日本の大学、アメリカの大学

－ そのマネジメント ー

Bruce Stronach

Dean

Temple University, Japan Campus

Introduction

• What Makes US Universities Competitive?

何がアメリカの大学の競争力を作り出しているのか？

• What Can Japanese Universities Learn from

Them?

アメリカの大学から学ぶべきことは？

• What Can We Do As University Presidents?

大学の学長として何ができるか？

前書き

OUTCOMES

• Increase Academic Quality

教育・研究のクオリティの向上

• Increase Applications to Acceptance

入学希望者の受け入れ増加

• Increase Flexibility and Openness

柔軟性と公開性を高める

• Meet the Needs of Society

社会的ニーズに応える

• Develop a Model for YOUR University

自身の大学のモデルを開拓する

結果

GOVERNANCE

Not Just

Administration

単なる管理ではない

ガバナンスとは

Oversight

• Oversee the University

評価、指導、監督

• Open, Clear Statement of Values, Mission

価値基準と使命のオープンで明確な提示

• Maintain Public Trust 社会的信頼の維持

オーバーサイト

Governance v. Administration

• Governance is inclusion of stakeholders

ガバナンスは利害関係者を含む

• Role of Faculty

教員の役割

• Role of President v. Chairman

学長・理事長の役割

– Responsibility 責任

– Authority 権限

ガバナンスと運営管理

Shared Governance →→ ガバナンスの分担

Collaborative/Consultative

Governance 協働的/諮問的

ガバナンス

Communication,

Human Development,

and

Decision-Making

コミュニケーション

人材育成

そして

意思決定

Horizontal Communication

• Traditional “siloing” 伝統的な縦割り組織

– Independence of faculties

教員の自主性

– Separation between Kyomu and Jimu

教務と事務の区別

– Group identity

グループとしての同一性

横断的なコミュニケーション

Whole v. Parts

• Institution as whole is priority

組織全体が最も重要である

• But must be balance between parts and

whole しかし、部分と全体のバランスは不可欠

全体と部分

Top-Down Decision-Making

• Top-down DM ties whole institution together トップダウンの意思決定は組織をひとつに

• Need for clear leadership and direction 明確なリーダーシップと方向性が必要

• Moving forward while building consensus 合意形成の間にも前進

トップダウンの意思決定

Initiative from Top

• Leadership see institutional needs as a

whole リーダーシップは組織全体のニーズを知ること

• Leadership must take responsibility リーダーシップは責任を負うこと

• Leadership supplies resources リーダーシップはあらゆる資源を提供すること

トップからのイニシアティブ

Investment from Below

• Not an autocratic system 非独裁的システム

• Initiatives flow from top to bottom トップダウンのイニシアティヴ

• Input flows from bottom to top ボトムアップの情報、意見

• Top listens, adjusts トップは聞く耳を持ち、柔軟であること

下からの参加

Top 学長/管理職

Middle 中間管理職

Bottom 教員/職員

Initial Direction

Feed

back

Review

Feed

back

初期指導

フィードバック

評価

フィードバック

Decision Without Consensus

• If consensus not achievable must have

ability to move forward 同意が得られない時にも前進できる能力

• This is when the responsibility of top

becomes important トップの責任が最も問われる時

• Someone must own decision 自らの決断ができる人

全体合意のない決定

Reform will not Come from the Bottom Up

• Empowered faculty will not give up prerogatives

権威をもった教員は特権を放さない

• No unanimity of thought and action among faculty

教員間の総意での思考、行動はない

• No strong motivation for faculty

改革に対する動機が教員には少ない

• Different 相違

– Needs ニーズ

– Conditions 条件

– Experiences 経験

– Entitlements 資格

ボトムアップの改革は起きない

Developing Leadership リーダーシップの育成

The Education of a President 学長の教化

Engineers know there is no such thing as

“No Risk” technology 技術者はリスクの伴わないテクノロジーがないことを知っている

Administrators know there is no such thing as

“No Risk” change 運営管理者はリスクなしの変化はあり得ないことを知っている

Faculty and Administrators are Both Professionals

教員と運営管理者は共にプロフェッショナル

• Professional Consciousness

プロフェッショナルとしての自覚

• Training

トレーニング

• Policies and Procedures

政策と手続き

– Hiring 雇用

– Evaluation 評価

– Ethics 倫理感

The Most Important Administrative Skills

to Develop 最も強化すべき運営管理のスキル

• Horizontal intra-institutional communication

横断的な大学内のコミュニケーション

• Human communication 人間的なコミュニケーション

• Competitive mindset 競争に勝ちうる考え方

• IT skills and understanding the effective use of IT

ＩＴスキルと効果的なＩＴへの理解

• Mentoring メンタリング

• Meaningful work experience at other Japanese and/or foreign universities 日本/外国の他大学での意義のある経験

• “Customer service” attitudes toward other departments and students

他学部・部署そして学生に対するカスタマー・サービス意識を持った姿勢

• Team-building チーム形成

• Leadership for the appropriate level 適切なリーダーシップ

Presidential Selection is Critically Important 学長選考は非常に重要

• Look for the best 最適な人材探し

• Look inside and outside 学内外で募集

• Conduct a thorough search 充分な募集を行う

• Bring in ALL stakeholders 全ての利害関係者を取り込む

• Use the search to 選考プロセスの活用

– create a strategic plan and 戦略的計画を作成し

– select the best person to carry it out

実行できる最適な人選を行う

Leaders are Role Models リーダーはロールモデル

• Integrity 誠実さ

• Trust 信頼

• Openness オープン

• Inclusiveness 包括性

• Accountability 説明責任

• Motivator 動機付け

• Change agent 変化をもたらす主体

Investing in Others 他者への支援

• Giving authority and responsibility to other

levels of staff 権威と責任を様々なレベルの職員に与える

– Creates their investment “buy-in”

職員から組織を支援する責任をもたせる

– Critical to developing personnel

人材育成が最重要

Mentoring

• Essential part of personnel development 人材育成に不可欠な要素

• Several mentors 複数の助言者

– Want a variety of inputs/experiences 多様な情報、経験が求められる

メンタリング

Observational Training

• Training at other institutions means learning best

practices

他組織でのトレーニングは最良の事例学習

• Builds personal relationships

人間関係の構築

• Is especially true for internationalization

国際化を考えるに特に重要なこと

– If study abroad for students, faculty, why not for staff?

学生、教員の留学がありながら、職員の留学はなぜない？

観察的トレーニング

Openness and Movement

• Key to innovative administration is being open to

new ideas

革新的な運営管理の鍵は、新しいアイデアに対してオープンなこと

• Implementing policies and procedures that

encourage the communication of new ideas

新しいアイデアの伝達を促す施策、手続きの実行

公開性と運動

Inflows and Outflows

• Balance between a stable workforce and need

for flow of new ideas, personnel 安定した労働力と新しいアイデア/人材を取り入れることのバランス

• Regulated flow of personnel in and out creates

dynamism 多様性を生み出す、定期的な人材の入れ替え

– Allow the young to develop

若い人材の育成

• However, need a stable core of long-term

employees 同時に、経験のある職員が中心となる安定した人事が必要

人事の交替

Internal Review and Outcomes

Assessment

学内の評価と結果の査定

Benchmarking as Openness

• Not just a means of assessment

単なる評価に留まらない

• Fundamental means of creating cooperation and

collaboration

連携と協働作業を創設する基本的な手段

• Create environment of openness

オープンな環境の創設

• Create benchmark consortium

ベンチマークを考える協議会の創設

– Share data データの共有

– Share personnel 人材の共有

公開性をもたらすベンチマーク

Most Important Operation Variables

• Creating Reliable Data 信頼性のあるデータの創設

• Meaningful analysis of the data データの有意義な分析

• Annual Assessment of Instrument and

Goals 手段と目標の年次評価

運営における最も重要な要素とは

Each Academic Program Must

Answer

• What do you do? なにをプラグラムでしているか

• How do you do it? どう進めているか

• Why do you do it? なぜそれをしているか

• How do you review and revise it? どうそれを評価し、改善しているか

すべてのアカデミック・プログラムで答えるべきことは

Clarity and Openness

• Goals and procedures well-defined, published

and clearly stated ゴールと手続きは、わかりやすく定義し、公開し、明確に提示

• Evaluators from across the institution but led

from the top 評価者は大学全体から広く、かつトップが主導

• Chance to embed institutional academic values

across the institution 全学にわたる学術的・教育的価値を大学に浸透させる機会

明瞭、公開性

Internal External Assessment

Coordination

• University-wide control necessary 大学全体の管理が必要

– Resources

資源

– Coordinating office 各部署の調整

– Scheduling/cycling of internal in relation to external

外部との関係における、学内での評価のスケジュールとサイクル

学内、学外評価のコーディネーション

Quantitative v. Qualitative

Assessment

• Research outcomes easy to assess 研究結果は評価しやすい

• Educational outcomes less so 教育結果の評価は難しい

• Same standards and procedures apply 同基準/手続きを適用

• But qualitative analysis OK

– Assessment as art and science

アート、自然科学の質的さらに主観的評価は承認しうる

量的 対 質的

評価

Periodical Review of Review

• Coordinated by central office

中心となる部署による調整

• Incorporates representatives of reviewed

programs

評価を受けたプログラムの代表を取り込む

• Review of instrument

手段の見直し

• Review of institutional goals

大学のゴールの再検討

評価点検の定期的な見直し

Funding 資金調達

• The budget gives the president authority

予算は学長に権限を与える

• All decisions are budget decisions

全ての決定は予算決定

• Be involved in the process

過程に関わる

• Take responsibility for the budget

予算に責任を持つ

Every Institution can be a “Leading”

Institution 全ての大学は優れた組織になりうる

• Look at your institution’s needs

自らの大学のニーズを考える

• Do not wait for others

他に先駆ける

• Find inspiration 創造性を刺激するものを探す

– In yourself 自分自身に

– In those around you 周りの人々に

– In the good you produce for society

自身が社会に与えたものに