UNIVERSIDAD TCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIAMODALIDAD SEMIPRESENCIALINGENIERA EN ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

PARALELO E

MODULO:LIDERAZGO, DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y GESTIN DE LA EVALUACIN DEL RECURSO HUMANO

TEMA:CMO DETERMINAR EL ESTILO DE ESTILOS DE ADECUADOS?

DOCENTE:LIC. MARA PACHAR LPEZ MSC.

ESTUDIANTES:FAJARDO BAOS ESTHERGALARZA CEDEO MIRELLEGUERRERO TUMBACO LIDIAMOREIRA MARCILLO MAYRA

2014

CMO DETERMINAR EL ESTILO DE ESTILOS DE ADECUADOS?El estilo de liderazgo es la manera en que un lder logra sus propsitos. Puede tener profundos efectos en una organizacin y su personal, y puede determinar si la organizacin es eficaz o no.El estilo de liderazgo depende de la concepcin tanto del lder como de la organizacin acerca de lo que significa el liderazgo, y de la eleccin del lder de los mtodos de liderazgo ms apropiados. Dependiendo de cmo se complementen dichos elementos, un lder puede adoptar una variedad de estilos, los cuales se reflejan en la forma en que opera la organizacin y la manera en que su personal se relaciona entre s. Algunas posibilidades (muy estereotipadas) de estilos de liderazgo son: Autocrtico el lder controla totalmente, tomando por s mismo todas las decisiones Administrativo el lder se interesa en el buen funcionamiento de la organizacin, en vez de sus objetivos y eficacia. Democrtico El lder consulta con otros, fomenta la igualdad dentro de la organizacin, pero toma las decisiones finales por s mismo. Colaborativo El lder comparte el liderazgo, involucra a otros en todas las decisiones importantes y esparce el sentido de propiedad de la organizacin.Por todo lo dicho, es probablemente cierto que cualquier lder, incluso uno muy colaborador, utiliza una gama de diferentes estilos en diferentes momentos - incluso, quizs, en el curso de un slo da. El lder tiene que tomar decisiones, enfrentar crisis mayores y menores, resolver situaciones y conflictos, a menudo, sin mucho tiempo para pensarlo. Es importante darse cuenta de que los diferentes estilos pueden ser apropiados en diferentes momentos y con diferentes propsitos.En una emergencia, nadie sugerira sentarse en una sesin y tomar una decisin de grupo acerca de qu hacer. Tiene que haber una accin decisiva, y una persona tiene que tomarla lo ms pronto posible. Mientras est claro quin es esa persona, no debe haber ninguna duda acerca de las cuestiones filosficas planteadas. Por la misma razn, es contraproducente tomar decisiones acerca de cmo las personas debera hacer su trabajo sin al menos consultarles acerca de lo que podran hacer mejor. Los buenos lderes suelen tener un estilo que utilizan conscientemente la mayora de las veces, pero no son rgidos. Ellos cambian segn sea necesario para hacer frente a lo que surja.Hay por lo menos otros dos factores que deben tenerse en cuenta al elegir un estilo de liderazgo. El primero es que el estilo de liderazgo - al menos al principio - debe, por lo menos en cierta medida, ser coherente con lo que la gente en la organizacin espera. Se puede tratar de cambiar sus expectativas y percepciones de cmo debe ser manejada una organizacin eso es la parte del liderazgo -, pero se tiene que empezar por reunirse con ellos por lo menos a medio camino, o de lo contrario, nunca se acercarn lo suficiente como para hablar de ello.Si se est tratando de convertir un sistema que ha sido autocrtico en uno colaborador, se tiene que aceptar que la mayora de la gente en el sistema no slo no le dar la bienvenida al cambio, sino que algunos ni siquiera entendern lo que se est sugiriendo. Tambin, se tiene que aceptar que probablemente la gente de la organizacin ha desarrollado sus propios mtodos de lidiar con la rigidez del sistema, los cuales seguirn utilizando, incluso si el sistema ya no es rgido. Puede tomar tiempo tan slo mostrar las nuevas ideas, y aun ms tiempo, ayudar a las personas a bajar la guardia y romper sus viejos hbitos. Algunos nunca podrn hacerlo. Se necesita paciencia, y voluntad de actuar, de vez en cuando, en formas que no se habran preferido.El director de una escuela estaba en el lado de los ngeles: l trataba de ser colaborador, un lder transformacional que inspirara y apoyara a los docentes a convertirse en los mejores educadores que pudieran, y que hara de la escuela un modelo de excelencia, de aprendizaje para todos y de compaerismo. El problema fue que los profesores esperaban algo totalmente diferente. Ellos queran a alguien que les dijera qu hacer y que, despus, los dejara hacerlo solos. Vieron en los planes del director otra manera de engaarlos para que hicieran cosas que no queran hacer y para que trabajaran ms horas. En cuanto ms trat el director de explicarles que lo que estaba pidiendo era para beneficio de los profesores, stos ms se resistan ellos ya haban escuchado esa historia antes.Si hubiera empezado en el punto donde estaban los maestros, el director podra podido tener ms xito. Eso habra significado hacer funcionar la escuela como su predecesor lo haba hecho e ir introduciendo reformas lentamente durante un perodo extendido. Las sugerencias a los maestros receptivos podran haber iniciado el proceso; el desarrollo profesional podra haber ayudado ms adelante. Podra haber utilizado incentivos de algn tipo para alentar a los profesores a intentar cosas nuevas, en lugar de asumir que seran ms felices por ser ms independientes y creativos. Prestar atencin a las expectativas del personal podra haber resultado provechoso a largo plazo para el director.Por ltimo, el estilo de liderazgo debe ser coherente con los objetivos, misin y filosofa de la organizacin. Como se mencion anteriormente - y en numerosos captulos en el resto de la Caja de Herramientas Comunitarias - una organizacin no puede permanecer fiel a su misin si su estructura interna contradice los principios que la guan. Una organizacin dedicada al empoderamiento de una poblacin, por ejemplo, debe tambin empoderar a su personal. Para la mayora de organizaciones de base y comunitarias, esta coherencia significara utilizar alguna variacin de un estilo democrtico o uno colaborador.CMO ELEGIR Y DESARROLLAR UN ESTILO DE LIDERAZGO?Algunas preguntas a considerar pueden ser: Qu tipo de lder se quiere ser? Y quizs aun ms importante sea cmo ser ms eficaz como lder? Qu tipo de estilo de liderazgo sera de mayor beneficio para la organizacin y permitira ser el mejor lder posible? Los estilos de liderazgo descritos en esta seccin no son las nicas maneras de ver el liderazgo. Como ya hemos discutido, la mayora de los lderes reales utilizan una combinacin de estilos, y tambin hay otros que realmente no hemos abarcado aqu.Es posible que Alejandro Magno haya sido un lder innato, pero Cunto nos parecemos a Alejandro Magno? Hay que ser honestos... no lo sabemos no? Casi todos los lderes, incluso los ms grandiosos, tienen que aprender a liderar, y tienen que desarrollar sus habilidades durante un perodo de tiempo. Todos podemos hacer lo mismo, especialmente si tenemos una idea clara de lo que pensamos acerca del liderazgo, y si tenemos buenos modelos de dnde aprender. A continuacin hay algunas cosas que se pueden hacer para elegir y desarrollar un propio estilo de liderazgo eficaz:

COMENZAR POR UNO MISMO.Uno debe utilizar lo que sabe sobre su propia personalidad y sobre cmo ha ejercido el liderazgo en el pasado. Ninguno de estos elementos tiene que determinar la eleccin ahora - la gente puede cambiar, especialmente si cree que lo que ha hecho antes era ineficaz o incompatible con sus valores -, pero es importante ser honesto con uno mismo. Esa honestidad tiene dos aspectos.En primer lugar, ser claro con uno mismo sobre sus tendencias naturales y su talento. Si se desea ser un lder colaborador, pero tiende a decirle a la gente qu hacer, uno tiene que admitirlo y pensar la manera de cambiarlo. Si se desea ser un lder directivo, pero uno tiene problemas para la toma de decisiones, se necesita hacer frente a esa cuestin. No todo el mundo puede ser carismtico, pero casi todo el mundo puede aprender a expresar y comunicar una visin que refleja las esperanzas y las necesidades de un grupo. Saber quin se es, es el primer paso hacia la eleccin de un estilo y hacia la comprensin de lo que se tendr que hacer para adoptarlo.Ser verdaderamente honesto con uno mismo es una tarea difcil. Para la mayora de nosotros, podra significar un tiempo con un consejero o un amigo de confianza, o la voluntad de escuchar los comentarios de colegas, compaeros de trabajo y / o miembros de la familia. Tambin requiere una honesta auto-evaluacin, lo cual puede significar dejar de estar a la defensiva y dar la cara a las inseguridades.Algunas preguntas que uno podra preguntarse para comenzar son: Cun grande es mi necesidad de tener el control?(Cuando uno va en un automvil, est incmodo si no est conduciendo, asumiendo que el conductor es competente? Podra dejar que otra persona ordene en lugar de uno mismo en un restaurante? Si impartiera una clase, sera una conferencia? Seguira las tangentes que son interesantes para los miembros de la clase? Hay una manera correcta de hacer casi todo? Si las respuestas a estas preguntas son s, no, s, no, y s, probablemente tenga una necesidad muy alta de tener el control de las cosas). Cun dispuesto estamos a confiar en que otros hagan el trabajo que les corresponde?(Nos incomoda delegar trabajo, de modo que tratamos de hacerlo nosotros mismos? Le decimos a la gente exactamente cmo hacer las cosas, incluso cuando tienen experiencia hacindolas? Creemos que los supervisores deberan pasar una gran parte de su tiempo revisando la labor de aquellos a quienes supervisa? Responder "s" a estas preguntas podra significar que no se tiene mucha confianza en otros). Cun paciente somos?(Si alguien tiene problemas para hacer algo, acabamos hacindolo por l/ella? Interrumpimos con comentarios antes de que otros terminen de hablar? Queremos que la discusin termine porque deseamos empezar a hacer algo? Si se responde a todo que s, la paciencia no es nuestra mayor virtud). Cun organizado soy?(Podemos encontrar casi siempre lo que necesitamos sin tener que buscarlo? Est nuestro escritorio limpio? Estn los archivos ordenados alfabticamente? Estn los libros ordenados alfabticamente? Tenemos un lugar para casi todo? Es nuestra agenda solamente legible por nosotros mismos? Somos puntuales, y casi nunca faltamos a las citas?). Cun buenas son nuestras habilidades con la gente?(Estamos cmodos con otras personas? Las personas parecen cmodas con nosotros? Cuando estamos con otras personas, Pasamos la mayor parte del tiempo hablando? Escuchando? Mitad y mitad? Las personas nos buscan para pedir ayuda o asesoramiento? Nos consideramos buenos jueces de personas, y ha sido esto confirmado por la experiencia? Tratamos de considerar las necesidades y sentimientos de otros para tomar cualquier decisin?).stas son algunas preguntas, obviamente, se trata de slo un comienzo, pero ayudarn a reflexionar sobre algunos asuntos importantes del liderazgo. Si se tiene una gran necesidad de control, por ejemplo, no significa que no se puede ser un lder de colaboracin, pero s significa que se tiene que aprender un nuevo comportamiento, y tal vez toda una nueva forma de ver las cosas. Si no se es bien organizado, no significa que no se puede ser un buen administrador, pero se tienen que encontrar estrategias para mantenerse al pendiente de todo.En segundo lugar, se deben reconocer las propias creencias y ser fiel a ellas. Si uno tiene un compromiso filosfico real con un estilo particular de liderazgo, probablemente ser ms fcil cambiar su comportamiento para adaptarse a ese estilo, que vivir sabiendo que uno est traicionando sus principios.

PENSAR EN LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIN O INICIATIVA.Una coalicin comunitaria debera tener un liderazgo en colaboracin casi siempre o, de otra manera, se desmoronara entre problemas de territorialidad y acusaciones de discriminacin. Una organizacin que responde a situaciones en las que se tiene que actuar rpidamente - un equipo mdico de emergencia, por ejemplo - puede necesitar un liderazgo y una directiva ms decisiva. Algunos grupos pueden tener una visin apasionada, pero no tienen los conocimientos prcticos - la administracin financiera, calendarizacin, etc. - para lograrlo.Uno puede adaptarse a la mayora de los estilos en la mayora de las situaciones, pero no se deben descuidar las necesidades reales de la organizacin. Puede que al comienzo se necesite un estilo diferente del que se desea practicar a largo plazo, con el fin de resolver los problemas en la organizacin o para poner a la gente a trabajar. En el ejemplo al comienzo de esta seccin, por ejemplo, el director de la escuela podra haber tenido ms xito si hubiera comenzado por hacer pocos cambios y moverse ms lentamente hacia el rol y la filosofa que deseaba adoptar.OBSERVAR Y APRENDER DE OTROS LDERES.Es necesario pensar en los lderes para los que se ha trabajado o con los que se ha liderado. Cules son sus estilos? Son eficaces? Cmo manejaron diferentes tipos de situaciones? Cmo hicieron sentir a otros lo que realizaron? Se debe tratar de ver a otros en accin, y hablar con ellos acerca de cmo ven lo que hacen. Qu es agradable de cmo funcionan? Qu es desagradable? Qu elementos se pueden incorporar al propio estilo de uno?Tambin se pude intentar encontrar un mentor. Si hay un dirigente en particular a quien se admira, y esa persona es accesible (podra ser problemtico encontrar a Nelson Mandela), se puede hablar con l o ella acerca de asuntos de liderazgo cmo percibe lo que est haciendo, cmo manejara situaciones particulares y por qu, etc. La mayora de las personas, sobre todo si son buenos lderes y estn conscientes de lo que hacen y por qu, agradecen la oportunidad de ayudar a otros a desarrollar sus propias habilidades de liderazgo.

UTILIZAR LA INVESTIGACIN SOBRE EL LIDERAZGO.Hay muchos recursos disponibles sobre lderes y sobre la teora y la prctica de liderazgo. Muchos se incluyen al final de esta seccin, y hay muchos otros que se pueden encontrar por cuenta propia. Hacer esto puede proporcionar mucho ms ideas acerca de los estilos de liderazgo, y ayudar a refinar las ideas que se tienen acerca del liderazgo y de qu tipo de lder se quiere ser.

CONFIAR EN LO QUE SE EST HACIENDO.Si uno ha pensado cuidadosamente y confa en la forma en la que prctica el liderazgo, eso se proyectar a los dems. Si se confa en uno mismo, los dems confiarn tambin en uno.

ESTAR PREPARADO PARA CAMBIAR.Aunque esto pueda parecer una contradiccin con algunos puntos anteriores, es probablemente el elemento ms importante para un buen liderazgo. No importa cun bien se est haciendo, no es perfecto - nunca lo es y nunca lo ser. Se debe estar preparado para darse cuenta por cuenta propia o escuchar a otros, lo negativo, as como lo positivo, para considerarlo cuidadosamente y, objetivamente, para hacer las correcciones si es necesario. De esta forma, uno no slo se puede convertir en un buen lder, sino continuar sindolo.

Bibliografa Gardener, Howard. Extraordinary Minds. New York: Basic Books, 1998.Gardner, John William. On Leadership. New York: Free Press, 1993.Greenleaf, Robert. Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Mahwah, NJ: Paulist Press, 1983.Macchiavelli, Niccolo. The Prince. Chicago: University of Chicago Press, 1998.Wheatley, Margaret J. Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World. Barrett-Koehler Publishing, 2001.