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Presupuestos

PROESAD Programa de Educacin Superior a Distancia

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PRESUPUESTOS

CPC Enrique Astoray Hinostroza



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Texto actualizado por: CPC Enrique Astoray Hinostroza Universidad Peruana Unin Km. 19 Carr. Central, aa, Lima, Per. Telf. 359-0060, 359-0061 Anexo PROESAD 3084 Primera edicin 01 de marzo de 2010

Presupuestos


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UNIDAD 1

PRESUPUESTOS

Sesin 1

GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO EMPREARIAL

Sesin 2

PROCESO DE PLANIFICACIN

Sesin 3

METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL PERESUPUESTO

Sesin 4

PLANIFICACIN Y CONTROL DE ENTRADAS, VENTAS Y SERVICIOS

Sesin 5

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA UTILIZACIN

DE MATERIALES EMPRESAS FABRICANTES Y NO FABRICANTES



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Sesin N

GENERALIDADES SOBRE EL PRESUPUESTO

EMPREARIAL

DEFINICIN El Presupuesto es un plan de accin expresado en trminos cuantitativos, sobre estimaciones programadas de las actividades operativas, financieras y resultados que aplicar una empresa en un determinado perodo.

IMPORTANCIA Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Comerciales (compaas de negocios), No-Comerciales (Agencias Gubernamentales y No Gubernamentales), Grandes (Multinacionales, Conglomerados) y Pequeas Empresas

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo econmico en las operaciones de la organizacin.

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Facilitan a los miembros de la organizacin a cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin.

Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.

LA PLANEACIN Y EL PRESUPUESTO: VENTAJAS Y LIMITACIONES

Por la planeacin: - Se piensa en todas las actividades que puedan realizarse en el futuro - Se integran polticas y decisiones que los directivos pueden adoptar ante determinadas

situaciones. - Se fijan un punto de comparacin en cuanto a la actuacin futura. - Se concretan las actividades y actuacin del personal.

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Presupuestos


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Por el presupuesto: - Se determina si los recursos estarn disponibles para ejecutar las actividades y/o se procura

la consecucin de los mismos. - Se escogen aquellas decisiones que reporten mayores beneficios a la empresa. - Se aplican estos estndares en la determinacin de presupuesto (materiales, de mano de

obra y costos indirectos de fabricacin). - Se pondera el valor de estas actividades.

Quienes emplean el presupuesto como herramientas de direccin de sus empresas obtendrn mayores resultados que aquellos que se lanzan a la aventura de manejarlas sin haber previsto el futuro. Sus ventajas son notorias:

Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas especficas mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades que el fueron asignadas.

La direccin de la firma realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.

De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.

Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin.

Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.

Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la empresa, dado el costo de los mismos.

Es el sistema ms adecuado para establecer costos promedios y permite su comparacin con los costos reales, mide la eficiencia de la administracin en el anlisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.

Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa. Adems de sus ventajas, tambin tiene sus desventajas:

Sus datos al ser estimados estarn sujetos al juicio o la experiencia de quienes los determinaron.

Es slo una herramienta de la gerencia. Un plan presupuestario se disea para que sirva de gua a la administracin y no para que la suplante.

Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrn despus del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecucin est plenamente convencido de las necesidades del mismo.

CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les d depende de las necesidades del usuario. El cuadro sinptico presenta algunos de sus principales enfoques:

1. Segn la flexibilidad

a. Rgidos, estticos, fijos o asignados

b. Flexibles o variables

2. Segn el periodo que cubran

a. A corto plazo

b. A largo plazo

Clasificacin del

presupuesto 3. Segn el campo de aplicacin en la empresa

a. De operacin o econmicos

b. Financieros (tesorera y capital)

4. Segn el sector en el cual se utilicen

a. Pblico

b. Privado



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Rgidos, estticos, fijos o asignados Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado ste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico.

Flexibles o variables Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin administrativos y ventas.

A corto plazo Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao.

A largo plazo En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes de gobierno el horizonte de planeamiento consulta el periodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada pas. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales.

De operacin o econmico Incluyen los presupuestos de todas las actividades para el periodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias proyectadas. Entre stos podran incluirse: Ventas Produccin Compras Uso de materiales Mano de obra Gastos operacionales

Financieros Incluyen el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorera y el de capital tambin conocido como de erogaciones capitalizables. - Presupuesto de tesorera

Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperacin de cartera, ingresos financieros, redencin de inversiones temporales o dividendos reconocidos por la intervencin del capital social de otras empresas) o con la salida de fondo lquidos ocasionada por la congelacin de deudas, amortizacin de crdito o proveedores o pago de nmina, impuestos o dividendos.

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Se formula por periodos cortos: meses o trimestres. Es importante porque mediante l se programan las necesidades de fondos lquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudir a crditos. En caso contrario, ser conveniente evaluar la destinacin externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.

- Presupuesto de erogaciones capitalizables

Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr el importe de las inversiones particulares a la adquisicin de terrenos, la construccin o ampliacin de edificios, y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Terminadas las obras ser necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las tendencias inflacionarias debern incorporarse en los pronsticos de este tipo de inversiones. Adems, se recomienda ser cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un ndice universal de incremento de precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar coeficientes de inflacin especficos atribuibles a la inversin de terrenos, construcciones y bienes tecnolgicos.

Presupuestos del sector pblico Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requiere la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneracin de los funcionarios que elaboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversin en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes, termoelctricas, sistema portuario, centros de acopio, vas de comunicacin, etc.), la realizacin de obras de inters social (centros de salud, escuelas) y la amortizacin de compromisos ante la banca internacional.

Presupuestos del sector privado Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de las actividades empresariales. MECNICA, TCNICA Y PRINCIPIOS EN LA CONFECCIN DEL PRESUPUESTO En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos muy relacionados que con bases de apoyo del trabajo de quienes participan en las diferentes etapas del ciclo presupuestal. Tales aspectos son: los medios mecnicos empleados, sus tcnicas de elaboracin y los principios que sustentan la validez de los mismos. a. Los medios mecnicos se relacionan con:

El diseo de formas y/o cdulas presupuestarias para la recoleccin de informacin y los medios tcnicos utilizados para el clculo matemtico. Mtodos de oficina empleados en su elaboracin

b. Las tcnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar su actividad, que

pueden provenir de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el desarrollo de su trabajo. Por ejemplo: Por experiencia o por investigaciones realizadas el encargado de elaborar el presupuesto de ventas puede identificar los factores que inciden sobre las ventas de periodos pasados. Los procedimientos empleados para determinar los niveles de los tres elementos del costo. Los mtodos usados para la fijacin del precio del producto.

c. Los principios revisten especial importancia en el campo de los presupuestos y por ello antes de

enunciarlos es necesario resaltar el hecho de que sirven de guas especficas o de moderadores del criterio de la persona encargada de confeccionar, los presupuestos parciales o el presupuesto general de la empresa.



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Un principio se define de diferentes maneras; el Diccionario ilustrado de la lengua espaola dice: cada una de las primeras verdades que sirven de fundamento a una ciencia Mximas particulares de donde cada cual se rige en sus actuaciones. Los principios de control presupuestal sern esas causas primarias que dieron nacimiento a la tcnica de la presupuestacin y que el hombre debe observar y utilizar en el desarrollo de su actividad especfica. Un resumen del pensamiento de Hctor Salas Gonzlez, en control presupuestal de los negocios, presenta algunos principios y aclara que no todos son de obligatorio cumplimiento. Este autor los clasific en cinco grupos: de previsin, de planeacin, de organizacin, de direccin y de control. a. De previsin

Son tres: predictibilidad, determinacin cuantitativa y objetiva. Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades de lograr las metas propuestas.

b. De planeacin Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan: precisin, costeabilidad, flexibilidad, unidad, confianza, participacin, oportunidad y contabilidad por reas de responsabilidad.

c. De organizacin

Denotan la importancia de la definicin de las actividades humanas para alcanzar las metas, como, son orden y comunicacin.

d. De direccin

Indican el modo de conducir las actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos deseados. Salas Gonzlez los llama principios de autoridad y coordinacin.

e. De control Permiten comparaciones entre los objetivos y los logros. Se determinan con nombres como: principio de reconocimiento, excepcin, normas y conciencia de costos.

Los principales principios enunciados de Hctor Salas Gonzlez se expresan de la siguiente manera: Principio de predictibilidad Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda De determinacin cuantitativa Se debe determinar unidades monetarias para cada uno de los planes de la empresa para el periodo presupuestal. De objetivo Puede preverse algo siempre y cuando se busque un objetivo De precisin Los presupuestos son planes de accin y deben expresarse de manera precisa y concreta. Deben evitar vaguedades que impidan su correcta ejecucin. De costeabilidad El beneficio de instalacin del sistema de control presupuestal ha de superar el costo de instalacin y funcionamiento del sistema. De flexibilidad Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan, en razn de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. De unidad Debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados. De confianza El decidido apoyo y la fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todos los directivos de la empresa es importantsimo para su buena marcha.

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De participacin Es esencial que en la planeacin y el control de los negocios intervengan todos los empleados para aprovechar el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su rea de operacin. De oportunidad Los planes deben finalizarse antes de iniciar el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos. De contabilidad por reas de responsabilidad La contabilidad debe modificarse de manera que adems de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirva para los fines de control presupuestal. De orden La planeacin y el control presupuestal deben basarse en una sana organizacin trazada en organigramas, lneas de autoridad y responsabilidad precisas, en las funciones de cada miembro del grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad. De comunicacin Implica que dos o ms personas entienden de la misma manera un asunto determinado de manera oportuna y concisa. De autoridad No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la delegacin de autoridad no sea jams tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdiccin. De coordinacin El inters general debe prevalecer sobre el inters particular. De reconocimiento Debe reconocerse o dar crdito al individuo por sus xitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones. De excepciones Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo con los planes. De normas Los presupuestos constituyen la norma por excelencia para todas las operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems otros beneficios. De conciencia de costos Para el xito del negocio, cada decisin de un individuo tiene algn efecto sobre los costos, cada supervisor debe comprender el impacto de sus decisiones sobre los costos, para que cada decisin que tome sea efectiva para la empresa. Estos principios constituyen la razn de ser del presupuesto. Su observancia en el proceso de planificacin general de la empresa (a partir de la definicin de la misin, objetivos, estrategias, etc.) es bsica, puesto que sirven de apoyo a la tcnica de elaboracin de presupuestos. EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN La eficacia con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual ms importante en su xito a largo plazo. El xito de la empresa se mide en trminos del logro de sus metas. La administracin puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y la implementacin puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de complementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, los materiales y el capital. El proceso administrativo es una serie de actividades



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independientes utilizadas por la administracin de una organizacin para el desempeo de las siguientes funciones a su cargo: planificar, organizar, suministrar el personal y controlar. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la administracin. Si bien varan sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposicin de la planificacin y control de utilidades, empleamos la terminologa y definiciones de las funciones administrativas descritas por un prominente autor, esencialmente en los siguientes trminos: a. Planificacin. Es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de

accin para lograrlos. Comprende a) establecer los objetivos de la empresa, b) desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el cual ha de cumplirse, c) elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos, d) iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones y e) replanear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.

b. Organizar. Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva.

c. Suministrar el personal y administrar los recursos humanos. Es el proceso de asegurar que

se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotacin de personal y la administracin de recursos humanos implica tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos.

d. Guiar y la influencia interpersonal. Es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel,

superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armnica-mente en el logro de los objetivos de la empresa (designado tambin como dirigir o actuar).

e. Controlar. Es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la

empresa. Implica a) Establecer metas y normas, b) Comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas, y c) Reforzar los aciertos y corregir las fallas.

Las cinco funciones de la administracin constituyen, el proceso administrativo pues son ejercicios en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentacin. Por ejemplo, la planificacin debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las dems funciones. Por tal motivo, el proceso administrativo se representa por el diagrama mostrado a continuacin. Han de observarse a) los enlaces secuenciales que van desde la planificacin al control y b) la contina retroalimentacin desde las funciones 2, 3, 4 y 5 hacia la planificacin. Es esencial la continua retroalimentacin para mejorar el desempeo y para la replanificacin. Se pondr el nfasis fundamental sobre la planificacin y el control pues estos procesos constituyen el centro principal de un sistema de planificacin y control integral de utilidades.

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LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO El control es la quinta, y ltima, funcin en el proceso administrativo, segn se muestra en el primer recuadro. Al igual que la planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa. Controlar puede definirse como un proceso de medir y evaluar el desempeo (o resultados reales) de cada componente organizacional de una empresa, y efectuar la accin correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, polticas y normas de la empresa. La planificacin establece los objetivos, las metas, las polticas y las normas de una empresa. El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1. Control preliminar Se ejerce previamente a la accin para asegurar que

(a travs de la alimentacin se preparen los recursos y el personal necesarios y

adelantada) se tengan listos para iniciar las actividades.

2. Control coincidente Vigilar (mediante la observacin personal e informes)

(generalmente a travs de informes las actividades corrientes para asegurar que se

peridicos de desempeo) cumplan las polticas y los procedimientos sobre la

marcha

3. Control por retroalimentacin Accin a posteriori (replanificacin), concentrado la

atencin sobre los resultados pasados para controlar

las actividades futuras. Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad consta de las siguientes fases: a. Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas b. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados planificados

y cualquier diferencia entre ambos (v.g., las variaciones por encima o por debajo de los resultados planificados).

c. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones

d. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencias y aprender de los xitos.

e. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica. f. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la

alimentacin adelantada para efectos de replanificacin. ALGUNOS ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO El comportamiento es la manera en que se conduce una persona. La direccin general debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes y empleados, lo cual significa que los directivos de una empresa se enfrentan a menudo a problemas de modificacin del comportamiento. En el cuadro siguiente se ofrece una perspectiva general de algunos aspectos de comportamiento del proceso administrativo. La administracin del ambiente de conducta en una empresa es compleja a la vez que sutil. Todos los gerentes en una entidad deben mantenerse constantemente en actitud alerta sobre el comportamiento en el trabajo de los empleados que estn bajo su supervisin. La administracin del comportamiento es compleja y sutil porque debe tratar, simultneamente con personas, con grupos y con relacin interpersonales dentro de los grupos.



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1. Planificacin (metas, normas, Participacin o no participacin

polticas, ect.) Proceso de planificacin

Comunicacin de los planes

Uso de los planes y las normas

2. Organizacin Diseo organizacional

Delegacin de autoridad y responsabilidades

(son congruentes?)

Especificacin de tareas

Conflictos entre el personal de lnea y el de asesora

ACTIVIDAD DIRECTIVA ALGUNOS FACTORES CRITICOS DE

COMPORTAMIENTO

3. Dotar el personal Proceso de seleccin y contratacin

Escalafones / incentivos

Evaluacin del desempeo

Enriquecimiento del trabajo / oportunidades de

carrera.

4. Liderazgo (actuar) Futuras expectativas de los empleados

Estilo de liderazgo

Actitud hacia los empleados

5. Controlar (incluyendo evaluacin del Mtodo de fijacin de metas y normas de desempeo.

desempeo) Significado de metas y normas

Mtodo de medir el desempeo

Mtodos de informar sobre el desempeo y de

evaluarlo.

Accin correctiva

Recompensa y castigo

Actividades de seguimiento

Actitudes de los gerentes ante el riesgo

Evaluacin basada en el desempeo controlable

Lograr congruencia en las metas

Suministro de incentivos.

5. Controlar (incluyendo evaluacin del Mtodo de fijacin de metas y normas de desempeo.

desempeo) Significado de metas y normas

Mtodo de medir el desempeo

Mtodos de informar sobre el desempeo y de

evaluarlo.

Accin correctiva

Recompensa y castigo

Actividades de seguimiento

Actitudes de los gerentes ante el riesgo

Evaluacin basada en el desempeo controlable

Lograr congruencia en las metas

Suministro de incentivos.

AUTOEVALUACIN

1. Cmo define al Presupuesto? 2. Por qu cree que es importante el Presupuesto en las empresas? 3. Qu relacin existe entre planeacin y presupuesto? 4. Qu funcin desempea el Presupuesto en la Administracin?

5. Cules es el papel de la administracin en el presupuesto?

6. Cmo aplicara el Control Administrativo al Sector Pblico?

7. Qu se entiende por un programa de administracin del comportamiento?

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Sesin N

PROCESO DE PLANIFICACIN

EL PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE UTILIDADES En el cuadro siguiente ofrece un panorama general de un proceso de PCU que es caracterstico. Necesariamente integra las funciones de la administracin de planificar, dirigir y controlar. En un programa de PCU se incluye algo ms que la idea tradicional de un presupuesto peridico o maestro, toda vez que abarca la aplicacin de varios conceptos administrativos relacionados a travs de una variedad de mtodos, tcnicas y pasos secuenciales. El trmino integral significa a)la aplicacin del concepto general de la planificacin y control de utilidades a todas las fases de las operaciones en una empresa, y b)la aplicacin de un enfoque total a los sistemas. En congruencia con el proceso de la PCU delineado en el recuadro siguiente, las partes comunes de un programa de PCU para un ao en particular se esbozan en el recuadro 2. Tome nota de las principales partes: a) el plan sustantivo, b) el plan financiero, c) los presupuestos variables de gastos, d) los datos complementarios y e) los informes de desempeo. El plan sustantivo est representado por los objetivos generales, las estrategias, los planes especficos y los programas de la organizacin, as como por el compromiso coincidente de la administracin general para el logro, a largo plazo, de estos objetivos y planes. El plan sustantivo puede caracterizarse ms bien como la parte narrativa (o de la prosa) del plan que como la parte numrica del mismo. Constituye la base para el plan financiero. En cambio, el plan financiero cuantifica los resultados financieros de implantar los objetivos, las estrategias planificadas, los planes y las polticas de la alta administracin. El plan financiero representa, as, una traduccin, a trminos financieros, de los objetivos, las metas y las estrategias para periodos especficos de tiempo.

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Funcin de la Responsabilidad

administracin primaria

1. Variables externas pertinentes - identificar y evaluar

2. Objetivos generales del negocio - desarrollar o

modificar

3. Metas especficas de la empresa - desarrollar en Administracin

congruencia con el punto 2 anterior ejecutiva

4. Estrategias de la empresa - especificar los principales

impulsos para alcanzar los objetivos y las metas

Planear 5. Instrucciones de la administracin ejecutiva para la

planificacin - especificar premisas (o lineamientos)

de la planificacin para los gerentes (con base de los

puntos 1 - 4 anteriores)

6. Planes de proyectos - desarrollar y evaluar cada

proyecto Administracin

7. Plan estratgico (largo plazo) de utilidades - desarrollar de nivel medio

para 3, 5 o 10 aos.

8. Plan tcctico (corto plazo) de utilidades - desarrollar

para el ao entrante Todos los niveles

Dirigir 9. Estructuracin de planes de utilidades - ejecutar a lo de la administracin

largo del ao presupuestal

10. Informes de desempeo - preparar informes mensua-

Controlar les por reas de responsabilidades. Todos los niveles

11. Seguimiento - proveer retroalimentacin, emprender de la administracin

accin correctiva y replanificar.

Fases secuenciales

del proceso de PCU

Con respecto a estos dos planes bsicos, generalmente se reconoce que el plan sustantivo con frecuencia no es objeto de la atencin adecuada. Por lo contrario, algunas compaas quiz presten desproporcionada atencin al plan financiero. Esquema de las partes de un programa caracterstico de PCU (para un ao dado): A. El plan sustantivo:

1. Objetivos generales de la empresa 2. Metas especficas de la empresa 3. Estrategias de la empresa 4. Instrucciones de la administracin ejecutiva para la planificacin (o premisas de la

planificacin) B. El plan financiero:

1. Plan estratgico de utilidades de largo alcance: a. Proyecciones de ventas, costo y utilidad. b. Proyectos importantes y adiciones de activos de capital c. Flujo de efectivo y financiamiento d. Necesidades de personal

2. Plan tctico de utilidades de corto plazo (anual)

a. Plan de operacin: 1) Plan de ventas 2) Plan de produccin (o de compra de mercancas) 3) Presupuesto de gastos de administracin 4) Presupuesto de gastos de distribucin 5) Presupuestos del tipo de asignaciones (o apropiaciones), v.g., investigacin y

desarrollo, promocin, publicidad.

b. Plan de situacin financiera Balance general planificado 1) Activo 2) Pasivo 3) Capital o participacin de los dueos

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c. Plan del flujo de efectivo

C. Presupuestos variables de gastos:

Frmulas de los gastos de produccin

D. Datos complementarios: (v.g., Anlisis de la relacin costo volumen utilidad, anlisis por razones)

E. Informes de desempeo (incluyendo cualesquier informes especiales) cada fin de mes y segn se necesiten.

F. Seguimiento, accin correctiva e informes de replanificacin. IDENTIFICACION Y EVALUACION DE LAS VARIABLES EXTERNAS La fase de identificacin de variables del proceso de la PCU se concentra en a) identificar y b) evaluar los efectos de las variables externas. La identificacin entraa tambin considerar separadamente las variables que no son controlables de las que s lo son. Esto significa que la planificacin gerencial de cmo trabajar con las variables no ms, debe haber una planificacin gerencial de cmo trabajar con las variables no controlables. Es decir, para ambas clases de variables, cmo puede la administracin aprovechar los impactos favorables y minimizar los impactos desfavorables sobre la organizacin? Por variables pertinentes (o relevantes), queremos referirnos a aqullas que tengan un impacto directo e importante sobre la empresa. Para un negocio grande con un merado nacional, las variables pertinentes seran generales en cuanto a alcance, en tanto que un negocio pequeo se preocupara principalmente por las variables regionales y locales que operaran dentro del estrecho medio ambiente de la empresa. El anlisis y la evaluacin de las variables ambientales deben ser una constante preocupacin de la administracin superior. Esta actividad debe involucrarse a todos los gerentes ejecutivos, quienes, a su vez, deben esperar que los distintos grupos de asesora (staff) suministren datos y hagan recomendaciones. DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA El desarrollo de los objetivos generales de la empresa es responsabilidad de la administracin ejecutiva. Bsicamente en una evaluacin realista de las variables pertinentes y en una apreciacin de las fuerzas y debilidades de la organizacin, la administracin ejecutiva puede especificar o reexpresar esta fase del proceso de la PCU. La declaracin de los objetivos generales debe expresar la misin, la visin y el carcter tico de la empresa. Su propsito es crear la identidad, la continuidad del objeto y la definicin de la empresa. En un estudio de investigacin, se enumeraron los propsitos de esta declaracin bsicamente en los siguientes trminos: a. Definir el objeto de la compaa (declarar exactamente por qu la compaa est en el negocio). b. Aclarar el carcter filosfico de la compaa (manifestar los principios morales y ticos que rigen

sus actos). c. Crear un clima particular dentro del negocio (comunicar los propsitos y tica bsicos de la

compaa a todo su personal con el fin de que los empleados puedan, a su vez, comunicarlos a los clientes y a otras partes ajenas a la firma a travs de sus propios actos).

d. Establecer una gua para los gerentes con el objetivo de que las decisiones que tomen reflejen

los mejores intereses del negocio, con razonabilidad y justicia, a quienes se interesan en el mismo (proporcionar una gua general a quienes ocupan puestos de toma de decisiones con el fin de que puedan actuar independientemente, pero dentro del marco de las metas y los principios bsicos de la firma).

La declaracin de los objetivos generales normalmente no deber especificar metas cuantitativas, sino ms bien debe ser una expresin narrativa del propsito, los objetivos y el carcter filosfico del negocio.



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DESARROLLO DE METAS ESPECFICAS PARA LA EMPRESA La fase de las metas, en el proceso de la PCU, tiene el propsito de definir con mayor precisin la declaracin de objetivos generales y moverse de la esfera de la informacin general a la de informacin ms especfica de planificacin. Suministra metas tanto narrativas como cuantitativas que son precisas y susceptibles de medicin. Se trata de metas especficas relacionadas con la empresa como una sola unidad y con las principales reas de responsabilidad. La administracin ejecutiva debe desarrollar estas metas como el segundo elemento del plan sustantivo para el prximo ao presupuestario. La administracin ejecutiva debe ejercer el liderazgo en esta fase de la planificacin a fin de que haya un marco realista y claramente articulado dentro del cual se conduzcan las operaciones hacia las metas comunes. Adems, las metas especficas constituyen una base para la medicin del desempeo. Deben desarrollarse estas metas globales, pero especficas, para los planes tanto estratgico como tctico de largo y corto plazo, respectivamente. Esta declaracin de metas especficas de la empresa debe definir metas operacionales tales como la expansin o la contraccin de las lneas de productos o servicios, reas geogrficas, participacin en el mercado por lneas principales de productos o servicios, tendencias de crecimiento, metas de produccin, mrgenes de utilidad, rendimiento sobre la inversin y flujo de efectivo. Estas metas especficas son, en gran medida, cuantificadas y especificadas para las principales subdivisiones de la empresa. Son medibles para las reas de operacin que resultan crticas para el xito a largo plazo de la empresa y deben representar metas realistas, a diferencia de las simples expectativas o conjeturas. DESARROLLO Y EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA Las estrategias de la compaa son los impulsos, las vas y las tcticas fundamentales que se usarn para cumplir los objetivos y las metas planificadas. Una estrategia dada puede ser de corto o de largo plazo. He aqu algunos ejemplos reales de estrategias bsicas: a. Aumentar la penetracin en el mercado a largo plazo utilizando tecnologa para desarrollar

nuevos productos y mejorar los actuales. b. Enfatizar la calidad del producto y el precio para alcanzar la cumbre del mercado. c. Ampliar la actividad de mercadeo a todos los estados en E.U.A. La compaa no entrar al

mercado extranjero en el futuro previsible. d. Comercializar los productos, con bajos precios, para incrementar el volumen (unidades). e. Utilizar programas de publicidad tanto institucional como local para desarrollar la participacin en

el mercado. f. Mejorar la moral y la productividad de los empleados poniendo a funcionar un programa de

administracin del comportamiento. El propsito de desarrollar y diseminar las estrategias de la empresa es encontrar las mejores alternativas para alcanzar los objetivos generales y las metas especficas. Las estrategias se centran sobre el cmo; por lo tanto, delinean un plan de accin para la empresa. La administracin ejecutiva debe ser creativa e involucrarse directamente en la actualidad, en armona con las variables pertinentes a las que debe enfrentarse la administracin. En el desarrollo de estrategias bsicas para la empresa, la administracin ejecutiva debe concentrar su atencin en la identificacin de las reas crticas que influyen en el xito a largo plazo de la empresa. Las reas crticas deben sealarse con toda precisin a travs de la evaluacin de las variables pertinentes. Aun cuando la formulacin de estrategias es de continuo inters para la administracin ejecutiva, las compaas mejor administradas han visto que la reapreciacin peridica de las estrategias es esencial a la luz de un cuidadoso anlisis de todas las variables pertinentes y de su probable futuro impacto sobre la empresa. En el caso global que se incluye al final, se muestra una declaracin de las estrategias de la empresa para un ao en particular.

INSTRUCCIONES DE LA ADMINISTRACIN EJECUTIVA PARA LA PLANIFICACIN Esta fase entraa la comunicacin del plan sustantivo a los niveles medios y bajos de la administracin. Explica los objetivos generales, las metas y las estrategias de la empresa, as como cualesquier otras instrucciones que se necesiten para desarrollar los planes estratgicos y tcticos de utilidades. Suele tambin denominarse la declaracin de las premisas de planificacin o la declaracin de las directrices de planificacin.

Presupuestos


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Las instrucciones ejecutivas de planificacin, que emite la administracin superior, comunican la base de planificacin que es necesaria para que participen todos los niveles de la administracin en el desarrollo de los planes estratgicos y tcticos de utilidades para el prximo ao presupuestal. El liderazgo ejecutivo es fundamental para desarrollar y articular esta base de planificacin, incluyendo la formulacin de estrategias relevantes. En consecuencia, en este punto del proceso de planificacin, se ha establecido ya la base para articular los objetivos generales y especficos de la empresa, as como las estrategias que faciliten su logro. Por ejemplo, tanto el ejecutivo a cargo del departamento de ventas como el gerente de la Planta 2 reciben las premisas de planificacin y las correspondientes instrucciones del procedimiento para formular, digamos, planes de ventas a cinco aos y a un ao, en un caso y planes de utilidades para la Planta 2, en el otro. Volveremos pues a un principio fundamental que fue enunciada antes, en otras palabras la comunicacin es parte esencial del proceso de planificacin. USO DE LOS INFORMES PERIODICOS DE DESEMPEO En tanto se implantan los planes de utilidades, durante el periodo de tiempo especificado en el plan tctico, se necesitarn informes peridicos de desempeo, los cuales son preparados por el departamento de contabilidad sobre una base mensual. Asimismo, se formulan informes especiales de desempeo ms frecuentes sobre una base de segn se necesiten. Dichos informes de desempeo a) comparan el desempeo real con el desempeo planificado, b) muestran cada diferencia como variacin favorable o desfavorable en desempeo. Por otro lado, debe hacerse una clara distincin entre los informes financieros para uso externo y los que se emiten para uso interno. Los segundos pueden subclasificarse como a) informes estadsticos que proporcionan precisamente las estadsticas internas cuantitativas bsicas acerca de las operaciones de la empresa; b) informes especiales para la alta administracin sobre problemas no recurrentes y especiales, y c) informes peridicos de desempeo. Estos ltimos se centran en el control dinmico y continuo especficamente para las responsabilidades asigna-das a la administracin en sus distintos niveles. Tales informes son primordialmente repetitivos, esto es, informes a corto plazo que se desarrollan para cada una de las reas (o centros) de responsabilidad. La emisin de informes de desempeo de corto plazo es esencial para lograr un control efectivo. Por ejemplo, un importante enfoque del control de ventas compara las ventas reales con las ventas planificadas, por reas de responsabilidad. Semejante comparacin hasta fin de ao tendra escaso o ningn valor porque, para entonces, sera ya demasiado tarde para emprender la accin correctiva. En cambio, la disponibilidad de informes de ventas sobre una base diaria, semanal o incluso mensual puede servir como base para la accin eficaz y oportuna. Las estadsticas del desempeo real, por s solas, no indican si el desempeo es bueno o malo. El desempeo real debe pues compararse con metas realistas o estndares de desempeo para poder hacer una evaluacin de aqul. Por ejemplo, se emplea el concepto de los presupuestos flexibles para establecer estndares realistas de gastos. USO DE LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES El presupuesto flexible de gastos se conoce tambin como presupuesto variables, presupuesto de escala mvil, presupuesto de control de gastos y presupuesto por frmulas. El concepto de presupuse flexible se aplica exclusivamente a los gastos. Es algo completamente diferente al plan de utilidades, pero se usa para complementario. Muchas compaas no emplean procedimientos de presupuestos flexibles. En cambio, otras integran la planificacin de utilidades y los procedimientos del presupuesto flexible. Los presupuestos flexibles suministran informes realista acerca de los gastos que permite calcular las cifras presupuestales para distintos volmenes de produccin o tasas de actividad en cada rea de responsabilidad. Para hacerlo, el presupuesto flexible se vale de una frmula para cada gasto en cada centro de responsabilidad. La frmula de la relacin de cada gasto con la produccin (volumen de trabajo) en el rea de que se trate. Cada frmula comprende un factor constante del gasto y una tasa variable para el mismo gasto. En el caso de un gasto fijo, la tasa variable es de cero; en el caso de un gasto variable, el factor constante es de cero; y, tratndose de un gasto semivariable, hay un valor tanto para el factor constante como para la tasa variable. As pues, para aplicar este concepto en un departamento, debe clasificarse cada gasto en alguna de estas tres categoras: a. Gastos fijos los que permanecen constantes en el corto plazo, sin importar los cambios en la

produccin o en el volumen de actividad.



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b. Gastos variables los que varan directamente (en proporcin) con los cambios en la produccin. c. Gastos semivariables los que no son ni fijos ni variables pero que tienen un componente que es

tanto fijo como variable. IMPLANTACIN DEL SEGUIMIENTO El seguimiento es parte importante del control eficaz. En vista de que los informes de desempeo se basan en las responsabilidades asignadas, constituyen el soporte de la actividad de seguimiento. Es importante distinguir entre la causa y el efecto. Las variaciones en desempeo son efectos (los resultados); la administracin debe determinar las causas subyacentes. La identificacin de las causas es responsabilidad principalmente de la administracin de lnea. Debe darse inmediata prioridad al anlisis para determinar las causas que originaron las variaciones en desempeo, tanto favorables como desfavorables. En el caso de variaciones desfavorables en desempeo, despus de identificar las causas bsicas y no los resultados, debe escogerse una alternativa para la accin correctiva, implantndose en seguida. Si se trata de variaciones favorables de desempeo, deben identificarse tambin las causas subyacentes. Este caso rara vez requiere de la accin correctiva y, ms bien, las causas fundamentales de las variaciones a menudo aportan valiosa informacin para manejar la eficiencia y para desarrollar reforzamientos positivos en las operaciones y empleados que muestran no ser muy exitosos. Se le denomina transferencia del xito. Por ltimo, debe haber un particular seguimiento de las acciones pasadas de seguimiento. Debe orientarse este paso a 1) determinar la efectividad de las anteriores acciones correctivas y 2) proporcionar una base para mejorar los futuros procedimientos de planificacin y control. TIEMPOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN PLANIFICACIN CONTINUA DE UTILIDADES La planificacin de utilidades entraa la seleccin de periodos definidos de tiempo para los planes estratgico y tctico (frecuentemente de cinco aos y de una ao, respectivamente). La fase de la planificacin anual para estos presupuestos es anterior al ejercicio presupuestal. La replanificacin, para tomar en cuenta la informacin que se retroalimenta, tiene lugar en el momento en que se necesite en el curso del ao del presupuesto. Este patrn de tiempo es apropiado para aquellas compaas que puedan planificar en forma realista con un ao de anticipacin. El procedimiento que se sigue normalmente para la planificacin tctica, cuando se emplea la planificacin continua de utilidades, es preparar un plan anual (o semestral) de utilidades, el cual se modifica y rehace cada mes (o trimestre) quitando sucesivamente el mes (o trimestre) que acaba de terminar y agregando un periodo similar de tiempo en el futuro. Para ilustrar el mtodo de planificacin continua, supongamos que antes de enero se prepara un plan tctico de utilidades que abarca, digamos, hasta junio. Al terminar enero, se rehace el plan semestral de utilidades quitando enero y agregando julio, modificado al mismo tiempo las proyecciones para le periodo de febrero a junio, si se estima procedente. Por consiguiente, este mtodo tiene como resultado un plan semestral continuo de utilidades para el negocio.

AUTOEVALUACIN

1. Qu propsito tiene declarar las metas especficas de una empresa y cmo debe relacionarse

con una declaracin de objetivos generales? 2. Cul debe ser la poltica de la administracin acerca de los sucesos relevantes que tengan lugar

y que no fueron previstos en los planes de utilidades? 3. Cul debe ser el papel del control ejecutivo con respecto al programa de planificacin y control

de utilidades? 4. Qu significa congruencia de metas?

Presupuestos


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Sesin N

METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL PERESUPUESTO

DETERMINACIN DE LAS CARATERSTICAS EMPRESARIALES El diagnstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual adquiere expresin monetaria mediante el presupuesto. En efecto, las variables relacionadas a continuacin son importantes en el trabajo desarrollado para que los planes tengan dimensiones cuantitativas y monetarias: - Situacin financiera: El estado financiero de las empresas con respecto al endeudamiento, la

liquidez, la valorizacin de los ttulos de propiedad y los ndices de la lucratividad, repercuten sobre las posibilidades de captar capitales, conseguir crditos o gestionar la concesin de plazos por parte de los proveedores de bienes o servicios.

- Eficiencia y productividad: La eficiencia comprende las acciones puestas en prctica para

minimizar el tiempo invertido entre la adquisicin de insumos y la comercializacin de productos, en tanto que la productividad expresa como la produccin por hora hombre u hora mquina.

- Actualizacin tecnolgica: En virtud de los efectos ejercidos por la modernizacin industrial

sobre los costos, la intensidad del reproceso y la calidad de los productos, es comprensible su influencia en los presupuestos comerciales, sujetos a la competitividad en precios y calidades.

- Polticas gerenciales: En el financiamiento, el camino seleccionado para respaldar la operacin

normal o la expansin de actividades gravitar en el presupuesto, dada la influencia de los diversos cana-les de financiacin sobre la amortizacin de capitales, el reconocimiento de dividendos y la cancelacin de intereses. De la misma manera la poltica de inventarios se reflejar en los presupuesto de compras y produccin, y las polticas de salarios y de crdito se expresarn presupuestalmente en los valores de la nmina, la comercializacin y los flujos monetarios.

EVALUACIN DEL ENTORNO Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, los planes y presupuestos se supeditan a manifestaciones ambientales, como las ejecutorias de los competidores nacionales e internacionales, las prcticas comerciales impuestas por los canales de abastecimiento, las condiciones crediticias instauradas por las instituciones financieras, el comportamiento de la inflacin y la devaluacin y las tasas de inters, y las polticas establecidas por el gobierno en las reas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior. A continuacin se relacionan algunas variables de cada tipo

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Variables controlables Variables no controlables

Objetivos Gustos del consumidor

Estrategias competitivas Disposiciones gubernamentales

Polticas gerenciales Inflacin y devaluacin

Proyectos de inversin Tasas de inters

Calidad del producto Estabilidad poltica

Canales de distribucin Ingreso per cpita del consumidor

Campaas promocionales Acciones de la competencia

Sistemas de produccin Tendencias demogrficas

ORGANIZACIN DEL TRABAJO PRESUPUESTAL Para asegurar el cumplimiento del tiempo establecido, preparar el presupuesto y garantizar la intervencin de los diferentes niveles organizacionales en la labor presupuestal, deben definirse las actividades por asignar a los participantes en dicha labor, as como precisar normas aplicables al flujo de informacin, la secuencia a seguir y la coordinacin. La organizacin del trabajo, como se seala a continuacin, interpreta el tamao de las operaciones empresariales.

En empresas pequeas y medianas Cuando las operaciones empresariales no son complejas y son de tamao reducido, el trabajo presupuestal es responsabilidad de un departamento de contabilidad, en cuyo caso la jefatura asume las funciones siguientes: - Sostener reuniones con la direccin general y con las jefaturas de cada departamento con el fin

de conocer sus apreciaciones respecto al sistema y las polticas de la organizacin. - Revisar el sistema de contabilidad de costos, fijar criterios en torno a la intervencin de los

diferentes departamentos y disear los mtodos y formatos que se aplicarn en la fase del control.

- Difundir la tcnica de la presupuestacin en los niveles operativo y administrativo, y capacitar sobre el adecuado diligenciamiento de la informacin de las cdulas presupuestarias, como campos que ameritan la preparacin del manual de presupuestos.

- Preparar informes a la direccin sobre las tendencias de ventas y costos, los niveles de inventarios, la situacin de tesorera y el anlisis pormenorizado de los estados financieros que desempearn un papel protagnico en los pronsticos.

- Presentar informes peridicos que permitan cotejar los resultados previstos y los reales, analizar las desviaciones y sus causas y sugerir los correctivos pertinentes.

En empresas grandes Si la empresa tiene una estructura organizacional compleja y maneja operaciones comerciales de grandes proporciones nacional y/o internacionalmente y posee capacidad econmica, se sugiere la constitucin de un comit de presupuestos que asuma las siguientes funciones: - Recibir los presupuestos de cada departamento presentados por el director de presupuesto,

analizarlos y plantear las observaciones necesarias. - Aprobar el presupuesto general de la empresa. - Considerar y aprobar los cambios propuestos al presupuesto general apenas se inicien las

operaciones que lo generaron. - Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y ejecutados. En estas empresas

el liderazgo del que hacer presupuestal recae en un director de presupuestos, a quien se responsabilidad de:

Preparar el manual de presupuestos con claras instrucciones sobre cmo elaborarlos.

Recopilar la informacin de las diferentes gerencias, divisiones o departamentos, analizarla o someterla a consideracin del comit.

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Informar oportunamente a cada nivel organizacional sobre los cambios aprobados por el comit.

Conseguir datos financieros que auspicien el anlisis del comportamiento presupuestal de la empresa en todos los campos.

Recibir los datos estimados de las jefaturas y transcribirlos a los niveles organizacionales cuyos presupuestos dependen de ellos.

Recopilar los presupuestos funcionales y, con base en la actual informacin financiera, preparar estados financieros basados en los pronsticos departamentales.

Preparar anlisis especiales de la ejecucin presupuestal, que requieran la gerencia general, el comit o las jefaturas funcionales.

ETAPAS DE LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en su preparacin, cuando se tenga implantado el sistema o cuando se trate de implementarlo. a. Preiniciacin. b. Elaboracin del presupuesto. c. Ejecucin. d. Control. e. Evaluacin.

Primera etapa. Preiniciacin En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestin gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, etc.), se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados por la direccin y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnstico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento, estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes: - Seleccin de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciacin. - Seleccin de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado.

Segunda etapa. Elaboracin del presupuesto Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin monetaria en trminos presupuestales, precedindose segn las pautas siguientes: - En el campo de ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los volmenes a

comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarn decisiones inherentes a los medios de distribucin, los canales promocionales y la poltica crediticia.

- En el frente productivo se programarn las cantidades a fabricar o ensamblar, segn los estimativos de ventas y las polticas sobre inventarios.

- Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en trminos cuantitativos y monetarios.

- Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, segn los criterios de la remuneracin y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humano debe preparar el presupuesto de la nmina en todos los rdenes administrativos y operativos.

- Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial relacionado con la cuantificacin de recursos. En efecto, el cmputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de factibilidad o a la ejecucin de los proyectos puede recaer en una instancia a la que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeacin es parte de la estructura, o en empresas consultoras contratadas.



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- Es competencia de los encargados de la funcin presupuestal recopilar la informacin de la operacin normal y los programas que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

Tercera etapa. Ejecucin En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la puesta en marcha de los planes y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados, con el comit de presupuesto como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos fsicos, financieros y humanos colocados a su disposicin, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.

Cuarta etapa. Control Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sera parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qu punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrn de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronsticos con la realidad. Las actividades ms importantes pro realizar en esta etapa son: a. Preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numricas y

porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejacin se aplique a proyectos de inversin, adems de aspectos monetarios debern incluirse tpicos como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control.

b. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas c. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al

presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters o de los coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de compaas que realizan negocios internacionales.

Quinta etapa. Evaluacin Al culminar el periodo de presupuestacin se prepara un informe crtico de los resultados obtenidos que contendrn no slo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Ser necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los xitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos. REAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS AL PRESUPUESTAR Son diversas las herramientas utilizadas en la confeccin de presupuse-tos, y su valor radica en facilitar los clculos que, a su vez, propiciarn la correcta ejecucin y debido control del sistema presupuestario. Entre las principales pueden mencionarse la economa, la estadstica, la Administracin, la contabilidad y las finanzas. La economa es trascendental por cuanto el anlisis de factores como la inflacin, la devaluacin y las tasas de inters desempean un papel determinante en las proyecciones. De igual modo el profundo conocimiento de los mercados de capitales nacionales e internacionales contribuye a tomar decisiones acerca del financiamiento y la inversin. La estadstica proporciona instrumentos de suma vala, como los mtodos de clculo de pronsticos, los nmeros ndices, las series crono-lgicas y otros que son claves para reducir el grado de incertidumbre. La administracin suministra fundamentalmente conceptos vinculados al planeamiento, la coordinacin de actividades y los flujos de informacin, destacndose en este punto herramientas como la ruta crtica y el Gantt, que son cruciales para el control.

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La contabilidad, al representar la expresin monetaria de las decisiones gerenciales, sirve de soporte al sistema por cuanto el presupuesto se ha definido como la contabilidad hacia el futuro. Las finanzas, adems de fomentar el anlisis global y sectorial del sistema, promueven la evaluacin objetiva de las mejores alternativas puestas a consideracin del cuerpo directivo. La gestin financiera es preponderante porque acta en todas las etapas del planeamiento, en la escogencia de las fuentes de financiacin, en el anlisis de las inversiones temporales o permanentes y en la fijacin de niveles de inventarios que reducen los costos. Las finanzas aportan a la direccin instrumentos como el punto de equilibrio y los ndices convencionales de rotacin, liquidez, endeudamiento y lucro utilizados para valuar la gestin. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO EMPRESARIAL En este tpico se conceptu prioritario revisar de manera sistemtica los siguientes aspectos:

El objetivo, la funcin, las caractersticas de la organizacin y el tipo de relacin con los clientes, ya que las fallas pueden encontrarse desde la base.

El ambiente econmico, la idiosincrasia del consumidor y las prcticas de la competencia, pues se crea que tales asuntos podran utilizarse en provecho de la empresa o prevenirse favorablemente al conocerse las debilidades o las amenazas.

La calidad de los recursos disponibles (capital, personal y tecnologa) y la intensidad de empleo de los mismos.

El funcionamiento de la compaa en cuanto a su misin, recursos, objetivos, polticas y planes, y su materializacin en ventas, produccin, productividad, rentabilidad, estabilidad del personal, etc.

El trabajo de las reas funcionales dispuestas por el seor Lloreda en la estructura orgnica aprobada por la junta directiva.

DEFINICIN DE LA MISIN El comit de presupuestos, que continu bajo la direccin del seor Pedro Lloreda, define la misin de la compaa en los trminos siguientes:

Producir y comercializar nuestros productos en las principales ciudades del pas, mediante estrategias que coadyuven al crecimiento sostenido de operaciones, que estimulen el desarrollo del personal, que contribuyan a satisfacer las exigencias de los consumidores y que auspicien coeficientes competitivos de rendimiento a los accionistas.

FORMULACIN DE OBJETIVOS GENERALES Estos objetivos se concretan para asegurar el crecimiento de las ventas, procurar una mayor rentabilidad y propiciar la estabilidad financiera, as:

Incrementar los mrgenes de utilidad, la movilizacin de los recursos y el rendimiento de la inversin, mediante un control de costos adecuado.

Acentuar el grado de utilizacin de la capacidad instalada, para lograr menores costos fijos unitarios y mayores mrgenes de contribucin.

Ampliar la cobertura comercial en el pas, a partir de los canales de distribucin que operan en las ciudades de Santa fe de Bogot, Cali y Medelln.

Diferenciarse de las compaas competitivas mediante el manejo de variables como la calidad de los productos y del servicio, y el diseo y la presentacin de los artculos.

Implementar polticas que fomenten el sentido de pertenencia institucional de su recurso humano, con base en la motivacin, la remuneracin y el bienestar familiar.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESPECFICOS Y ESTRATEGIAS

Alcanzar un crecimiento del 7% en el volumen de ventas para los prximos aos.



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Estrategia: Programas intensivos de adiestramiento al personal de ventas y creacin de mercados en ciudades donde es factible desplazar competidores.

Lograr mrgenes de utilidad entre el 15% y el 20% con el soporte de un riguroso control de los costos de ventas y la transferencia integral de la inflacin a los precios de ventas. Estrategia: Programas de produccin congruentes con las expectativas de ventas, polticas de inversin apropiadas y programas de abastecimiento compatibles con la programacin de la produccin.

Proseguir con el plan de remodelacin de oficinas y bodegas, segn el cual se prev invertir $15,1 millones en el ltimo trimestre del ao n, como proyecto que busca mejorar las condiciones ambientales de trabajo del personal administrativo y propender hacia una mejor administracin fsica de los inventarios de materias primas y de productos terminados. Adems, dicho proyecto interpreta el inters de incrementar la capacidad de almacenamiento para responder al crecimiento del potencial productivo resultante de las inversiones efectuadas en maquinaria y equipos durante los aos n 1 y n.

AUTOEVALUACIN

1. Qu papel desempea la motivacin al personal para que el presupuesto funciones adecuadamente?

2. Cmo puede afectar el entorno al presupuesto de una empresa? 3. Por qu se afirma que la investigacin exhaustiva de los mercados constituye la plataforma

para garantizar la confiabilidad de los presupuestos? 4. Cules son las principales fuentes de informacin para elaborar los presupuestos de ventas?

Presupuestos


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Sesin N

PLANIFICACIN Y CONTROL DE ENTRADAS,

VENTAS Y SERVICIOS PLANIFICACIN INTEGRAL DE VENTAS Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratgico y el plan tctico de ventas. En un plan integral de ventas se incorporan detalles administrativos de ndole tal como objetivos, metas, estrategias y premisas, que se traducen en decisiones de planificacin acerca del volumen planificado (unidades o trabajo) de bienes y servicios, precios, promocin y esfuerzos de ventas. Los principales propsitos de un plan de ventas son a) reducir la incertidumbre hacer de los futuros ingresos, b) incorporar los juicios y las decisiones de la administracin en el proceso de planificacin (esto es, en los planes de comercializacin), c) suministrar la informacin necesaria para desarrollar otros elementos de un plan integral de utilidades, d) facilitar el control de administrativo de las actividades de ventas. COMPARACIN DE LA PLANIFICACIN DE VENTAS CON EL PRONSTICO La planificacin y el pronstico de las ventas, son trminos que a menudo se confunden. Aunque relacionados entre s, tienen propsitos clara-mente definidos. Un pronstico no es un plan, sino ms bien una declaracin y/o apreciacin cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situacin o materia en particular (v.g., el ingreso por ventas), basada en uno o ms supuestos explcitos. Un pronstico debe manifestar siempre los supuestos en los que se basa. Un pronstico debe manifestar los insumos en el desarrollo de un plan de ventas. La administracin de una compaa puede tal vez aceptar, modificar o rechazar el pronstico. En cambio, un plan de ventas incorpora las decisiones de la administracin, las cuales se basan en el pronstico, en otros insumos y en los juicios de la administracin sobre conceptos relacionados, tales como el volumen de las ventas, precios, esfuerzos de venta, produccin y financiamiento. Un pronstico de ventas se convierte en plan de ventas cuando la administracin ha tomado en consideracin su propio juicio, las estrategias planificadas, los recursos comprometidos y el acuerdo de la administracin de emprender acciones agresivas para alcanzar las metas de ventas. La pronosticacin de las ventas, por otra parte, es una funcin tcnica del personal de staff. Como ejemplo, la Tennessee Gas Transmisin, en su prospecto de 1986, Tradition and Tomorrow, declaraba: Planificacin y anlisis de mercados Como analista en este departamento, preparar usted, mediante el uso de avanzadas herramientas de modelacin en computadora, los pronsticos de 6 a 18 meses basados en la informacin y las tendencias ms recientes del mercado; asimismo, efectuar la investigacin del mercado del gas, a largo plazo y a fondo, tanto para las dependencias oficiales nacionales y estatales, como para la alta administracin de TGT. COMPARACIN DE LOS PLANES ESTRATEGICOS CON LOS PLANES TACTICOS DE VENTAS En armona con un plan integral de utilidades, deben desarrollarse planes de ventas tanto estratgicos, de largo plazo, como tcticos, de corto plazo. El caso ms comn es un plan estratgico de ventas o cinco o diez aos y un plan tctico a un ao. En muchas de las decisiones de ventas y de produccin, se compromete una sustancial cantidad de recursos a travs de un periodo de vida que

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abarca un gran nmero de aos. Las estrategias bsicas y las decisiones de profunda trascendencia que implican compromisos de recursos y prolongados periodos de vida son difciles de detener. A veces, puede resultar til mirar como actividades diferentes al desarrollo de los planes de ventas a largo y corto plazos. Sin embargo, ambos deben integrarse, puesto que en todos los aspectos importantes, el plan de ventas de corto plazo deber encajar perfectamente dentro del plan estratgico de largo plazo. PLAN ESTRATEGICO DE VENTAS Como un mtodo prctico, una compaa puede programar la terminacin del plan estratgico de ventas de largo plazo, como uno de los primeros pasos en el proceso global de planeacin. Por ejemplo, una compaa que opere dentro del ao civil, hacia fines del mes de julio puede completar, al menos en forma tentativa, un plan de ventas a largo plazo. Esto le dar suficiente holgura de tiempo, durante la ltima parte del ao precedente, para contar las consideraciones preliminares que son esenciales para el desarrollo del plan integral de ventas del siguiente ao. Los planes de ventas a corto plazo se emplean agrupaciones generales de los productos (lneas de productos), considerando por separado los productos y servicios principales y nuevos. Los planes de ventas a largo plazo, generalmente implican anlisis profundos de los futuros potenciales del mercado, los cuales implican anlisis profundos de los futuros potenciales del mercado, los cuales pueden desarrollarse sobre una base fundamental integrada por: los cambios en la poblacin, el estado general de la economa, las proyecciones de la industria y, por ltimo, los objetivos de la compaa. Las estrategias de largo plazo de la administracin afectaran a reas tales como la poltica de precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos e innovaciones en los actuales, nuevas direcciones de los esfuerzos de comercializacin, la expansin o cambios en los canales de distribucin y los patrones de costos. La influencia de las decisiones sobre la estrategia administrativa es objeto de una consideracin en el plan de ventas a largo plazo, primordialmente sobre la base del juicio personal. PLAN TACTICO DE VENTAS Un enfoque comn que se emplea en una compaa para periodos cortos es planificar las ventas para los prximos doce meses, detallando el plan inicialmente por trimestres, y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del ao que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica aadiendo un periodo futuro, a la vez que se quita el periodo que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tcticos de ventas generalmente estn sujetos a revisin y modificacin sobre una base trimestral. El plan de ventas a corto plazo incluye un plan detallado para cada producto principal y para las agrupaciones de los productos secundarios. Los planes de ventas a corto plazo suelen desarrollarse en trminos de unidades (o trabajo) fsicos y en importantes de ventas y/o de servicios. Los planes de ventas a corto plazo deben tambin estructurarse por reas de responsabilidad de comercializacin (v.g., por distrito de ventas), para propsitos de planificacin y control. Estos planes pueden, adems, significar la aplicacin de anlisis tcnico, sin embargo, el juicio de la administracin desempea un papel importante en su determinacin. El grado de detalle de un plan tctico de ventas est en funcin del medio ambiente y de las caractersticas de la compaa. Un plan de ventas a corto plazo debe ser detallado, en tanto que un plan de largo plazo debe expresarse en trminos ms generales.

DESARROLLO DE UN PLAN INTEGRAL DE VENTAS Empezando con los cimientos de un plan integral de ventas, una pregunta bsica es cmo debe proceder una compaa para preparar su plan integral de ventas? Los componentes del plan son como sigue: Paso 1: Desarrollar las directrices de la administracin, especficas para la planificacin de las ventas incluyendo el proceso de planificacin de ventas y las responsabilidades por la planificacin. Paso 2: Preparar uno (o ms) pronsticos de ventas (o el mercado) en congruencia con los lineamientos referentes, incluyendo los supuestos. Paso 3: Compilar todos los dems datos que resulten pertinentes para desarrollar un plan integral de ventas.

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Paso 4: Con base en los pasos 1, 2 y 3 anteriores, aplicar la evaluacin y el juicio de la administracin, al desarrollo de un plan integral de ventas. Paso 5: Asegurar el compromiso de la alta administracin para alcanzar las metas que se especifican en el plan integral de ventas. A continuacin comentaremos cada uno de estos cinco pasos. Sin embargo, hacemos hincapi en que estos pasos deben modificarse y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las caractersticas del negocio y de las habilidades de la administracin. PASO 1: Desarrollar las directrices de la administracin para la planificacin de las ventas A todos los miembros de la administracin que participen en el proceso de los miembros de la administracin que participen en el proceso de la administracin superior, las que han de ser observadas en la planificacin de las ventas. Su propsito es lograr la coordinacin y la uniformidad en el proceso de la planificacin en cuestin. Dichas directrices deben enfatizar los objetivos, las metas y las estrategias de ventas de la empresa. Asimismo, deben dirigir la atencin hacia reas tales como el nfasis en el producto, las polticas generales de fijacin de precios, los principales impulsos del mercado, las estrategias de comercializacin y la posicin de la competencia. PASO 2: Preparar pronsticos de ventas Deben prepararse uno o ms pronsticos de ventas. Cada uno de los distintos pronsticos debe basarse en diferentes supuestos, los que habrn de explicarse claramente en el pronstico. Las directrices de la administracin (paso 1 anterior) deben comunicar los supuestos generales. Adems, los pronsticos deben incluir previsiones, tanto estratgicas como tcticas, que sean congruentes con las dimensiones de tiempo empleadas en los planes integrales de utilidades. Una fuente prominente explicaba el propsito de un pronstico en los siguientes trminos: La nocin de que la planificacin y el pronstico son funciones diferentes, merece aqu mencin especial. El pronstico, por lo general, se emplea para predecir (describir) lo que ocurrir (por ejemplo, en la demanda de ventas, en los flujos de efectivo o en los niveles de empleo) dada una serie de circunstancias (supuestos). Planificar, por otra parte, implica el uso de pronsticos para ayudar en la toma de decisiones correctas, sobre las alternativas ms prometedoras para la organizacin. As, un pronstico intenta describir lo que suceder, en tanto que un plan se basa en la nocin de que, emprendiendo cierta accin ahora, quien toma la decisin puede afectar los sucesos posteriores en una situacin dad e influir, de esta manera, sobre los resultados finales en la direccin deseada. Por ejemplo, si un pronstico muestra que caer la demanda el prximo ao, la administracin quiz desee preparar un plan de accin que compense o revierta la cada prevista de la demanda. En trminos generales, la pronosticacin y los pronsticos son insumos del proceso de planificacin. Los mtodos de pronsticos se clasifican, en general, como a) cuantitativos, b) tecnolgicos y c) basados en el juicio personal. Estos mtodos incluyen la suavizacin de series de tiempo, la descomposicin de los factores de las series de tiempo, las series de tiempo extrapoladas, la regresin simple, la regresin mltiple y la modelacin. PASO 3: Compilar otros datos pertinentes Adems de los pasos 1 y 2, al desarrollar un plan realista de utilidades debe reunirse y evaluarse toda la dems informacin relevante. Esta informacin debe relacionarse, tanto con las restricciones, como con las oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son: a. Capacidad de fabricacin b. Fuentes de abasto de materias primas y suministros generales, o de mercancas para reventa. c. Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral. d. Disponibilidad de capital e. Disponibilidad de canales alternativos de distribucin Estos cinco factores requieren de la evaluacin y coordinacin entre los jefes de las distintas reas funcionales, a fin de desarrollar un plan realista de ventas.



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PASO 4: Desarrollar los planes de ventas, tanto el estratgico como el tctico Utilizando la informacin provista en los pasos 1, 2 y 3 la administracin desarrolla un plan integral de ventas, para cuyo efecto el proceso de planificacin debe estructurarse en forma que maximice a) la motivacin del equipo de ventas y b) el realismo del plan de ventas. Este proceso debe reconocer la importancia de las metas de la administracin, tanto estratgicas como tcticas. Para la motivacin del comportamiento as como para los imperativos del juicio personal, el proceso debe propiciar, en la mayor medida posible, la participacin de los gerentes de ventas, desde el nivel ms bajo hasta el ms alto. Cuando ello sea factible, tambin deben participar los vendedores que tratan directamente con los clientes porque, a menudo, ellos estn en posibilidad de obtener de esta informacin relevante acerca de sus futuros planes de compras y de las presiones de la competencia. Esto significa que, a todos los participantes, debe proporcionrseles informacin pertinente a su papel participativo, generada en los pasos 1, 2 y 3. Resulta ms apropiada y til una abundante participacin de los gerentes de los niveles medio y bajo al desarrollarse el plan de ventas tctico (corto plazo) que en el desarrollo del plan estratgico (largo plazo), toda vez que en ste debe participar primordialmente la alta administracin. Para desarrollar un plan tctico de ventas, una parte importante del enfoque participativo es la oportunidad que se ofrece a cada grupo principal participante de presentar, explicar, defender y responder a las preguntas acerca de un plan de ventas propuesto. El escenario sera para el gerente de cada territorio de ventas, de conformidad con un calendario elaborado anticipadamente, para que presente un plan de ventas regionales que se recomienda al grupo encargado de la planificacin de ventas y que encabezan los altos ejecutivos de ventas. El estira y afloja en tales sesiones, siempre que no sea prejuzgado y est despersonalizado, resulta invaluable en la formacin de sanos juicios gerenciales. Posteriormente, el ejecutivo de ventas de ms alto nivel hara una presentacin similar, del plan de ventas propuesto para la compaa, frente al comit ejecutivo de la administracin superior, el que, a su vez, y despus de cualquier cambio, lo recomendara al presidente para su aprobacin. PASO 5: Asegurar el compromiso de la administracin, en el plan integral de ventas, para alcanzar las metas La administracin superior debe comprometerse plenamente a alcanzar las metas de ventas que se especifican en el plan de ventas aprobado. Este compromiso exige una vasta comunicacin con los gerentes de ventas, sobre las metas, el plan de comercializacin aprobado y las estrategias, por reas de responsabilidad de ventas. El compromiso debe ser formal y estar presente constantemente en las operaciones cotidianas.

CONSIDERACION DE LAS ALTERNATIVAS EN EL DESARROLLO DE UN PLAN REALISTA DE VENTAS Desarrollar un plan realista de ventas implica la consideracin de numerosas polticas y alternativas relacionadas, as como la seleccin final, por la administracin ejecutiva, entre numerosos cursos de accin posibles. Igualmente, deben tomarse importantes decisiones acerca de acciones tales como nuevos productos, descontinuar productos actuales, asignacin de precios, expansin o contraccin de las reas de ventas, tamao del equipo de ventas, nuevos canales de distribucin, limitaciones en los costos de distribucin y polticas de publicidad y de otros recursos promocionales. Un plan realista de ventas comprende una serie compleja de decisiones interrelacionadas tomadas por la administracin. Adems de los gastos de publicidad, de los gastos de venta y de los planes de mercadotecnia, un plan de ventas ya termino abarca programas de trabajo y de organizacin del esfuerzo de ventas, as como una multitud de otros acuerdos coordinadores necesarios para la realizacin de esfuerzos eficientes y agresivos dirigidos a elevar al mximo, y a un costo mnimo, los ingresos por ventas. Son posibles muchas combinaciones en la planificacin de las ventas, lo cual sugiere la importancia de aplicar mtodos sofisticados en la mayor medida posible, as como el empleo de computadoras para el procesamiento y anlisis de los datos. Los anlisis, las tcnicas y los mtodos cientficamente desarrollados, suministran informacin ms relevante que la que pueda lograrse por ningn otro medio y que bajo condiciones de incertidumbre sirve de base para la formacin de juicios y la toma de decisiones por la administracin. En el grado en que se pueda arrojar luz sobre los probables resultados de las diferentes alternativas, mediante el uso de enfoques sofisticados, al reducir la incertidumbre contribuirn stos a la calidad de las decisiones de la administracin.

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PLANIFICACIN DE LAS VENTAS EN UNA COMPAA NO FABRICANTE Esta seccin se centra en la planificacin de las ventas en empresas no fabricantes. Los comentarios que anteceden, en general, se aplican a compaas no fabricantes, sin embargo, existe una diferencia bsica entre estos dos tipos de empresas, que influye en la aplicacin de la planificacin de las ventas. Normalmente, una compaa no manufacturera (v.g., un negocio comercial mayorista o detallista) compra y vende varios productos diferentes que varan en aspectos importantes, como son el uso, el tamao, peso, precio, estilo y servicio requerido (pensemos nada ms en una importante tienda de departamentos o de abarrotes). En vista de esta diversidad en las caractersticas de los artculos que se venden, la planificacin se enfoca ms sobre los importes que sobre las unidades. El presupuesto de mercancas El trmino presupuesto de mercancas se emplea en las compaas no fabricantes. Usualmente abarca la planificacin de las ventas, el inventario, las rebajas de precios, los descuentos a los empleados, los faltantes en las existencias, las compras y los mrgenes brutos de utilidad. El plan de ventas es el primer presupuesto de mercancas en una empresa comercial. Se utilizan dos enfoques diferentes para el plan de ventas, dependiendo de las caractersticas de la compaa. Estos dos mtodos son: a. El mtodo de precios unitarios. En primer lugar, se planifican las unidades que habrn de

venderse, as como su precio unitario de venta, para cada artculo. El mtodo resulta prctico cuando; 1) el nmero de lneas de productos es limitado y 2) el precio de venta es relativamente alto. Por ejemplo este enfoque sera comnmente prctico para un distribuidor de automviles (excepto para la operacin de su negocio de refacciones).

b. El mtodo del monto de las ventas. Conforme a este mtodo, se planifican las ventas en

trminos monetarios, para cada departamento de ventas. Los departamentos de ventas a menudo estn organizados, en el negocio de menudeo, por lneas de productos (v.g., ropa para seoras, ropa para caballeros, artculos deportivos, calzado). Se emplea este enfoque cuando: 1) el nmero de lneas de productos es grande y 2) los precios de venta en todas las lneas de productos varan marcadamente. En tales casos, con frecuencia resulta poco prctico planificar las unidades y los precios individuales de todos los artculos (pensemos en una tienda de abarrotes).

Con frecuencia se emplean ambos mtodos en importantes e integrados negocios de menudeo, porque tienen departamentos de ventas que cumplen el criterio para un mtodo y otros departamentos que renen las caractersticas para el otro mtodo. Adems de estos dos enfoques, las compaas mayoristas y detallistas suelen desarrollar a menudo proyecciones independientes de ventas. Dos proyecciones comunes son: a. Proyeccin del monto total de las ventas de la compaa. b. Proyeccin de las ventas totales por departamentos de ventas, las cuales se engloban para

desarrollar las ventas totales proyectadas de la compaa. Es normal que una de estas proyecciones independientes sea desarrollada a nivel de asesora (staff). Al mimo tiempo, los gerentes de los departamentos desarrollan un plan de ventas sobre una

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