

íntimamente relacionadas con el proceso de outsourcing, es decir, este

ultimo puede verse afectado por la integración vertical ya que al obtener

mayor integración vertical significa las relaciones externas disminuyen

por efectos de autogeneración de insumos. Los gerentes deben estudiar

36 (Krajewski & Rotzman, 2000, pag. 95)

31

cuidadosamente las opciones antes de elegir entre ellas. El análisis del

punto de equilibrio y el análisis financiero son buenos puntos de partida.

Sin embargo, la necesidad de un buen ajuste estratégico es

fundamental para realizar esas selecciones y debe reflejar factores

cualitativos así como cuantitativos, para que los análisis sean

completos.

13.PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es el proceso de reflexión al actual misión de la

organización y a las actuales condiciones del medio en que ésta opera, el cual

permite fijar lineamientos de acción que orientan decisiones y resultados futuros.

La planeación estratégica se funda en conceptos fundamentales, como el que las

decisiones actuales se basan en condiciones y resultados futuros; que la

planeación estratégica es un proceso que conlleva una filosofía y que proporciona

una articulación o estructura dentro de la organización.37

En la función productiva u operacional, la planeación estratégica es la

planeación global, general que precede a la planificación operacional, más

detallada. Los ejecutivos a cargo de la función de producción y operaciones

participan activamente en la planeación estratégica, y en la elaboración de planes

que sean congruentes con las estrategias generales de la empresa y con otras

funciones como mercadotecnia, finanzas e ingeniería.

Es innegable admitir que existen infinidades de situaciones que dependen de la

eficacia de la planificación del instinto necesario para que el riego valga la pena,

por tal razón se plantean interrogantes desafiantes como: ¿qué hacer para que el

negocio sobreviva? ¿Crecer? ¿Vencer la competencia? ¿Dar mejor servicio a los

clientes? ¿Convertirse en el productor con el precio más bajo? ¿Ofrecer mayor

calidad? ¿Cómo? ¿Procurar tiempos de entrega más cortos, como lograrlo

generando los menores gastos posibles? La respuesta a qué debe hace una

compañía para sobrevivir es diferente para cada empresa y para cada mercado.

Para maximizar su éxito, las empresas deben decidir en qué factores harán

37 (Everett & Ebert, 2000,pag. 42)

32

hincapié y después asignar sus recursos de acuerdo con ello. A fin de lograrlo, las

organizaciones eficientes están obligadas a analizar el mercado y la competencia,

así como a crear un plan estratégico en el que bosquejen cómo competirán en la

industria o mercado que les compete. Si carecieran de un plan estratégico, las

compañías se encontrarían en una situación semejante a la de Alicia en el País de

las maravillas: en realidad no les importaría mucho a donde ir, siempre y cuando

llegaran a alguna parte. 38

Existen muchos enfoques en la planeación estratégica. Lo esencial es que las

estrategias de operaciones deben ser congruentes con las estrategias generales

de la empresa. Adam y Ebert llegan a la conclusión de que, en materia de

planeación estratégica, el área de operaciones por lo común echa mano del

enfoque corporativo global, si bien en modificaciones especiales y, desde luego,

en los problemas y oportunidades característicos de su ámbito propio.

Las ventajas de la planeación estratégica son más evidentes conforme las

empresas responden a ambientes rápidamente cambiantes.

13.1. Modelo de la planeación obligada en la planeación estratégica.

Uno de los muchos modelos empleados en la planeación estratégica

es el modelo de elección obligado. Con base a él, los analistas evalúan,

en sesiones de trabajo, ya sea individual o grupal, las condiciones del

entorno en conjunción con la situación actual del área de producción/

operaciones de la organización, obligando con ello a la dirección a

definir opciones estratégicas para las operaciones.

13.2. Modelo de planeación estratégica para operaciones

El profesor Chis A. Voss, de la universidad de Warwik, en Inglaterra,

ha propuesto un arco general para el desarrollo de estrategias y

políticas en el ámbito industrial. Su idea es que la estrategia de

manufactura trata de vincular las decisiones de política referidas a

38 (Summers, 2006, pag. 111)

33

operaciones con el mercado, el entorno socioeconómico y las metas

generales de la empresa.39

14.PLANEACION DE ESCENARIOS

La planeación de escenarios de origina en el supuesto que en ultimas conocer

el futuro se puede lograr con certeza alguna. Partiendo de este punto de vista, los

planeadores de escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas

futuras que se puedan dar. El proceso de creación de escenarios emplea una

gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento

de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que se definan los linderos

de los terrenos competitivos del futuro. La planeación por escenarios se conoce

como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las

empresas operan en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas

organizaciones tendrán que tomar.

A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta también el potencial para la

confusión y la parálisis, situación que puede conducir a esperar a ver qué pasa y a

la falta de compromiso. Las empresas necesitan un mecanismo que les permita

relacionar y enfocar los eventos en curso, al mismo tiempo que reducir la

incertidumbre a una condición manejable. El análisis de escenarios logra esto,

mediante un proceso de visión colectiva, que limita el rango de futuros posibles y

les da consistencia y detalle. Cada escenario se puede usar para generar

opciones estratégicas y evaluar inversiones potenciales.40

Un escenario es un cuadro de lo que puede ocurrir en el futuro. La elaboración

de escenarios se llama también planeación para casos de contingencias, es decir,

si una situación ocurre, entonces se debe seguir por el otro camino ya previsto

debido a la previsión de los eventos.41

39 (Everett & Ebert, 2000, pag. 42)40 (Amaya Amaya, 2006, pag. 65)41 (Robbins & coulter, 2005, pag. 221)

34

14.1. Ventajas de la planeación de escenarios

La planeación por escenarios brinda muchas ventajas las cuales

impulsan el proceso de desarrollo de la empresa, entre estas se pueden

destacar ventajas como las siguientes.

La planeación por escenarios ha demostrado su utilidad en integrar el

conocimiento de un grupo de personas que tienen distintas perspectivas

en la generación de estrategias innovadoras. En una organización, hay

mucha gente que tiene ideas de cómo podría ser el futuro de la

empresa, pero generalmente no existe en ella un proceso para reunir

ese conocimiento y darle un uso apropiado.

La planeación por escenarios permite construir una fuerte estructura

para compartir las iniciativas de una amplia variedad de personas y

convertirlas en un recurso valioso y renovador.

Es especialmente útil en aquellas situaciones donde se requiere un

alto grado de participación de la gente en la constitución de un nuevo

futuro. Este proceso llevará a una conversación estratégica que

producirá una visión y una acción colectivamente compartida.

Es de gran utilidad en situaciones donde la organización tiene una

visión de túnel. No es extraño, que prácticamente en casi todas las

empresas, llegue un momento donde están tan embebidos en la rutina

diaria de los negocios, que la gente pierde la visión de largo plazo y no

percibe los cambios sutiles que se están dando en el mundo exterior. La

planeación por escenarios saca a la gente de esa rutina y la pone a

retar sus arraigadas creencias y percepciones.

Resalta interrelaciones entre fuerzas y eventos de entorno exterior,

que no serian evidentes usando otros métodos de análisis. La toma de

decisiones posterior a este proceso será más fácil, cuando la empresa

ha cruzado muchos puentes en la elaboración y evaluación de los

escenarios.

35

14.2. Desventajas

Las principales desventajas asociadas a la posible ocurrencia de

eventualidades que sean sorpresas y aberraciones que muchas veces

es imposible prever. Por ejemplo, la ocurrencia de tornados

devastadores y mortíferos en el suroeste de Missouri el 4 de mayo de

2003 fue un escenario que se pudo anticipar. Los planes de

recuperación de desastres que se echaron a andar después de las

tormentas funcionaron por que este escenario ya se había

experimentado. Se había planeado una respuesta y la gente sabía qué

hacer. Pero las dificultades de la planeación proceden de sucesos

casuales e inesperados.42

15.SINERGIA

La sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En

términos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos

independientes de una organización cooperan e interactúan, resultaran más

productivos que si cada uno de ellos actuara de forma aislada.43 Por ejemplo, en

una pequeña empresa, habrá más eficiencia si cada departamento se relaciona

con un departamento de finanzas, que si cada departamento tiene su propio

departamento de finanzas independiente.

En el caso de los inversionistas, la sinergia aumenta su riqueza con ganancias

que no podrán igualar ni superar decisiones para diversificar su propia cartera. Las

eficiencias derivadas de las economías de escala y de alcance crean sinergia, al

igual que los recursos compartidos entre todos los negocios de la empresa

fusionada.44

La empresa solo podrá alcanzar una ventaja competitiva por medio de una

estrategia de adquisición si la transacción genera una sinergia propia. La sinergia

propia se logra cuando la combinación de los activos de la empresa adquiriente y

42 (Porter, 2006, pag. 221)43 (Stoner & Gilbert Jr, 1996, pag. 51)44 (Hitt, Ireland, & Haskisson, 2007, pag. 225)

36

los de la adquirida y su integración producen capacidades y competencias

centrales que no se lograrían si una de ellas combinara e integrar a sus activos

con los de otra cualquiera. Es decir, ocurre cuando los activos que complementan

los activos no se pueden lograr combinando los activos de una de éstas

compañías con los de otra empresa cualquiera. Dada esta singularidad, las

competidoras tendrían dificultad para entender o imitar esta sinergia. No obstante,

este estado es muy difícil de crear.

La capacidad de la empresa para justificar los costos necesarios para crear las

sinergias esperadas de los ingresos y los costos afecta el éxito de la adquisición.

Cuando las empresas tratan de crear una sinergia propia por medio de sus

adquisiciones deben hacer varios gastos, llamados costo de transacción, las

cuales pueden ser directos o indirectos. Los costos directos incluyen honorarios de

abogados y comisiones de los banqueros de inversión que se encargan de aplicar

la debida diligencia para adquirir la empresa. Los costos indirectos se refieren al

tiempo empleado por los administradores para evaluar las empresas objetivos y,

después, para realizar negociaciones, así como al valor de los administradores y

los empleados clave que se pierden después de una adquisición. Las empresas

suelen subestimar el monto de los costos indirectos cuando calculan el valor de la

sinergia que se podrían crear gracias a la combinación e integración de los activos

de la empresa adquirida y los de la adquirente.

Cuando la sinergia se maneja de una manera adecuada, puede crear un valor

adicional en los recursos existentes, al proporcionar un gran incremento a las

utilidades de la empresa.

La sinergia también se puede lograr través de la información de buenas

relaciones con los proveedores, como en el caso de Dell Computer o a través de

la información de alianzas fuertes entre compañías.

37

16.PRINCIPIO DE PARETO

Este principio establece, en general, que la mayor parte de los resultados de

los sistemas (80%) es producida por una minoría de causas eficientes (20%). Esto

lleva a decir que 80% de los resultados se logran con 20% de esfuerzo. Aunque

no existe una demostración matemática del principio de pareto, la realidad nos

dice que describe bastante bien el comportamiento de muchos sistemas,

especialmente los sistemas de las empresas y organizaciones similares. A los

especialistas en administración de almacenes les encanta decir que 20% de los

renglones absorbe 80% de los movimientos y que 80% de los renglones solo “se

mueve” 20%. Los gerentes de ventas afirman que 80% de sus ventas provienen

de 20% de sus clientes. Así pueden encontrarse numerosas situaciones en las

cuales el principio explica muy bien ciertas situaciones de la vida real.

El principio de pareto hace recordar la necesidad de comprender la complejidad

de los sistemas en los cuales se debe actuar, para no saber aplicar el esfuerzo a

esas pocas actividades vitales y no malgastar tiempo en las triviales. Pero la

complejidad de los sistemas puede confundir y solo después de cierto y detenido

examen se puede distinguir lo trivial de lo vital.45

En la administración del tiempo, un 80% de los resultados se producen por que

las personas completan solo el 20% de sus tareas. Por ejemplo, si un

administrador tiene una lista diaria de diez cosas que hacer, puede esperar un

80% de eficiencia haciendo solo las dos más importantes. Esta regla significa que

los lideres necesitan centrarse ante todo en las tareas más importantes, que los

especialistas denominan “las pocas tareas vitales” (el 20% más importante), en

contraste con las “muchas tareas triviales”.

El tiempo deja de ser entonces una simple cuestión de horas y minutos, para

convertirse en una cuestión de los esfuerzos que invierten las personas en una

tarea. Los lideres más importantes se centran en hacer el trabajo directo y en

hacerlo ahora. Ésta se convierte en la clave para la administración del tiempo:

45 (Arquimedes, 2002, pag. 28 )

38

hacer lo más importante al instante. Los administradores también saben que para

prestar toda la atención a las tareas más importantes hay que excluir todas las

demás. Establecer prioridades significa dejar de lado las muchas tareas triviales.46

El principio de Pareto sirve para determinar las pocas causas o efectos en la

solución de un problema, discriminarlos de muchos triviales, y así empezar

atacando los de mayor rentabilidad.47

17.OVE ROLL

Créditos renovables o roll over, son créditos a medio y largo plazo, por lo que

en un banco o un consorcio de ellos se comprometen, durante el periodo pactado,

a prestar eurodivisas con renovaciones sucesivas. Suelen instrumentarse

mediante pagarés con vencimiento de uno o tres meses. El tipo de interés de

estos créditos es variable, basado en un tipo de interés fijo más un diferencial que

se revisa periódicamente para vincular el coste del crédito a medio y largo plazo al

del mercado monetario.48 Si los créditos roll-over son, además del tipo revolving,

no existe un plan de amortización determinado y el prestatario puede volver a

disponer, durante la vida del préstamo, de cantidades previamente amortizadas.

Los contratos futuros tienen una fecha de vencimiento pasada la cual el futuro

deja de existir. No son como las acciones, por ejemplo, que pueden mantenerse

de forma indefinida (a no ser que la empresa quiebre). No es posible mantener un

contrato de futuro más allá de su fecha de vencimiento. Pero sí puede mantenerse

una posición equivalente de forma indefinida mediante el roll-over, que consiste en

traspasar la posición al siguiente vencimiento.

El roll-over puede hacerse un número ilimitado de veces, por lo que una

posición en futuros puede mantenerse de forma permanente. Aunque hay que

tener en cuenta que el roll-over tiene un coste, ya que cada vez que se realice hay

46 (D' souza, 1996, pag. 108)47 (Guajardo Garza, 1996, pag. 160)48 (Crespo Ramos, Nieto Salinas, López Yepes, Madrid Garre, & Peña Alcaraz, 2004, pag. 166)

39

que pagar las comisiones de la compra y las de la venta. A esto hay que añadir el

diferencial de compra-venta o spread. Las posiciones de compra-venta de futuros

funcionan de una forma muy similar a la de las acciones. El mejor momento para

hacer el roll-over es en los últimos días antes del vencimiento, ya que es cuando la

liquidez del siguiente contrato es mayor y los diferenciales entre compra y venta se

estrechan al mínimo. Esto reduce el coste del roll-over e incluso aumenta las

posibilidades de obtener un beneficio adicional en caso de que se elija esa forma

de realizar el roll-over.49

18.ENTREPRENEURSHIP

Los principales agentes que componen todo el proceso relacionado con el

entrepreneurship (que en español significa emprendimiento), son los

emprendedores. Glancey y Mc Quaid (200) inician su análisis sobre los

emprendedores con la definición que realiza el diccionario Oxford que establece al

entrepreneur como “una persona que emprende una empresa o negocio con la

probabilidad de ganancia o perdida, un contratista que actúa como intermediario,

una persona que asume el control efectivo de un emprendimiento comercial...del

francés entrepende, emprender”. Estas definiciones están señalando al

entrepreneur como una persona que busca una recompensa asumiendo un cierto

riesgo (sufrir una potencial perdida), alguien que relaciona diferentes personas y

recursos con un fin comercial (un contratista), o alguien que controla un negocio.

Sin embargo, varios investigadores agregaron a ello la noción de crear nuevas

cosas o innovar y no restringir el rol del entrepreneur al de la empresa comercial.

Esto sugiere que el entrepreneur crea algo de valor o mejora la eficiencia

económica desde una nueva forma de vender seguros a mejor manera de

organizar la admisión de emergencias en un hospital. El entrepreneur invierte

recursos (los cuales no necesariamente son financieros) y asume el riesgo de

hacerlo, como la perdida de dinero, confianza o status. La recompensa puede ser

la independencia (quizás controlar su propia empresa o poder ser influyente en

49 (Interbolsa, 2009)

40

una organización) y beneficios físicos o monetarios. Por lo tanto, los entrepreneurs

pueden estar presentes en organizaciones privadas, públicas o del tercer sector.

A criterio de Glancey y Mc Quaid, en la literatura hay cinco grandes visiones o

perspectivas sobre quiénes son los entrepreneurs:

El primer conjunto se refiere a rol o función de los entrepreneurs en la

economía.

El segundo considera que los entrepreneurs son aquellos que poseen

formas de comportamientos particulares.

El tercero se centra en las características de los entrepreneurs.

El cuarto relaciona a los entrepreneurs con los hechos particulares, como la

creación de una nueva empresa u organización.

La quinta perspectiva en la del entrepreneur como manager y propietario de

una pequeña empresa. Pero, como ya se ha visto, estos son descritos

como personas de pequeñas empresas y no como entrepreneurs.

Por su parte, Stevenson menciona una gran cantidad de estudios realizados a

fin de entender los recursos psicológicos y sociológicos de los emprendedores.

Estos estudios han identificado ciertas características comunes: necesidad de

logro, el control y la propensión hacia el riesgo. Mientras el manejo del riesgo es

un elemento importante del comportamiento entrepreneurial, está claro que

muchos entrepreneurs soportan el riesgo a regañadientes. Sin embargo, la

búsqueda de un perfil psicológico del entrepreneur estaría obligada a fallar. Para

cada una de las definiciones tradicionales del tipo entrepreneurial hay numerosos

ejemplos que desmienten la teoría. No se trata de una sola clase de individuo o

patrón de comportamiento. De allí surgen diferentes tipologías de emprendedores.

18.1. Tipologías de emprendedores

Estas tipologías son, en realidad, de interés para los investigadores y

los profesores, ya que son particularmente útiles y estimulantes cuando

son utilizadas como parte de un caso de estudio y permiten el análisis

de los elementos de consistencia; esto es extremadamente valioso en

41

un campo que tiene una tan amplia variedad de casos. Existen muchas

tipologías diferentes. Julen realiza un exhaustivo detalle de diferentes

posturas al respecto:

Cole (1959) estableció tres tipos de operaciones relacionadas con los

emprendedores: innovación, imitación y repetición.

Collins y Moore (1964 y 1970) trazaron una distinción entre el

entrepreneur administrativo y el independiente.

Smith (1967) identificó dos tipos de entrepreneurs: el artesano y el

oportunista o de negocios. Consideró que el entrepreneur tecnológico

estaba en una categoría separada.

Lorrain y Dussault (1988) analizaron la conducta administrativa de cada

tipo y encontraron que el entrepreneur oportunista era más equilibrado.

En una investigación posterior, Miner (1990) observó ciertas diferencias

entre tres tipos: entrepreneurs, entrepreneurs enfocados en el

crecimiento, y managers.

Laufer (1974) sugirió 4 tipos de entrepreneur: el manager o innovador,

el entrepreneur propietario orientado al crecimiento, el entrepreneur que

rechaza el crecimiento pero busca la eficiencia y el entrepreneur

artesano.

Glueck (1977) hizo una distinción entre 3 tipos de personas

cuentapropistas: el entrepreneur, el manager propietario de una

empresa pequeña y el líder de negocio familiar.

Gasse (1978), en su grilla de evaluación de ideología empresarial y

administrativa, desarrolló 2 tipos de ideología entrepreneur: la ideología

de entrepreneur artesano y la ideología de entrepreneur empresario.

Chicha y Julien (1979) clasificaron las empresas pequeñas en tres

tipos: tradicional, entrepreneur (orientada a la producción) y

administrativa (o profesional).

Scase y Goffe (1980) también establecieron categorías de empresas.

42

Schollhammer (1980) estableció 5 tipos de entrepreneurship

corporativo: administrativo, oportunista, adquisitivo, incubador e

imitativo.

Vesper (1980) identificó al menos 11 tipos de entrepreneur: el individuo

átomo solitario. Creadores de equipos, innovadores independientes,

multiplicadores de modelos existentes, exploradores de economías de

escala, agregadores de capital, adquirentes, artistas que compran y

venden, creadores de conglomerados, especuladores, y manipuladores

de valores aparentes.

Filion (1988) propuso 6 tipos de managers propietarios de pequeñas

empresas; el leñador, el seductor, el jugador, el que tiene un hobby, el

convertido y el misionero, y 2 tipos de entrepreneur: el operador y el

visionario.

Ibrahim (1994) sugirió una relación entre el tipo de estrategia y la

performance de la pequeña empresa.

Basándose en el trabajo de Miles y Snow (1978), Julien y Marchesnay

(1996) consideraron el criterio de la innovación y propusieron 4 tipos de

entrepreneur: el explorador, el innovador, el seguidor y el reactor.

También consideraron la lógica de acción y propusieron 2 tipos de

managers propietarios: el tipo PIG (perpetración, independencia,

crecimiento) y el GAP (crecimiento, autonomía, perpetración).

Julien (1990) también propuso una tipología multicriterio de las

pequeñas empresas. Comenzó describiendo el criterio resaltando las

principales topologías presentes en la literatura y sugirió un continuo de

criterios cualitativos y cuantitativos para definir a la pequeña empresa.

Los criterios principalmente utilizados son tamaño, sector, mercado,

nivel de independencia y centralización, tipo de estrategia y tipo de

tecnología.

Lafuente y Salas (1989) establecieron una tipología de nuevos

entrepreneurs creadores de empresas en España; basándose en las

43

aspiraciones de los entrepreneurs construyeron 4 tipos; artesano,

orientado al riesgo, orientado a la familia y administrativo.

A pesar de que las tipologías abundan, ninguna es lo suficientemente

abarcativa como para cubrir todas las posibilidades; por tanto, es posible decir que

cada caso es único. Sin embargo, lo que las tipologías hacen es proveer una base

para entender los puntos principales, así como los valores y sistemas de

pensamiento de los entrepreneurs y guías para comprender la consistencia en la

conducta general de todos los jugadores.50

19.CONCLUSIONES

La administración es la herramienta clave para, desarrollar con base en

el panorama presente en la empresa y en el mercado y sin omitir el pasado

reciente, las posibles estrategias y/o soluciones integrales, bien sea, a

corto, mediano y largo plazo, que promuevan el crecimiento empresarial de

una determinada organización.

Se han desarrollado a lo largo de la historia de la industria diferentes

procesos de optimización, estudios competitivos de mercadeo o internos de

cada proceso o departamento de la empresa, estrategias de producción,

promoción y ventas, y esquemas organizativos que muestren el camino

más acertado y menos arriesgado para cumplir la misión y los objetivos de

una organización.

50 (Bendinger, Bruno Braidot, Cardozo, Castro, Chisari, & Welsh, 2004, pag. 42)

44

Entre éstas herramientas se destaca el sistema de producción Just In

Time (JIT), en el cual, la principal tarea de una empresa es desarrollar las

actividades operacionales necesarias y conseguir la materia prima, para

evitar el acumulamiento innecesario, promoviendo mejoras continuas y la

producción estrictamente necesaria para complacer un cliente o un

mercado especifico.

Postulados importantes dichos por diferentes expertos en distintos

momentos de la historia de la industria, se tienen en cuenta en la toma de

decisiones de las grandes empresas cuando se enfrentan a los grandes

retos del cambiante mercado global, entre los cuales se destacan la lluvia

de idea (Brainstorming) que integra a un gran personal completo,

integración vertical que promueve la expansión empresarial,

presupuestación base cero que omite los gastos pasados y rediseña el plan

económico de la empresa con cada año, promoviendo de esta forma una

renovación continua.

A su vez, las empresas interactúan con otras para lograr con mayor

facilidad sus objetivos bien sea, a nivel nacional o internacional; por tal

razón se idearon contratos especiales como el Factoring, en los cuales lo

que se busca principalmente es una ampliación menos riesgosa hacia un

mercado nuevo, delegando la tarea de cobro a empresas o entidades

bancarias propias del lugar. En el contrato intervienen por lo general, 3

protagonistas principales: el cedente o empresa contratante, el factor que

se encarga de las operaciones de cobro; y por último, el cliente que

contrata los servicios y liquida ante la entidad cobradora.

Las empresas en pro de su crecimiento y expansión segura, pueden

implementar alternativas tales como el Benchmarking que compara dos o

más empresas o productos para contratar el más adecuado, el Outsourcing

que consiste en subcontratar a otras empresas para delegar el desarrollo

de actividades concretas, el Resizing que ve en el rediseño la mejor opción

para sobresalir frente a la competencia, bien sea, ampliando su estructura

cuando sea necesario para alcanzar mayores clientes y logros (Upsizing); o

45

disminuyendo su estructura, eliminando ciertas partes de la empresa que

después de un tiempo se vuelven innecesarias y no permiten el libre

crecimiento de la empresa (Dowsizing).

Actualmente, los mercados son muy cambiantes y se vuelve necesario

prever los más probables cambios y futuros comportamientos para estar

preparados ante las exigencias de los clientes, buscar nuevos posibles

clientes, nuevas fuentes de ingresos; promoviendo así, el constante

rediseño e innovación de la empresa y estar siempre a la vanguardia del

mercado. Este proceso se llama Planeación de escenarios, el cual luego del

análisis de los posibles cambios, propone la elaboración de un plan que los

contemple.

Es importante entender el perfil de los líderes empresariales, los

visionarios que deben guiar a la empresa y prever futuros escenarios para

explotarlos de mejor manera; los expertos llaman a éstos líderes,

emprendedores o entrepreneurs, con características, comportamientos y

perfiles psicológicos únicos.

46

20.REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Almoretto, E. J. (2003). Administracion de la produccion como ventaja competitiva.

mexico: Pearson educacion.

Amaya Amaya, J. (2006). Gerencia, planeacion y estrategia. Fundamentos,

modelos y sofware de planeacion. Bucaramanga: Santo Tomas.

Arquimedes, R. A. (2002). Como ganar tiempo y ser mas eficaz. Venezuela:

Editorial CEC. SA.

Balcázar Vanegas, A. (1980). Cambio tecnico en la produccion de arrozen

colombia, 1950-1979. documento Protal , 45.

Bendinger, G. E., Bruno Braidot, N., Cardozo, A. P., Castro, C., Chisari, O. O., &

Welsh, S. V. (2004). Entrepreneurship. Temas , 59.

Crespo Ramos, T., Nieto Salinas, A., López Yepes, J. A., Madrid Garre, M. F., &

Peña Alcaraz, J. E. (2004). Administracion de empresas, volumen III. España:

MAD. S.L.

D' souza, A. (1996). El liderazgo efectivo. Sao Paulo: Loyola.

De la fuente, D., Fernandez, I., & Garcia, N. (2006). Admnistracon de empresas en

ingenieria. Asturias, España.: Universidad de oviedo.

Editorial vertice. (2008). Recuperado el 06 de febrero de 2013, de Editorial vertice:

www.editorialvertice.com

Everett, A., & Ebert, R. (2000). Administracion de la produccion y las operaciones,

coceptos, modelos y funcionamiento. Bogota: Grupo editorial Norma.

Garcia Crespo, P. I. (2007). Financiacion internacional. Madrid, España:

Thompson Paraninfo.

Guajardo Garza, E. (1996). Adminisracion de la Calidad total. Mexico: Editorial Pax

Mexico.

47

Hernandez Hernandez, R., & D'alolio Jimenez, C. (2011). Contrato factoring.

revista judicial , 27.

Hitt, M. A., Ireland, D., & Haskisson, R. E. (2007). Administacion Estrategica.

Competitividad y conceptos de globalizacion. Mexico: Pearson Educacion.

hunger, J. D., wheelen, T. L., Sanchez, M. a., Van Der Inde, G., & mejia, H. (2007).

Administracion estrategica y politica de negocios. Conceptos y casos. Mexico:

Pearson educacion.

Hurtado Cuartas, D. (2008). Principios de administracion. Medellin: Fondo Editorial

ITM.

Interbolsa. (25 de 0ctubre de 2009). Recuperado el SABADO 16 de febrero de

2013, de Interbolsa: http.//www.interbolsa.com

Krajewski, L. J., & Ritzman, L. P. (1999). Administracion de operaciones:

estrategia y analisis. mexico: Pearson educacion.

Krajewski, L. j., & Rotzman, L. p. (2000). Administracion de operaciones, estrstegia

y analisis. 5a edicion. Mexico: Pearson Educacion.

Lam, C. W., Hair, j. F., & Mc Daniel, C. (2007). Marketing. Mexico: Thompson.

Londoño Mateus, M. C. (2007). Habiliodades de gestion para la secretaria

eficaz:organizacion, planificacion, habilidades y protocolo. Madrid: Fundacion

Confemental.

MARCO TERICO SOBRE ADMINISTRACION, MODELOS, REDISEÑO DE

TAMAÑO (RESIZING) Y CRECIMIENTO EMPRESARIAL.CAPITULO II. (2009).

Recuperado el 08 de FEBRERO de 2013, de UFG:

http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/658.022-G396p/658.022-

G396p-CAPITULO%20II.pdf

Mondy, R. W., & Noe, R. M. (2005). Administracion de recursos humanos. Mexico:

Pearson Educacion.

48

Monllor Dominguez, J. (1994). Economia, Legislacion y administracion de

empresas. Murcia: Universidad de Murcia.

Muños Machado, A. (1999). La gestion de la calidad total, en la administracion

publica. Madrid, españa: Ediciones Diaz de santos, S.A.

Porter, H. B. (2006). Adminsitracion. mexico: Pearson Prentice Hall.

Render, B. (2004). Principios de administracion de operaciones. Mexico: Pearson

Educacion.

Render, B., & hayzer, j. (2004). Introduccion a la administracion de operacones.

Mexico: Pearson Educacion.

Robbins, s. P., & coulter, m. (2005). Administracion. Mexico : Pearson Educacion.

Rodolfo, B. (1998). Change Managenet. Argentina: Ediciones Macchi.

Rodolfo, B. (2001). Renovacion Internacional. Argerntina: 3a. Edicion, Ediciones

Macchi .

Spendolini, M. J. (2005). Gerencia. Bogota: Grupo editorial norma.

Stephen P., R., & Decenzo, D. A. (2002). Fundamentos de administracion.

Conceptos esenciales y aplicaiones. Mexico: Pearson Educacion.

Stoner, J. A., & Gilbert Jr, D. R. (1996). Administracion. Naucalpan de Juarez,

mexico: Pearson Educaion.

Summers, D. C. (2006). Aministracion de la calidad. Mexico: Pearson Educacion.

49