1. Modelo de selección.

Tiene como propósito cubrir una vacante entre varios candidatos, consiste en comparar los

requisitos de los postulantes para el cargo en disposición. Además, es cuando entra en juego las

cualidades de cada candidato para el puesto y luego teniendo dos alternativas posibles: Ser

aprobado o rechazado.

2. AptitudSe le llama aptitud a aquella capacidad y una buena disposición que un individuo ostenta para desempeñarse o ejercer determinada tarea, actividad laboral. Según los diversos estudios que la psicología ha llevado a cabo a cerca de las aptitudes se ha comprobado que están estrechamente vinculadas al nivel de inteligencia que tiene una persona y a las habilidades tanto innatas como adquiridas en el proceso de socialización.

Ejemplo de la aptitud en la selección:

Se presenta a continuación la tabla del administrador o encargado de la selección1:

Nombre de aptitud Por ejemplo, la aptitud puede ser Idioma si la habilidad que se desea registrar es el dominio de otro idioma.

Descripción Una descripción de la aptitud. Dado que la aptitud no está registrada en ningún otro lugar del sistema, la descripción es lo único que le proporciona algún significado. Por este motivo, es recomendable elaborarla con cuidado. Por ejemplo, si la aptitud es el dominio de otro idioma, se podría escribir el idioma que domina el empleado y el nivel de clases que recibió para obtener la aptitud.

Experiencia La experiencia que posee en relación a la aptitud.

Conocimientos El conocimiento que tiene de la aptitud.

Frecuencia La frecuencia con la que utiliza la aptitud.

Importancia La importancia que tiene la aptitud para su trabajo.

3. Técnica de los Incidentes críticos

1 https://salesforce.plateau.com/static_web_sf/help_all/es/user/personal/Skills.htm ejemplo de la aptitud laboral

Incidentes críticos (IC) son, según la definición clásica, aquellos sucesos de la práctica profesional

que nos causan perplejidad, han creado dudas, han producido sorpresa o nos han molestado o

inquietado por su falta de coherencia o por haber presentado resultados inesperados. Son, por

tanto, aquellos sucesos de la práctica cotidiana, que nos impactan o sorprenden y que motivan o

provocan pensamiento. No necesariamente son situaciones “críticas” por su gravedad extrema o

por el riesgo vital. En este contexto asociamos “crítico” a sorprendente, inesperado o inquietante

para el profesional que analiza su propia práctica.

¿Existe algún método estructurado para abordar los incidentes críticos?Aunque en un primer momento cualquier incidente provoca un contexto de desconcierto general,

es posible abordar su análisis mediante el informe de incidentes críticos (IIC). Los IIC son

narraciones cortas y espontáneas, pero estructuradas, en las que el profesional que ha vivido o

presenciado un suceso imprevisto lo relata por escrito.

¿Tiene alguna utilidad volver sobre lo acontecido, aun cuando es desagradable?Es útil. En primer lugar, porque de los errores siempre se puede aprender y, por tanto, reflexionar

sobre ellos permite adoptar medidas para procurar que no se repitan en el futuro. Ello revierte en

una mayor seguridad. En segundo lugar, porque aceptar los propios errores y tener la oportunidad

de compartirlos en un contexto en el que, sin negarlos, se apuesta por un futuro en el que se

puedan superar. Por el hecho de ser traumática o inesperada, la primera respuesta espontánea

ante un evento de ese tipo, podría ser olvidarlo cuanto antes o silenciarlo. El IIC pone límites a la

negación, al invitar a describir lo acontecido, y recoge la experiencia subjetiva de quien vive el

episodio, con lo que le ayuda a reconducir las emociones de forma constructiva. Así pues, los

incidentes críticos se integran en el marco de la deliberación ética orientada a la mejora continua

de calidad.

¿Cuál es el método de análisis de incidentes?El abordaje de un incidente se inicia con la elaboración de un informe de incidente crítico (IIC) por

parte del profesional que ha vivido o presenciado el caso. Dicho informe tiene que recoger los

aspectos objetivos del caso, pero también vivencias subjetivas, emociones y la valoración de lo

sucedido.

Se estructura de la siguiente manera:

1.Descripción del caso. Para estructurar el relato, hay que contemplar en el mismo los

siguientes aspectos:

Contexto. Incluye el lugar en el que sucede, la secuencia temporal lógica, las

personas implicadas.

Descripción del suceso, en forma narrativa, intentando reproducir las

palabras utilizadas en la situación real.

2.Descripción de las emociones. Principalmente de las despertadas en el profesional,

también de las observadas en las personas implicadas

3.Afrontamiento de la situación, por parte de todos los implicados. En este punto se

relata la actuación de los diferentes profesionales

4.Resultado de la actuación. Se trata de describir los efectos, en forma de problemas o

de consecuencias, que el incidente tuvo en las diferentes personas implicadas

5.Dilemas planteados. Hay que contestar a preguntas como ¿qué dificultades me ha

planteado este caso?, ¿podría haberlo resuelto de otra manera?

6.Enseñanzas del caso. Detección de necesidades de aprendizaje, a partir de lo sucedido,

y aplicabilidad de lo aprendido en situaciones similares.

Esta técnica utilizada por Flanagan en 1954 ha sido innovada y utilizada con algunas variantes a

través de los años y es uno de los recursos que se pueden emplear para

Realizar un proceso de selección de personal.

Realizar una evaluación del rendimiento laboral de los trabajadores de una organización.

Realizar un diagnóstico de necesidades de formación.

Realizar un análisis de competencias.

Identificar competencias.

Aplicación

La técnica de incidentes críticos tiene dos formas de utilización:

Cuestionario.

Entrevista de Incidentes Críticos.

Cuestionario

En el formulario a utilizar se pueden incluir las siguientes interrogantes:

Descripción del incidente.

¿Cuáles fueron las circunstancias generales que condujeron a ese incidente?

Descripción lo más exacta posible de lo que hizo que le pareció tan eficiente.

¿Cuándo se produjo?

¿Cuánto tiempo hace que el operario está en ese puesto de trabajo?

¿Cuánto tiempo lleva ese trabajador en la empresa?

Mediante el cuestionario se recaba información acerca de la eficacia laboral, para recabar los

incidentes de ineficacia se redacta el cuestionario en negativo.

Entrevista

Debido a que las descripciones de conducta necesarias para identificar competencias no son una

expresión tangible que proporciona una base sólida al momento de gestionar el recurso humano,

es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real, esto se lleva a cabo mediante una serie

de entrevistas de incidentes críticos (BEI del inglés: Behavioral Event Interview) a la muestra

representativa seleccionada por el panel de expertos.

La B.E.I. consiste en una entrevista altamente estructurada, profunda y detallada del desempeño

pasado del candidato, la cual permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia y

solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el repertorio de comportamientos que

éste ha desplegado en su actuación exitosa como titular de un cargo en particular. Las

investigaciones evidencian que, mientras más recurrentes y sólidas son las competencias del

sujeto, mucho mejor y más exitoso es su desempeño profesional y gerencial.

De igual forma, mientras menos recurrentes y sólidas son las competencias del sujeto, menos

eficaz y competente es su desempeño, produciendo resultados promedios o de baja calidad. El

supuesto clave de ambas conclusiones documentado en la literatura es que, existe una relación

causal entre competencias y desempeño exitoso.

Los protocolos de las BEI proporcionan abundantes datos e información para la identificación de

las competencias, y unas descripciones muy concretas de las conductas críticas de trabajo en

situaciones específicas. Por medio de esto se puede hacer una estimación acerca de cuándo,

cómo, dónde, adquirieron sus competencias clave.

Ventajas que ofrecen las entrevistas BEI:

Identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas por el

panel de expertos.

Precisión acerca de lo que son las competencias y la forma en que se expresan en los

puestos de trabajo y organizaciones concretas.

Inexistencias de sesgos raciales, de sexo, o culturales.

En la entrevista de incidente críticos el entrevistador a través de una serie de preguntas abiertas

pide al entrevistado le describa lo que hizo, dijo, pensó y sintió durante una experiencia concreta.

El entrevistador, debe invitar a los entrevistados a narrar las acciones concretas, que tuvieron

lugar en el pasado. De esta forma logra obtener las experiencias del entrevistado tal y como

fueron y como él las vivió.

Con las entrevistas de incidentes críticos, no se permite a los entrevistados sacar conclusiones

sobre sus experiencias pasadas. Lo que interesa es averiguar los motivos, habilidades y

conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado.

La entrevista de incidentes críticos utiliza la estrategia de exploración estructurada, buscando los

indicios de que esa persona posee una serie de competencias claves investigando si las ha

realizado con anterioridad.

4. Hipótesis de trabajo.

Dentro de la obtención de información sobre el puesto, si no se pudiera utilizar las técnicas de

Descripción y análisis de puestos, Incidentes Críticos, Requisición de personal, y, análisis de

puestos del mercado; Puede emplearse la hipótesis de trabajo, es decir, una previsión aproximada

del contenido del cargo y de sus exigencias en relación con el ocupante (requisitos y

características) como simulación inicial.

Se trata de establecer hipótesis o ideas anticipadas respecto del cargo que debe llenarse.

5. PROFESIOGRAMA o FICHA PROFESIOGRAFICAEl profesiograma es la representación gráfica de las características que debe tener el candidato

ideal para un puesto de trabajo específico, con la determinación en niveles de dichas exigencias.

Para realizar una selección con posibilidades racionales de éxito, no se puede pronosticar el

comportamiento de los candidatos aunque se conozcan las aptitudes que posean, sin conocer, lo

más exactamente posible, cuáles son las exigencias del puesto de trabajo que el candidato debe

desarrollar.

Clases de profesiogramasSe pueden considerar dos:

Profesiogramas de segundo grado. Tratan de plasmar en un impreso las condiciones que

el puesto de trabajo exige, considerando a estas condiciones como factores integrantes

del puesto más que como aptitudes exigidas. Estos factores, que no siempre son

aptitudes, vienen dados en forma gradual.

Profesiogramas de primer grado. Tienen la finalidad de plasmar las características

auténticamente exigidas por el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades y aptitudes),

eliminando los factores que verdaderamente no son aptitudes o rasgos, indicando el nivel

con que dichos conocimientos, habilidades y aptitudes son exigidos. Estos profesiogramas

son los que se utilizan habitualmente en el proceso de selección.

De este modo, cuando haya finalizado el proceso de selección únicamente será necesario

comparar los perfiles de cada candidato con el correspondiente profesiograma y ver en qué

medida coincide y se diferencian.

Para realizar una selección profesional con posibilidades racionales de éxito, no se puede

pronosticar sobre cómo se comportarán los candidatos si no se conocen a profundidad, cuáles son

las exigencias aptitudinales del puesto de trabajo y los deberes que el candidato debe desarrollar.

Para formar un perfil profesiográfico, es necesario agrupar los factores que se analizan, de acuerdo

con la naturaleza de los mismos. Estos se pueden agrupar en:

Requerimientos personales

Requerimientos técnicos

Requerimientos administrativos (para puestos de jefatura)

Contraindicaciones

Cada perfil indica cuál es el "prototipo" o cuáles son las características óptimas para las que el

oferente esté capacitado; si llena las exigencias para ejercer cabalmente el puesto al que opta.

Requerimientos personales: trata de agrupar las exigencias de tipo cognoscitivo del

oferente. Algunas exigencias son susceptibles de modificar, otras no.

Requerimientos técnicos: son los requerimientos o exigencias de tipo técnico-académico

que se necesitan para garantizar la excelencia del ocupante del puesto.

Requerimientos administrativos: se refiere a los requisitos que se exigen para los puestos

de jefatura o responsables de personal subalterno. Si son llenados, se garantizan

excelentes jefes. También incluyen habilidades para el manejo de equipo y maquinaria

que dependen del puesto.

Contraindicaciones: son llamadas de atención, que el analista administrativo debe tomar

en cuenta y que de momento indican que el oferente no es buen candidato. Por ejemplo:

problemas de alcoholismo, mala presentación, etc.

Ficha profesiográfica (Contenido)1. Identificación del puesto: es importante identificar el nombre del trabajo y el departamento a

que pertenece.

2. Funciones: definición global de las funciones inherentes del puesto, no descuidando ninguna por sencilla que parezca.

3. Características de las funciones: se refiere a la tipología de las funciones que se desempeñarán en el puesto; se clasifican en sociales y económicas.

4. Equipo de trabajo: definir el que se ocupa para desempeñar el puesto, describiendo su complejidad y requerimiento exigido.

5. Requisitos generales: incluye los requisitos académicos, técnicos y comerciales que el puesto demande.

6. Dependencia jerárquica: se refiere a la relación con las otras dependencias de la empresa

7. Relaciones interpersonales: las que exige el puesto, el medio y las personas con que debe relacionarse y la capacidad para hacerlo.

8. Supervisión: qué tipo de supervisión, si es recibida o ejercida y en qué grado.

9. Estilo de Liderazgo: es de escogimiento múltiple y ofrece alternativas.

10. Batería de Pruebas: conforme con la prueba aplicada, puede utiIizarse como instrumento para determinar el grado de inteligencia, habilidad, valores gerenciales, estilos de dirección y otros.

11. Contraindicaciones: son las llamadas de atención sobre un candidato ante la sospecha de que él no es el adecuado. Por ejemplo, que haya problemas de alcoholismo, incapacidad para delegar, inapropiada presentación personal, etc.

12. Una conclusión: generalmente sobre el análisis comparativo entre el conocimiento del candidato y los requerimientos que exige el puesto.

13. Gráfica del perfil profesiográfico: es una representación gráfica de lo óptimo requerido por un puesto, comparado con lo obtenido por un candidato una vez efectuado el análisis.

La gráfica obtenida indica la situación real del candidato y permite definir con exactitud si es el apropiado o no.

6. TÉCNICAS DE SELECCIÓN Las técnicas de selección permiten rastrear las características personales del candidato a través de

muestras de su comportamiento. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías:

Entrevista.La entrevista ha sido, y probablemente es, la técnica de selección de personal por excelencia.

Puede definirse como una situación de interacción dinámica por medio del lenguaje,

generalmente entre dos personas (entrevistador y entrevistado) en la que se produce un

intercambio de información, opiniones, actitudes, etc., con un propósito definido: Recoger datos,

informar y motivar. El objetivo del entrevistador es la evaluación del candidato con relación al

puesto a cubrir. Para el entrevistado, el fin es evaluar el puesto y demás circunstancias en función

de sus intereses personales.

Pruebas de conocimiento o de capacidad.

Las pruebas de conocimientos o de capacidad tienen como objetivo evaluar el grado de nociones,

conocimientos y habilidades adquiridas por el candidato a través del estudio, de la práctica o del

ejercicio. Estas pruebas pueden ser orales, escritas o de ejecución (realización de un trabajo o

tarea); pueden ser generales (sobre nociones de cultura general) o específicas (cuando investigan

conocimientos técnicos y particulares directamente relacionados con el puesto).

Pruebas psicométricas.

Las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos de las personas se estudian

mediante pruebas psicológicas. El test se basa en el análisis de una muestra del comportamiento

del individuo, examinado en condiciones estandarizadas, indicativa de sus aptitudes y

características para predecir su probable comportamiento en el futuro en un trabajo determinado.

El test puede definirse como una medida objetiva y estándar de un esquema de comportamiento.

Se trata de un procedimiento científico de diagnóstico y medida, de un reactivo o prueba que

aplicado a un sujeto indica el grado o índole de instrucción, aptitud o manera de ser.

Los tests tienen mucho valor si se aplican con precisión y se interpretan correctamente. Es

indispensable que lo realice un experto, con lo que será una técnica muy precisa que se presta

muy bien al análisis y a las investigaciones objetivas.

Todo test psicométrico debe reunir, como mínimo, tres condiciones fundamentales: validez,

fiabilidad y tipificación.

Validez. Un test utilizado para seleccionar vendedores, por ejemplo, será válido si distingue entre

buenos y malos vendedores, para lo cual hay que determinar la correlación con la eficacia

profesional.

Fiabilidad. Es el grado de constancia en la medida, que se verifica si coincide la puntuación varias

veces de un mismo individuo en una misma circunstancia.

Tipificación. El resultado de un test es una puntuación directa, pero con ella no se sabe nada sobre

su significado. Para averiguarlo es preciso compararla con las obtenidas por la población a la que el

sujeto pertenece. Averiguar y ordenar las puntuaciones de la población es tipificar un test.

Pruebas de personalidad.

Los test de personalidad analizan las diversas cualidades determinadas por el carácter (rasgos

adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos), pueden ser genéricos (cuando revelan los

rasgos generales de personalidad en su conjunto) o específicos (cuando investigan determinados

rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio, frustraciones, motivación, etcétera).

Técnicas de simulación.

Se aplicaban únicamente a la formación, pero últimamente han pasado con gran éxito al terreno

de la selección de personal. De entre las más utilizadas destacan las siguientes:

Tratamiento y solución de casos.

Bandeja de entrada o in-basket.

Role playing o representación teatral de un problema de negocio.

Dinámica de grupos.

Psicodrama.

7. Prueba de selección.La prueba de selección evalúa las capacidades, actitudes y aptitudes de la persona candidata en

relación con el puesto de trabajo a ocupar y con el estilo de la empresa. En los procesos de

selección se utilizan pruebas, ya sean tests psicotécnicos, pruebas profesionales o dinámicas

grupales. Las pruebas de selección buscan información complementaria a la entrevista de empleo,

evaluando en la práctica las capacidades, actitudes y aptitudes de la persona candidata en relación

con el puesto de trabajo vacante y el estilo propio de la empresa.

Como ejemplos de estas pruebas de selección tenemos:

Test psicotécnicosLlegado a este punto del proceso de selección, conviene reflexionar sobre el hecho de que la empresa necesita analizar las diferencias individuales entre las diferentes candidaturas aspirantes a un puesto de trabajo.

Un test es sólo un método para reunir información sobre una persona, por lo que los tests psicotécnicos son instrumentos estandarizados que miden aptitudes, capacidades, aspectos de la personalidad, intereses, valores profesionales, etc.

Test de aptitudEvalúan predisposiciones naturales, innatas o adquiridas para verificar una operación o llevar a cabo un trabajo. Estudian factores como por ejemplo el razonamiento verbal, la creatividad, la memoria, aptitudes numéricas, espaciales, atención y percepción, etc.

Estos tests tienen un límite de tiempo para realizarlos. Por lo tanto, la interpretación o corrección se hace basándose en dos criterios: los aciertos y errores, y la rapidez.

Test de personalidadLos tests de personalidad: evalúan aspectos como la ansiedad, el auto-control, la independencia, las emociones, la agresividad, el dinamismo, la influencia sobre los otros, prioridades y motivaciones, etc.

Se presentan en forma de cuestionarios con un número considerable de preguntas y sin un tiempo prefijado para responderlas. En estos tipos de prueba, no hay respuestas buenas o malas, cada persona tiene unas características determinadas y cada puesto de trabajo exige también un tipo de personalidad u otro.

Por ejemplo, una administrativa para trabajar en el departamento comercial necesita unas características de personalidad diferentes de los que necesita una administrativa contable.

8. PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDADES Las pruebas de conocimiento son instrumentos para evaluar el nivel de conocimiento general y

especifico de los candidatos exigidos por el cargo vacante.

Esta técnica de selección trata de medir el grado de conocimiento profesional o técnico, como

también nociones de informática, contabilidad, redacción, inglés, etc. Las pruebas de capacidad

constituyen muestras de trabajo utilizadas como pruebas para comprobar el desempeño de los

candidatos.

Clasificación.Estas pueden ser clasificadas en cuanto a la forma, el alcance y la organización.

En cuanto a la forma de aplicación, las pruebas de conocimientos o de capacidad pueden ser

orales, escritas o de realización.

a) Pruebas orales, que se aplican mediante preguntas y respuestas orales, son parecidas a

una entrevista estandarizada y estructurada, pero solo con preguntas verbales específicas

para obtener respuestas verbales también específicas.

b) Pruebas escritas, se llevan a cabo mediante preguntas y respuestas escritas. Son las

pruebas realizadas generalmente en las escuelas y universidades para medir el grado de

conocimientos adquiridos.

c) Pruebas de realización, se aplican mediante la ejecución de un trabajo o tarea, de manera

uniforme y con tiempo determinado, como prueba de digitación, de diseño, de maniobra de

un vehículo, fabricación de una pieza o trabajo en computador.

En cuanto al alcance, las pruebas de conocimiento o de capacidades pueden ser generales o

específicas.

a) Pruebas generales evalúan nociones de cultura general o aspectos genéricos del

conocimiento.

b) Pruebas específicas evalúan conocimientos técnicos y específicos directamente

relacionados con el cargo vacante, como conocimientos de química, informática o

contabilidad.

En cuanto a la organización, las pruebas de conocimiento o de capacidades pueden ser

tradicionales u objetivas.

a) Pruebas tradicionales se basan en una disertación o expansión. No exigen planeación y

pueden improvisarse. Se utilizan ampliamente en las escuelas y universidades.

b) Pruebas objetivas se planean y estructuran en forma de test objetivos. Su aplicación es

rápida y fácil. Estas pruebas permiten medir la extensión y el alcance de los conocimientos.

Las pruebas objetivas generalmente se denominan test, pues transforman las preguntas o

problemas en elementos de test. Los principales ítems de los test son:

Alternativas sencillas o test dicotómicos.

Selección múltiple.

Ordenación o apareamiento.

Llenar espacios.

Escala de concordancia y discordancia.

Escala de importancia.

Escala de evaluación.

9. Pruebas Psicométricas

Por “prueba” se entiende una situación previamente estructurada que se presenta ante uno o

varios individuos para que se desenvuelvan dentro de ella, siendo la Psicometría la rama

especializada de la Psicología que se encarga de la creación, desarrollo y puesta en vigor de

diversos instrumentos orientados a identificar, medir y evaluar las características intelectuales,

axiológicas, de habilidades y de personalidad de los individuos, y de la misma persona en diversas

circunstancias.

Sus contribuciones han permitido a sus practicantes evitar el subjetivismo que nos afecta a todos

los seres humanos, pues a través de los resultados obtenidos en las pruebas psicológicas es

posible hacer a un lado aspectos emocionales como las simpatías, antipatías, preferencias y

aversiones que influyen, sin que nos demos cuenta, en la elección de una persona para un cargo

determinado.

Las pruebas psicométricas son herramientas utilizadas para medir diferentes aspectos en las

personas, las más comunes son la inteligencia, la personalidad y comportamiento y se utilizan en

diferentes áreas como ayuda complementaria para orientación vocacional y en recursos humanos

La principal premisa de la evaluación psicométrica consiste en definir el trabajo en términos

humanos y establecer estándares para la organización y los puestos dentro de la misma, sean

estos administrativos, gerenciales o directivos responsables de las áreas de negocios, con el

propósito de introyectar y hacer compatibles los valores personales de cada uno de ellos con los

valores organizacionales y sobre todo, en procesos de capacitación y desarrollo, así como para la

identificación de candidatos que reúnan el perfil de comportamiento, motivación, uso de su

capacidad intelectiva y procesos de liderazgo y toma de decisiones idóneos para el área y el

puesto de la persona sujeta a evaluación, desarrollo o complementación, o bien para efectos de

promoción, o para enriquecimiento de su puesto y trabajo. La evaluación garantiza la obtención

de un perfil integral del evaluado, lo cual les permitirá de manera sencilla, rápida y objetiva

facilitar su proceso de toma de decisiones.

El proceso psicotécnico se complementa con la elaboración de un reporte detallado, al término del

cual se integra el informe del candidato evaluado para efectos de reubicación, promoción o

desarrollo. Tal informe incluye tres partes: el diagnóstico, el pronóstico y las recomendaciones

respecto de cada uno de los candidatos evaluados

VENTAJASDe manera simultánea, encontrarán en este tipo de evaluaciones un valioso instrumento para actualizar y enriquecer el potencial de cada miembro del equipo de trabajo de su empresa, a través de las ventajas concretas que en al área de Recursos Humanos reportará, tales como:

Diagnosticar el potencial real de los recursos humanos de la empresa en términos de: comportamiento y motivación, para orientar la conducta de gerentes y directivos en su desempeño laboral vía procesos sistemáticos de formación y desarrollo, estableciendo con precisión áreas de éxito de cada persona, así como áreas de oportunidad, con fines de enriquecimiento del trabajo de su puesto y área, planeación de carrera y desarrollo.

Establecer perfiles personales de: liderazgo, servicio y calidad, identificando líderes potenciales en cada área de la empresa, así como efectivas descripciones de puesto.

Integrar un Plan de Carrera individualizado, con la finalidad de proporcionar a los directivos de su empresa los elementos necesarios para la toma de decisiones respecto a: capacitación y desarrollo de personal, con base en los requerimientos del área demandante en términos de: comportamiento (liderazgo, resolución de problemas, independencia-iniciativa, toma de decisiones, apego a normas), capacidad intelectual y valores solicitados por las vacantes.

Establecer un monitoreo de información que posibilite la integración de un diagnóstico claro de las necesidades de capacitación, adiestramiento y desarrollo de personal (DNC).

Decidir contenidos, técnicas y metodologías de desarrollo, así como los candidatos idóneos para cada programa de capacitación, a partir de los resultados.

L.L. Thurstone desarrolló la teoría multifactorial, partiendo de la teoría factorial. Según esa teoría, la estructura mental la conforma una cantidad relativamente pequeña de grandes factores, más o menos independientes entre sí, cada uno de los cuales es responsable de una aptitud. Thurstone definió siete factores y organizó una serie de pruebas para medirlos, que denominó pruebas de habilidades primarias.

Factores de las pruebas Psicométricas:1. Factor V o comprensión verbal: principal factor encontrado en pruebas que incluyen

lectura, analogías verbales, frases en desorden, vocabulario, etc.

2. Factor W o fluidez verbal (word frecuency): se encuentra en pruebas de anagramas, rimas, pruebas en que se escriben palabras que comienzan con la misma letra. Es la ampliación del vocabulario.

3. Factor N o numérico: se relaciona directamente con la rapidez y exactitud en la realización de cálculos matemáticos sencillos.

4. Factor S o relaciones espaciales (space relacions): es la habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos o tres dimensiones

5. Factor M o memoria asociativa: se identifica principalmente mediante pruebas de memoria mecánica y apareamiento; incluye memorización.

6. Factor P o rapidez perceptual: es la habilidad para percibir con rapidez y exactitud detalles visuales, o reconocer con rapidez similitudes y diferencias.

7. Factor Recompensas o raciocinio: Thurstone, postuló en principio la existencia de dos raciocinios (inductivo y deductivo), pero al no encontrar evidencia empírica de la diferenciación entre ambos, propuso un único factor de raciocinio.

Además de los siete factores específicos, Thurstone establecía un factor general, el factor G o

inteligencia general.

Categorías de las Pruebas Psicométricas:Pruebas de inteligencia general

Creadas con el fin de identificar el nivel general de inteligencia, su origen se encuentra en los

esfuerzos de Esquirol para clasificar a los débiles mentales y darles tratamiento médico

diferenciado de acuerdo al tipo y grado de debilidad del paciente.

Las escalas Binet-Simon, Stanford – Binet, Beta III, Matrices Progresivas de Raven y el Test de

Dominós de Anstey entran en esta clasificación.

Se caracterizan por medir lo que se conoce como Factor G, que es la capacidad de cada persona

para resolver problemas. Sus resultados se expresan en términos de Cociente de Inteligencia (IQ),

que indica el nivel de problemas que la persona puede resolver.

Pruebas de aptitudes especiales

El punto central de atención de este tipo de pruebas es la medición de los logros obtenidos por

una persona o un grupo después de haber sido sometidos a un entrenamiento especial.

Fueron desarrolladas para cubrir las brechas que las pruebas de inteligencia general no se habían

cuidado de llenar.

Su empleo busca encontrar a los individuos sobresalientes en un determinado campo de actividad.

En la industria se encuentran muchos ejemplos, como la prueba de Destreza Manual de Crawford,

la prueba de manejo de herramientas de Bennet y ejemplos más complejos como los simuladores

de vuelo para capacitar pilotos de avión.

Baterías de aptitudes múltiples

El término “batería” designa a un conjunto de pruebas psicológicas que miden diversas facetas de

la inteligencia con el fin de hacer un diagnóstico diferenciado del predominio de una o varias

facetas en una persona dada. Así, tenemos factores tales como la habilidad numérica, la habilidad

mecánica, la visualización de formas, el razonamiento abstracto o el razonamiento verbal.

Estas baterías son especialmente útiles cuando se intenta encontrar aquellas aptitudes que le

permitirán a una persona desempeñarse satisfactoriamente en una situación.

El razonamiento abstracto y la adquisición y comprensión de vocabulario, por ejemplo, son dos

aptitudes en donde deben destacar los ejecutivos de alto nivel, puesto que es a través de la

palabra como se expresa y transmite la información generada por las actividades cotidianas de una

organización y es mediante la conceptualización del significado de las ideas transmitidas como se

da un proceso eficiente de toma de decisiones.

Pruebas de personalidad

Las pruebas de personalidad están enfocadas principalmente a los aspectos emocionales, sociales,

axiológicos y motivacionales que distinguen a una persona de las demás.

Su empleo es obligado cuando se desea saber si una persona se encuentra libre de problemas

psicológicos que interfieran en su relación consigo mismo y en su trato con sus semejantes, la

posibilidad de adaptación a un nuevo ambiente y el sano manejo de situaciones frustrantes.

Se pueden encontrar en dos formas: cuestionarios y técnicas proyectivas.

Los resultados de estas pruebas se presentan en forma de una descripción de rasgos de

personalidad, mismos que pretenden definir a una persona en función de sus comportamientos

más probables.

Técnicas proyectivas

Por su parte, las Técnicas Proyectivas se distinguen de las anteriores debido a que buscan

descubrir la personalidad mediante la presentación de estímulos poco estructurados a los cuales

reaccionará la persona movido por sus expectativas, deseos, motivaciones, intereses y percepción

de la vida.

Se pueden citar al respecto el Dibujo de la Figura Humana, de Karen Machover, el Análisis

grafológico, que cuenta con un largo historial y el Psicodrama de J.L. Moreno. Recientemente se

cuenta con otro tipo de prueba, la Medición de la Inteligencia Emocional, cuyo punto de partida

fue establecido por Daniel Goleman.

El Reporte consta de los siguientes elementos:

1. La misión, en la cual se especifica el propósito o razón de ser del puesto en su empresa. Este rubro concentra la función genérica que debe llevar a cabo su ocupante, concretando los niveles porcentuales de las cuatro principales actividades que en él desarrollará su ocupante.

2. El perfil del puesto 3. Descripción cualitativa del candidato a ocupar la vacante en términos de: sus habilidades

mentales (inteligencia), con base en el análisis factorial enunciado en el inciso anterior, así como a sus preferencias de pensamiento (inteligencia cualitativa); personalidad, a partir de la Técnica J.P. Cleaver, el Sistema Integral de Comportamiento y el 16 PF de Cattell, precisando descriptivamente sus áreas fuertes, áreas promedio y áreas de oportunidad. Comparamos directamente, el perfil del evaluado contra el perfil del puesto y describimos complementariamente el comportamiento del evaluado en situaciones “normales”, motivado y bajo presión.

4. Análisis del estilo de liderazgo que mostrará el evaluado como ocupante del puesto en su empresa.

5. Información complementaria proporcionada por el candidato durante la entrevista.6. Currículum-Plan de Vida, en el que se complementan-corroboran datos acerca de: escolaridad,

experiencia laboral, intereses, pasatiempos, metas personales, responsabilidades, problemas y decisiones enfrentadas, auto descripción.

7. Elementos para la toma de decisiones.Instrumento gráfico que concentra sintéticamente la información obtenida con base en el análisis de cinco dimensiones del evaluado, mismo que sitúa a la Subgerencia de Recursos Humanos de de su empresa en posibilidad de eficientar su toma de decisiones relativa al desarrollo del cada evaluado, acorde a los requerimientos organizacionales.

8. Recomendaciones que nuestros evaluadores sugieren para que cada evaluado pueda obtener mejores resultados en su desempeño en su empresa:

Precisar algunas de las características básicas de la persona, tales como: memoria, sentido común, expresión, organización, habilidad numérica, comprensión, vocabulario, síntesis, conceptualización, atención, capacidad de aprendizaje, confianza en sí mismo, persistencia, capacidad de concentración, creatividad, independencia, productividad, calidad de trabajo.

Obtener datos claros respecto la edad mental de la persona y su edad cronológica o real, así como la identificación de las diferentes habilidades individuales, que permita establecer su estilo y capacidad para el adecuado desempeño laboral.

Complementar los instrumentos utilizados actualmente para proporcionar una visión más completa de la persona en cuanto a sus rasgos sobresalientes de personalidad, comportamiento y estilo de trabajo

10. TECNICAS DE SIMULACION.Estas técnicas de simulación se basan en la idea de que las personas no tienen todos sus papeles

bien desarrollados en las relaciones con los demás: Algunos de ellos se proyectan en su ambiente

y otros no. Al representar un papel, cada individuo pone en marcha los aspectos más relevantes de

su comportamiento, tanto individual como en interacción con otros.

Además de pruebas y entrevistas, los candidatos que pasan estos estudios previos son sometidos a

una situación de simulación relacionada, generalmente, con su futuro papel en la empresa.

Tratan de pasar del estudio individual y aislado al estudio en grupo y del método exclusivamente

verbal o de realización de la acción social. Su punto de partida es el Drama, que significa

reconstruir sobre un escenario en el momento presente, en el aquí y ahora, el acontecimiento que

se pretende estudiar y analizar de manera más cercana a la realidad. El protagonista, al dramatizar

una escena asume un papel (rol playing) y permanece en un escenario circular rodeado de otras

personas que asisten a su actuación y que pueden o no participar en la escena.

Las técnicas de Simulación son técnicas de Dinámica de grupo. Donde, la principal técnica de

Simulación es el Psicodrama que se fundamenta en la teoría general de los papeles: cada persona

pone en acción los papeles que les son característicos como forma de comportamiento, ya sea de

manera aislada o en interacción con una u otras personas. Establece vínculos que le son habituales

o trata de establecer nuevos vínculos. Actúa en el aquí y el ahora como en su vida cotidiana, que le

permite analizar y diagnosticar su propio esquema de conducta.

Las técnicas de Simulación abrirán un campo interesante en la selección de personas. Las

características humanas y su potencial de desarrollo que revelan las técnicas tradicionales de

selección, para ser confirmadas se necesita algún tiempo de desempeño en el puesto, debido a

que estas técnicas no investigan el comportamiento real de los candidatos ni su interacción con las

personas, situaciones y desafíos.

Estas técnicas se utilizan intensamente en los puestos que tiene un fuerte componente de

relaciones interpersonales, como dirección, gerencia, supervisión, ventas, etc.

El probable error intrínseco a cualquier proceso de selección se puede reducir sensiblemente,

incluso en el propio candidato puede comprobar su adecuación o no al puesto pretendido

mediante la simulación de un situación con lo que tendrá que enfrentarse en el futuro.

Las Técnicas de simulación Se aplicaban únicamente a la formación, pero últimamente han pasado

con gran éxito al terreno de la selección

de personal.

Técnicas de Simulación más Utilizadas:

Tratamiento y solución de casos.

Bandeja de entrada o in-basket.

Role playing o representación teatral de un problema de negocio.

Dinámica de grupos.

Psicodrama.

11. PsicodramaEl Psicodrama es un método de acción que permite a través de su aplicación, que las personas

expresen experiencias significativas de su vida y así lograr establecer, mediante la comprensión de

esas escenas, relaciones constructivas con sus semejantes. El Psicodrama permite una atmósfera

de contención y respaldo emocional gracias a la activación de estrategias ligadas al

desenvolvimiento de etapas cuidadosamente elegidas por el especialista, para encontrar la

solución más armoniosa entre las necesidades y demandas de la realidad, y finalmente, al

explorarlas el individuo identifica sus propias capacidades y recursos de afrontamiento

espontáneo y creativo.

Jacob Levi Moreno lo definió como “un método para sondear a fondo la verdad del alma a través

de la acción”; el psicodrama es mayormente conocido como como psicoterapia, pero en el campo

laboral se le conoce más como un psicodrama, con la definición que le dio Jacob Moreno se infiere

que el psicodrama es terapéutico, pero en realidad ese es el último objetivo de este. En el campo

laboral el psicodrama es utilizado como un método para coordinar grupos a través de la acción.

El psicodramatista, aquel profesional calificado que facilita el proceso;

grupo de personas que crean el entorno y atmósfera adecuados para la realización de las

funciones mentales exigidas para la representación.

espacio de acción (etapas) donde se desarrolla la puesta en escena.

la puesta en acción, impulsada por el director de psicodrama.

En el escenario de psicodrama existe un compromiso activo para satisfacer y desarrollar los

recursos de las personas; sus dudas, sus preguntas, su talento, sus bloqueos, sus deseos, sus

necesidades. Para ello, se inicia un diálogo interno que lo lleva a aprovechar las posibles

soluciones a sus conflictos intrapsíquicos y/o con las relaciones con el mundo exterior.

Con el psicodrama las personas están en condiciones de explorar esas situaciones conflictivas. La

persona puede hablar con las diferentes partes de sí mismo, hablar con diferentes personas de su

vida (ahora interiorizadas), en lugar de relatar o narrar acerca de ellos.

Este enfoque tiene por objeto mejorar las relaciones interpersonales permitiendo, emplear

diferentes técnicas de la metodología de la acción (inversión de roles, doble, espejo soliloquio,

sociometría.), la puesta en libertad de situaciones y la cristalización de roles y creencias

internalizadas reiterativamente, la solución de los problemas y las situaciones de crisis, la

investigación y el descubrimiento de alternativas respetuosas de sí mismos y de otros... Con este

método, la persona podrá, desarrollando un diálogo activo, tomar la ruta de un cambio que

conduce a la potenciación y la espontaneidad creativa.

El psicodrama puede ser destinado al crecimiento personal (cuando la participación

psicodramática es esencialmente orientada hacia el auto-conocimiento y la armonización de las

necesidades internas de la persona con las exigencias de la realidad) o formación profesional

(cuando la participación psicodramática está orientada principalmente a adquirir una mayor

experiencia en el desarrollo del rol profesional y de sus relaciones con los demás.

El psicodrama utilizado como un método cumple con todos los requisitos para desempeñar dicho

rol:

Es un camino para abordar un objetivo de conocimiento

Es un conjunto de procedimientos que pueden sistemáticos en pasos, técnicas y recursos

Ofrece una trama básica secuenciada

Se deriva una teoría con la cual es coherente

12. Selección por Competencia

Es una técnica que los expertos en RR.HH. utilizan para seleccionar personal cuando su objetivo es

encontrar profesionales que además de una formación y experiencia adecuadas posean unas

competencias concretas predeterminadas por la empresa que ofrece el empleo.

La empresa estudia a sus mejores trabajadores de cada división o departamento, hace un listado

de las competencias que poseen y éstas se convierten en estándar. De este modo, a la hora de

seleccionar personal buscan perfiles similares a los de los profesionales que mejor funcionan en la

compañía. Si el puesto es de nueva creación se toma como referencia el listado base y se añaden

las competencias específicas que se requieran en cada caso.

La competencia se define como una característica subyacente en una persona, que está

causalmente relacionada con una actuación exitosa en el trabajo.

La base de un sistema de selección por competencias es la capacidad de describir los predictores

de alto desempeño y más específicamente, la capacidad de obtener de los candidatos evidencias

de esos predictores, a través de las diferentes actividades de selección.

Identificar las competencias críticas que distinguen a un puesto de otro sirve para discriminar

candidatos que aparentemente pueden traer calificaciones y experiencia similares, que harían

pensar que cualquiera de ellos podría hacer bien el trabajo. Es conveniente no confundir lo que

son competencias mínimas, deseables y críticas. Si, por ejemplo, una competencia crítica es “hacer

llamadas en frío” y no lo es tanto “seguir un determinado procedimiento de la casa”, por alto que

sea el nivel del candidato en ésta última competencia, sea lo deseable que sea, no va a compensar

la ausencia de la primera que es crítica.

Preparación y planificación de la entrevista.- Determinación de Objetivos específicos de exploración, se deberán definir en función del puesto

a cubrir, de las necesidades de la empresa, de las características del proceso y del estudio que se

haya realizado sobre cada una de las candidaturas.

- Análisis de la información: ordenar y clasificar toda la información que el proceso de selección ha

generado a lo largo de sus distintas fases con la finalidad de llevar a cabo un análisis de la misma.

Esta información normalmente se compone de:

Información básica de la empresa que se vaya a transmitir el candidato.

Requisitos del desempeño de puesto: características y necesidades del puesto, así como el

impacto que pueda tener el mismo.

Perfil del candidato.

Análisis de las necesidades de formación: habrá que tener presente el impacto funcional y

estructural de la nueva incorporación a la empresa.

Análisis de cada candidatura: se deberá disponer de toda la información relativa al candidato

(CV, resultados de las distintas pruebas, etc.). Para llevar a cabo este análisis se deberá

ordenar y clasificar toda la información, establecer un rango de prioridades y comparar los

requerimientos del puesto con el perfil del candidato.

Realización de la agenda de la entrevista, con los temas a tratar así como la duración de los

mismos.

Algunos temas comunes en todas las entrevistas suelen ser: formación requerida para el

puesto, experiencia, motivación tanto personal como profesional y disponibilidad.

Algunos ejemplos de selección por competencia son los siguientes:

Ejemplo de perfil de competencias

A continuación veremos, a modo de ejemplo, un cuadro en el que se detallan las competencias deseables en diferentes perfiles profesionales. Estos perfiles han sido obtenidos a través de un estudio realizado en una multinacional, no teniendo que generalizar a otras compañías, ya que cada una de ellas puede requerir competencias distintas para un mismo puesto:

Competencias requeridasDtor

Ventas

Dtor. Marketin

g

Dtor.Finanza

s

Dtor.RR HH

Jefe Dpto.

JefeZon

a

Vendedor

StaffOficin

aOrientación al cte. Interno X X X Orientación al cte. Externo X X X X XDisponibilidad X X XIniciativa X X X X X X X XEstrategia X X X X Planificación X X X XAmbiente de Equipo:Liderar

X X X X X X X X

Colaborar X X X X X Análisis de Problemas /Soluciones

X X X X X X X

13. El cociente de selección

Es la razón entre el número de candidatos admitidos y el número de candidatos sometidos a las

técnicas de selección. A medida que el cociente de selección disminuye, aumentan su eficiencia y

su selectividad. En general, el cociente de selección experimenta cambios por la situación del

mercado de oferta y demanda de recursos humanos.

El Cociente de selección sirve para medir en términos generales la eficacia del proceso de

provisión, cuyo cálculo es el siguiente: a medida que disminuye el CS, aumentan la eficiencia y la

selectividad. El CS experimenta modificaciones provocadas por la situación de la oferta y

la demanda en el mercado de RH. A pesar de su costo operacional, elevado en apariencia, el

proceso de selección ofrece resultados importantes a la organización. Tales como:

Adecuación de las personas al cargo y satisfacción en el trabajo.

Rapidez en el ajuste y la integración del nuevo empleado a las nuevas funciones.

Estabilidad y permanencia de las personas, y reducción de la rotación.

Mejoramiento de las relaciones humanas, por elevación de la moral.

Cociente de selección = Númerode candidatosadmitidosNúmero decandidatos examinados

x100