compendio planeación del talento humano

PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO

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PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO COMPILACIN BIBLIOGRFICA(III edicin)

Sndor Antonio Espinoza Managua, febrero 2015

Cuando la gente es el valor ms importante en el

desarrollo organizacional, es cuando la empresa

proyecta resultados en sinergia con las

herramientas administrativas Coleman


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CONTENIDO

PRESENTACIN .............................................................................................................................................................. 4

I. INTRODUCCIN ..................................................................................................................................................... 5

1.1. LA DINMICA DEL MERCADO DE TRABAJO ................................................................................................ 6

1.2. LAS TENDENCIAS DEL MERCADO LABORAL EN NICARAGUA ..................................................................... 8

1.2.1. Qu son las tendencias laborales? ................................................................................................... 9

1.2.2. Cules son las tendencias laborales actuales de Nicaragua? ........................................................ 11

1.2.3. Competencias que demandan las empresas en Nicaragua ............................................................. 18

1.2.4. Egresados universitarios y su integracin al mercado laboral ........................................................ 25

II. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO INSTRUMENTO DE GESTIN POR RESULTADOS ................................. 31

2.1. HACIA UN CONCEPTO UNIFICADO DE ESTRATEGIA.................................................................................. 34

2.2. COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA ........................................................... 36

2.3. REQUISITOS PARA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA............................................................................... 37

2.4. PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO .......................................................................... 39

2.5. INTERRELACIN ENTRE PLANIFICACIN ESTRATGICA EMPRESARIAL Y PLANIFICACIN ESTRATGICA

DE TALENTO HUMANO .............................................................................................................................. 40

III. PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DEL TALENTO HUMANO ...................................................... 41

3.1. COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DE TALENTO HUMANO ........................................... 42

3.1.1. DEFINIR MISIN, VISIN, VALORES y OBJETIVOS ESTRATGICOS. ................................................. 42

3.1.2. ANLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO E INTERNO ............................................................................... 48

3.1.3. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA .................................................................................................. 57

3.1.4. ELABORAR PLAN DE ACCIN ............................................................................................................ 59

IV. GUA PARA LA ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE TALENTO HUMANO ........................................... 64

V. BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................................................... 66

VI. ANEXOS ........................................................................................................................................................... 67

a. Demanda profesional en el rea administrativo .......................................................................................... 67

b. Demanda profesional en el rea de finanzas, contabilidad y auditora ....................................................... 70


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c. Demanda profesional en el rea de Mercadeo ............................................................................................. 73

d. Demanda profesional en el rea de puestos varios...................................................................................... 75


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PRESENTACIN

La Planificacin estratgica del Talento Humano es una herramienta estratgica que posibilita que la

organizacin logre articular sus diferentes acciones en pro de un mejor logro en la planeacin y

ejecucin de las acciones propuestas. Planear el Talento Humano no es solo cuestin de tener los

procesos estandarizados, controlados y en armona con los requerimientos de la empresa, es adems

la capacidad de lograr que los requerimientos de la mano de obra estn al da y con sinergia para la

contraccin de valor.

Las organizaciones actuales deben ser capaces de tener mano de obra que genere factores

diferenciadores para construir competitividad y lograr metas eficaces y generadoras de bienestar y

desarrollo en las personas. Dice Jess Garcia-Tenorio (2004) la Planificacin estratgica del Talento

Humano debe tener una consideracin para alcanzar el equilibrio necesario con factores clave que

permitan la ventaja competitiva. Asegurar el suficiente personal, a tiempo, para desarrollar la

actividad de la empresa es posibilitar que la organizacin alcance mejores resultados de forma eficaz

y son personas capaces, transformadoras, y en sintona con el largo plazo.

De ah que la Planificacin estratgica en armona con la Planificacin estratgica del Talento

Humano posibilita resultados que no solo benefician la organizacin, sino que generan acciones

multiplicadoras de bienestar. La Planificacin estratgica del Talento Humano y la Planificacin

estratgica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relacin recproca e interdependiente.

En esta relacin, el equipo de alta direccin reconoce que las decisiones de planificacin estratgica

afectan aspectos de Talento Humano y a su vez stos afectan para un mejor estar y hacer.

(CALDERA, 2004, Pg. 34).

De la Planificacin estratgica de Talento Humano no solo se debe gestionar el aseguramiento de la

planilla de personal, es necesario que la gente genere procedimientos de gran valor que proyecten la

empresa en un mercado global. Hoy el talento humano genera acciones competitivas y marca la

diferencia con el hacer. Planear, es tambin parte de la construccin colectiva de sueos y la

Planificacin estratgica de Talento Humano posibilita que la gente aporte, se desarrolle, crezca y

mejore su SER y HACER.

OBJETIVO GENERAL

Reconocer los diferentes componentes de la Planificacin estratgica de Talento Humano y su

relacin con otras acciones y/o herramientas administrativas generadoras de valor.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

El estudiante podr estar en capacidad de:

1. Identificar los componentes bsicos de la Planificacin estratgica de Talento Humano.

2. Construir el Plan Estratgico de Talento Humano como herramienta de gestin para

conservar y proteger los talentos.


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I. INTRODUCCIN

El proceso de cambio tecnolgico y de cara a las transformaciones de la estructura productiva del

pas, as como de los factores de competitividad y productividad, plantea nuevos retos para las

instituciones que participan en la educacin superior y la prestacin de servicios tcnicos

especializados, as como de las organizaciones que intervienen en la produccin de bienes y

servicios, las empresas. La difusin de los nuevos equipos, procesos tcnicos y de organizacin de la

produccin provocan cambios profundos el perfil de competencias y el volumen de mano de obra

calificada que demanda el mercado de trabajo. En los ltimos aos, se han producido cambios

significativos en el nivel y en la estructura ocupacional del empleo en Nicaragua, lo que refleja los

cambios en las empresas. Por una parte, la apertura de la economa a la competencia internacional

llev a la adopcin de nuevas tcnicas y de gestin de la logstica, con consecuencias para el empleo

y el perfil del trabajador. Por otro lado, la introduccin de nuevas tecnologas en general,

"ahorradores" de trabajo afectan el grado de la absorcin de los trabajadores de la industria,

fundamentalmente.

Asimismo, la necesidad de identificar nuevas reas para seguir siendo coherente con las demandas

potenciales, es lo que motiva la planeacin del talento humano. Esta tarea no es en absoluto trivial,

porque el futuro es incierto y la difusin de las nuevas tecnologas y los cambios recurrentes en el

mbito social y econmico, dependen de una serie de factores que son imponderables a priori. Sin

embargo, eludir el desafo de predecir la direccin y el ritmo la difusin de las nuevas tecnologas, as

como los cambios en la economa internacional y nacional, puede comprometer el resultado final.

Despus de todo, si es necesaria y fundamental la formacin de un nuevo profesional, para su

incorporacin efectiva en el mercado laboral, optimizando los recursos y minimizando los riesgos de

obsolescencia profesional.

En consecuencia, la Planificacin Estratgica constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis

en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias). Con la Planificacin Estratgica se busca

concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en

correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. La esencia de la

planificacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que

surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para

que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los

peligros.

La planificacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas

organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados

para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Para la mayora de

las empresas, la planificacin estratgica representa una serie de planes producidos despus de un

perodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse

como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que los

cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse


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a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones

apropiadas cuando sea necesario.

Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes

ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un

proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los niveles

estratgicos de la empresa". La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios

profundos en los mercados de la organizacin y en la cultura interna. La planificacin estratgica

exige cuatro fases bien definidas: formulacin de misin, objetivos organizacionales; anlisis de las

fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno; formulacin de estrategias.

Por todo lo anterior, el presente documento es una compilacin bibliogrfica de diferentes textos

que son de referencia clave para la Planificacin Estratgica del Talento Humano y su utilidad es

nica y exclusivamente para fines acadmicos. Tomando en cuenta los derechos de autor, los textos

compilados estn referenciados en la bibliografa y en algunas partes del documento. En

consecuencia, est estructurado en cinco captulos: Introduccin; la Planificacin Estratgica como

Instrumento de Gestin por Resultados; Proceso de Planificacin estratgica del Talento Humano y

se incluye una Gua bsica y con estructura acadmica para la Planificacin del Talento Humano.

1.1. LA DINMICA DEL MERCADO DE TRABAJO

Hasta ahora hemos presentado el mercado de trabajo como un todo regulado por reglas de juego

unificadas, sin embargo, en realidad nos encontramos con distintos mercados de trabajo que tienen

caractersticas y especificaciones diferenciadas. As por ejemplo podemos hablar de mercados de

trabajo locales, o mercados sectoriales. Pero tambin podemos hablar de mercados de trabajo

segmentados por niveles de cualificacin o por condiciones de trabajo.

Estos ltimos son de especial inters para los procesos de insercin, ya que no todas las personas

son empleables en cualquier mercado. Conocer los requerimientos de los mercados accesibles para

las personas desempleadas a las que se quiere ayudar a encontrar empleo es clave para aumentar la

eficacia de los procesos de insercin.

En el mercado de trabajo y ms concretamente, en lo que a oportunidades de empleo se refiere,

actan componentes desde lados distintos. De una parte estn los requerimientos que establece el

empresariado segn el puesto de trabajo y, por otra estn las competencias que cada persona ha

desarrollado y configuran su perfil profesional.

Debemos entender por requerimientos tanto los conocimientos, experiencia y habilidades

propias del puesto, como otras cualidades de carcter transversal que potencian y refuerzan

el nivel de cualificacin. No estamos refiriendo a la capacidad de trabajo en equipo, saber

comunicarse con los/as compaeros/as y equipo directivo, estar motivados/as por el

trabajo, asumir responsabilidad, analizar distintas situaciones y saber dar la respuesta ms

adecuada con autonoma, tomar decisiones.


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Entendemos por competencias un conjunto de conocimientos, habilidades, aptitudes y

actitudes que cada persona desarrolla en funcin de su experiencia laboral, nivel de

formacin, desarrollo personal, situacin sociolaboral y otros elementos que, en definitiva,

configuran el nivel de empleabilidad de esa persona.

Para que una persona pueda ocupar un puesto de trabajo no es necesario que todos los

requerimientos exigidos coincidan con sus competencias. Generalmente, el perfil requerido es el

ideal, por lo que puede ser posible que las competencias personales renan los mnimos requisitos

para el puesto.

El proceso de acceso al mercado de trabajo resulta sumamente complejo. Los economistas llamados

liberales creen que el funcionamiento de los mercados de trabajo depende, al igual que sucede en

otros mercados, de que se encuentren la oferta y la demanda: para un precio dado (salario) siempre

es posible encontrar el empresario/trabajador adecuado.

Esta visin se mantuvo a lo largo de las dcadas de los setenta y ochenta, sin embargo en las crisis

econmicas de los ochenta y noventa mostraban que las cosas no eran tan simples. As se descubri

el efecto negativo que tena la falta de capacitacin/educacin y cualificacin sobre la oferta de

trabajo, que haca que los trabajadores no tuvieran la experiencia y conocimientos requeridos por las

empresas.

El agotamiento de las polticas de empleo basadas en la capacitacin profesional y educacin

superior ha hecho ver que existen importantes segmentos de la poblacin cuyos problemas de

acceso al mercado de trabajo no son slo una cuestin de oportunidad, sino que se deben tambin a

una falta de competencias bsicas que limitan sus posibilidades de desempear la mayora de los

trabajos. De tal modo que nos encontraramos con la paradoja de que, aunque existiera una oferta de

empleo, probablemente una parte importante de las personas dispuestas a trabajar no lo podran

hacer porque careceran de los requisitos/ competencias bsicas que demandan los mercados de

trabajo.

Por otra parte, se da la coincidencia de que las principales carencias de competencias se producen en

los segmentos de poblacin que se encuentran en situaciones de riesgo social, lo que viene a

significar que las barreras de acceso al mercado de trabajo constituyen una faceta ms de la exclusin

social. En el presente, y con muchas posibilidades de futuro, el alejamiento de amplias capas de la

sociedad del mercado de trabajo puede agudizarse por la falta de dominio de las nuevas tecnologas y

competencias personales que requieren una buena parte de los trabajos.

La mayora de las personas, a lo largo de su experiencia vital, consiguen de una forma natural un

nivel adecuado de competencias para desarrollar una historia profesional. Sin embargo, aquellas

personas que debido a determinadas situaciones sociales discriminatorias no han logrado completar

el ciclo educativo bsico, tienen carencias culturales, de habilidades y actitudes sociales, profesionales

u viven en un hbitat urbano y residencial degradado o rural con escasa posibilidades de


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participacin econmica y social, se encuentran con que tropiezan con una enorme barrera a la hora

de reunir los requerimientos que exigen muchos de los mercados de trabajo formales y se ven

abocadas a desempear subempleos en la mayora de los casos relacionados con la economa y los

mercados de trabajo sumergidos (economa informal), si no acaso en delincuencia.

El reto, para la poltica de empleo y las organizaciones que trabajan en pro de la insercin social, es

cmo hacer frente a la falta de empleabilidad que sufren muchas personas y que no se soluciona slo

con las viejas recetas de la capacitacin profesional.

La experiencia de la insercin laboral muestra que es preciso construir estructuras que faciliten el

trnsito y el posterior acceso al mercado de trabajo. La persona a travs de un proceso

individualizado puede desarrollar sus condiciones de empleabilidad. En unos casos las estructuras de

insercin posibilitan el aprendizaje de aptitudes y actitudes bsicas, como se hace en los procesos de

talleres sociales, en otros se desarrolla dicho aprendizaje mediante la participacin en centros de

inicio a la actividad laboral o en la empresa de insercin. El conjunto de estas estructuras ofrecen a

las personas instrumentos para desarrollar y adquirir unas condiciones mnimas de empleabilidad.

El segundo brazo del proceso de insercin laboral consiste en crear oportunidades de acceso a los

mercados de trabajo, mediante el desarrollo de proyectos personalizados de bsqueda activa de

empleo. El conocimiento de los requerimientos de perfiles profesionales que exigen las diferentes

actividades y mercados de trabajo permite realizar una orientacin inteligente de la bsqueda

activa de empleo.

1.2. LAS TENDENCIAS DEL MERCADO LABORAL EN NICARAGUA

En la actualidad el mercado laboral ya no es el mismo que el de hace unas dcadas atrs. La vida

laboral se ha visto modificada no solo en Nicaragua, sino tambin en muchos pases del mundo.

Todo ello debido, en gran medida, a las nuevas formas de llevar a cabo las acciones empresariales

que los profesionales realizan. Esto resulta lgico pues hay que tener presente que los tiempos

cambian y los conocimientos son cada vez ms amplios y complejos. Uno de los aspectos que ms

ha afectado y transformado al mercado laboral y a sus componentes, hasta el punto de cambiar sus

procesos laborales y modalidades, es la aparicin de las exigencias de un mundo globalizado y la

evolucin que esto ocasiona.

Las nuevas tecnologas de la informacin son elementos relevantes para que ahora en el mundo las

tendencias laborales y los mercados que las promocionan sean diferentes y ms avanzados. Por

ejemplo, las relaciones pblicas y empresariales con otras compaas ahora no solo se limitan a un

territorio o pas determinado, sino que se pueden desempear globalmente. Esto gracias al alcance

que ofrecen las herramientas tecnolgicas, las facilidades de movilizacin y presencia de las empresas

y otra serie de factores. Segn la OIT (Oficina Internacional del Trabajo) el crecimiento de la

produccin que genera una persona empleada se debe, en gran medida, a la creacin y difusin de las

nuevas tecnologas de informacin y comunicacin en un ambiente econmico beneficioso.


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Esta misma direccin genera que las personas ahora adquieran nuevos conocimientos y aptitudes

siempre en funcin de ser competitivos en el mundo globalizado. La metodologas actuales para ser

contratado, para laborar y para coordinar actividades especficas proponen y exigen al profesional

destrezas enfocadas en la mejor realizacin del trabajo segn las tendencias que marque el mercado

laboral. Por ello, en muchos lugares de trabajo ya se solicita a los empleados que dominen el manejo

de las tecnologas, que conozcan otros idiomas y que posean habilidades para saber manejar las

relaciones pblicas.

Como consecuencia de todos estos cambios del desarrollo empresarial, debes saber que las

tendencias del mercado laboral nicaragense se han visto influenciadas por los acontecimientos

dados en el mundo. Es decir que Nicaragua, por ser un pas inmerso en las dinmicas econmicas y

empresariales de un mundo globalizado, absorbe cada tipo de comportamientos laborales y por ello

las tenencias de su mercado son semejantes a las que rigen el mercado mundial.

Sin embargo, es importante mencionar que, a pesar de las nuevas tendencias laborales influenciadas

por las nuevas tecnologas y los cambios en la sociedad, existe un elemento importante del mercado

nicaragense que se mantiene como una de las fuentes principales de la economa del pas: la

agricultura. Esta continua siendo un componente fundamental y estratgico para el empleo en los

pases en vas de desarrollo. La agricultura es uno de los elementos ms importantes para la

productividad de pases latinoamericanos ya que ayuda mucho a su crecimiento econmico. Un

estudio realizado por la OIT refleja que en Nicaragua el nivel de empleo que genera la agricultura en

la economa del pas es de un 43, 6%.

Pero tambin las dinmicas agrcolas de Nicaragua se han visto beneficiadas y modificada

favorablemente por las nuevas modalidades laborales que trae el cambio tecnolgico, pues las

tecnologas son aplicadas a la ecologa y al entorno natural como vehculos y herramientas tiles para

mejorar la productividad del sector.

Antes de continuar con la exposicin de las tendencias actuales del mercado laboral nicaragense, es

indispensable que conozcas y establezcas una idea de qu significan las tendencias laborales. A la

vez, es preciso que sepas cules son las principales tendencias experimentadas en el territorio

nicaragense, cmo se comportan y se llevan a cabo gracias al sector laboral activo del pas.

1.2.1. QU SON LAS TENDENCIAS LABORALES?

Las tendencias de un mercado laboral pueden entenderse como una serie de modalidades, estilos y

movimientos dentro de las facetas laboral y empresarial que conforman el mercado econmico de

una sociedad determinada. Las tendencias forman parte y son relevantes en el proceso y movimiento

que tiene el mercado nicaragense y sus trabajadores, pues son indispensables para realizar un

anlisis del rea tcnica y productiva de los mercados.

Actualmente se dice que las tendencias del mercado laboral a nivel mundial han cambiado debido a

los avances tecnolgicos, generando procesos y actividades ms creativas y variantes en el mercado.


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Estas ltimas dan paso, en gran medida, a los niveles de facilidad y flexibilidad del mercado laboral.

As es como ocurre en la mayora de pases globalizados, con algunas excepciones en los

subdesarrollados; y por ende, es as como se comportan las tendencias en Nicaragua. Dicho anlisis

del mercado laboral, llevado a cabo gracias a la comprensin de las tendencias, pretende detectar

cules son las disposiciones laborales que componen el mercado laboral. Algunos ejemplos de estas

disposiciones que configuran las dinmicas del mercado laboral son:

Tendencias de precios: con la intencin de saber manejar operaciones de compra-venta en el

mercado. A la vez, permiten establecer salarios, costes y todos los aspectos monetarios

vinculados al mercado laboral y financiero.

Relaciones laborales: todo tipo de nuevas o convencionales interacciones financieras, laborales,

empresariales, econmicas, sociedades o alianzas, entre otras acciones ms.

Productividad econmica: que ayuda a medir el crecimiento en el desarrollo de un mercado

laboral especfico.

Asuntos profesionales: demandas de profesiones, riesgos profesionales, exigencia de

competencias (sean estas modernas o tradicionales), capacitaciones necesarias de personal,

etctera.

Polticas de empleo: estimaciones, conceptos y concepciones claves que rigen y explican cmo

se van a desarrollar los asuntos laborales de una manera legal, por as decirlo. Dentro de estas

pautas de comportamiento se ubican el bienestar laboral del trabajador, los derechos del

empleado (salud ocupacional, libertad de organizacin: sindicatos), aplicacin de seguridad

social; y comprende tambin hasta polticas en beneficio del sector informal. En este

apartado, las tendencias laborales tambin indican los deberes que debes cumplir como todo

trabajador.

Las tendencias laborales pueden ser herramientas que ayudan a analizar y comprender el

comportamiento econmico tanto de Nicaragua como de otros pases. Sin embargo, para ello es

importante que los contextos sociopolticos y de desarrollo se asemejen unos con otro; pues, a pesar

de que pueden generalizarse las tendencias de cada nacin globalizada, cada pas posee un entorno

social diferente. Tal es el caso de pueblos industrializados que poseen caractersticas diferentes a las

de los que estn en vas de desarrollo. De esta manera, el caso nicaragense podra semejarse al de

cualquier otro pas latinoamericano; pero no se puede decir lo mismo de un pas europeo.

Finalmente, debes saber que las tendencias del mercado laboral son cambiantes. Ello siempre

depender de los perodos que se vivan, del ambiente social que lo marque y del comportamiento y

necesidades de sus individuos. As, las tendencias en Nicaragua siempre sern una direccin

cambiante que d rumbo al mercado laboral. Dicha direccin jams se mover en lnea recta, pues su

variante posicin y movimiento es lo que la caracteriza como tendencia.

Por qu es importante conocer las tendencias laborales?

Resulta relevante que conozcas y domines esta informacin, pues como parte del mercado laboral

que eres es conveniente que sepas cmo se estructuran los procesos profesionales y econmicos en


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los que t participas activamente. Esto puede servirte y ser un arma a tu favor para no caer en la

ignorancia y desinformacin de tu mismo entorno profesional. A la vez, aprendiendo sobre las

tendencias del mercado laboral de tu pas, Nicaragua, podrs comprender muchas de las acciones

que a diario intervienen en tu vida como empleado.

Finalmente, gracias esta explicacin de la configuracin de las tendencias laborales, y de su origen

influenciado por el mundo globalizado, podrs intuir qu tipo de exigencias marca el mercado actual,

qu competencias debes adquirir para encajar en l y qu perfiles profesionales debes poseer para ser

un prospecto aceptable en el mbito profesional.

Cmo identificar las tendencias laborales?

Para estar inmerso en el conocimiento de las tendencias del mercado laboral es preciso que

permanezcas informado del acontecer laboral. Debes estar en constante bsqueda de informacin

vinculada con el rea profesional, sobre todo en la que t ejercer un rol, ya que todo lo que ocurra

en ella podr representar un beneficio para ti, o, por el contrario, podra perjudicarte. Algunos de los

aspectos en los que debes prestar atencin al momento de investigar y analizar el entorno laboral y

econmico de Nicaragua son:

Nuevos establecimientos o reformas de las polticas laborales.

Crecimiento y decrecimiento econmicos en el pas.

Tasas de empleo y desempleo anual.

Demanda profesional.

Tipos de trabajos ms cotizados.

Pautas de salario (sea ste mnimo o no).

Establecimientos de normativas de bienestar social para empleados, entre otras.

1.2.2. CULES SON LAS TENDENCIAS LABORALES ACTUALES DE NICARAGUA? Texto tomado de la seccin II: Empleo del Informe de la Encuesta de hogares para medir la pobreza en Nicaragua, 2013. Consultar original

en: FIDEG (http://www.fideg.org/images/INFORME_DE_RESULTADOS_DE_LA_ENCUESTA_FIDEG_2013.pdf)

Para que la poblacin logre mejorar su condicin de bienestar es primordial que tenga empleo.

Numerosos estudios han demostrado que las probabilidades de salir de la pobreza mejoran

significativamente cuando los individuos tienen un empleo. Es por ello que en esta seccin se da

cuentas de la oferta de trabajo, la disponibilidad de empleos y la calidad de los mismos, estudiando

indicadores tales como: tasas de actividad, tasa de desempleo, subempleo e informalidad. Tambin se

caracteriza a la poblacin ocupada segn el sector y rama de actividad en el que se emplea y su

categora ocupacional.

Los indicadores relacionados al mercado laboral sugieren que en el ao 2013 haba menos personas

trabajando que las que haba en el 2012, pues la tasa de actividad disminuy y aument la tasa de

desempleo abierto. Tambin sealan que ms del 70% de los ocupados se encuentran en la


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informalidad laboral, gran parte de ellos son trabajadores por cuenta propia y esta forma de empleo

es particularmente frecuente en el caso de las mujeres.

Tambin los resultados indican que el mercado laboral est poco diversificado y la mano de obra se

ocupa fundamentalmente en cuatro ramas de actividad econmica. En primer lugar, en la rama

Agropecuario, Caza y Pesca, lo que confirma la importancia de la actividad agropecuaria y nuestra

exposicin a la volatilidad de los precios internacionales de las materias primas. En segundo lugar, en

la rama Comercio, Restaurantes y Hoteles, la cual se caracteriza por su alto grado de informalidad.

En tercer lugar, en la rama Servicio Comunal, Social y Personal y en cuarto lugar, en la rama

Industria Manufacturera. Estas ltimas dos ramas se caracterizan por tener un grado de

informalidad menor.

Tasas de Actividad

La tasa de actividad es un indicador de la oferta de mano de obra y se calcula dividiendo la

Poblacin Econmicamente Activa (PEA) entre la Poblacin en Edad de Trabajar (PET). La PET

est compuesta por la poblacin de 10 aos de edad y ms y forman parte de la PEA todas aquellas

personas que tienen un empleo, as como las que no tienen empleo pero lo buscan de manera activa,

es decir los desempleados.

Las tasas de actividad disminuyeron del 2012 al 2013. A nivel nacional la tasa de actividad en el ao

2013 fue 62.4%, dos puntos porcentuales por debajo de la observada en el 2012, esta cada fue ms

marcada en el rea urbana, en donde la tasa de actividad disminuy de 62.4% en el 2012 a 59.9% en

el 2013. Al comparar a hombres con mujeres, se nota que la tasa de actividad masculina es superior a

la femenina en 29 puntos porcentuales. De cada 100 hombres en edad de trabajar 77 se encontraban

activos, mientras que de cada 100 mujeres en edad de trabajar 48 se encontraban activas. Esta

diferencia es similar a la que se observ en el 2012. Para el perodo 2009-2013, es notorio un

aumento en la participacin de las mujeres en el mercado laboral.

Tasa de Actividad de la Poblacin de 10 aos de Edad y ms por rea de Residencia y Sexo

Nicaragua, 2009-2013


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En la siguiente tabla se presentan las tasas de actividad por grupos de edad. Se observa que a nivel

nacional las edades de mayor actividad econmica van de los 25 a los 54 aos. De igual forma los

resultados sealan que para los grupos etarios de 65 a 74 aos y de 75 aos a ms, la tasa de

actividad es de 53.0% y 28.4% respectivamente. Lo anterior indica que, a nivel nacional, una parte

importante de la poblacin que debera estar jubilada an se encuentra activa, posiblemente porque

no cotizaron a la seguridad y por lo tanto no tienen una pensin de jubilacin o bien porque los

beneficios de esas pensiones no son suficientes para cubrir sus necesidades elementales. En el rea

rural se puede ver que las tasas de actividad para esos mismos grupos de edad, son

considerablemente mayores que en el rea urbana. Por ejemplo, en el rea rural la tasa de actividad

entre las personas de 75 aos y ms es de 47.5%, mientras que en el rea urbana es de 18.4%. El

hecho de que las tasas de actividad de los grupos de edad ms avanzada son superiores en el rea

rural, torna evidente que en esta rea de residencia la cobertura de la seguridad social es inferior a la

del resto del pas. De igual forma, en el rea rural la tasa de actividad entre los nios de 10 a 14 aos

supera en ms de 20 puntos a la observada en el rea urbana, lo cual indica que en esta rea de

residencia la falta de retencin escolar es an ms notoria.

Tasas de Actividad de la Poblacin de 10 aos de Edad y ms segn Grupo de Edad, por

rea de Residencia y Sexo Nicaragua, 2013

Al comparar a hombres y mujeres se observa que las tasas de actividad masculinas son superiores a

las femeninas en todos los grupos de edad. Al mismo tiempo se observa que las mujeres tienden a

incorporarse al mercado laboral ms tarde que los hombres y a retirarse temprano. Por ejemplo, en

el ao 2013 de cada 100 hombres de 15 a 24 aos de edad, 78 estaban activos mientras que de cada

100 mujeres en ese mismo rango de edad 39 estaban activas. Esta relacin es parecida en los grupos

de edad ms avanzada. Lo anterior podra estar vinculado al hecho de que el trabajo domstico no

remunerado es asumido casi en su totalidad por las mujeres, las ms jvenes combinando los

quehaceres del hogar con los estudios y las ms mayores dedicadas casi exclusivamente a las

actividades del hogar.


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Tasa de Desempleo

La tasa de desempleo es un indicador de coyuntura econmica y se calcula dividiendo la poblacin

desempleada entre la PEA. Se consideran desempleadas aquellas personas de 10 aos de edad y ms

que durante la semana anterior a la encuesta, no tenan empleo, estaban disponibles para trabajar y

buscaban trabajo activamente. Tambin se consideran desempleadas aquellas personas desalentadas

que durante el ao anterior a la encuesta no encontraron un empleo. La poblacin desempleada

comprende tanto a los trabajadores que se quedaron sin empleo por despido o renuncia, como

aquellas personas que por primera vez buscan activamente un trabajo. Obviando las diferencias que

en la magnitud del indicador pudieran existir con respecto a otras fuentes de informacin, los

resultados del sugieren que la tasa de desempleo1 en Nicaragua tuvo un ligero incremento del 2012 al

2013, situndose en 3.6% a nivel nacional. Los datos desagregados por rea de residencia sugieren

que el incremento se dio principalmente en el rea urbana, donde el desempleo pas de 4.5% en el

2012 a 5.4% en el 2013. Al comparar a hombres y mujeres se aprecia que en el 2013 la tasa de

desempleo masculina super en un punto porcentual a la tasa femenina.

Tasa de Desempleo de la Poblacin Activa por rea de Residencia y Sexo


Los datos descritos en el prrafo anterior confirman que el desempleo abierto no puede considerarse

como un problema del mercado laboral nicaragense. Entre otras cosas, esto se debe a que un poco

menos de la mitad de la poblacin vive en condiciones de pobreza y la legislacin laboral no

contempla beneficios para los trabajadores desocupados. Por lo tanto, estos ltimos para tratar de

1 Se refiere al Desempleo Abierto. Las tasas de Desempleo Abierto que se presentan en el grfico son bajas y

pueden llevar a concluir de manera apresurada que la situacin del empleo en Nicaragua se encuentra bastante bien e inclusive se acerca al pleno empleo. Sin embargo, en pases como el nuestro, donde existen grandes cantidades de personas ligadas a actividades informales y que no son patrones ni asalariados, este indicador es de poca relevancia para explicar el problema del empleo y es por esa razn que ms adelante en el texto se presenta la Tasa de Subempleo.


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atender las necesidades econmicas de sus hogares se ocupan en el sector informal de la economa

principalmente como trabajadores por cuenta propia, o bien emigran con el objetivo de encontrar

mejores oportunidades de empleo.

Subempleo

Para hacer una descripcin acertada del mercado laboral nicaragense, es preciso darle seguimiento a

la tasa de subempleo, pues este indicador es el que pone al descubierto la verdadera calidad de los

empleos que se generan en el pas. En estos datos se clasifican como subempleados; a todos aquellos

trabajadores que por razones ajenas a su voluntad trabajan menos de 40 horas a la semana. Los datos

del grfico siguiente indican que el subempleo en Nicaragua es alto, pero disminuy levemente con

respecto ao anterior. En el 2013 44.1% de la poblacin a nivel nacional trabaj menos de 40 horas

a la semana, mientras que en el 2012 la tasa de subempleo fue 45.4% a nivel nacional. A pesar de

esta ligera cada, lo anterior sugiere que el crecimiento econmico experimentado en los ltimos

aos no ha logrado generar suficientes empleos de calidad. Al comparar por rea de residencia, los

resultados del grfico 2.3 indican que en el rea rural el subempleo es mayor que en el rea urbana.

En el 2013, de cada 100 ocupados en el rea rural, 50 trabajaron menos de 40 horas a la semana. En

el rea urbana esta misma proporcin fue 38 de cada 100. Del mismo modo al comparar por sexo, el

grfico indica que el subempleo es mayor en el caso de las mujeres. El 58.4% de las mujeres

ocupadas se encontraban en condicin de subempleo. Esto deja entrever que si bien las mujeres

estn aumentando su participacin en el mercado laboral, esta participacin se da esencialmente en

condiciones inestables y en muchos casos como una extensin del trabajo domstico en actividades

que realizan dentro de sus viviendas.

Porcentaje de Ocupados que trabajan Menos de 40 horas por Semana por rea de

Residencia y Sexo. Nicaragua, 2009-2013


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Sector y rama de actividad La caracterizacin de la poblacin ocupada segn el sector y la rama de

actividad en la que trabajan, proporciona una idea de cules son las ramas ms intensivas en el uso

de mano de obra. Asimismo permite saber qu parte de los ocupados se dedica a actividades

relacionadas a la extraccin de materias primas, qu parte est dedicada a la transformacin o

elaboracin de productos, y qu parte est dedicada a actividades complementarias que implican el

uso o consumo de bienes y servicios. La tabla siguiente muestra que a nivel nacional el sector de

mayor importancia es el terciario, donde se agrupa el 42.8% de la poblacin ocupada. El sector

primario por su parte agrupa al 39.6% de la poblacin ocupada a nivel nacional. Sin embargo al

comparar por rea de residencia, se observa que en el rea rural es el sector primario el de mayor

importancia, pues de cada 100 ocupados en el rea rural 70 se dedican a actividades vinculadas a

dicho sector. Al comparar a hombres y mujeres se observa que los primeros se dedican

principalmente a actividades del sector primario mientras que las segundas se dedican en su mayora

a actividades del sector terciario. Posiblemente porque la precariedad caracterstica del sector

terciario brinda mayor oportunidad para que las mujeres puedan adecuar sus labores productivas con

el trabajo domstico no remunerado.

Distribucin porcentual de la Poblacin Ocupada segn Sector y Rama de Actividad por

rea de Residencia y Sexo Nicaragua, 2013 Nacional Urbano Rural

Al analizar las distintas ramas de actividad, se confirma que las principales ramas a nivel nacional

siguen siendo: 1) Agropecuario, Caza y Pesca, 2) Comercio, Restaurantes y Hoteles, 3) Servicio

Comunal, Social y Personal e 4) Industria Manufacturera. Asimismo se observa que la proporcin de


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ocupados en las actividades ms complejas como Suministro de Electricidad, Gas y Agua, y las

ligadas a los Establecimientos Financieros, es apenas notoria. Por rea de residencia, se observa que

en el rea urbana las actividades de mayor peso son las de Comercio, Restaurantes y Hoteles donde

se agrupa el 31.3% de la poblacin ocupada, y las de Servicio Comunal, Social y Personal donde se

agrupa el 27.6% de la poblacin ocupada. En el rea rural el 69.9% de la poblacin ocupada se

dedica a la actividad de Agropecuario, Caza y Pesca, lo que indica que en esta rea de residencia la

diversificacin del mercado de trabajo es prcticamente inexistente y los ingresos de la mayora de la

poblacin dependen del desempeo de esta actividad.

Categora Ocupacional

La caracterizacin de la poblacin ocupada segn su categora ocupacional permite conocer la

relacin existente entre dicha poblacin y la propiedad de los medios de produccin. Al mismo

tiempo, permite conocer qu porcentaje de los ocupados cuenta con un trabajo asalariado, lo que en

cierta medida da cuentas de la inestabilidad de los empleos.

En el grfico siguiente se observa que del 2012 al 2013 la distribucin porcentual de poblacin

ocupada segn su categora ocupacional no ha tenido mayores cambios. Por ejemplo, a nivel

nacional en el 2013 la proporcin de asalariados fue 45.1%, superior a la observada en 2012 en

apenas 0.3 puntos porcentuales. La proporcin de trabajadores familiares no remunerados

disminuy 0.8 puntos porcentuales, siendo 19.1% en el ao 2013. No obstante, al comparar con

respecto al 2009 se observa una clara tendencia al alza en la proporcin de ocupados que se ubican

dentro de esta categora. Los resultados anteriores indican que la proporcin de trabajadores

asalariados (empleados, obreros, jornaleros y peones) representa menos de la mitad de la poblacin

ocupada y que el trabajo por cuenta propia y el trabajo no remunerado tienen un papel

preponderante. Esto es congruente con el alto grado de informalidad en el mercado laboral

nicaragense y la contribucin insuficiente de las actividades econmicas ms complejas en la

creacin de empleos. Al hacer la comparacin entre reas de residencia, es importante destacar que

la proporcin de trabajadores familiares no remunerados es mayor en el rea rural que en el rea

urbana.

Distribucin porcentual de la Poblacin Ocupada por Categora Ocupacional



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Asimismo, los resultados de la siguiente tabla sealan que el 26.3% de los trabajadores del rea rural

son familiares no remunerados, mientras que en el rea urbana este porcentaje es 12.4%. De igual

forma es notoria la diferencia en la proporcin de asalariados, mientras en el rea urbana esta

proporcin es 51.8%, en el rea rural es 37.9%. Al contrastar a hombres con mujeres se observa que

estas ltimas tienen una mayor proporcin de trabajadoras por cuenta propia. Los resultados de la

tabla 2.5 indican que el 41.0% de las mujeres ocupadas trabajan por cuenta propia mientras que este

porcentaje para el caso de los hombres es de 28.3%. Tambin indican que el trabajo no remunerado

tiene mayor presencia entre las mujeres que entre los hombres.

Distribucin porcentual de la Poblacin Ocupada segn Categora Ocupacional, por rea

de Residencia y Sexo Nicaragua, 2013

Informalidad

Pertenecen al sector informal todos aquellos ocupados que trabajan en empresas o fincas de menos

de 6 trabajadores y que laboran con mano de obra familiar. Los resultados indican que la

informalidad en Nicaragua sigue superando el 70%. En el 2013, a nivel nacional 74.9% de los

trabajadores perteneca a dicho sector, mientras en el 2012 este mismo porcentaje fue 73.5%. Esto

sugiere que en Nicaragua la mayor parte del empleo proviene de empresas que tienen escasas

posibilidades de beneficiarse de las economas de escala, lo que a su vez limita sus posibilidades de

incrementar su rentabilidad y eventualmente mejorar las condiciones laborales de sus trabajadores.

En el rea de residencia rural la informalidad es mayor que en el rea urbana, alcanzando en el 2013

el 81.2% de los ocupados. Al hacer la comparacin por sexo, notamos que la informalidad afecta a

ms mujeres que a hombres. En el 2013, 78.2% de las mujeres ocupadas tenan trabajos informales,

mientras que esta misma proporcin para el caso de los hombres fue 72.8%

1.2.3. COMPETENCIAS QUE DEMANDAN LAS EMPRESAS EN NICARAGUA Texto tomado del captulo VI: Competencias que demandan las empresas en Nicaragua, del Informe de Coyuntura Econmica, segundo

trimestre 2014 de FUNIDES, consultar original en: FUNIDES: (http://www.funides.com/documentos/coyuntura/2014/segundo-

trimestre/segundo-informe-de-coyuntura-economica-de-2014.pdf)

Para que la economa nicaragense contine creciendo se requiere de una fuerza laboral cada vez

ms capacitada, en tanto el pas busque atraer inversiones que generen empleos que requieran a


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trabajadores ms calificados y los empleos existentes adquieran un mayor nivel de complejidad

conforme la economa siga desarrollndose. Sin embargo, la educacin formal es un proceso de

gestacin larga y de cierta inercia, cuyo resultado depende no slo de variables cuantitativas, como la

cobertura educativa y los aos de escolaridad, sino tambin de la calidad de la educacin y las

competencias adquiridas mientras se estudia.

En el caso de Nicaragua, el porcentaje de empresas para las cuales una fuerza laboral

inadecuadamente educada representa un obstculo, aument del 62 por ciento en 2006 al 73 por

ciento en 2010. Esta observacin se puede deber a dos factores: primero, que la calidad y cantidad

de egresados del sistema educativo haya bajado, lo cual es poco probable en un lapso de tiempo tan

corto; o, segundo, que el nivel de exigencia de las empresas haya aumentado, lo cual estara en lnea

con la tendencia del crecimiento econmico.

A fin de analizar la demanda de competencias de las empresas hacia la fuerza laboral, a fines de 2013

FUNIDES en conjunto con la Asociacin de Ejecutivos de los Recursos Humanos de Nicaragua

(AERHNIC) encuest a gerentes de recursos humanos de 93 empresas relevantes del pas, que en

conjunto representan ms de 17,000 empleos, 4,000 de ellos ocupados por personas menores de 25

aos.

En los resultados obtenidos, los gerentes de recursos humanos destacan la carencia de candidatos

con las competencias requeridas como el principal problema a la hora de contratar a un joven para

ocupar un cargo en su empresa, problema que enfrentan en un 56 por ciento de las contrataciones.

En segundo lugar, identifican como un problema a las aspiraciones salariales de los candidatos, que

exceden lo ofrecido por las empresas, en un 52 por ciento de las contrataciones. Aspectos como la

inconformidad de los aplicantes con las condiciones del trabajo y la ausencia de aplicantes se

presentan en un 18 por ciento y en un 14 por ciento de las contrataciones, respectivamente.


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Lo anterior evidencia que las competencias adems de que son cruciales para las empresas y la

productividad de la fuerza laboral, inciden en la integracin exitosa de los egresados de diferentes

niveles del sistema educativo al mercado laboral. Por lo tanto, esta investigacin busca ir ms all de

los indicadores cuantitativos de la educacin como aos de estudio promedio, de lo nominal, para

enfocarse en las competencias aprendidas durante esos aos, lo real.

En lnea con investigaciones internacionales del Banco Interamericano de Desarrollo y del Banco

Mundial, FUNIDES se enfoc en tres grupos de competencias:

Competencias cognitivas, referidas al dominio del saber acadmico, como:

Adecuada comprensin lectora

Escribe con ortografa y gramtica adecuada

Capacidad para resolver problemas matemticos bsicos

Pensamiento crtico y creativo

Dominio del ingls

Expresarse oralmente de manera persuasiva

Anlisis de prioridad, criterio lgico y sentido comn

Competencias tcnicas o especficas de una profesin u ocupacin como:

Adecuada comprensin lectora

Escribe con ortografa y gramtica adecuada

Capacidad para resolver problemas matemticos bsicos

Pensamiento crtico y creativo

Dominio del ingls

Expresarse oralmente de manera persuasiva

Anlisis de prioridad, criterio lgico y sentido comn

Competencias tcnicas o especficas de una profesin u ocupacin como:


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Saber manejar maquinaria, equipos tcnicos e instrumentos especficos

Saber utilizar programas informticos bsicos (Microsoft office)

Saber utilizar programas especficos (ej. Autocad, contables, etc)

Adaptabilidad a nuevas tecnologas

Competencias socio-emocionales, relacionadas con el comportamiento del individuo, como:

Que sea capaz de adaptarse a nuevas situaciones

Que demuestre iniciativa

Que demuestre capacidad de trabajo en equipo

Que sea capaz de respetar y escuchar a sus superiores

Que demuestre autocontrol en situaciones de estrs laboral

Que sea honesto

Que cumpla con normas de conducta bsicas de la empresa

Que demuestre entusiasmo por el trabajo/ tareas que realiza

Es considerado y corts

Las competencias ms importantes, aquellas identificadas como las que requieren mayor desarrollo

de parte de los trabajadores, son predominantemente socio-emocionales. Es ms, las cinco

competencias ms importantes, independiente del nivel educativo, son todas socio-emocionales:

honestidad, cumplimiento de normas de conducta bsicas de la empresa, entusiasmo por el trabajo y

las tareas que realiza, capacidad de respetar y escuchar a superiores, y trabajo en equipo.

Las competencias socio-emocionales no slo son las competencias ms importantes. A la hora de

contratar, los gerentes de recursos humanos indican que tambin son de las ms difciles de

encontrar entre los aplicantes, particularmente para los cargos ocupados por personas con menores


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niveles de escolaridad. Entre los bachilleres, el grado de dificultad es similar para los diferentes

grupos de competencias. En el caso de los tcnicos, la formacin acadmica especfica representa la

mayor dificultad. Para los puestos que son mayoritariamente ocupados por graduados universitarios,

las competencias cognitivas y socioemocionales suelen ser las ms difciles de encontrar.

A nivel de detalle, en el caso de los cargos ocupados por trabajadores con educacin bsica

incompleta, la iniciativa, el autocontrol en situaciones de estrs laboral, el entusiasmo por el trabajo y

las tareas que realiza, y la consideracin y cortesa, fueron identificadas como son las competencias

ms difciles de encontrar.

En tanto, en los cargos ocupados tpicamente por bachilleres, la redaccin con ortografa y gramtica

adecuada, anlisis de prioridad, criterio lgico y sentido comn, adaptabilidad a nuevas tecnologas y

el manejo de software bsico suelen ser de lo ms difcil de encontrar entre los aplicantes.

Por su parte, en los cargos ocupados principalmente por trabajadores con formacin tcnica, las

mayores dificultades a la hora de contratar residen en encontrar aplicantes con un dominio adecuado

del ingls, redaccin con ortografa y gramtica adecuada, pensamiento crtico y creativo, y expresin

oral persuasiva.

Mientras a la hora de contratar a universitarios, los gerentes de recursos humanos consideran que es

ms difcil conseguir aplicantes con competencias socioemocionales adecuadas, como el autocontrol

en situaciones de estrs laboral, adaptabilidad a nuevas situaciones, entusiasmo por el trabajo y tareas

que realiza, e iniciativa.

Para determinar si los aplicantes poseen las competencias requeridas para ocupar un determinado

puesto, los gerentes de recursos humanos valoran una serie de criterios. En la encuesta fueron

considerados: carrera especfica, referencias laborales, promedio acadmico, experiencia relevante,

entrevistas y pruebas de evaluacin. De acuerdo a los resultados obtenidos, los criterios usados por

los gerentes de recursos humanos para identificar a los candidatos idneos son en primer lugar

referencias laborales, seguido de pruebas de evaluacin, experiencia relevante y el desenvolvimiento


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del candidato en la entrevista de trabajo. La carrera especfica y el promedio acadmico tienen una

relevancia menor. Ello podra estar asociado a un descalce de las cualificaciones que certifica el

sistema educativo, con las demandas de las empresas, as como con limitaciones en credibilidad de

dichas cualificaciones de parte de las empresas. La relativa poca utilidad de las cualificaciones y la

elevada importancia de las pruebas de evaluacin indican que las empresas se ven forzadas a asumir

gran parte del costo que implica la asimetra de informacin entre candidatos y potenciales

empleadores. Ello representa una ineficiencia econmica que llama a la reflexin sobre polticas

pblicas que podran fortalecer la pertinencia y credibilidad de las cualificaciones.

A la vez, esto invita a reflexionar sobre las evaluaciones en el sistema educativo. Expertos

consultados notan la prevalencia de evaluaciones sumativas sobre evaluaciones formativas en el

sistema educativo. Las evaluaciones sumativas favorecen la asignacin de un puntaje al final de

periodos evaluativos relativamente largos, tpicamente el ao escolar, mientras que evaluaciones

formativas se enfocan en la retroalimentacin cualitativa e inmediata del docente hacia los

estudiantes, y son ms efectivas para estimular aprendizajes. La poca utilidad de los promedios

acadmicos para la seleccin de candidatos pone en entredicho la justificacin de la evaluacin

sumativa como un mecanismo para superar la asimetra de informacin.

Una alta rotacin de trabajadores implica costos a las empresas, no slo de bsqueda y seleccin de

nuevos trabajadores, sino tambin de aprendizaje (incluyendo induccin, capacitacin especfica,

etc.) de los nuevos trabajadores en el puesto. Una permanencia promedio relativamente baja en un

puesto, puede tener implicaciones para la capacitacin. Por esto, se incluy en la encuesta preguntas

relacionadas a causas de despido y renuncia de trabajadores.

Se encontr que los despidos de trabajadores estn fuertemente relacionados con factores

disciplinarios, a su vez asociados con competencias socio-emocionales, siendo la principal causa de

los despidos el incumplimiento del reglamento interno de la empresa, en particular ausencia

injustificada, deshonestidad, acoso y alcohol. Este grupo de factores incide en aproximadamente dos

tercios de los despidos de las personas con menor escolaridad y de un tercio de las personas con


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mayor escolaridad. A nivel de tcnicos y universitarios, criterios de productividad tienen mayor

importancia. Razones econmicas y reestructuraciones de la empresa fueron indicadas como causas

menos frecuentes de despido en todos los niveles.

Por su parte, las renuncias de los trabajadores estn asociadas en mayor medida a oportunidades

laborales con mejores salarios, especialmente a nivel de los universitarios. Dado que la encuesta

enfatiza a la poblacin de menos de 25 aos, tambin hay una cantidad importante de trabajadores

que renuncian para seguir estudiando, incluso entre los cargos donde predominan tcnicos y

graduados universitarios. Esto est sugiriendo que las personas en estos cargos, adems de su

primera carrera tcnica buscan una segunda carrera o que los universitarios continan estudios de

postgrado o incluso una segunda carrera. En el caso de las carreras tcnicas podra indicar el uso de

estas carreras como puente para estudiar una carrera universitaria. En el caso de las carreras

universitarias, ello podra sugerir, entre otras cosas, una cierta inconformidad con la primera carrera.

Desde el punto de vista de las polticas pblicas, esto representa una ineficiencia que podra ser

resuelta mediante una orientacin vocacional fortalecida, incluyendo la provisin de anlisis para

decisiones ms informadas, y mediante crditos educativos que permitan resolver problemas de

liquidez.


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Otra causa de las renuncias reside en malas relaciones con superiores y/o compaeros de trabajo.

Esta causa, de aproximadamente la cuarta parte de las renuncias, tambin est relacionada con las

competencias socio-emocionales de la fuerza laboral, y es menos pronunciada entre los cargos

ocupados por graduados universitarios.

Finalmente, especialmente entre los cargos con menor nivel de escolaridad, el manejo de las finanzas

personales incide en la estabilidad laboral. Aproximadamente una cuarta parte de las renuncias de

estos cargos tienen como finalidad la obtencin de la indemnizacin, a fin de saldar deudas

personales. El hecho de que la indemnizacin no es embargable, inhibe mecanismos puente que

podran asistir a trabajadores en situaciones de iliquidez. A la vez, este motivo de las renuncias

plantea un reto para la educacin financiera, tanto desde el sector pblico como desde el sector

privado del pas.

En resumen, las 93 empresas encuestadas del sector privado nicaragense requieren contratar

personas con competencias cognitivas, tcnicas y socioemocionales adecuadas. Sin embargo, a nivel

general, se destaca la importancia de las competencias socio- emocionales, que son a la vez de las

ms difciles de encontrar entre los candidatos de menos de 25 aos. A nivel de detalle, las

competencias socio-emocionales son las ms difciles de encontrar entre los candidatos con

educacin bsica incompleta y entre los graduados universitarios. Para estos ltimos tambin resalta

la dificultad de encontrar las competencias cognitivas requeridas. Entre los bachilleres destaca la

dificultad de encontrar las competencias cognitivas y tcnicas requeridas, y entre los cargos ocupados

por tcnicos destacan las competencias cognitivas.

En cuanto a los criterios de seleccin de personal, resalta la importancia de las referencias laborales,

pruebas de evaluacin, experiencia relevante y el desenvolvimiento del candidato en la entrevista. En

cambio, ni la carrera especfica ni el promedio acadmico son criterios particularmente tiles para

identificar a los candidatos idneos, lo que levanta dudas sobre la calidad y pertinencia de la

educacin en el pas. Finalmente, particularmente los despidos se relacionan frecuentemente con

carencias en competencias socio-emocionales, resaltando la importancia del fomento de este tipo de

competencias en el sistema educativo y ms all de ste.

1.2.4. EGRESADOS UNIVERSITARIOS Y SU INTEGRACIN AL MERCADO LABORAL Texto tomado del captulo IV: Egresados universitarios y su integracin al mercado laboral, del Informe de Coyuntura Econmica, tercer

trimestre 2014 de FUNIDES, consultar original en: FUNIDES: http://www.funides.com/documentos/coyuntura/2014/tercer-

trimestre/tercer_informe_de_coyuntura_economica_de_2014.pdf

Las universidades cumplen un papel fundamental para el desarrollo econmico y social de los pases.

Aportan a la investigacin facilitando avances tecnolgicos, sociales y de otra ndole; inciden en el

desarrollo de su comunidad mediante la extensin universitaria; y forman los cuadros profesionales y

tcnicos de nivel superior que luego impulsarn la economa del pas y su transformacin. Este

captulo pretende aportar elementos de anlisis sobre la educacin universitaria y la insercin de los

graduados universitarios en el mercado laboral. Para ello, despus de un breve panorama sobre la

educacin universitaria en Nicaragua, se presentan resultados de un anlisis de ttulos universitarios


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publicados en La Gaceta, seguido de un resumen de hallazgos del anlisis de una encuesta de

egresados universitarios, realizada por FUNIDES.

Panorama de la educacin superior

En base a datos de la Encuesta Continua de Hogares (ECH) del INIDE, FUNIDES estima que un

poco ms de 260 mil nicaragenses, el 8 por ciento de la poblacin de 20 aos o ms, cuenta con

estudios universitarios completos, realizados en el pas o en el extranjero. Unos 163 mil

nicaragenses actualmente estudian en las universidades pblicas y privadas, de ellos, 107,965 en las

universidades pblicas, segn reporta el Consejo Nacional de Universidades (CNU) para el ao 2012

(CNU 2013), excluyendo aquellos que estudian cursos de especializacin. Se desconoce el nmero

de egresados por carrera.

La matrcula de las universidades pblicas ha crecido ms del 5 por ciento anualmente en la ltima

dcada. Clculos de escolaridad por rango de edad indican que esta tendencia de crecimiento no es

algo solo de la ltima dcada, sino de al menos medio siglo. El sorprendente orden de magnitud del

stock de 260 mil egresados y del flujo actual de 163 mil estudiantes universitarios se explica por el

hecho de que estos ltimos se distribuyen entre los diferentes aos de las carreras, que por lo general

toman 5 aos; de que solo una parte de ellos logra graduarse; y de que la cantidad de graduados

universitarios histricamente ha sido ms baja.

El hecho de que no todos los estudiantes que se matriculan logran graduarse, se refleja en que en

adicin a los graduados, hay unas 97 mil personas que comenzaron estudios universitarios pero no

pudieron completarlos. El ndice de graduacin que mide la proporcin entre estudiantes que se

matriculan en primer ao y los que se gradan cinco aos despus, ha sufrido una desmejora en los

ltimos aos. Para las universidades del CNU, el ndice fue del 42 por ciento en 2012. Se desconoce

la cifra para las universidades privadas, pero se estima una orden de magnitud similar, dado que para

universidades pblicas y privadas en conjunto, la matrcula del quinto ao es aproximadamente la


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mitad de la matrcula del primer ao, 43 mil versus 22 mil estudiantes. Por otra parte, ni el CNU ni

las universidades privadas reportan el nmero de graduados por carrera, lo cual resultara relevante

para la instalacin de ciertas empresas en el pas, ej. de software.

Sobre la encuesta a egresados de FUNIDES

Entre julio y septiembre de 2014, FUNIDES aplic una encuesta a egresados de diferentes

universidades pblicas y privadas del pas, a fin de analizar el proceso de transicin de la universidad

al mundo laboral. Para esto, se dise una muestra aleatoria en base a las publicaciones de ttulos en

La Gaceta y a las listas de egresados facilitadas por cuatro universidades: UPOLI, UCA, UAM y

UCC. El primer paso consisti en localizar a los egresados seleccionados en la muestra. La encuesta

fue aplicada va telefnica y a travs de correo electrnico por SurveyMonkey. Adicionalmente se

ampli la encuesta para obtener un mayor nmero de respuestas utilizando las mismas modalidades,

ms encuestas presenciales. En total, se obtuvieron 335 respuestas, de las cuales el 306 son

completas.

Caractersticas de los egresados universitarios

En este apartado, se presentan los resultados preliminares de la encuesta. En lnea con los registros

de La Gaceta, el 57 por ciento de los encuestados son mujeres. De las carreras de Ingeniera egresan

ms hombres que mujeres, especialmente en Ingeniera electrnica, Ingeniera en sistemas, Ingeniera

civil y Diseo grfico. En los resultados obtenidos en la encuesta, el grupo de carreras donde egresa

una mayor proporcin de mujeres son las relacionadas a las Ciencias mdicas, en particular

Enfermera. Esto sugiere que las mujeres se concentran en carreras del rea social.

El 82 por ciento de los encuestados indica que la carrera que estudi era su primera opcin. Entre

quienes estudiaron su segunda opcin, las carreras ms mencionadas como primera opcin son:

alguna Ingeniera, Medicina, Arquitectura y Administracin de empresas. Entre los egresados de

Ciencias jurdicas, el 92 por ciento considera que estudiaron su carrera de primera opcin, en

cambio, solo el 76 y 78 por ciento de los egresados de Humanidades y Ciencias econmicas


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consideran que estudiaron su carrera como primera opcin. Solo para el 38 por ciento de los que

estudiaron una carrera de Ciencias econmicas como segunda opcin, tenan como primera opcin

una carrera de esta rea, entre las carreras de Humanidades el porcentaje es menor (28 por ciento),

representando cambios bruscos entre lo que realmente deseaban estudiar y lo que efectivamente

estudian. En cambio, entre los ingenieros y los egresados de Ciencias mdicas estudiaron opciones

diferentes pero dentro de la misma rama.

Insercin laboral de los egresados universitarios

En lnea con estimaciones realizadas en FUNIDES sobre los retornos a la educacin segn tipo de

ocupacin, los egresados de Ciencias jurdicas son quienes tienen, en promedio, el salario ms alto

en su primer empleo, seguidos de los egresados de Ciencias mdicas, mientras los egresados de las

carreras de Humanidades tienen el salario ms bajo a pesar de que tienden a tener ms experiencia

laboral al graduarse.

Por el diseo de la muestra, la mitad de los encuestados tiene al menos 4 aos de haber egresado de

su carrera universitaria. Desde su graduacin los egresados han tenido, en promedio, menos de 1

empleo por ao, con variaciones por grupo de carrera. Mientras los egresados de Ingeniera, Ciencias

econmicas y Humanidades, han tenido en promedio un empleo por ao, los egresados de Ciencias

mdicas y jurdicas han mantenido sus empleos por ms de un ao.

Los egresados de Ciencias mdicas son los que ms consideran que su trabajo corresponde a sus

estudios, seguido de los egresados de Ciencias jurdicas y Humanidades, mientras los egresados de

las carreras de Ingeniera y econmicas, son los que menos consideran que su trabajo corresponde a

lo que estudiaron. Esto sugiere la necesidad de reflexionar sobre si se estn educando ms

profesionales en este grupo de carreras de las que el mercado laboral est demandando o si su

formacin no est respondiendo a lo que se est demandando en esos campos.

Uno de los propsitos de la encuesta es conocer cmo es el proceso de transicin de la universidad

al mundo laboral. Con este objetivo, se consult a los egresados sus valoraciones sobre la dificultad

que tuvieron para encontrar empleo una vez que se haban graduado de la universidad. Las

valoraciones se recogieron en base a una escala Likert y se construyeron ndices respecto a un rango

de -3 a 3. Un ndice negativo refleja que los egresados consideran que es difcil encontrar un empleo

despus de haber egresado de la universidad; caso contrario valoran como menos difcil el proceso

de encontrar empleo.

Los resultados indican que los egresados de Ciencias mdicas son quienes perciben que es ms fcil

encontrar empleo despus de graduarse, lo cual puede deberse a su proceso de formacin donde

pasan de las universidades a los centros mdicos, mientras que los egresados de Ciencias jurdicas

tienen la percepcin ms desfavorable de este proceso de transicin, seguido de las Ingenieras. 26.

En el caso de los egresados de Ciencias jurdicas, se observa que si bien por un lado les es ms difcil

encontrar un empleo, cuando encuentran logran salarios promedios ms altos en el primer empleo

que otras profesiones, lo cual sugerira que tienen salarios de reserva ms elevados.


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En el caso de los egresados de Ciencias jurdicas, se observa que si bien por un lado les es ms difcil

encontrar un empleo, cuando encuentran logran salarios promedios ms altos en el primer empleo

que otras profesiones, lo cual sugerira que tienen salarios de reserva ms elevados.

Valoraciones de los egresados universitarios sobre su formacin

Se solicitaron valoraciones sobre 4 aspectos: a) preparacin en lo especfico de la carrera; b)

preparacin adecuada con respecto a la tecnologa de la informacin; c) preparacin adecuada en

disciplina, incluyendo responsabilidad; y d) preparacin adecuada como persona, ej. para trabajar en

equipo. Las valoraciones se recogieron en base a una escala Likert. Un ndice negativo refleja que los

egresados valoraron su formacin universitaria como inadecuada en el aspecto respectivo, caso

contrario valoraron su formacin como adecuada.

En lo relacionado a la preparacin en lo especfico de la carrera, los egresados de las carreras de

Ciencias econmicas y mdicas son quienes valoran ms positivamente su formacin. En cambio,

los egresados de Ingeniera y Humanidades son quienes se consideran menos preparados en lo

especfico de su carrera.


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En cuanto a la preparacin en tecnologa de la informacin, los egresados de Ingeniera son los que

mejor valoran su preparacin en este mbito, seguido de los egresados de Ciencias econmicas,

mientras los egresados de las carreras de Humanidades son los que se consideran menos preparados

en este sentido.

En lo que respecta a la preparacin en aspectos de disciplina, los egresados de Ciencias mdicas son

quienes se sienten mejor preparados en disciplina, incluyendo responsabilidad, mientras los

egresados de las carreras de Humanidades son los que se sienten menos preparados. El resultado

para los egresados de Ciencias mdicas no sorprende, pues durante su formacin, se requiere

disciplina y responsabilidad, por ejemplo los mdicos con el cumplimiento de turnos.

En cuanto a la preparacin como persona, ej. la capacidad de trabajar en equipo, los egresados de

Ciencias jurdicas son los que ms consideran que sus carreras los prepararon para trabajar en

equipo, al contrario de los egresados de Ciencias econmicas e Ingenieras. En trminos globales, los

egresados de las carreras de Humanidades, al margen de la universidad en donde estudiaron, son los

que valoran menos positivamente su educacin.

Conclusiones

Ha crecido la cantidad de egresados universitarios en el pas en los ltimos aos, a pesar del

bajo ndice de graduacin, que sugiere potencial de optimizacin.

Ms mujeres que hombres registran sus ttulos en La Gaceta. Adems contina

prevaleciendo la presencia de ms hombres entre los egresados de las carreras de Ingeniera,

y de las mujeres en rea social y de salud, ej. enfermera.

Los egresados de Ciencias mdicas y jurdicas suelen tener la mayor edad al concluir sus

estudios.

El salario promedio del primer empleo de los egresados universitarios es de menos de 400

dlares. Es mayor en el caso de Ciencias jurdicas y mdicas, pero menor en el caso de las

Humanidades.

Egresados de las carreras de Ciencias mdicas sienten menor dificultad para encontrar

empleo y a la vez consideran que hay mayor correspondencia entre sus estudios y su trabajo.

Egresados de las Ciencias jurdicas perciben la mayor dificultad para encontrar empleo.

Las valoraciones de los egresados universitarios de su propia educacin sugieren que hay

mayor debilidad en la formacin con respecto a tecnologa de la informacin. Sin embargo,

entre diferentes ramas de carreras prevalecen percepciones distintas. Egresados de las

Ingenieras valoran ms positivamente su formacin con respecto a dicha tecnologa de la

informacin. Egresados de las Ciencias econmicas y mdicas perciben que su educacin los

form mejor en lo especfico de su carrera. Egresados de Ciencias mdicas perciben mayor

fortaleza en la disciplina inculcada durante su carrera. Finalmente, egresados de Ciencias

jurdicas perciben que su educacin les form mejor como persona, en relacin a los

egresados de las otras carreras, por ejemplo para trabajar en equipo.


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II. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO INSTRUMENTO DE GESTIN POR

RESULTADOS

Uno de los principales propsitos de la Planificacin Estratgica es que la empresa est preparada

constantemente para afrontar el futuro, obtener beneficios y permanecer en el mercado. Por lo

tanto, sern fundamentales los aspectos clave sobre los que deba reflexionar permanentemente, as

como las interrelaciones entre estos aspectos (pensamiento sistmico). Y sea cual sea el tipo de

empresa, Pyme o multinacional, pblica, mixta o privada, el esquema que utilizar para llegar a esa

meta siempre ser el mismo:

1. Planificar: prever el futuro a corto, medio y largo plazo, seleccionando los objetivos de la

empresa en general y de los de cada una de las secciones que la componen en particular.

2. Organizar: ser necesario conseguir los objetivos propuestos a travs del entramado

estructural de sus secciones, subsecciones y departamentos, con los que se mantendrn

relaciones de Jerarqua, Delegacin, Cooperacin y Participacin.

3. Dirigir la Actividad: para orientar, supervisar, motivar y coordinar el trabajo de los

colaboradores, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos.

La Planificacin Estratgica, es una herramienta de gestin que permite apoyar la toma de decisiones

de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para

adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia,

eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen.

Desde un punto metodolgico, la planificacin estratgica consiste en un ejercicio de formulacin y

establecimiento de objetivos de carcter prioritario, cuya caracterstica principal es el establecimiento

de los cursos de accin (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la

Planificacin Estratgica es una herramienta clave para la toma de decisiones de las empresas, as

como para cualquier organizacin lucrativa o no.

A partir de un diagnstico de la situacin actual, la Planificacin Estratgica establece cuales son las

acciones que se tomarn para llegar a un futuro deseado, el cual puede estar referido al mediano o

largo plazo.

La definicin de los objetivos estratgicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco

para la elaboracin de la Programacin Anual Operativa que es la base para la formulacin del

proyecto de presupuesto.

El uso de la Planificacin Estratgica en el mbito privado se concibe como una herramienta

imprescindible para la identificacin de prioridades y asignacin de recursos en un contexto de

cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestin comprometida con los resultados.

Al respecto vale la pena destacar las siguientes caractersticas centrales de la gestin orientada a

resultados:


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Identificacin de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados,

generalmente a travs del desarrollo de procesos planificacin estratgica como herramienta

para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y evaluacin de

las metas.

En trminos generales, cuando una institucin aborda un proceso sistemtico de planificacin

estratgica facilita el anlisis de los aspectos claves que inciden en su gestin. Estos, se refieren al

tipo de productos que le corresponde hacerse cargo de acuerdo a su misin, la bsqueda de los

mejores procesos que permitirn proveer dichos productos con la mejor relacin costo/beneficio y

los resultados que es posible comprometer a partir de la provisin de dichos bienes y servicios. En el

diagrama, se muestra el vnculo entre la Planificacin Estratgica y el Control de Gestin. Se observa

que el proceso de establecimiento de objetivos es la base para la identificacin de las metas y la

programacin de actividades que sern monitoreadas en el ciclo de programacin-formulacin-

ejecucin presupuestaria y evaluacin de la gestin.

Es importante precisar que la planificacin estratgica pone su foco de atencin en los aspectos del

ambiente externo a la institucin/empresa: los usuarios finales a quienes se entregan los productos

principales o estratgicos y los resultados finales o los impactos de la intervencin institucional. En

cambio, cuando hablamos de planificacin operativa nos estamos refiriendo a la determinacin de

las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las estrategias. A partir de esto es

posible realizar la programacin de las actividades y la estimacin del presupuesto que se requiere

para llevarlas a cabo.

La planificacin operativa tiene que ver con la generacin de metas y compromisos internos que son

parte de la programacin para lograr los productos en la cantidad y el plazo requerido.

La planificacin estratgica es un proceso que antecede al control de gestin, el cual permite hacer el

seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misin. Cubre aspectos de


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carcter macro que involucran el mediano y largo plazo y apoya la identificacin de cursos de accin

para materializar las prioridades institucionales.

La planificacin estratgica es un proceso continuo que requiere constante retroalimentacin acerca de cmo estn funcionando las estrategias. En el sector privado, las organizaciones tienen seales de su desempeo a travs de indicadores claros, tales como las utilidades, los retornos sobre la inversin, etc. Estos indicadores entregan seales inequvocas respecto del desempeo y del curso de las estrategias, validndolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un ajuste.

En el marco de las actividades de planificacin de las organizaciones es necesario distinguir entre la

planificacin estratgica y la planificacin operativa. An cuando ambas tratan de determinar los

mejores cursos de accin, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la segunda se relaciona con

el corto plazo. Cuando hablamos de planificacin estratgica nos estamos refiriendo a las grandes

decisiones, al establecimiento de los objetivos estratgicos que permiten materializar la Misin y la

Visin. Por lo tanto la planificacin estratgica es la base o el marco para el establecimiento de

mecanismos de seguimiento y evaluacin de dichos objetivos, es decir, el control de la gestin no se

puede realizar sin un proceso previo de planificacin estratgica.

La Planificacin: conceptos fundamentales

Planificar significa, etimolgicamente, establecer un plan con vistas al futuro. Si traspasamos

esta definicin general al mbito de la empresa, planificar significa establecer un plan de previsin

de necesidades para el futuro.

Los planes debern ser expresados de forma que sean entendidos por todo el personal de la empresa

en trminos nominales, cuantitativos y grficos; la planificacin es el sistema ms eficaz para

comparar la realidad alcanzada con la estimada anteriormente y para corregir, si es necesario, las

expectativas de la empresa.

Dentro del proceso de planificacin distinguimos tres tipos diferenciados de acciones:

1. Planificacin Estratgica: fija la misin, la visin, los valores, la estrategia y las polticas de

la organizacin en general.

2. Planificacin Tctica: incluye la ejecucin del plan estratgico, la fijacin de objetivos

especficos para cada rea, para cada unidad y para cada empleado, los pasos necesarios para

cumplir o exceder los objetivos, la creacin de un calendario de control, el desarrollo de un

presupuesto y la evaluacin del rendimiento.

3. Planificacin operativa: implica decidir sobre cmo se utilizarn los recursos financieros,

humanos y materiales para garantizar la entrega de los servicios con la mayor eficacia posible.

La Planificacin Operativa es importante por tres motivos:

a) Traduce el futuro a presente, al ofrecer un mapa detallado de cmo llegar de un punto a otro

del proceso.

b) Permite clarificar qu es lo que hay que hacer y, en algunos casos, cmo debe hacerse.


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c) Permite clarificar las prioridades organizativas de la unidad de trabajo, por medio del

establecimiento de calendarios y puntos de referencia.

2.1. HACIA UN CONCEPTO UNIFICADO DE ESTRATEGIA

Las distintas observaciones sobre las definiciones que se han realizado del concepto estrategia a lo

largo del tiempo, y en funcin de las distintas dimensiones crticas que se ponen en juego al definirla,

nos hacen percibir la estrategia como un concepto multidimensional que abarca todas las actividades

crticas de la empresa, proporcionndole un sentido de unidad, direccin y propsito, y que facilita

los cambios necesarios inducidos por su entorno.

Veamos escuetamente alguna de las definiciones ms significativas y los diferentes matices que nos

presentan:

Henry Mintzberg nos propone el concepto Estrategia y lo define como:

Una accin colectiva orientada en una direccin comn para

alcanzar metas previamente establecidas.

Henry Mintzberg

Hans Ulrich define Estrategia Empresarial como:

Un conjunto de decisiones fundamentales que permiten a la

empresa determinar los alineamientos esenciales que la proyectan

hacia el futuro a largo plazo.

Hans Ulrich

La Estrategia Corporativa, definida por Kenichi Ohmae como:

El intento de alterar las fuerzas de la empresa en relacin con

las de sus competidores de forma efica.

Kenichi Ohmae

Finalmente, para Michael Porter, el concepto Estrategia Competitiva consiste en:

Desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a

competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern

necesarias para alcanzar tales objetivos.

Michael Porter


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Como hemos observado no se producen, en las distintas definiciones o concepciones estratgicas, ni

contradicciones ni exclusiones, por lo que podemos pensar en combinar y as llegar a una nica y

ms amplia definicin de estrategia.

La estrategia:

Es una pauta que da coherencia, que unifica e integra las decisiones.

Determina y revela el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo,

programas de accin y prioridades en la asignacin de los recursos.

Selecciona los negocios en los que est o estar involucrada la organizacin.

Define el tipo de organizacin humana y econmica que es la empresa, o tiene intencin de

ser.

Busca lograr ventajas que se pueden mantener en el largo plazo en cada uno de sus negocios,

a base de reaccionar adecuadamente a las oportunidades y peligros del entorno, y a las

fortalezas y debilidades de la organizacin.

Compromete todos los niveles de la empresa: nivel corporativo, nivel de negocio y niveles

funcionales.

Define la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que tienen intencin

de hacer sus asociados o portadores de intereses.

La esencia de la estrategia consiste en una intencionada gestin del cambio hacia el logro de ventajas

competitivas, en cada negocio en el que se halla comprometida la empresa.

Como estamos viendo, nos encontramos con distintos niveles de estrategia en funcin del nivel y del

grado de concrecin de la misma. En funcin del nivel de concrecin podemos proponer cuatro

tipos de estrategia:

1. Corporativa: mueve toda la empresa y sus recursos hacia el largo plazo y debe incluir la

definicin de en qu negocios tiene que estar o desarrollar y de cules debe salir.

2. De negocios: ligada a la anterior, ser especfica para cada negocio y para cada cartera de productos que lo componen.

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compendio planeación del talento humano

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