Conceitos de marketing para bibliotecas orientadas a clientes – bibliotecas que são verdadeiros oásis!

Palestrante: Hannelore VogtTradução: Ana Teresa Vianna de Figueiredo Sannazzaro

 Palestra / Workshop Estrutura0    Introdução (Folien 1-6)*1.   Premissas da orientação a clientes2.   Instrumentos para otimização da orientação a clientes em bibliotecas públicas2.1 Mystery Shopping – cliente oculto para mais qualidade2.2 Administração das reclamações como fator de sucesso2.3 Discussões temáticas em grupos – em diálogo com o cliente2.4 Marketing de serviços eletrônicos: prestação de serviços virtuais2.5 Outras medidas em Würzburg2.6 Fidelização do cliente através dos serviços de valor agregado2.7 Cartão de usuário e sistema de descontos2.8 Clubes de usuários e associações de fomento  1. Premissas da orientação para clientes Orientação a clientes e usuários é um tema conhecido das bibliotecas públicas desde os anos 70. No princípio, limitava-se à composição dos produtos, isto é, a apresentação do acervo, hoje o foco é cada vez mais o posicionamento frente ao cliente da biblioteca.  No entanto, concentrar-se apenas no cliente seria uma visão muito estreita. Orientação a clientes é um conceito amplo, que integra pontos fundamentais para o sucesso – usuário, funcionário, produto, que estão em estreito contato. (Folie) 

Usuário

   Produto               Funcionário

Orientação otimizada a clientes exige além do foco no usuário, uma apresentação otimizada dos produtos. Aqui, trata-se de otimizar a construção do acervo em tempos de verbas curtas, de forma que as

necessidades dos clientes continuem a ser satisfeitas sem modificar o perfil da biblioteca. Fazendo um balanço: cálculo do acervo, ofertas auto-financiadas como serviços de bestsellers, taxas especiais para mídias específicas ou patrocinadores são exemplos a serem citados. Hoje, vou apenas citar estas medidas diretamente ligadas a construção de acervos. Interessante também para as bibliotecas é a incorporação de produtos inovadores e orientados ao futuro, que se pautam pela realidade de vida em transformação do leitor atual – palavra-chave sociedade de informação. Aqui, devem ser especialmente citados a prestação de serviços eletrônicos e o E-Government. (Citar exemplos) No contexto do foco no cliente, o funcionário desempenha um papel fundamental. Nos locais de prestação de serviços e bibliotecas estão entre eles, há um intenso diálogo cliente-prestador de serviços que deve refletir positivamente na satisfação do cliente. Cada colaborador tem que estar comprometido com os resultados. A biblioteca é um local de aprendizado para o usuário, devendo ter ela própria uma estrutura organizacional aberta para o novo. Isto engloba a cultura do diálogo e as plataformas correspondentes como workshops, reunião da equipe ou encontros dos colaboradores bem como uma estrutura formal de informação e comunicação internas, como reuniões, mural, jornal interno, escaninhos individuais, sendo de grande importância a Intranet. (colaboração de Volker König in BUB 7/8 2002) Boa informação é o cerne da questão Premissa básica da fidelização de clientes:Sem funcionários satisfeitos não há cliente satisfeito Equipe·       Funcionários e colegas também são clientes: o cliente interno é igualmente importante. ·       Criar uma cultura de prestação de serviços: deve estar claro a todos os colaboradores que cada um contribui para a satisfação do cliente.·       Engajamento total: dos administradores até cada colaborador, todos estão incluídos nesta filosofia.·       Política de prestação de serviços definidas por escrito: no entanto, sem regras sem exceções – cada funcionário tem o direito de agir a favor do cliente, em casos excepcionais.·       Funcionários devem ter autonomia: deve-se ter liberdade de decisão em situações concretas, de agir de acordo com as necessidades do cliente ou poder distribuir presentes de compensação, em casos de falhas.·       Regras flexíveis: a única regra é: o desejo do cliente – incentive seus colaboradores a tomarem decisões sozinhos.·       Treinamento continuado dos funcionários: o cerne da questão!

·       Comunicação: a competência comunicativa é um fator decisivo: treinamento da personalidade é indispensável.·       Elogiar a lealdade: tanto clientes como colaboradores devem ser reconhecidos pelo seu engajamento pela biblioteca.·       Treinamento mútuo: os funcionários devem poder realizar o trabalho dos colegas.·       Rotação da distribuição de tarefas: dar tarefas de outros departamentos aos colaboradores, para propriciar a compreensão do contexto global.·       Administração da prestação de serviços no dia a dia: como o colaborador pode facilitar o trabalho do cliente?·       Sorrir: gera uma sensação agradável para ambas as partes. ·       Reconhecimento e elogios aos funcionários: avaliar, sistemática e regularmente, positivamente e não somente tematisar problemas.·       Pausa: o bom contato com os clientes é cansativo, os colaboradores envolvidos também precisam de tempo de descanso.·       Prazer no trabalho: não desprezar hábitos e convivência.·       Publicar os resultados: tornar públicos o reconhecimento do colaborador e os comentários dos clientes.·       Descobrir, entre os funcionários, aqueles que gostam do público: identificar o colaborador que melhor trabalha com público e utilizá-lo como exemplo. ·       Aparência e atmosfera: como a equipe da biblioteca está vestida? A biblioteca está limpa, a apresentação das mídias está em ordem? Olhe com os olhos dos clientes.·       Conforto e atratividade: mobiliário e ergonomia do local de trabalho, iluminação, design, etc.·       Sugestão de melhoria: os colaboradores em contato com os clientes devem poder apresentar propostas. Clientes Tornar pública a política de prestação de serviços: deixar claro ao público que se almeja a excelência no atendimento voltado ao cliente.·       Apresentar propostas realistas: não prometer em excesso:·       A cereja do bolo: propiciar serviços extras personalizados que se deseja a si próprio (serviços 24 horas, tratamento correto da informação, informação pró-ativa, etc.)·       Propriciar acesso descomplicado: interfaces amigáveis dos equipamentos técnicos.·       "Chinês" bibliotecário: evite jargões (OPAC, RAK, URL etc.)·       Serviços telefônicos amáveis: telefone uma vez para sua biblioteca – o cliente foi realmente atendido? Pode-se perceber que o atendente sorri?·       Treinamento do cliente: cada contato com o usuário serve ao mesmo tempo para a informação e para o treinamento nos serviços oferecidos pela biblioteca.·       Buscar saber a reação dos usuários: sistematicamente, informar-se como o usuário/cliente avalia a prestação dos serviços na biblioteca.

(administração das reclamações, caixa de sugestões, grupos de discussão temática) – tornar públicos os resultados.·       Orientação a clientes de acordo com a idade: as necessidades dos usuários modificam-se ao longo do ciclo de vida.·       Livrar-se de preconceitos: alegrar-se com as diferenças entre seus clientes.·       Negociar de modo consistente e honesto: não é necessário concordar sempre com o cliente – deve-se, no entanto, ter a mesma linha de conduta.·       Desapontamentos pesam – surpresas agradáveis encantam os clientes.·       O cliente precisa ver utilidade na prestação de serviços: o cliente não precisa apenas de amabilidade, mas da informação precisa e correta.·       Hightech com Hightouch: justamente as tecnologias de vanguarda exigem uma manipulação humana e um apoio compreensível ao cliente.·       Falar com o público: dirigir-se ao cliente e perguntar por suas necessidades, oferecer auxílio.·       Conhecer as necessidades do público: procurar saber das necessidades e expectativas do usuário – informá-lo das mudanças.·       Levar o cliente a sério: cada cliente é individualmente importante. transmita-lhe a sensação de ser significativo.·       Utilizar a experiência dos clientes no trabalho de relações públicas: exemplos com clientes reais evidenciam a qualidade da prestação de serviços – os clientes envolvidos sentir-se-ão valorizados.·       Parlamento de clientes: fundar associações de fomento, círculo de amigos ou grupos de discussão e incluí-los no trabalho.·       Transparecer aos clientes que se está preocupado com eles, por exemplo, com ações por e-mail ou cartões de cumprimentos a parceiros e patrocinadores escolhidos. Reclamações·       Reclamações são uma oportunidade.·       Feedback negativo: incentive seus clientes a fazerem comentários críticos. ·       O custo de um cliente perdido: clientes insatisfeitos comentam de 11 a 13 vezes com outros a sua insatisfação.·       Propaganda boca a boca positiva é ainda a propaganda melhor e mais barata.·       Reagir corretamente às reclamações: primeiro, aceitar a raiva do cliente, escutá-lo atentamente, assegurar-lhe que será feito o possível para a solução do problema, agradecê-lo por ter reclamado.  Produto / Campo de ação·       Excelência na prestação de serviços e não uma prestação mediana: só o melhor é bom o bastante para sua biblioteca.·       Monitoração da concorrência: não apenas outros prestadores de serviços de informação mas a concorrência pelas verbas cada vez mais exíguas dos mantenedores.

·       Pesquisa de mercado: nunca se tem informações suficientes sobre seu público. ·       Mensurar o trabalho: medir a produtividade e a efetividade e tornar público seu resultado.  O que é orientação a clientes?Na literatura especializada o conceito de orientação a cliente é definido de formas diversas, com amplas interpretações comprovadas como praticáveis: (Folie) „Orientação a clientes é avaliação constante e abrangente, é a análise das expectativas do cliente bem como transformação em realidade interna e externamente dos prestadores de serviços empresariais e interações, com o objetivo de estabelecer relacionamentos estáveis, a longo prazo e economicamente vantajosos:“  Satisfação do cliente – um fator decisivo para a fidelização Está constatado que entre satisfação e retenção de clientes há um elo positivo. Este elo não tem uma natureza simples e linear, mas possui um caráter complexo. A satisfação do cliente não induz automaticamente à fidelização, mas é premissa básica.  Foco nos clientes – para muitas bibliotecas um velho conhecido? Infelizmente não! O conceito satisfação do cliente ou orientação a clientes pouco é encontrado na literatura biblioteconômica especializada. O objetivo do trabalho bibliotecário é o atendimento satisfatório do maior número de clientes com a otimização dos recursos disponíveis. Folie Smilies Incontáveis pesquisas atestam que um cliente satisfeito comenta com três pessoas sobre suas experiências positivas, enquanto que um insatisfeito relata suas experiências negativas a 11 até 13 pessoas. Isto significa que são criadas quatro vezes mais imagens negativas do que positivas. Excelência no atendimento a clientes e a satisfação do cliente têm grande importância, já que um cliente satisfeito é a melhor propaganda e o melhor portador de uma imagem positiva.  Uma pesquisa da biblioteca pública de Bremen (Alemanha) confirma: a propaganda boca-a-boca traz novos clientes e é a melhor propaganda que existe. Foram consultados mais de 2000 novos usuários da biblioteca. Um pouco mais da metade (53 %) declarou que se deixaram convencer por amigos, conhecidos e parentes a fazer uma visita à biblioteca. Clientes satisfeitos externam-se positivamente, em seu meio, sobre as ofertas da biblioteca.

Além da propaganda boca-a-boca, uma política de comunicação também influencia o cliente (faixas, cartazes, vitrines, folhetos) (17 %). seguida de relatório nos meios de comunicação (9 %), eventos (5 %), Internet (3 %), visitas guiadas (3 %) etc. Aqui, há a necessidade de uma ação incisiva das bibliotecas, já que com a concorrência acirrada do setores culturais, educacionais e de lazer, as bibliotecas devem se impor e apresentarem-se de modo atrativo aos clientes. Os cidadãos têm a possibilidade de escolher entre as diversas atividades de lazer, sendo necessária uma apresentação atrativa e inconfundível das ofertas e dos serviços prestados pelas bibliotecas visando a fidelização.  [O sociólogo alemão Gerhard SCHULZE (1992:507) define:„Pela perspectiva do consumidor, não há diferença entre prestação de serviços públicos ou privados. Para o consumidor, o contexto original destes bens não desempenha um papel sociológico significativo. [...] Prestação de serviços públicos e privados devem orientar-se segundo os mesmos critérios, isto é o consumidor final – desta forma, não há diferença entre teatro, centro cultural, museu por um lado e academia de ginástica, fliperamas, etc,  por outro“.] Futuramente, não será possível apenas oferecer variadas mídias e informações tratadas com excelência mas é relevante e indispensável ter o maior número possível de clientes fiéis e satisfeitos.  A economia reconheceu este fato há muito tempo e reagiu proporcionalmente. O marketing sofreu nos últimos anos uma transformação significativa. O marketing de influência originou-se do marketing de relacionamento. Na era da informação, os clientes podem mais facilmente do que nunca informarem-se sobre as ofertas da concorrência sendo cada vez mais importante um relacionamento positivo cliente-prestador.. Não é a venda mas a confiança é que está em primeiro plano. O especialista em marketing Kotler entende que o prestador de serviços, aqui a biblioteca, é mais do que um "jardineiro" que cuida do relacionamento mas está mais para um "caçador" que busca clientes.  As bibliotecas devem desenvolver suas ofertas não apenas para o público, mas com o público e os usuários constantes devem transformarem-se em conselheiros e colaboradores, isto é, tornarem-se parceiros. Esta nova concepção mantém-se com o relacionamento recíproco e com o diálogo; passando a orientação a clientes a ter uma dimensão totalmente nova. Paciência, tempo, competência, bem como a construção do relacionamento e respeito mútuo são fatores decisivos na confiança e retenção dos clientes.  Alta fidelidade traz para as bibliotecas uma gama de vantagens: (Folie)

·       Legitimação frente ao mantenedor e com ela a segurança do acervo·       Receitas melhor calculadas e despesas pequenas·       Planejamento dos serviços com objetivos definidos·       Alta lealdade dos clientes·       Grande abertura a inovações·       Grande tolerância a erros·       Postura positiva frente à instituição interna e externamente·       Grande interesse na participação e no diálogo com a instituição, por ex. em discussões em grupo. A moderna administração de empresas dispõe de um amplo e comprovado espectro  de instrumentos e conceitos sobre o tema orientação a clientes, quero apresentar-lhes alguns modelos simples e de pequeno custo. 

2. Instrumentos para otimização da orientação a clientes nas bibliotecas públicas 2.1 Mystery Shopping -  cliente oculto para mais qualidade 

Descrição

Nos restaurantes não são estranhos, nas bibliotecas, ao contrário, ainda são uma raridade – o cliente oculto. Com um questionário de avaliação previamente definido e sem aviso-prévio, o cliente oculto examina a oferta e a prestação de serviços em profundidade. „Mystery Shopping“ ou teste de compra significa aqui descobrir os pontos fracos em uma empresa. Mystery Shopping permite a visão de fora. É uma boa medida contra a cegueira empresarial e uma possibilidade de reter clientes e melhorar a rotina de trabalho. Mystery Shopping pode ser indicado como um método relativamente barato e de rápida execução na averiguação da própria orientação a clientes. Especialmente nos Estados Unidos há um boom deste setor. Lá, os prestadores deste serviço aumentaram 25% em apenas três anos – no total são mais de 500.000 clientes ocultos em atividade. TITTEL (2002) afirma que, no quesito Mystery Shopping, a Europa está pelo menos cinco anos atrasada. Em bibliotecas, o cliente oculto foi introduzido principalmente para a avaliação da qualidade dos serviços de informação. 

Transformação em realidade

Procedimento A biblioteca busca um parceiro adequado, que tenha experiência com esta matéria ou que já trabalhe neste sentido com outras bibliotecas. O colaborador envolvido visita a(s biblioteca(s) parceira(s). A vantagem é que quem faz o teste conhece os procedimentos em uma biblioteca. A

desvantagem é que perde-se o olhar do cliente leigo. A visita de teste pode durar desde algumas horas até um dia inteiro, dependendo do tamanho da biblioteca e deve ser realizado em intervalos regulares, excelente seria todo ano ou a cada dois anos. Os resultados extraídos segundo escalas de avaliação previamente definidas podem servir, em ocasiões futuras, de parâmetros de comparação e para Benchmarking (processo contínuo de comparação de produtos). A avaliação através de um cliente oculto é naturalmente subjetiva e espelha um momento. Por isto, devem ser definidos critérios objetivos de investigação.   InstruçõesO método é relativamente de fácil aplicação e fornece com o emprego sistemático, continuado e a longo prazo, resultados muito úteis. Os custos são em torno de 500 a 1.000 Euros por biblioteca. Tempo de duraçãoA visita de teste pode durar de algumas horas a um dia inteiro, dependendo do tamanho da biblioteca e deve ser repetida em intervalos regulares, melhor seria ser repetida todo ano ou a cada dois anos. AvaliaçãoOs resultados extraídos segundo escalas de avaliação previamente definidas podem servir, em ocasiões futuras, de parâmetros de comparação e para Benchmarking (processo contínuo de comparação de produtos). Especialmente, quando as bibliotecas se unem em um círculo de comparação mútua. 

Perspectivas

UtilidadeAtravés de um avaliador externo, os pontos fracos no atendimento ao cliente e na prestação de serviços são revelados. A médio prazo aumenta a satisfação e a fidelidade do cliente. ProblemasO Mystery Shopping é um procedimento sensível, pois a equipe pode sentir-se vigiada e controlada e pode resultar em a consideráveis irritações e desconfianças. É decisivo informar que não se trata de vigilância ou controle sobre cada colaborador, mas de detectar todo o potencial de otimização do sistema como um todo. O objetivo é a excelência na orientação a clientes. Fatores de sucessoInformação e participação de toda a equipe, inclusive da diretoria da biblioteca. 

ConsequênciasNão deve ser uma ação única. Os resultados devem ser discutidos com a equipe e utilizados na definição de parâmetros e padrões. A curto prazo, o Mystery Shopping pode aumentar a qualidade dos serviços mas para que o método não se esvazie os parâmetros e padrões devem ser continuamente atualizados. A equipe deve perceber as consequências e receber elogios e motivações. SugestõesMystery Shopping pode ser aconselhável como método de avaliação rápida e barata  da introdução do conceito orientação a clientes. No caso de orçamentos pequenos, as bibliotecas podem fazer o Mystery Shopping mutuamente (exemplo de Londres, Bromley). Há que se fazer o questionamento crítico se um bibliotecário possui o olhar não especializado do cliente ou se ele avaliará a biblioteca apenas com a visão do especialista. Interessante é a sugestão de Wellington, Nova Zelândia. Lá, é praticado um modelo misto. Neste caso, os clientes reais são questionados sobre suas experiências após uma visita à biblioteca.(Folie / 2 Checklisten) 

2.2 Administração das reclamações como fator de sucesso A administração de reclamações está entre os métodos mais qualitativos de aferição de satisfação do cliente – são descobertos quais problemas realmente existem. As queixas oferecem uma oportunidade de descobrir quais são os pontos fracos. É um instrumento claramente mais barato do que o questionário. Fornece informações mais atualizadas, concretas e relevantes sobre a satisfação dos clientes do que dispendiosas ações de questionamento e oferecem quase sempre sugestões práticas de ação.  Como a palavra reclamação tem um significado negativo, aconselha-se utilizar a expressão „feedback“, que permite associações positivas e negativas. Quem não gosta de anglicismos, pode utilizar as expressões "elogio – sugestão – crítica". Tanto os cumprimentos e os elogios assim como as críticas devem ser informadas pois eles contribuem sobremaneira para a motivação do colaborador.  Pesquisas sobre satisfação dos clientes comprovam que 25% dos clientes não ficaram satisfeitos com suas compras, no entanto apenas 5% reclamam. 95% dos clientes insatisfeitos não reclamam mas também não retornam. Isto significa que o pequeno número de reclamações não é igual a satisfação do cliente. Clientes insatisfeitos partem do princípio que reclamações não levam a nada, não sabem onde e com quem reclamar e têm a impressão que o trabalho não compensa. Apenas a metade das reclamações e dos problemas são resolvidos satisfatoriamente. Estes clientes, que tiveram suas queixas

resolvidas, são mais fiéis às instituições do que os clientes que nunca tiveram motivos de se queixar. Uma administração profissional das queixas é um instrumento efetivo de fidelização do cliente. Uma solução rápida é especialmente importante: 52% (em caso de queixas graves) e 95% (em caso de queixas pequenas) retornam para a mesma instituição[i] Os números atestam quão importante é a boa administração das queixas, mesmo quando não fornecem um quadro completo sobre a (in)satisfação do cliente.

 

Colocação em prática

De um modo ideal a administração de reclamações transcorre em diferentes níveis: estímulo, recebimento, análise, resposta e estatística das reclamações.[ii]

 O estímulo coerente às reclamações bem como a avaliação precisa das queixas são a base da administração das reclamações. Os colaboradores devem ser sensibilizados para as queixas através de treinamentos em técnicas de solução de conflitos e negociação e/ou através da literatura especializada. É comprovado, que o grau de satisfação futura com a administração das queixas é decidido pela atitude da pessoa responsável em recebê-las.O cliente deve poder perceber que as queixas são bem vindas. Isto pode ser sinalizado através de canais claros de possibilidades de reclamações, como a  existência de publicações, cartazes, documentos, etc, além de convites explícitos a externarem opiniões.  Sugestões de canais que estimulem as reclamações:

Serviço de atendimento ao cliente - SAC Possibilidades de contato por email / formulário na homepage Foruns de discussão (Internet)

Canais de reclamações (caixa de feedback, guichês, mural, touch-screen)

Livro de sugestões, cartão de reclamações, formulários Questionário a clientes Questionário de feedback pós eventos ou visitas guiadas Conversas personalizadas através de Ombudsmann

 No caso de murais e fóruns de discussão pode ser vantajoso que os clientes entrem em diálogo uns com os outros; uma desvantagem é que chama a atenção de outros clientes sobre os possíveis déficits. No caso de estímulo de reclamações escritas, dá bons resultados o oferecimento de pequenos brindes ou bônus. Quanto mais canais abertos a reclamações, melhor. Na prática, confirmou-se na biblioteca pública em Würzburg que uma caixa de feedback bem colocada no hall de entrada, é 5 vezes mais utilizada do que o formulário online. Recebe-se mensalmente cerca de 60 formulários de feedback e cerca de 20 formulários online. 26% das respostas são críticas, 44% sugestões e 30% de elogios. O equipamento e o trabalho gerado com esta forma de recebimento de reclamações são mínimos: uma caixa, um questionário bem formulado e uma caneta. (Folien) O objetivo da administração das queixas deve ser a busca pela melhor solução do problema. Para o cliente é decisivo, além de honesto e atencioso a forma pela qual a queixa é recebida. Para pequenas panes na prestação de serviços, as bibliotecas podem dispor de pequenos brindes de compensação. O bibliotecário deve escolher qual tipo de compensação se aplica a cada caso. Nestes casos de medidas compensatórias, não está em questão o valor financeiro do brinde mas o tipo de resposta e a atitude do colaborador. No atendimento ao público (balcão de informação, balcão de empréstimo) é onde chegam o maior número de reclamações verbais e onde normalmente é necessária uma rápida intervenção para a solução dos problemas, o princípio „Complaint Ownership" deve ser seguido. Isto significa que o colaborador que recebeu a reclamação é também o responsável pelo prosseguimento. Através de treinamento adequado, os colaboradores devem ser sensibilizados que as queixas são uma oportunidade de melhoria da prestação de serviços. Na finalização, deve ser permitido ao colaborador um poder de decisão correspondente. Para fins estatísticos, o problema é relatado em um formulário padrão e encaminhado à central de reclamações, que pode ser apenas uma pessoa.  Em princípio, as queixas devem ser resolvidas em curtos espaços de tempo; em caso de problemas maiores deve haver uma resposta intermediária ao cliente. Deve ser estabelecida uma data limite para a resposta a uma reclamação, excelente seria de 3 a 5 dias. Muitas vezes são necessárias decisões quase instantâneas, por isto o departamento de reclamações deve, em caso ideal, estar subordinado à direção.  

AvaliaçãoReclamações podem ser auferidas qualitativa e quantitativamente. A aferição quantitativa das reclamações avalia a quantidade de vezes que o mesmo problema apareceu e sua importância para o cliente, a aferição qualitativa pesquisa as causas das reclamações. Uma simples tabela é suficiente para a investigação dos diferentes tipos de reclamações, para o contrôle do encaminhamento e para as estatísticas.     Data Elogios Sugestões Críticas Responsável Medidas Solução07.01.     Faltam

toalhas de papel nos  toilettes

Müller Informar o pessoal da limpeza

08.01.

08.01.   Falta fraldário

  Mayer solicitar compra 10.01.

              Abb.: Questionário da biblioteca pública de Würzburg É indispensável a administração profissional das reclamações em uma biblioteca orientada a clientes. Mesmo quando a utilidade não é facilmente percebida, há um consenso na literatura especializada que uma administração ativa das queixas, especialmente na prestação de serviços contribui enormemente para a retenção do cliente. Pesquisas confirmam que a satisfação e a fidelização do cliente que reclama é muito maior do que entre pessoas que não o fazem.   2.3 Discussão temática em grupos – em diálogo com os clientes As discussões temáticas em grupos são um método qualitativo de questionamento dos clientes e é realizado em forma de discussão em pequenos grupos. Até o momento, são na sua maioria utilizadas pelos anglo-americanos, que as utilizam como método de aferição da qualidade em bibliotecas. Sobre o tema satisfação do cliente podem, por exemplo, ser feitas perguntas sobre a satisfação em geral com os serviços da biblioteca como a amabilidade da equipe, a rapidez dos serviços e os horários de abertura. Podem ser utilizadas como instrumento de análise de mercado e planejamento de novos serviços. Realizadas regularmente, podem conduzir a desdobramentos que possibilitem uma adequação das ofertas aos desejos

dos clientes. Discussões temáticas em grupo podem ser realizadas tanto com os clientes como também com a equipe da biblioteca.  As discussões em grupo constroem a base para a pesquisa sobre o cliente. Com uma boa escolha dos participantes pode-se realmente ter novas avaliações sobre as práticas na biblioteca e contribuem ao mesmo tempo para a retenção do cliente e para o trabalho orientado de relações públicas. Discussões temáticas em grupos podem ser utilizadas nos seguintes tipos de questões: (Folie) ·  Avaliação do cliente sobre o acervo da biblioteca·  Modelo para procedimentos na utilização da Internet·  Avaliação da prestação dos serviços da biblioteca pelos clientes·  Procedimentos na busca da informação·  Reação dos clientes aos novos serviços·  Avaliação das necessidades dos clientes para o desenvolvimento das novas prestações de serviços·  Avaliação das necessidades dos clientes quanto ao mobiliário e equipamentos da biblioteca·  Necessidade de treinamento para a equipe·  Consequências para a equipe das mudanças organizacionais Uma decisão importante é se será contratado um moderador profissional ou um próprio funcionário da biblioteca se encarregará da moderação. A moderação pelo próprio funcionário é uma variante quase sem custos, mas há o perigo de que os participantes não se externem claramente o que o moderador não tenha objetividade frente às críticas. Sugere-se como alternativa um colega de outra biblioteca. Neste caso, há que assegurar-se  que a pessoa em questão tenha a necessária habilidade e profissionalismo como moderador.  Ideal seria o máximo de 10 a 12 participantes e o grupo deve ser homogêneo. A discussão não deve ultrapassar 90 a 120 minutos. Após cada reunião, cada participante deverá receber um pequeno presente ou uma pequena recompensa pecuniária. Utilização e fatores de sucessoDieser Ansatz geht vom Kunden aus. Der Kunde kann hier bereits bei der Angebotserstellung einbezogen werden; desenvolve-se um diálogo cliente-biblioteca. Através de dinâmica de grupo e da interação entre as pessoas vêm à tona, via de regra, mais informações do que as que foram inicialmente questionadas. O público-alvo pode ser definido com exatidão. O método é relativamente pouco trabalhoso, de baixo custo e pode ser rapidamente introduzido, sendo adequado também a pequenas bibliotecas.

A equipe da biblioteca pode ser utilizada no planejamento, realização e na interpretação dos resultados, diminuindo os custos.  O perigo da influência do moderador é significativamente menor do que através de entrevistas individuais. Todas as faixas etárias e uma infinidade de temas são adequadas às discussões. Entrevistas temáticas em grupos podem ser utilizadas como elementos de relações públicas frente à coletividade: A biblioteca externa o interesse que tem pela opinião dos clientes e com a publicação dos resultados se faz notar na coletividade. Discussões temáticas em grupos são de grande valia em grupos pouco adequados a questionários escritos, por ex. crianças, já que este método pressupõe uma adequada capacidade de compreensão escrita. (Folie) 

Checklist

Definir foco da discussão (em torno de 10-12 questões)Definir pontos que estimulem a discussão(p. ex., filmes, resumo dos problemas) Escolher moderador e grupo de participantes Definir local e espaçoOrganizar exibição de vídeos/ audio e ata Criar uma atmosfera agradável no local (bebidas, lanches, crachás)Pós-evento: avaliação, interpretação dos dados e ata da reunião

2.4 Marketing dos serviços eletrônicos: serviços virtuais inovadores No marketing dos serviços eletrônicos, a utilização da comunicação digital está no cerne da questão. Este tipo de marketing especialmente focado no cliente é individual e com objetivo nas necessidades especiais dos clientes. (Folie virtuelle Projekte) As bibliotecas podem criar serviços personalizados na Web. A biblioteca pública de Würzburg (http://www.stadtbuecherei-wuerzburg.de) oferece os chamados "Info-Services“ . (Folie Info-Service Text, dann 6 Musterfolien)A biblioteca inspirou-se nas sugestões da Finlândia. Com este serviço, os clientes da biblioteca podem ser informados, através de email, sobre as últimas aquisições sobre os mais variados temas. Os clientes inserem seu número de usuário e são automaticamente informados das aquisições da biblioteca sobre os temas de sua escolha. Os clientes são responsáveis por suas contas, devendo eles próprios atualizar seus dados cadastrais. Para a utilização deste serviço, faz-se necessário o cartão de associado e uma senha, acesso à internet e um número de celular.  Com este serviço podem ser comunicados newsletters, notícias sobre a disponibilidade dos materiais reservados e cobranças de materiais

atrasados. Como serviço especial é possível o aviso antecipado sobre as mídias vincendas em prazo próximo. Como isto, o cliente esquecido pode economizar a multa pelo atraso. Este serviço deve ser ativamente divulgado. Na biblioteca pública de Würzburg isto acontece não apenas na Internet e através de trabalho de relações públicas mas através de informação dirigida e propaganda na casa. Outras sugestões sobre serviços personalizados através da Web, podem ser encontrados na versão inglesa da homepage da biblioteca de Tampere, Finlândia: (http://kirjasto.tampere.fi:8000/ ). Outro projeto da biblioteca pública de Würzburg é a reativação de usuários inativos, ausentes por um tempo previamente definido pela biblioteca. Os usuários inativos recebem automaticamente um email ou carta, convidando a uma nova visita à biblioteca. Os possíveis clientes recebem um bônus que os motiva a desfrutar novamente dos serviços da biblioteca. O bônus dá direito à utilização gratuita por três meses, sendo um estímulo extra. 2.5 Outras medidas eficientes em Würzburg • Definição do tempo de espera / possibilidade de auto-atendimento• Cartão de sugestões / definição do tempo de resposta• Linha telefônica exclusiva • Prestação de serviços eletrônicos • 24 horas, 7 dias por semana / possibilidades de renovação de prazos• OPAC com a capa do material, mapa de localização na biblioteca, aviso de disponibilidade, reserva de mídias não emprestadas• Newsletter• Horário de abertura prolongado• Estrutura das taxas• Caixa de "Elogio – Sugestão – Crítica"• Parcerias (Secretarias de educação, do trabalho, escolas etc.)• Estúdios de aprendizagem • Treinamento continuado para os colaboradores• Crachás• Serviço de fornecimento de livros• Serviço de entrega à domicílio• Design corporativo• Patrocínios ("compre-me", "clientes trazem clientes", patrocinadores para o acervo, locação de estantes)• Disposição do acervo / grupos temáticos integrados• Empréstimo de guarda-chuvas e de óculos• Balcão de empréstimo agradável• Comunicação visual clara e objetiva• Ações especiais para crianças como o carimbo no passaporte (Folie)• Ofertas para o fomento à leitura (materiais especiais a crianças - Sonderflyer, Bücherbabies, Kasper &  Co., Flip der    Bär)

• Regularmente jogos e brincadeiras para crianças 

2.6 Fidelização de clientes através de serviços de valor agregado (Value-Added-Services) Serviços de valor são serviços adicionais ou secundários combinados com a prestação de serviços primários. Na literatura empresarial especializada, é-lhes conferido um papel especial na fidelização do cliente, já que objetivam uma alta satisfação e a retenção do cliente.  À prestação de serviços primários em uma biblioteca – disponibilização de mídias e mediação do acesso à informação – podem ser adicionados serviços secundários materiais ou imateriais (p.ex., composição de listas temáticas literárias, lista de links temáticos, entrega à domicílio). Os serviços secundários devem agregar valor aos serviços primários frente a estes mesmos serviços primários oferecidos pela concorrência e refletir em favor da própria instituição sendo um fator de retenção. Um bom exemplo para bibliotecas é o serviço "desejo do leitor". Caso o leitor não encontre a mídia desejada na biblioteca, ele poderá preencher e entregar um formulário especialmente desenvolvido para este fim. A biblioteca terá três dias para adquirir e disponibilizar ao leitor a publicação desejada. Dois fatores de influência são especialmente relevantes para a diferenciação dos serviços de valor agregado: a relação dos serviços secundários com os serviços primários e a expectativa do consumidor.[iii] A relação dos serviços secundários com os primários pode ser muito baixa (p.ex. bexigas como brinde nas bibliotecas infantis, inscrição para os programas de escolas técnicas através da biblioteca), ou bastante alta (p. ex., a distribuição do texto de uma palestra na biblioteca). Quanto maior é a afinidade, aumenta a probabilidade de transferência da satisfação pelos serviços secundários para os primários. Quando se combinam os dois fatores, expectativa do cliente e afinidade com o produto, que são determinantes no peso dos serviços de valor agregado, temos o seguinte quadro na biblioteca:   

Afinidade com produto primárioExpectativa do cliente

Alta afinidade Média afinidade

Baixa afinidade

Serviços essenciais Mediação da informação

Máquina xerox Sacolas para os usuários da biblioteca

Serviços desejáveis Catálogo online na Internet

Encontro com escritores

Cafeteria/Café literário

Serviços adicionais Cursos de Internet para pesquisa literária

Entrega à domicílio

Venda antecipada de entradas de teatro

 Exemplo de serviços de valor agregado em bibliotecas públicas (Folie) No planejamento de serviços adicionais deve ser levado em conta que serviços primordiais e serviços adicionais devem estar em um contexto lógico.  2.7 Cartão de leitor e sistemas de desconto O primeiro passo para a fidelização a longo prazo dos usuários é o cartão de leitor. O detentor de um cartão destes é relativamente independente da instituição. Ele pode utilizá-lo ou não. Com o cartão, ele está ligado à instituição (estratégias de fidelização), não como através de uma assinatura, um contrato ou o pagamento de uma taxa anual (estratégias de retenção – pressupõe obrigatoriedade); esta fidelização lhe garante certas vantagens e a sensação de pertencer, acolhimento. O papel do cartão do leitor é de possibilitar uma utilização extra, via de regra que tragam vantagens financeiras.  [Ao contrário das associações de leitores, o cartão de leitor desempenha um papel subordinado no diálogo intenso com a instituição, em primeiro plano estão simples vantagens financeiras.] Cartões de leitor em instituições culturais devem oferecer vantagens pecuniárias, além de serviços adicionais imateriais.  Nas bibliotecas, estas ações especiais podem ocorrer no decorrer da programação de atividades (p. ex., pagamento sem dinheiro, cartão de reserva com opção de pagamento posterior, desconto para acompanhantes). Vantagens adicionais podem ser também as ofertas casadas com transporte público, bebidas gratuitas durante os eventos, materiais adicionais ou informações personalizadas. Por ocasião do pagamento das taxas anuais, são interessantes as ações especiais para os diversos membros da família (cartão familiar) combinadas com serviços personalizados de informação. Os possuidores do "BiblioCard" podem ter um desconto e prioridade na reserva para espetáculos e eventos como encontros com escritores entre outros. Sistemas de desconto também são instrumentos de fidelização de clientes. Como a aquisição de entradas para espetáculos, por ex., compra do cartão literário para uma série de eventos com escritores, a cada visita é concedido

diretamente um desconto. O usuário paga primeiramente um preço fixo na compra do cartão de leitor, os custos variáveis é que podem ser reduzidos a cada utilização. Este sistema é um instrumento típico de fidelização, já que quanto maior o uso mais o cartão se paga. Descontos devem ser utilizados como elementos paralelos na retenção dos clientes, pois da sie zwar „künstliche“ Wechselkosten erzeugen, aber kaum „echte“ Zufriedenheit, sozusagen „von innen heraus“, auslösen. Bibliotecas podem, p.ex., conceder descontos sobre as taxas anuais. Pode-se pensar em semanas especiais para estudantes no começo do ano letivo, descontos no verão, descontos para crianças aniversariantes, semanas da terceira idade, etc. Uma outra oportunidade é a ação " clientes trazem clientes". Aqui, os usuários que trouxerem novos clientes recebem um desconto em suas taxas anuais. Para crianças, que normalmente já usam gratuitamente a biblioteca, há o carimbo no passaporte, parecido com o antigo selo de desconto que contribuem para a fidelização. A cada visita à biblioteca, o passaporte é carimbado e quando estiver completo, há um brinde. 

[i]  KOTLER, Philip/Friedhelm BLIEMEL (2001): Marketing-Management. Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 10.,überarb. u aktualisierte Aufl., Stuttgart, 793-794.[ii]  WIMMER, Frank/René ROLEFF (1998): Beschwerdepolitik als Instrument des Dienstleistungsmanagements. In: BRUHN, Manfred/Heribert MEFFERT: Handbuch Dienstleistungsmanagement, 279.[iii]  KLEIN, Armin (2001): Kultur-Marketing. Marketingkonzepte für Kulturbetriebe, Beck-Wirtschaftsberater im dtv, 50858, München, 474-475.

Dicas e sugestões para fidelização do cliente 

PREMISSA PRINCIPALSem funcionários satisfeitos não há clientes satisfeitos

 Equipe ·      Funcionários e colegas também são clientes: o cliente interno é igualmente importante. ·      Criar uma cultura de prestação de serviços: deve estar claro a todos os colaboradores que cada um contribui para a satisfação do cliente.

·      Engajamento total: dos administradores até cada colaborador, todos estão incluídos nesta filosofia.·      Política de prestação de serviços definidas por escrito: no entanto, sem regras sem exceções – cada funcionário tem o direito de agir a favor do cliente, em casos excepcionais.·      Funcionários devem ter autonomia: deve-se ter liberdade de decisão em situações concretas, de agir de acordo com as necessidades do cliente ou poder distribuir presentes de compensação, em casos de falhas.·      Regras flexíveis: a única regra é: o desejo do cliente – incentive seus colaboradores a tomarem decisões sozinhos.·      Treinamento continuado dos funcionários: o cerne da questão! ·      Comunicação: a competência comunicativa é um fator decisivo: treinamento da personalidade é indispensável.·      Elogiar a lealdade: tanto clientes como colaboradores devem ser reconhecidos pelo seu engajamento pela biblioteca.·      Treinamento mútuo: os funcionários devem poder realizar o trabalho dos colegas.·      Rotação da distribuição de tarefas: dar tarefas de outros departamentos aos colaboradores, para propiciar a compreensão do contexto global.·      Administração da prestação de serviços no dia a dia: como pode o colaborador facilitar o trabalho do cliente?·      Sorrir: gera uma sensação agradável para ambas as partes. ·      Reconhecimento e elogios aos funcionários: avaliar, sistemática e regularmente, positivamente e não somente tematisar problemas.·      Pausa: o bom contato com os clientes é cansativo, os colaboradores envolvidos também precisam de tempo de descanso.·      Prazer no trabalho: não desprezar hábitos e convivência.·      Publicar os resultados: tornar públicos o reconhecimento do colaborador e os comentários dos clientes.·      Descobrir, entre os funcionários, aqueles que gostam do público: identificar o colaborador que melhor trabalha com público e utilizá-lo como exemplo. ·      Aparência e atmosfera: como a equipe da biblioteca está vestida? A biblioteca está limpa, a apresentação das mídias está em ordem? Olhe com os olhos dos clientes.·      Conforto e atratividade: mobiliário e ergonomia do local de trabalho, iluminação, design, etc.·      Sugestão de melhoria: os colaboradores em contato com os clientes devem poder apresentar propostas. Clientes ·      Tornar pública a política de prestação de serviços: deixar claro ao público que se almeja a excelência no atendimento ao cliente.·      Apresentar propostas realistas: não prometer em excesso:

·      A cereja do bolo: propiciar serviços extras personalizados que se deseja a si próprio (serviços 24 horas, tratamento correto da informação, informação pró-ativa, etc.)·      Propriciar acesso descomplicado: interfaces amigáveis dos equipamentos técnicos.·      "Chinês" bibliotecário: evite jargões (OPAC, RAK, URL etc.)·      Serviços telefônicos amáveis: telefone uma vez para sua biblioteca – o cliente foi realmente atendido? Pode-se perceber que o atendente sorri?·      Treinamento do cliente: cada contato com o usuário serve ao mesmo tempo para a informação e para o treinamento nos serviços oferecidos pela biblioteca.·      Buscar saber a reação dos usuários: sistematicamente, informar-se como o usuário/cliente avalia a prestação dos serviços na biblioteca. (administração das reclamações, caixa de sugestões, grupos de discussão temática) – tornar públicos os resultados.·      Orientação a clientes de acordo com a idade: as necessidades dos usuários modificam-se ao longo do ciclo de vida.·      Livrar-se de preconceitos: alegrar-se com as diferenças entre seus clientes.·      Negociar de modo consistente e honesto: não é necessário concordar sempre com o cliente – deve-se, no entanto, ter a mesma linha de conduta.·      Desapontamentos pesam – surpresas agradáveis encantam os clientes.·      O cliente precisa ver utilidade na prestação de serviços: o cliente não precisa apenas de amabilidade, mas da informação precisa e correta.·      Hightech com Hightouch: justamente as tecnologias de vanguarda exigem uma manipulação humana e um apoio compreensível ao cliente.·      Falar com o público: dirigir-se ao cliente e perguntar por suas necessidades, oferecer auxílio.·      Conhecer as necessidades do público: procurar saber das necessidades e expectativas do usuário – informá-lo das mudanças.·      Levar o cliente a sério: cada cliente é individualmente importante. Transmita-lhe a sensação de ser significativo.·      Utilizar a experiência dos clientes no trabalho de relações públicas: exemplos com clientes reais evidenciam a qualidade da prestação de serviços – os clientes envolvidos sentir-se-ão valorizados.·      "Parlamento" de clientes: fundar associações de fomento, círculo de amigos ou grupos de discussão e incluí-los no trabalho.·      Transparecer aos clientes que se está preocupado com eles, por exemplo, com ações por e-mail ou cartões de cumprimentos a parceiros e patrocinadores escolhidos. Reclamações·      Reclamações são uma oportunidade.·      Feedback negativo: incentive seus clientes a fazerem comentários críticos.

·      O custo de um cliente perdido: clientes insatisfeitos comentam de 11 a 13 vezes com outros a sua insatisfação.·      Propaganda boca-a-boca positiva é ainda a propaganda melhor e mais barata.·      Reagir corretamente às reclamações: primeiro, aceitar a raiva do cliente, escutá-lo atentamente, assegurar-lhe que será feito o possível para a solução do problema, agradecê-lo por ter reclamado.  Produto / Campo de ação ·      Excelência na prestação de serviços e não uma prestação mediana: só o melhor é bom o bastante para sua biblioteca.·      Monitoração da concorrência: não apenas outros prestadores de serviços de informação mas a concorrência pelas verbas cada vez mais exíguas dos mantenedores.·      Pesquisa de mercado: nunca se tem informações suficientes sobre seu público. ·      Mensurar o trabalho: medir a produtividade e a efetividade e tornar público seu resultado.   Vgl. auch: Walters, Suzanne (1994):Customer Service. A How-to-Do-it Manual for Librarians, London, 103-110.