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1AULA 01 - A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA E DE PERFORMANCE NOS DIFERENTES NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
AULA 01 A NOÇÃO DE COMPETÊNCIA E DE PERFORMANCE NOS DIFERENTES
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
COMPETÊNCIA E PERFORMANCE
2 COMPETÊNCIA E PERFORMANCE
O QUE É COMPETÊNCIA E PERFORMANCE?
COMPETÊNCIA:
• Capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade. (DicionárioAurélio)
• Qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficienteconhecimento,julgamento,habilidadeouforçaparadeterminadaatividade.(DicionárioWebster)
Naspalavrasde Levy–Leboyer apudGramigna (2002, p.15): “são repertóriosdecomportamentosecapacitaçõesquealgumaspessoasouorganizaçõesdominammelhorqueoutras,fazendo-aseficazesemumadeterminadasituação”.Daleituradestesconceitosextraímosquesercompetenteé:
Ter competência para realizar determinada situação.
Outradefiniçãoparaacompetência,estabelecidaporMariaTerezaFleury(2007,p.27), éo “Saber agirdemaneira responsável (...) implicamobilizar, integrar, transferirconhecimento, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização evalorsocialaoindivíduo”.
Ruas (2001) cita que a expressão competência tem sido, ao mesmo tempo,uma dasmais empregadas e uma dasmais controversas no jargão da administraçãocontemporânea. Sua apropriação ao mundo empresarial, assim como no ambienteacadêmico,temsidomarcadapordiferentesconceitosedimensões.
SegundoTrasatti&Costaapudin(Néri,1999,p.18),“OconceitodecompetênciafoiintroduzidoporPrahalad&Hamel(1995)eéutilizadocomoumconjuntodehabilidadesetecnologiaquepermiteaumaempresaoferecerumdeterminadobenefícioaocliente,diferentedodesuaconcorrência”.
Seguindo a lógica das leituras aqui selecionadas, podemos entender, demodosimples,quecompetênciaimplicaemsaberfazer,terconhecimentoespecífico,executardeterminadaatividadecomêxitoou,ainda,utilizardetaiscaracterísticasparaalcançarosucessodentrodeumaempresaouorganização.Vejamos,aseguir,qualoconceitodeperformanceecomoelaestárelacionadacomacompetência.
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PERFORMANCE:
• Éarealização,feito,façanha,atuaçãoedesempenho.(DicionárioMichaelis)
• Atuação,desempenho;Espetáculonoqualoartistaageefalaporcontaprópria;Qualquer atividade artística que, inspirada nas artes cênicas, se apresenta comoeventotransitório[...];Desempenhodedesportistaemcadaumadesuasexibições(DicionárioAurélio)
Podemosdizerqueéodesempenhoouamelhorformaderealizarumaaçãoqualquer.Quandoagregamosobinômio (competência–performance), temoscomoresultado um excelente trabalho. Assim, a performance é responsável pelo bomtrabalhoeéumdosfatoresdequalidadedeserviço,poiséodesempenhoquequalificaaatividade.
Apósasconsideraçõesrealizadas,vocêseconsideraumapessoacompetenteouumapessoaquetemcompetência?Vejabem,sercompetenteetercompetênciasãocoisasdiferentes,nãotemomesmosignificadoeobjetivo.ParaRabaglio(2001,p.02):
[..]sercompetenteestárelacionadocomumbomdesempenhoemumadeterminadatarefa,oquenãogarantequeessedesempenhoserásemprebom.Etercompetênciaparaarealizaçãodeumatarefasignifica ter conhecimento, habilidades e atitudes compatíveiscomodesempenhodelaesercapazdecolocaressepotencialempráticasemprequefornecessário.
Porconseguinte,competênciapodeseradquiridapelasomadeconhecimentoseexperiênciasqueumindivíduotemalémdesuaformação.Atualmente,passouaserodiferencialentreosprofissionais,umavezqueéprecisoentendereficaratentoaoqueomercadoeanecessidadeestãoexigindo,istoé,quetipodecompetênciaéimportanteounecessária.
Háquemdigaque:“Quem não tem competência não se estabelece”
e
Háquemdigaque:“Quem não tem competência não compete”.
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Apartirdoassuntoqueestamosestudando,respondaoqueacharmaisverdadeiro:
• Vocêécompetente?
• Vocêseráavaliadoporcompetências?
• Comoestãosuashabilidadesecompetências?
• NossaorganizaçãoestausandoGestãoporcompetências?
• Nossosistemaderemuneraçãoéporcompetências?
AS COMPETÊNCIAS NOS DIFERENTES NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
A formação do indivíduo não é o único fator requisitado para a ocupação dedeterminada funçãoe/oucargodentrodeumaempresa.Abagagemqueo indivíduocarregaconsigo,sejaelaexperiênciasdeoutrosempregosouaindahabilidadesadquiridasem outras atividades, podem colocá-lo emmaior nível hierárquico. As competênciaspessoaisestãoemcomunhãocomasorganizacionais.
Destemodo,paraocuparumnovocargooufazerpartedeumanovaempresa,aqualprocuraporcaracterísticasqueindiquemacompetênciaemseusfuncionáriosenovashabilidadesquefaçamdelesumdiferencial.Istoé,valoriza-seoprofissionalpeloseurendimentoemgeral.
Essas séries de competências adquiridas passam a ser uma característicaindividual,quesomadascomasuamelhorqualificaçãonoemprego (treinamentosoucursosrealizados)ecomsuaparticipaçãoemumanovapolíticasocialeoutrasatividades,melhoramacapacidadedocandidatoparaafunçãoeascompetênciasrequeridaspelaempresa.Portanto,passamdesimplesreferênciaàsqualificações(currículodecursos),aumareferênciadascompetênciasdoindivíduo.
Nessescasos,ousodotermo“competência”sedáparadesignarascapacidadesdeintervençãoadequadadaquelesquetrabalhamepassamaserúnicas,jáqueoindivíduoconstróisuacompetênciaeaexercecompropriedade.
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Sobretalperspectiva:
Adotar uma estratégia baseada nos talentos implica as empresas levar maisa sério aquestãode formação, desenvolvimento e retençãode talentos.Nadamaissimplesqueanoçãodequeserãoaspessoasque farãoadiferençaentreempresasvencedoraseperdedoras.Issosignificaumretornoàsimplicidadedeidéiasepráticas[...](EBOLI,2004,p.54-55).
AindaparaEboli (2004,p.54-55),vale lembrarquea“únicapráticadesucessoserá,realmente,avalorizaçãodoqueexistedemaissimpleseprofundonoserhumano:sonhos,valoreseprincípiosmotivadoresdocomportamentoquesejamtraduzidosemobjetivos, que estimulem a curiosidade e vontade de aprender inerentes à naturezahumanae,oprincipal,quesejamconcretizadosemaçõeseresultadosvisíveis”.
Uma pessoa pode ter uma competência para determinado trabalho tendo aadquiridoematividadesforadaempresa,comoparticipandodeumclubedeescoteirosouassociaçãodemoradores,ondeapreendeuoqueéasolidariedadeeissooajudounotrabalhodegerenciamentodoprojetodeResponsabilidadeSocialqueaempresaestácriando.
Comrelaçãoàscompetênciasdasorganizações,paraFleuryeFleury(2001),ascompetênciasessenciaisdeumaorganizaçãoestãoatreladasaestratégiaempresarialadotada.Parasobreviver,asorganizaçõesprecisamreconhecertaiscompetências,assim,poderáaproveitardeformaplenaseupotencialhumano.
Competências essenciais são, segundo Hamel e Prahalad (1990) citado porBaldicero e Figueiredo (2004), umgrupo de habilidades que permitem as empresasentregarumbenefíciofundamentalaosseusclientes.Diferentemente,acompetênciabásicaéoquemantémaempresaviva,masquenãoapermiteserumaorganizaçãocompetitiva.
A maioria das empresas exige que o profissional tenha um bom grau derelacionamento interpessoal, essa é uma competência necessária para trabalhos emequipe.Comoabordamosanteriormente,acompetênciaéconhecimentoouexperiênciaqueapessoaadquiriue,porisso,conseguerealizaralgodiferente.
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Hoje, as empresas procurammais que qualificação profissional, elas procuramcompetênciasnasmaisdiversasáreas.Sendoassim,coloque-senopapeldorecrutadorereflitasobrecomovocêconseguiriaencontrartaiscompetênciasehabilidadesemumcolaborador.
COMPETÊNCIAS EM GRAU INDIVIDUAL E DE EQUIPE
Acompetênciaindividualpodeserassimdefinida:
[...] competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades eatitudesqueafetamamaiorpartedotrabalhodeumapessoa,equeserelacionamcomodesempenhonotrabalho.Acompetênciapodesermensurada,quandocomparadacompadrõesestabelecidos,edesenvolvida pormeio de treinamento (PARRY, 1996, citado porFLEURYeFLEURY,2001,p.19).
Competênciaequalificaçãoestão relacionados,umavezqueo indivíduo temacapacidadeparatomariniciativaseexpandirsuasatividadesesuacompreensãoacercadasrealidadesnoambientedetrabalho,comoressaltaZarifian(1994,citadoporBalceiroeFigueiredo2004).
FleuryeFleury (2001)afirmamqueacompetêncianãoésomenteumconjuntode saberes teóricos aplicáveis apreendidos ao longo do tempo, como também nãoestáligadaexclusivamenteàssuasatividades.Issosignificaqueháumcontextoparaascompetênciasapresentadas,sendoválidassomentequandocompartilhadas.
Oindivíduoéavaliadoeanalisadoparaefeitosdeadmissão,demissão,promoção,aumento salarial etc., levando-se em consideração sua capacidade de entregar-se àempresa. Por exemplo, ao escolhermos uma pessoa para trabalhar conosco, além deverificarmos sua formação e experiência, observamos também seu modo de atuar,
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suamaneira de realizar o trabalho solicitado, suas realizações, enfim, queremosnosassegurardequeapessoaaserescolhidaterácondiçõesdeobterosresultadosqueaorganizaçãoesperaenecessita.(DUTRA,2001,p.28)
Muitasvezesoslíderesdaempresanãopercebemadiferençaentreumfuncionárioqueécapazdesolucionarprontamenteumproblemaeumoutroqueexerceamesmafunçãoeéavaliadopelosmesmosparâmetros,masnãotemamesmacapacidade.
Agestãoporcompetênciasdesenvolveasseguintespráticas, segundoFischer(1998),citadoporFleuryEFleury(2001,p.65):
a) Captação de pessoas, visando adequar as competências necessárias àsestratégiasdenegócioformuladas,asempresasbuscamporpessoasquetenhamumgraueducacionalelevadoe,paratal,sevalemdeprogramasdetrainees,consideradosfundamentaisparaatrairnovostalentos;
b) Desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam com apossibilidadededesenvolverascompetênciasessenciaisdosindivíduospormeiodasmaisdiversaspráticas,visandoadequá-lasàsnecessidadesorganizacionais;e
c) Remuneração por competência que é uma prática utilizada por empresaspreocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores emantê-losnasorganizações,asquaisvemservindoparaqueempresasimplantemnovasformasderemuneraçãodeseusempregados,dentreelas:participaçãonosresultados,remuneraçãovariáveleremuneraçãobaseadanascompetênciasdesenvolvidas.
Aorganizaçãopodenãosebeneficiardascompetênciasindividuaisseestasforemencaradasdeformamecânicaeexecutora,comotambémdeverádescobrirformasdeconseguiratingiropotencialmáximodeseuscolaboradoresnograuindividual.SegundoDutra(2001,p.28):
A competência é compreendidapormuitas pessoas e por alguns teóricos daadministraçãocomoumconjuntodeconhecimentos,habilidadeseatitudesnecessáriasparaqueapessoadesenvolvasuasatribuiçõeseresponsabilidades.Contudo,essaformadeencararacompetênciatemsemostradopouco,instrumental.Aspessoaspossuemumdeterminadoconjuntodeconhecimentos,habilidadeseatitudes,oquenãogarantequeaorganizaçãosebeneficiará,diretamente.Paracompreendermosmelhoroconceitodecompetênciaindividual,éimportantediscutirmostambémoconceitodeentrega.
Fleury (2001, p. 98) sugere em sua definição de competência que o termo“entrega”serefereao“(...)indivíduosaberagirdemaneiraresponsáveleserreconhecidoporisso(...)”.ParaDubois(1993)citadoporCooper(1998):“(...)acompetênciaprincipaldoempregadoéacompetênciacriticamenteessencialparaosucessodeumtrabalho
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eficienteconseguidonumcertonível,numahierarquiaorganizacional(...)”.
Segundo Caroll (1997), existem vários tipos de competências, dentre elas, ascompetênciasdeequipequedescrevemascapacidadesespecíficaseascaracterísticasna unidade de trabalho. Elas são importantes nas organizações que têm utilizadosistemasdetrabalhobaseadoemequipesepodemproverumfococlaroparaavaliaçãoedesenvolvimentodamesma.
Ainda sob a ótica de equipe, para Fleury (2000), as competências sociais sãocompetênciasnecessáriasparainteragircomaspessoas,comocomunicação,negociação,mobilizaçãoparamudança,sensibilidadeculturaletrabalhoemtimes,etc.
Trabalhoemequipesignifica“criaretrabalharcomgruposdepessoasquedetenhamhabilidadeseconhecimentosdiversosecomplementares,propiciandoosurgimentodesinergia. Habilidade emmanter tais grupos trabalhando em conjunto, eficientemente,controlando participações excessivas e convidando membros silenciosos a participar,resolvendoconflitos.”(FleuryeFleury,2004,p.38).
ParaDutra(2001,p.42),“ousodoconceitodecompetênciatambémpermitiuosurgimentodeumagestãodepessoasmaisalinhadacomasexpectativaseasnecessidadesdasorganizaçõesedosindivíduos,configurandoumasériedeganhos,taiscomo:
1. Para a organização:
• Simplicidade,flexibilidadeetransparência;
• Otimizaçãoderecursosedamassasalarial;
• Direcionamentoeotimizaçãodosinvestimentosnodesenvolvimentoprofissional;
• Capacidadedeatração,retençãoepotencializaçãodetalentos;
• Flexibilidadedomodeloparaseadaptaràsmudançasdeestrutura,organizaçãodotrabalhoetecnologia;
• Equilíbrioentreremuneraçãoeagregaçãodevalor.
2. Para as pessoas:
• Horizontesprofissionaisclaroscomcritériosdeacessodefinidos;
• Remuneração compatível com a complexidade das atribuições e dasresponsabilidadesecomomercado;
• Estímuloaoautodesenvolvimentoeàampliaçãodoespaçodeatuação;
• Condiçõesclaraseobjetivasparaamobilidadeentreascarreirasabrangidaspelomodelo”.
As competências singulares necessitam permanecer ligadas às competências
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analíticasdasorganizações,porqueparaasseguraroêxitoénecessárioqueasaptidõesindividuaispartamdoramodeatuaçãodaempresa.
O psicólogo Chris Argyris dedicou atenção ao desenvolvimento pessoal doindivíduonocontextodaempresa.Aeficáciaorganizacional, segundoele, seriaumafunçãodacompetência interpessoaldosmembrosdaequipeedamedidaemqueaorganizaçãoapóianormaspositivas.(PARKER,1990).
Emumperíodonoqualasmudançasacontecemcomgrandevelocidadeeháumaumentodacompetitividadeentreosprofissionais,nãobastaapenastercompetência,éprecisosabermostrar-secompetente.Emfunçãodisso,talcomoéfeitoparaqueumprodutotenhavisibilidadenomercado,osprofissionaistambémprecisamcriarformasparaqueseutrabalhosejapercebido,agregandovaloràessênciajáexistente.Diferencia-seumacompetênciaessencialdeumahabilidadeverificandoovalorpercebidopelosclientes.
BalceiroeFigueiredo(2002,p.10)definemcompetênciaessencialcomosendo“umacombinaçãodehabilidadescomplementareseconhecimentosembutidaemumgrupooutimequeresultanahabilidadedeexecutarumoumaisprocessoscríticosnumpadrãoclasse-mundial”.
SegundoRuano(2003,p.23):
O entendimento da competência passa pela visão dadimensão estratégica(corporativa) e da dimensão individual. Aprimeira trata das competências organizacionais e se refere àempresa como um todo. A segunda trata da competência daspessoasquetrabalhamnaorganização.Emboraconceitualmentese faça uma distinção entre as dimensões, no desempenho dapráticaorganizacionalelasestãointimamenteassociadas.
Ruano(2003,p.22)citadoporMesquita(2010,p.3):
Observa-se a existência de duas abordagens sobrecompetências sendo seguidas por estudiosos da área. Paraalguns autores, a identificação das competências parte daestratégica empresarial, passa pela definição das competênciasorganizacionais e desdobra-se em competências funcionais.Para outros, a identificação se dá no sentido inverso. A análisedas competências de cada profissional formaria o portifóliode competências organizacionais e, a partir desta definição, aorganizaçãoestabeleceasuaestratégianomercado.Deacordocomesta abordagem,onovo conhecimento sempre iniciapelo
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indivíduoeétransformadoemconhecimentoorganizacional.
O desenvolvimento das competências individuais não traz como consequência,necessariamente, o das organizacionais. As competências organizacionais geram valorparaaorganizaçãoeestamesmaperspectivadevesermantidaparaodesenvolvimentodascompetênciasindividuais.Sãoaspessoasque,aocolocaremempráticaopatrimôniodeconhecimentosdaorganização,caracterizamascompetênciasorganizacionaisefazemsuaadequaçãoaocontexto.
Oconceitodecompetênciasessenciais,desenvolvidoporHamelePrahalad(1995),abordaascompetênciassobreaóticacorporativa.Ascompetênciasessenciaissãoumconjuntodehabilidadeseconhecimentostécnicosquecontribuemparaacompetitividadedaempresa.
AMicrosoftéconhecidamundialmenteporsuacompetênciaemfazersoftwaresquefacilitamavidadousuáriodecomputadores,issofoicriadoporsuacorecompetences(competênciasessenciais),atravésdeprofissionaiscriativosecompetentes.
DeacordocomDutra(2001,p.27):“Organizaçãoepessoas,ladoalado,propiciamum processo contínuo de troca de competências”. Isso faz com que determinadascompetênciassejampassadasparaoutraspessoasquetêmoutrasdiversascompetências.
Acompreensãodoconceitodecompetênciadependedoentendimentodeque,deumlado,tem-seaorganizaçãocomoseuconjuntoprópriodecompetências,asquaissurgemapartirdosseusprocessosdeampliaçãodeseupatrimôniodeconhecimentosinseridosnocontextodesta.
1) Existediferençanacompetênciaindividualparacompetênciadaequipe?
2) Comopodemosdefiniracompetênciaorganizacional?
3) Existealgumarelaçãoentreacompetênciaindividualeaorganizacional?
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O signo competência adquire a ideologia do fazer algo complexo sendonecessáriointelectoeconhecimentoparaexecutá-las.Assim,pressupõe-sequeapenasespecialistaspodemagirsobreelas.
SegundoGramigna(2002)apudPlensetalii(2004,p.4),dedizquenaempresaMRG – Consultoria e Treinamento Empresarial se valem da metáfora árvore dascompetências, citada por Dr. Herbert Kellner na ferramenta STAR, para desenvolverametodologiadedesdobramentodecompetências.Então, fazemumaanalogiadostrês componentesdeumaárvore (raízes, troncoe copa) comodesenvolvimentodecompetênciasdoserhumano,asaber:
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AindaconcordandocomPlensetalii(2004,p.7)diversasorientaçõesdeautores,comoPrahalad&Hamel(1995),Dutra(2001)eGramigna(2002),indica-secomosendoestaarotinaparaaconstruçãodeumsistemadegestãododesenvolvimento:
1. Analisar aspessoas individualmentepara identificar as competências relevantesparaosucessodaorganização,deacordocomosobjetivosestratégicos;
2. Analisar a efetividade das ações de desenvolvimento, elencar as competênciasconsideradas essenciais ao sucesso organizacional e descrevê-las detalhadamente emumdocumentointerno.
3. Sensibilizaraorganizaçãoparaaimportânciaestratégicadaadoçãodeummodelodegestãodecompetências.Issopoderáserconseguidopormeiodeaçõesdeformaçãointernas,reuniõesdediscussãodeeventuaisfalhasdomodelo,apresentaçãodemelhorespráticaserecursosàformaçãoexternasemprequenecessário;
4. Desenhar os perfis profissionais de acordo com as competências consideradasessenciaisacada“cargo/função”eestabelecercritériosdeaferiçãodaconcordânciaentreosperfisreaiseosesperados;
5. Implementaromodelo,incentivandoagestãopessoaleautônomadacarreiradecadacolaborador,fazendooacompanhamentoadequado;
6. Detectardesvioseprocuraroequilíbrio.
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