como o ibpm e as tecnologias mais modernas disponíveis impulsionam o novo modelo a gestão
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Apresentação de abertura do BPM Day em Porto Alegre no dia 06 de maio de 2014 no Salão de Convenções do Centro de Eventos da FIERGS. Conceitos, tendências, técnicas e tecnologias sobre implementação de BPM nas empresas. Demais apresentações do evento estão em http://www.mauriciobitencourt.com/2014/05/bpm-day-porto-alegre-2014.htmlTRANSCRIPT
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Como o iBPM e as tecnologias mais modernas disponíveis impulsionam o novo modelo a gestão
Maurício Bitencourt, CBPP mauricio@abpmp-‐br.org
linkedin.com/in/mbitencourt
Porto Alegre, 06 de maio de 2014 Salão de Convenções do Centro de Eventos da FIERGS
PORTO ALEGRE 2014
1
ABPMP®, logomarca da ABPMP®, BPM CBOK® e CBPPTM são marcas e serviços registrados da AssociaQon of Business Process Management Professionals.
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A mudança para a orientação centrada em processos é uma preocupação perene de gerenciamento
2
Qualidade Total (TQM), Seis Sigma
Business Process Management
(BPM)
ReEngenharia de Processos
(BPR)
1980 1990 2000 2010
ISO 9000
Estoques gerenciados
pelo fornecedor
Internet
Telefone celular
Agilidade para mudar
Notação BPMN
Automação de processos com
BPMS
Tecnologias de Workflow centradas
nas trocas de documentos de
pessoa para pessoa
Downsizing e Reengenharia
Reação emocional das pessoas com o significado de demissão
Geração X
Foco na qualidade e produQvidade
ERP
Geracão Baby Boomers
Foco na conformidade do
processo
Pouco quesQonamento
sobre os produtos e serviços aos clientes
“para a iso” versus
“para uso”
Computação em nuvem (Cloud)
Redução de tempo para novas versões
de processo
Gerenciamento de Regras de Negócios
Pensamento enxuto
Colaboração
Geração Y/touch
Globalização Terceirização
Operações Inteligentes de Negócio (IBO)
Intelligent BPM Systems (iBPMS)
Gerenciamento de caso (ACM) e
processos dinâmicos
Agentes inteligentes em tempo real
Gerenciamento de decisões
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O CBOK e as nove áreas de conhecimento
3 Fonte: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK® V3.0.
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Definições
4
BPM é uma disciplina gerencial que presume que os objeQvos organizacionais podem ser alcançados com mais êxito por meio do gerenciamento de processos. Compreende um corpo de conhecimento composto por princípios e melhores práQcas para orientar uma organização, e não uma metodologia prescrita ou um kit de ferramentas
BPMS (BPM Systems) são sistemas/sopwares que auxiliam realizar BPM
BPMN (Business Process Model and Nota5on) é uma notação e modelo para representar processos em formato padrão e intercambiável
Gestão
Tecnologia
Técnica
Fonte: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK® V3.0.
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BPM trata o trabalho ponta a ponta e a orquestração das aHvidades ao longo das funções de negócio
5
Instrução de Trabalho (IT)
Procedimento Operacional Padrão (POP)
Instrução de Trabalho (IT)
Procedimento Operacional Padrão (POP)
Orquestração ponta a ponta
Fonte: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK® V3.0.
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Definição de Processo de Negócio
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Processo de negócio • Entrega valor para os clientes • Apoia outros processos
Trabalho • Ponta a ponta • Interfuncional • Interorganizacional
Fonte: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK® V3.0.
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Entregar valor ao cliente
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• Cliente interno não existe! (onde um setor é considerado cliente de outro setor da mesma empresa)
• Em BPM, cliente pode ou não ser quem paga, mas é quem se beneficia da geração de valor e este é externo a empresa
Cliente Interno
Fonte: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK® V3.0.
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Tipos de processos
Gerenciar
Criar Vender
Planejar Produzir
Entregar Produto/Serviços
Apoiar
Clientes
Processos de gerenciamento Processos primários Processos de suporte
8 Fonte: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK® V3.0.
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A essência dos processos ponta a ponta
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cliente
Do acionamento de um evento de uma parte interessada externa em uma ponta
Uma série de decisões e atividades
interfuncionais cruzam a
organização na horizontal
Para no final entregar
resultados para partes
interessadas externas na outra ponta
Regulação e acreditação
cliente
Diferente da abordagem SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, and Customer)
Fonte: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK® V3.0.
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Abordagens para a modelagem
10 Fonte: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK® V3.0. – Prefácio do capítulo 7
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Modelagem com a perspecHva de dentro para fora (inside out)
11 * Processo bom base em piscina e raias hipotéQco
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Foco no sucesso do cliente e no atendimento perfeito (outside in)
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Caminho feliz
* Processo de um hotel hipotéQco
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Tecnologias BPMS orquestram grandes processos ponta a ponta
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Pessoas
Processos
Tecnologia
PLM ERP CRM DW/BI BRE/BRMS
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Ficou provado que podemos atribuir tarefas inteligentes para as máquinas
Fontes: hvp://www.amazon.com/Kasparov-‐Deep-‐Blue-‐Historic-‐Between/dp/068484852X/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1399637776&sr=1-‐1 hvp://epoca.globo.com/vida/vida-‐uQl/carreira/noQcia/2014/02/seu-‐trabalho-‐btem-‐futurob.html
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A grande oportunidade de diferenciação está no trabalho intensivo do conhecimento
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O trabalho do conhecimento envolve: • Pesquisa • Análise • Altos níveis de experiência • Julgamento • Colaboração
• Avaliação de riscos • CriaQvidade • InvesQgação • Negociação • Habilidades de comunicação
Fonte: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK® V3.0.
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Processos previsíveis
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ACM: Entre os caminhos pavimentados do campus da universidade de StuUgart surgiram novos trilhos
Fonte: hvp://www.nature.com/nature/journal/v388/n6637/fig_tab/388047a0_F1.html
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IBO: Processos integrando tecnologias
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AnalíQcos Social Móvel
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Equipamentos no smartphone
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Serviços aos clientes estão transformando os processos
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O Papel do BPM em Tecnologia
• A primeira regra de qualquer tecnologia uQlizada em um negócio é que a automação aplicada a uma operação eficiente irá aumentar a eficiência
• A segunda é que a automação aplicada a uma operação ineficiente vai ampliar a ineficiência
Bill Gates
21 Fonte: hvp://www.businessinsider.com/quotes-‐from-‐the-‐worlds-‐second-‐richest-‐man-‐2013-‐3
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Evite perpetuar métodos obsoletos com tecnologias melhoradas
22 Fonte: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK® V3.0.
• Focar na modernização da operação e sua capacidade de compeQr e atender ao cliente
• Esforços de modernização demandam transformações em processos
• Transformações sem tecnologia tendem a se enfraquecer e perder aderência
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Soluções triviais orientadas a problemas
• Adicionar mais pessoas para fazer as aQvidades
• AutomaQzar o workflow • Desenvolver planilhas em Excel para controlar o processo
• Comprar um sopware de gestão ERP • Padronizar processos para aumentar a eficiência.
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TáHcas de transformação
Incremental: a mudança é vista como um processo evolucionário,
progressista e de melhoria con~nua
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DisrupHva: promove mudanças por meio de rupturas
das práQcas organizacionais tradicionais
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Transformação
• Na visão de fora para dentro (outside in) a produção é puxada e mais intenso em serviços
• Processos ponta a ponta são visão mais natural de uma organização
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TRANSFORMAR É ASSUMIR RISCOS
COLHER BONS RESULTADOS É VICIANTE
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Transformação para colocar o cliente como ator do processo
OS CLIENTES TENDEM SER MAIS TOLERANTES CONSIGO PRÓPRIO QUANDO É ATOR NO SELF-‐SERVICE
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PROCESSOS INTELIGENTES =
MELHORES DECISÕES
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Diferenças entre fluxogramas e a notação BPMN nos desvios do processo
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Encaminhar pacote para a transportadora
Encaminhar pacote para os
Correios X
Entregar via transportadora
Encaminhar pacote para a transportadora
Encaminhar pacote para os
Correios
Sim
Não
Entregar via PAC?
Vantagens: • Processos mais simples,
inteligentes e inovadores • Facilidade para “consumir”
regras de negócio • Explicita o modelo de processo
e modelo de decisão
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Prover inteligência ao processo (iBPM)
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Capturar dados de aplicação
Decidir rotas
Verificar crédito
Oferecer serviços X
Rota de exceção
Modelo de Processo (BPMN) Modelo de Decisão (DMN)
PolíQca de crédito
Limites Risco Regra de limite de crédito
Motor de processos envia condições capturadas
Motor de regras resolve e entrega a decisão
Rota de desvio com base nos dados da decisão
Dados analíQcos podem ser combinados
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Regras de negócio: exemplos de problemas
1. Regras estão escondidas dentro das aplicações – problema de visibilidade
Regras numa caixa preta
S ? N
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Regras de negócio: exemplos de problemas
1. Regras estão escondidas dentro das aplicações – problema de visibilidade
2. Necessita de TI e um prazo longo para ser alterada – problema da agilidade
Regras numa caixa preta Criação e manutenção por código de programadores
S ? N
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Regras de negócio: exemplos de problemas
1. Regras estão escondidas dentro das aplicações – problema de visibilidade
2. Necessita de TI e um prazo longo para ser alterada – problema da agilidade
3. Pessoas com diferentes interpretações sobre uma mesma regra – problema da consistência
Regras numa caixa preta Criação e manutenção por código de programadores Custo de reuniões e discussões para definir a regra
S ? N
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Regras de negócio: exemplos de problemas
1. Regras estão escondidas dentro das aplicações – problema de visibilidade
2. Necessita de TI e um prazo longo para ser alterada – problema da agilidade
3. Pessoas com diferentes interpretações sobre uma mesma regra – problema da consistência
4. Regras não são tratadas como aQvos da organização – problema da gestão do conhecimento
Regras numa caixa preta Criação e manutenção por código de programadores Custo de reuniões e discussões para definir a regra Boa parte das regras na cabeça das pessoas
S ? N
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Regras de negócio: solução
1. Separar regras de negócio das aplicações – visibilidade e processos mais inteligentes
Decisão antes do desvio no processo
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Regras de negócio: solução
Motor de Regras de
Negócio (BRE)
1. Separar regras de negócio das aplicações – visibilidade e processos mais inteligentes
2. AutomaQzar regras – consistência
Decisão antes do desvio no processo
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Regras de negócio: solução
Motor de Regras de
Negócio (BRE)
Repositório de Regras (BRMS)
1. Separar regras de negócio das aplicações – visibilidade e processos mais inteligentes
2. AutomaQzar regras – consistência
3. Gerenciar um repositório de regras – regras como aHvos
Decisão antes do desvio no processo
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Regras de negócio: solução
Motor de Regras de
Negócio (BRE)
Repositório de Regras (BRMS)
1. Separar regras de negócio das aplicações – visibilidade e processos mais inteligentes
2. AutomaQzar regras – consistência
3. Gerenciar um repositório de regras – regras como aHvos
4. Expressar regras de negócio em termos que as pessoas de negócio compreendam – visibilidade dos modelos de decisão
Regras expressas em tabelas de decisão
Decisão antes do desvio no processo
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Regras de negócio: solução
Motor de Regras de
Negócio (BRE)
Repositório de Regras (BRMS)
1. Separar regras de negócio das aplicações – visibilidade e processos mais inteligentes
2. AutomaQzar regras – consistência
3. Gerenciar um repositório de regras – regras como aHvos
4. Expressar regras de negócio em termos que as pessoas de negócio compreendam – visibilidade dos modelos de decisão
5. EsQmular a colaboração entre pessoas de negócio e TI – agilidade
Criação e manutenção visual das regras
Regras expressas em tabelas de decisão
Decisão antes do desvio no processo
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Construindo um modelo de decisão
• Regras de negócio não são julgamentos, são direcionamentos
• Começar por uma engenharia reversa das planilhas de cálculo pode ser um bom início
• Agilidade e rapidez para distribuir uma nova políQca na organização
• Vocabulário comum na organização (taxonomia) • Regras de negócio não são sopware, são aHvos
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BPMN 2.0
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Intercâmbio de modelos de processos entre ferramentas
Liberdade de escolha onde modelar e rodar os
processos!
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Publicar, colaborar, simular, rodar, ... processos em diferentes plataformas
43 Fonte: hvp://bpmn.io/
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Demonstração ao vivo de intercâmbio entre diferentes ferramentas
44 Fonte: hvps://www.youtube.com/watch?v=Tf7ktcnV3OQ#t=406
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45 Fonte: hvp://bpmn-‐miwg.github.io/bpmn-‐miwg-‐tools/
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Bene�cios de processos mais inteligentes
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Bene]cios na perspecHva interna
• Auxiliar as pessoas a tomar melhores decisões para aumentar a capacidade dos processos
• Com processos mais inteligentes sobrará mais tempo para as pessoas
• AnalíQcos em tempo real auxiliam no trabalho do conhecimento
• Apoiar as pessoas dentro do contexto do processo para auxiliar o maior aHvo da organização que é o capital humano.
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Bene]cios na perspecHva dos clientes
• Processos mais enxutos e rápidos • Melhores serviços • Menor custo
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iBPM =
processos mais inteligentes
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Dados para contato via LinkedIn e link para a apresentação
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