comparación de apro con otras normas existentes para evaluación de la administración de proyectos
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ESTÁNDARES DE EVALUACIÓN DE
COMPETENCIAS Y MADUREZ PARA LA
GESTIÓN DE PROYECTOS
Trabajo de Especialización en Ingeniería en Sistemas de Información
Ing. Valeria Ortiz Quiroz
“En la carrera por la calidad no hay línea de meta.”
Robert William Kearns
Objetivos del trabajo Conocer los estándares existentes para
la administración de proyectos. Analizar el nuevo estándar aPRO (abril
de 2010). Comparar a aPRO con otros estándares
similares como el PMBOK®, OPM3® y CMMI®.
Investigar inserción de aPRO en el mercado local de la ciudad de Córdoba.
¿Para qué evaluar? Identificar fortalezas y debilidades. Descubrir oportunidades para mejorar la
administración de proyectos. Verificar qué cambios son necesarios. Desarrollar un plan de formación adecuado
para mejorar la competencia de los PM. Los resultados obtenidos con la evaluación
establecen la base para el planeamiento estratégico en la administración de proyectos de la empresa.
Introducción general a los modelos de evaluación Muchos se enfocan en “niveles”. A
niveles mayores se espera que produzcan mejores resultados.
Muchos modelos son prescriptivos. “Haz esto para mejorar”
Algunos incluyen benchmarks. Identifican las brechas vs “mejores prácticas”.
Normas existentes para la evaluación de la administración de proyectos
PMBOK® (Project Management Body
of Knowledge) Norma para la gestión de proyectos - Project
Management Institute (PMI) – 1987 Conjunto de conocimientos para dirigir un
proyecto. Describe los procesos, herramientas y
técnicas a utilizar con miras a un resultado exitoso.
Secciones: 1ra: Procesos y contextos de un proyecto. 2da: Áreas de conocimiento específico para la
gestión de un proyecto.
OPM3® (ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL) Modelo de madurez organizacional de la
dirección de proyectos – PMI – 2003 Objetivo: tender un puente entre la
Gestión de Proyectos y la Estrategia de la Organización.
Estándar que aborda el examen de las capacidades de los procesos de gestión de proyectos, programas y portafolios.
CMMI® (Capability Maturity Model Integration) Integración de Modelos de Madurez de Capacidades -
Carnegie Mellon ® Software Engineering Institute (SEI)
Modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas de software.
Una organización es evaluada y recibe una calificación de nivel 1-5 si sigue los niveles de Madurez.
La organización puede seleccionar áreas de proceso que quiera calificar y en vez de por niveles de madurez puede obtener los niveles de capacidad en cada una de las mismas, obteniendo el perfil de capacidad de la organización.
¿Qué es aPRO? aPRO (Performance Rated Organization o
Desempeño Organizacional Calificado) - American Society for the Advancement of Project Management (asapm) - abril de 2010.
Es un estándar puro de desempeño, evalúa las salidas (evidencia de resultados reales) para asegurar la competencia.
Es un estándar abierto que puede ser adaptado a las necesidades de la organización.
Ayuda a identificar las más grandes fortalezas y las actuales lagunas en a administración de proyectos en una organización.
Permite demostrar competencia a los clientes y colaboradores.
Participantes de una evaluación aPRO
Figura traducida de aPRO.asapm.org
Componentes de aPRO Unidades de competencia - define una amplia
área de rendimiento que es significativa para la administración de la organización.
Elementos de competencia - describen acciones organizativas claves dentro de una unidad. Describir lo que se hace, pero no prescribir cómo se hace.
Criterios de rendimiento- establecen el tipo y nivel de rendimiento necesario. Describen resultados observables y/o acciones desde las cuales se puede inferir un rendimiento satisfactorio.
Declaraciones Explicativas - ayudan a asegurar la interpretación uniforme de los elementos y los criterios de rendimiento.
Unidades de Competencia
Número de unidad Título de la unidad
aPRO 01 Alinear los proyectos con la estrategia
organizacional
aPRO 02 Proveer liderazgo ejecutivo a la administración de
los proyectos
aPRO 03 Asegurar recursos adecuados para los proyectos
aPRO 04 Desarrollar personal en Administración de
Proyectos
aPRO 05 Garantizar un marco fiable para la administración de
proyectos
Fuente: http://www.asapm.org/apro/apro_standard.asp.
Ejemplo: Unidad, elementos, criterios
Unidad Elementos Criterios de Rendimiento
aPro-01
Alinear los
Proyectos con
la Estrategia
Organizacional
1.2 Administrar la
cartera general de
proyectos de la
organización.
1.2.1 Los criterios de selección de proyectos y
de priorización se derivan de la actual dirección
estratégica, documentada y utilizada.
1.2.2 La orientación para mantener el equilibrio
con la cartera total de proyectos se deriva de la
actual dirección estratégica, documentada, y
aplicada.
1.2.3 Las revisiones a la cartera general de
proyectos de la organización están
documentadas y distribuidas a las partes
interesadas pertinentes (stakeholders).
Fuente: http://www.asapm.org/apro/apro_standard.asp.
Ejemplo: Guía del Asesor de aPRO
Posible documentación de evidencia
Lista de proyectos activos Formulario de solicitud de proyecto
Notas de revisiones de las reuniones de la
cartera de proyectos
Procedimientos para la aprobación de los
proyectos
Criterios de selección de proyectos Políticas de gestión de la cartera de
proyectos
Criterios de priorización de proyectos Procedimientos de gestión de la cartera de
proyectos
Minutas de las reuniones del equipo de
gestión de la cartera de proyectos
Correspondencia relacionada con las
decisiones de la cartera de proyectos
Fuente: http://www.asapm.org/apro/apro_assessors.asp.
Ejemplo: preguntas de referencia
Rol Preguntas para verificar el entendimiento
Ejecutivo/ Director
¿Cómo se determina el valor de un proyecto para la
organización?
¿Cómo se aprueba un nuevo proyecto?
Gerente de proyectos
¿Cómo hace para relacionar su actual proyecto(s) con la
dirección estratégica de la organización?
Si gestiona múltiples proyectos, ¿cuál es más importante y
por qué?
¿Qué beneficios espera entregar con su proyecto actual?
Certificación organizacional Evalúa una entidad completa, o puede limitarse a
una subdivisión de la misma. Se pueden evaluar las organizaciones que ofrecen
productos o servicios, así como organizaciones cuyo negocio es la entrega de proyectos.
El ámbito de la evaluación debe incluir todos los proyectos y subproyectos, administrados por la organización.
Para ser una organización competente la certificación requiere evidencia satisfactoria de que se cumplen el 100% de los criterios de rendimiento.
La certificación es válida por tres años
Relevamiento en el mercado Encuesta a PMs y Responsables de Proyectos de
empresas informáticas de la ciudad (del Cluster Córdoba Technology)
Conclusiones (1/3) Es importante evaluar para poder comenzar a
mejorar. Se deben mostrar resultados concretos de los
proyectos abordados para establecer una capacidad madura en la administración de los mismos.
Tener un ambiente preparado para la realización de proyectos incluye: Capacitar a los Administradores de Proyectos Alinear los proyectos con la estrategia organizacional Contar con soporte ejecutivo adecuado Asegurar la asignación de los recursos necesarios a los
proyectos
Conclusiones (2/3) Estándares internacionales brindan herramientas
para que las empresas puedan certificar su competencia en la administración de proyectos.
La evaluación aPRO proveerá información práctica, requiere menos tiempo y costo y encaja con la visión escalable que buscan alcanzar las empresas que desean ser globalmente competitivas.
Estándar Versión
PMBOK® 1ra edición 1987 – 5ta edición 2012
OPM3® 1ra edición 2003 – 2da edición 2008
CMMI® 1ra edición de CMM 1997 – versión 1.3 de CMMI 2010
aPRO® 1ra edición 2010
Conclusiones (3/3) Con aPRO se busca:
Evaluar el rendimiento (resultados o salidas) para mejorar o demostrar competencia en la administración de proyectos.
Estándar abierto Fundación para la InvestigaciónLas empresas pueden obtener una
certificación organizacional otorgada por asamp
“Las mejores compañias tienen los mejores Administradores de proyectos”
McKinsey & Co. study published in Harvard Business Review
Muchas gracias!