comment mettre en place un bureau de projets avec succès !
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Commentmettreenplaceunbureaudeprojetsavecsuccès!
PrésentéparJean-PierreHusereau,PRINCE2PMPACPRMPPSM1
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Introduction
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Descriptiondel'atelier
Lamiseenplaced'unbureaudeprojetsestungranddéfi.Avecprèsdequinzeansd'expériencedans cedomaine,ilmeferaplaisirdedébattreavecvousetpartagerlesmeilleurespratiquesencours.Questionsàrépondreetdiscuter:• Désirez-vous mettreenplaceunbureaudesoutiendeprojets,de
contrôledeprojetsoudegestiondeprojets ?• Désirez-vous unbureaudeprojetsquiencadre etsoutient leschefsde
projetsouquivaplusloinendirigeant leschefsdeprojetsenlessélectionnant, lesévaluantetlesgérant ?
• Quelles sontlesmeilleurespratiquesenvoguepourlamiseenplaced'unbureaudeprojets ?
• Avez-vous letempsd’instaurercorrectement unbureaudeprojets suruneduréede18mois ?
• Quels sontlespiègesdelamiseenœuvred'unbureaudeprojets?Auplaisirdevousretrouver,débattreetpartager votreexpériencesurcesujetd'actualité !
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Votreprésentateur
Jean-PierreHusereau,PRINCE2-P PMPRMPACPPSM1
Formations etcertifications• PRINCE2Praticiendepuis2015• PMIRMP– Risk Management Professional depuis2014• PMIACP– AgileCertified Professional depuis2013• Scrum PSM1– Professional Scrum Master level 1depuis2012• PMIOPM3Assessor etPMIOPM3Consultantde2006à2008• PMIPMPdepuis2001• Majeureninformatiqueàl'Université deMontréal• Étudeexhaustive àl'institutDMRInstituteengestiondeprojets
� [email protected]( (514)298-6106
http://www.jphsol.com
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Votreprésentateur(suite)
Jean-PierreHusereau,PRINCE2-PPMPRMPACPPSM1
Expériencesenconsultation• GazMétro,AéroportsdeMontréal,BanqueNationaleGroupeFinancier,
Hydro-Québec,VilledeMontréal,StandardLife,CirqueduSoleil,EquifaxCanada,…• DirecteurprincipalPMO• SpécialisteenmiseenplacedePMO(projet,programmeetportefeuille)• Directeurdeprojets• Expertengestiondeprojets
Expérienceenformation• PMIMontréal,Technologia Formation,PMGS,IFGP,…
• Coachetinstructeuràl'international(Montréal,Toronto,Québec,Houston,Boston,Paris,Bruxelles,Singapour,Bangalore,Leeds, Séoul,Hô-Chi-Minh,…)
Expérienceenévaluationdebureauxdeprojets• AéroportsdeMontréal,Loto-Québec,Société degestion informatique
SOGIQUEinc.,Partenariatduquartierdesspectacles, Canoë,ASSSMontréal,CSSSLaval,…• OPM3®Assessor,OPM3®Consultant
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IntroductionMiseencontextesurlesbureauxdeprojetsLesmodèlesdebureauxdeprojetsL'amélioration continueOPM3®Réflexionsetpiègesàévitersuruneapproched'améliorationEnconclusionPériodedequestions (à12h45)Sondagedesortie
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RéférencesAnnexes1. Étudedel’UQAMsurles
bureauxdeprojets,mai2005
2. Bénéfices reliésàlamiseenplaced’unBP
3. Structurededécoupagedeprojetdemiseenplaced’unBP
4. Exemple d’unestructureorganisationnelle d’unBP
Ordredujour
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MISEENCONTEXTESURLESBUREAUXDEPROJETS
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Enjeuxdel'améliorationd'unBP
Uneétudeeffectuéesurl'ensembledesorganisations reliéesauPMI-Montréal parl'UQAMaétéprésentéeàlacommunauté depratiquedesBureauxdeprojetsduPMI-Montréal le25mai2005.Cetteétudeapermisdetracerunportrait destypesdebureauxdeprojets envoguedans lesorganisations etcorporations ayantparticipé àl'étude.Voicileportrait enrésumédesrépondants :
• 255organisationsontparticipéàl’étudedont143répondants étaientfrancophones (56,1 %).
• 59 %desrépondantsétaientduCanada,22 %desÉ.-U.,7,9 %enFrance.• 12,9 %desrépondantsétaientdansledomaine IS/IT,10 %dansdes
administrationspubliques,6,4 %danslasantéetservices sociauxet4,8 %danslaconsultation.
• 39 %desorganismesétaientdusecteurpublicet59 %dusecteurprivé.
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Question#1
D’aprèsvous,quelssontlestroisélémentsquiontétécitésleplussouventpouraméliorerunbureaudeprojets?(parordredécroissantduplusimportantaumoinsimportant) :
• Développer etinstaureruneméthodologie standard• Développer lacompétencedupersonnel enGP• Suivreetcontrôler laperformance desprojets• Fairelapromotiondesbureauxdeprojets• Agircommementorauprèsdesgestionnaires deprojets• Instaurerunsystèmed’informationdeprojets• Assurer lacoordinationentre lesprojets
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Enjeuxdel'améliorationd'unBP
Plusieurs enjeux sont donc à considérer pour améliorer un bureau de projets(BP) et répondre à toutes ces attentes. L'étude de l'UQAM sur les Bureaux deprojets indique aussi les points suivants à améliorer :
0 10 20 30 40 50 60
Développer et implanter uneméthodologie standard
Personnel : Compétence
Suivre et contrôler laperformance des projets
Développer la compétence dupersonnel en GdP, …
Communication : promotion desbureaux de projets
Assurer la coordination entreprojets
Agir comme mentor auprès desgestionnaires de projets
Implanter un systèmed'information de projet
Citée comme Point Fort
Citée comme Point à améliorer
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Question#1- Réponse
D’aprèsvous,quelssontlestroisélémentsquiontétécitésleplussouventpouraméliorerunbureaudeprojets?(parordredécroissantduplusimportantaumoinsimportant) :
• Fairelapromotiondesbureauxdeprojets• Développer etinstaureruneméthodologie standard• Développer lacompétencedupersonnel enGP• Suivreetcontrôler laperformance desprojets• Agircommementorauprèsdesgestionnaires deprojets• Instaurerunsystèmed’informationdeprojets• Assurerlacoordinationentrelesprojets
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Question#2
D’aprèsvous,quellessontlestroisprincipales fonctionsàmettreenplacedansunbureaudeprojets ?(parordredécroissantduplusimportantaumoinsimportant) :
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• Assurer lacoordinationentreprojets• Développer etimplanteruneméthodologiestandard• Développer lacompétencedupersonnel engestiondeprojets, incluant
l'organisationdelaformation• Fairelapromotiondelagestiondeprojetsàl'intérieurde l'organisation• Apporter lesupport-conseil àlahautedirectionenmatière deprojets
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Question#2- Réponse
D’aprèsvous,quellessontlestroisprincipales fonctionsàmettreenplacedansunbureaudeprojets?(parordredécroissantduplusimportantaumoinsimportant) (1)(2) :
• 4.13- Développer etimplanteruneméthodologiestandard• 3.60- Apporter lesupport-conseil àlahautedirectionenmatière de
projets• 3.56- Assurer lacoordinationentre lesprojets• 3.54- Développer lacompétencedupersonnel enGP,incluant
l’organisationdelaformation• 3.47- FairelapromotiondelaGPàl’intérieur del’organisation
(1)Échelleallantde1« Pasdutoutimportant » à5« trèsimportant ».(2)Voirl’annexe 1pourvoirl’ensembledesrésultats.
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MODÈLESDEBUREAUDEPROJETS
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Modèlesdebureaudeprojets
Organisation X
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BUP– Bureaudesurgencesdeprojets
• Récupèrelesprojets endifficulté(dépassementmajeurdescoûts,deséchéanciers,desressources, etc.) :
o Éteintlesfeuxenmodepompiero Vientenaideimmédiatemento Répare lesproblèmeso Récupère lasituationquandcelaestpossible
• Fournitunesalledestratégie(« War Room »)
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BSP– Bureaudesupportdeprojets
• Monte et donne de la formation en GP• Accompagne les équipes de projets• Sélectionne, gère et améliore les processus de
gestion de projets• Effectue la vigie des nouvelles tendances• Prévient les difficultés• Assiste le démarrage des projets et établit un
processus d'estimation et de gestion des risques• Améliore et renforce l'environnement de gestion
de projets
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BCP– Bureaudecontrôledeprojets
• Travailleenmodepolice• S'assurequ'iln'yapasdedépassements excessifs
(coûts, contenu,délais,qualité,etc.).• Établitetprépare lestableauxdebordprésentant les
indicateurs deperformance• Mènedesrévisions etdesauditsdeprojets• Gèrelebassin dePCO(ProjectControlOfficer)• Gèrelesregistresdesrisques, desdemandes de
modification, despoints ensuspens
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BGP/BMP/PMOBureaudegestiondeprojets
• Sélectionneetgèrelesgestionnaires deprojets
• Sélectionneetgèrelesfournisseurs• Gèrelesbénéfices• Gèrelesressourcesmisesencommun• Organiseetgèrelebassinderessources• Gèreleniveaudematuritédel'organisation
(OPM3®,CMMI,etc.)• Établituncentred'excellence
Standardise
Mesure
Contrôle
Améliore
PROJET
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BPS- BureaudesprojetsstratégiquesBPT- BureaudeportefeuilleBPG- Bureaudeprogramme
• BPS- Bureaudesprojets stratégiqueso Aideàbâtirleplanstratégiquede
l'organisationo Aideàbâtirlesplansstratégiquesde
chacunedesunitésd'affaireso Sélectionne lesprojetsstratégiques pour
l'organisation• BPT- Bureaudeportefeuille
o Sélectionne lesprojetsquicommencent ouquifinissent
o Valideetgèreleportfoliodeprojets• BPG- Bureaudeprogramme
o Gère lesbénéfices générés parlesprojetsdeprogrammesoudeportefeuilles
o Dirige touteslesfonctionsdegestioninterprojets
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BP– Bureaudeprojets
• Unmélangedesdifférentesfonctions,du« surmesure »
• Mesure lesuccèsduBP :o Lesprojets livrent-ilsàtempsetdansles
budgets?o Lesclientssont-ils satisfaits?o Lesgestionnaires deprojetssont-ilsplus
compétents, efficacesetproductifsenGP?
Organisation X
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Lahiérarchiedesconcepts
Portefeuille
Sous-portefeuille ProgrammeProjet
Programme Projet
Projet
Sous-programme Projet
ProjetProjet
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Question#3
Queltypedebureaudeprojetsvoulez-vousmettreenplace?
1. Bureaudesupportdeprojets(BSP)2. Bureaudecontrôledeprojets(BCP)3. Bureaudegestiondeprojets(BGP/BMP/PMO)4. Bureaudegestiondeprogramme(BPG)5. Bureaudegestiondeportefeuille(BPT)6. Bureaudesprojetsstratégiques(BPS)7. Bureaudeprojets(BP)– unecombinaisondetouscestypes
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AMÉLIORATIONCONTINUE
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LecontexteOPM3®
Vision
Mission
Stratégies et planifications
Gestion de portefeuille,Programme
(projets)
LES RESSOURCES (la base du succès)
Gestion des opérations
(actifs)
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Exempledecycled'améliorationcontinue(OPM3®)
1. Préparerl'évaluation2. Exécuterl'évaluation3. Planifierlesaméliorations4. Réaliserlesaméliorations5. Répéterleprocessus
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Continuumdematurité
Standardise
Mesure
Contrôle
Améliore
PORTEFEUILLEStandardise
Mesure
Contrôle
Améliore
PROGRAMMEStandardise
Mesure
Contrôle
Améliore
PROJET
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Approched'améliorationgénérique(1de2)
Immédiat(1)
• Effectuer uneévaluationOPM3® pourciblerlesnouvelles prioritésd'amélioration
• Rédigerunplandeprojetcontenantlepland'améliorationaveclesactivitéscorrespondantes
Court terme(lestroisprochainsmois)
• Établiruncomitédedirectionduprojetd'améliorationduBP• Approuver leplandeprojetduprojetd'améliorationduBP• Commencer lestravauxd'améliorationduBP
(1) L’approche s’appliquemêmesivousvoulezmettreenplaceunnouveaubureaudeprojets. Eneffet, vousavezsûrement déjàcertainespratiquesenplacedegestiondeprojetsquevouspouvez réutiliser danslefuturbureaudeprojetsquiseraformalisé.
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Approched'améliorationgénérique(2de2)
Moyenterme(d'icisixmoisàunan)
• Établirlesbesoinsensupport (coaching,accompagnement, formation,etc.)dunouveauprocessusuniformisé degestiondeprojets
• Prendre lesmoyensnécessaires pouramélioreretharmoniser lesprocessus del'organisationaveclesprocessus duBPaméliorés
Moyenterme(d'iciunan)
• Effectuer unenouvelle évaluationOPM3® pourconstater leprogrèsetétablirlesnouvelles prioritésd'amélioration
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Plandeprojetd'améliorationd’unbureaudeprojets
LecontexteLesparties prenantesLesobjectifsLesbénéficesL'approcheL'envergure• Structurededécoupagedeprojet
(SDPouWBS)
LeshypothèsesLesfacteursclefsdesuccèsLescontraintes etlesdéfisàrelever
Lesprincipaux enjeuxetrisquesLesprincipaux jalonsetl'échéanciercorrespondantL'organisation duprojetd'amélioration dubureaudeprojetsLescoûtsetlesefforts
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SDPTyped'amélioration
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Bureaudeprojets
Commu-nication
Forumdediscussion
Bulletinetcommu-niqué
Plandecommunication
Gestionduchangement
Plandegestionduchangement
Méthodologiesetoutils
Dévelop-pement
Entrepôtdedonnées
Gestiondeprojets
Gestiondesconnais-sances
Leçonsapprises
Formations
Centredesupportaux
projets
Mentorat
Centred'accompa-gnement
Auditdeprojet
Tableaudeborddesprojets
…
Voiruneversionplusdétaillée àl’annexe3
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Structureorganisationnellecibled’unBP
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Bureaudesupportauxprojets
Gestionnaireprincipal
Chefdeprojet(8)
...
GestionnairedesPCO
PCOSenior
PCO(4)
...
Gestionnairedesservices
Estimation etassurancequalité
Formation Services deprojet
Sessiondedémarrage
Sessiond’ident.desrisques
…
…
Voiruneversionplusdétaillée àl’annexe4
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Question#4
Est-cequevousseriezprêtàutiliseruneméthoded’évaluationduniveaudematuritédevotrebureaudeprojets(approcheOPM3®ouautre)?
q Ouiq Non
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RÉFLEXIONSETPIÈGESÀÉVITERSURUNEAPPROCHED'AMÉLIORATION
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Principauxbénéficespotentiels
Voiciunelistenonexhaustivedesprincipaux bénéficespotentielsdemettreenplaceunbureaudesprojets (1) :
Améliorer etstandardiser lesprocessus decommunicationetdesuivipermettantunevueconsolidéedelaperformance desprojetsencours.Fournirunrapportconsolidésurl'avancement desprojets,etce,viaunesourceuniquedecommunication.Préparer lalistedesprojetsencoursetàvenir (gestiondeportefeuille).Rendreprévisible etréutilisable lalivraisonparprojetentermes detechniques etoutilsutilisés.Assurer àl'ensembledesparties prenantesunedynamiquedeconcertationpourl'atteintederésultatspartagés.Assurer uneéconomied'échelleenoffrantdesservices communsàl'ensembledesprojets.
(1) Voustrouverez unelistepluscomplèteàl’annexe 2
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Question#5
Quelleestl’approchequevouspréconisezpourlamiseenplace(oul’amélioration)d’unbureaudeprojets?
q L’approcheBig Bangq L’approcheprogressive
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Question#5- Réponse
Approche Big Bang• Par exemple,surunprojetdeconstructiond’unpont,d’unédifice,etc.L'équipedeprojetdoitêtreopérationnelleimmédiatement.
• Enfait,touteorganisationquinécessitequelesprojetssoientbienencadrésdèsledépartpouréviterdesécartsimportants(coûts,délais,contenus,etc.).
Approcheprogressive• Uneorganisationpossède déjàdespratiquesdeGP,maisn’apasformellementunbureaudeprojetsenplace.
• Unbureaudeprojetsexistedéjà,maisnécessitedesaméliorations.
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Réflexionsetpiègesàéviter(1de3)
Du« surmesure »parlamiseenplaced'unedémarcheadaptée :
1. Montrerl'exemple. Eneffet, leprojetd'amélioration d'unbureaudeprojetsutiliselesmêmes gabaritsqu'ilproposeauxgestionnaires deprojets.
2. Améliorer, àcourtterme,seulement lesprocessusetoutilsessentiels selonunelisteparordredeprioritédéterminée parlecomitédeprojetsduprojetd'amélioration dubureaudeprojets.
3. Yallerparpetitpasetunàlafois.Adopteruneapprocheprudente.
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Réflexionsetpiègesàéviter(2de3)
Du« surmesure »parlamiseenplaced'unedémarcheadaptée (suite):
4. Procéder àl'implantation etàl'amélioration progressiveparphase :q Établir lesfondationsq Démarrer leBPavecdesinitiatives àcourttermeapportant
unevaleurimmédiateq Améliorer leBPavecdessolutionsquivontêtreutilisées à
longtermeq Supporteretaméliorer leBP
5. Rencontrer lespartiesprenantespourvalideretgérerlesenjeux
6. Adapterl'amélioration duBPenfonctiondumodèle dematuritédel'organisation (OPM3®)
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Réflexionsetpiègesàéviter(3de3)
Du« surmesure »parlamiseenplaced'unedémarcheadaptée (suite):
7. Suivrel'avancement del'amélioration despratiquesdegestiondeprojetsavecuntableaudeborddesrésultats
8. Améliorer progressivement lespratiquesdegestiondeprojetsenprofitantdel'expertise combinée desfirmes (ouconsultants)experts-conseils etdel'organisationparticipante
9. Améliorer lesprocessusdebaseavecleséléments essentiels desuivi(risques, échéancier, coûts,contenu,qualité,etc.)
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Question#6
Selonvous,combiendetempspeutdurerlamiseenplace(oul’amélioration)d’unbureaudeprojets?
q 1moisq 3moisq 6moisq 1an(12mois)q 1anetdemi(18mois)
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ENCONCLUSION
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Pointsàretenir
1. Lamiseenplaced’unbureaudeprojetsestunprojetensoi!
2. Ilesttrèsimportant deconfirmer letypedebureaudeprojets quevousvoulezmettreenplace.
3. Prendre letempsderédigerunplandeprojetdemiseenplaceoud’amélioration dubureaudeprojets.
4. Biendéfinir touteslesfonctionsquevousvoulezmettreenplace(ouaméliorer)enutilisant unestructurededécoupagedeprojet(WBS).
5. Selonletypedebureaudeprojetsquevousmettrezenplace(ouaméliorerez),décidezcomment ilseragouverné.
6. Nepasoublierqu’unprojet semetenplaceàpetitspasetnepassous-estimerlagestionduchangement requise…Leprojetpeutfacilementdurer jusqu’à dix-huit (18)mois.
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RÉFÉRENCES
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Méthodologiesd'améliorationd'unBPRéférences
1. L’étudeeffectuéesurl'ensembledesorganisationsreliéesauPMI-Montréalparl'UQAMaétéprésentéeàlacommunautédepratiquedesBureauxdeprojetsduPMI-Montréalle25mai2005.
2. LaméthodologieOPM3®(« Organizational ProjectManagementMaturitéModel »)duPMI(« ProjectManagementInstitute »)http://www.pmi.org
3. LaméthodedudocteurHaroldKerzner,« UPMM– Unified ProjectManagementMethodology »;http://www.iil.com
4. LaméthodeduESIInternational;http://www.esi-intl.com
5. LaméthodeduCMMI/ITILduSEI;http://www.sei.cmu.edu/cmmi/
6. LaméthodeduMacroscopeduGroupe-conseilFujitsu(anciennementGroupeDMR);http://www.fujitsu.com/ca/fr/services/business/consulting/capabilities/method/
7. Etplusieursautresapprochespropriétaires.
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AutresstandardsreliésauPMO
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AVEZ-VOUSDESQUESTIONS
?47
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SONDAGEDESORTIE
N'oubliezpasderemplirlesondagedesortieduWebinaireJ
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Mercidevotreparticipation!
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N'hésitezpasàcommuniqueravecmoi!
( (514)298-6106
http://www.jphsol.com
Jean-PierreHusereauPRINCE2-PPMPACPRMPPSM1ExpertenmiseenplacedePMO
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NOTES
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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NOTES
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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ANNEXE1
Extraitdesrésultatsdel’étudeeffectuéesurl'ensembledesorganisations reliéesauPMI-Montréal parl'UQAMquiaété
présentéeàlacommunautédepratiquedesBureauxdeprojetsduPMI-Montréal le25mai2005
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Fonctionsàmettreenplacedansunbureaudeprojets(1de4)
L'étudeapermisdefaireressortir lesprincipales fonctionssuivantes (Échelleallantde 1 « Pasdutoutimportant » à5« trèsimportant ») :
Note :Lescinqfonctions lesplusimportantes, selonl'étude, sontidentifiées enrouge.
1)FACTEURSMULTI-PROJETS (3,19)• Identifier, donnerdesprioritésetsélectionner denouveauxprojets 3,20• Gérerunoudesprogrammes…......................................................... 3,08• Gérerunoudesportefeuilles …......................................................... 3,14• Assurer lacoordination entreprojets…............................................ 3,56• Fairel'allocationderessources entreprojets…..........,....................... 2,93
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Fonctionsàmettreenplacedansunbureaudeprojets(2de4)
2)FACTEURSLEÇONSAPPRISES(2,86)• Fairedesauditsdeprojets…................................................................ 2,89• Conduiredespostmortemdesprojets .............................................. 2,91• Implanteretopérerunebanquededonnées deleçonsapprises….... 2,65• Implanteretopérerunebanquededonnées surla
gestionderisques…............................................................................. 2,64• Archiver ladocumentationdesprojets…............................................ 3,19
3)FACTEURSCOMPÉTENCES ETSTANDARDS(3,44)• Développeretimplanteruneméthodologie standard…................. 4,13• Développer lacompétencedupersonnel engestiondeprojets,incluant l'organisation delaformation…........................................ 3,54
• Agircommementorauprèsdesgestionnaires deprojets…............... 3,31• Fairelapromotion delagestiondeprojets àl'intérieurdel'organisation ….............................................................................. 3,47
• Effectuer leréseautage etlaveilleengestiondeprojets …................ 2,75
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Fonctionsàmettreenplacedansunbureaudeprojets(3de4)
4)FACTEURSSUIVISETCONTRÔLES (2,77)• Suivreetcontrôler laperformance desprojets…......................... 2,89• Implanteretopérerunsystèmed'informationdeprojets…........ 2,91• Développer etmainteniruntableaudeborddeprojets….......... 2,65• Informer ladirectionsurl'étatdesprojets …................................ 2,64
5)FACTEURSSTRATÉGIES (3,49)• Gérer lesbénéfices desprojets …................................................. 2,78• Apporter lesupport-conseil àlahautedirectionenmatièredeprojets…............................................................................ 3,60
• Participeràlaplanification stratégique …..................................... 3,30
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Fonctionsàmettreenplacedansunbureaudeprojets(4de4)
6)FACTEURSTÂCHESSPÉCIALISÉES (3,11)• Exécuter destâchesspécialisées pourleschefsdeprojets,parexemple, lapréparationd'échéancier …................................. 3,11
7)FACTEURSOUTILSSANSSTANDARD(3,24)• Fournirunensemble d'outilssanseffortdestandardisation….... 3,24
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ANNEXE2
Principauxbénéficesreliésàlamiseenplaced’unbureaudeprojets
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Principauxbénéficespotentiels(1de3)
1. Établirungabaritderapport d'avancementdeprojet.2. Amélioreretstandardiser lesprocessus decommunication etdesuivi
permettantunevueconsolidée delaperformance desprojetsencours.3. Fournirunrapport consolidé surl'avancementdesprojets,etce,viaune
sourceuniquedecommunication.4. Préparer lalistedesprojetsencoursetàvenir(gestiondeportefeuille).5. Rendreprévisibleetréutilisable lalivraison parprojetentermesde
techniquesetoutilsutilisés.6. Transférer l'expertiseetdévelopper lescompétencesinternesengestion
deprojets.7. Aiderl'organisation àaugmentersonniveaudecompétenceetde
maturitéengestiondeprojets.8. Rendreplusvisibleetplusprésentelagestiondesrisques inhérentsaux
projets.9. Assureràl'ensembledespartiesprenantes unedynamique de
concertation pour l'atteintederésultats partagés.10. Développeretencadrer laprofession degestiondeportefeuilles,
programmes etprojets.
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Principauxbénéficespotentiels(2de3)
11. Assureruneéconomied'échelleenoffrantdesservicescommunsàl'ensembledesprojets.
12. Gérerlesramifications interprojets causéesparlesconditions etlecontenuchangeantdesprojets.
13. Améliorer l'organisation deprojetdans l'organisation.14. Assurerunerelèveauniveaudusupport (PCO).15. Simplifieretfaciliterlaproduction desdiversrapports degestion
(uniformisation desrapports).16. Représenter,géreretappuyer lesintérêtsdel'organisation etdesesclients
surl'ensembledesprojets.17. Améliorer laprofitabilité desportefeuilles,programmes etprojets.18. Avoirunbureauphysiquequi ramifielesdifférentslieuxphysiques
d'exécutionetdegestiondesprojets.19. Gérerlechangementdeculturecauséparlagestionparportefeuille,
programme etprojets.20. Suivreplusieurs projetsenmêmetemps.21. Gérerplusieurs sous-traitants enmêmetemps,quand lacomplexitédes
projetsouleursenverguressonttropgrandes.
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Principauxbénéficespotentiels(3de3)
22. Tenircomptedesplansetdevisexécutéspardifférentesfirmesd'experts-conseilsetsous-traitants.
23. Gérerplusieurs firmesinterprojets.24. Gérerplusieurs services indépendants pour lesquels ilestdifficile
d'obtenir lacoopération.25. Assurer lapriseenchargedesintérêtsdesdiversespartiesprenantes.
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ANNEXE3
Exempled’unestructurededécoupagedeprojetdemiseenplaced’unbureaudeprojets
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SDPTyped'amélioration
Bureau de projets
Gestion des connaissances
Centre de support aux
projets et actifs
Méthodologies et outils
Gestion du portefeuille
Gestion du changement
Gestion de programmes
Communications
Gestion du projets
Bulletins et communiqués
Forums
Plan de communication
Table des pilotes
Table des PCO
Communautés de pratique
Activités de gestion du
changement
Plan de gestion du changement
Gestion d’actifs
Gestion de projet
Formation et développement des ressources
Développement
Processus
Entrepôt (leçons apprises)
Gestion du temps
Gestion des RH
Gestion du contenu
Gestion des communications
Gestion des risques
Gestion de la qualité
Gestion des coûts
Gestion des contrats
Gestion de l’intégration
Accompagnement
Tableau de bord des projets
Mentorat
Outils
Modèle de gouverne
Formation
Entrepôt
Stratégique
Tactique
Opérationnel
Gestion des bénéfices
Gestion des risques
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ANNEXE4
Exempled’unestructureorganisationnelled’unbureaudeprojets
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Structurecibled'unBP
À confirmer
Collaborateurs/Collaboratrices
Conseiller principal en gestion de projet (Gr2)
À confirmer
À confirmer
Bureau de support aux projets
À confirmer
PCO Principal
À confirmer À confirmer
À confirmer (Informatique)À confirmer (Finances)
À confirmer (Contentieux)À confirmer (RH)
À confirmer(Communication)À confirmer (Approvisionnement)
À confirmerÀ confirmer
Estimation, analyse de la
valeur et assurance
qualité
Programme de formation
Mandat externe
Mandat externe
Association avec un établissement
d’enseignement universitaire
À confirmer
Services aux projets(liste non exhaustive)
Secrétaire de direction Préposé au soutien administratif
À confirmer
Conseiller financier
À confirmer
Direction des finances
À confirmer
Architecte
À confirmer
Direction informatique
PSOPSO
* Session de démarrage* Session d’id. des parties prenantes* Session d’id. des risques* Session de planification* Session d’élaboration des énoncés* Revue d’un livrable* Revue de projet* Session de clôture* Session de planification* Atelier de formation* Coaching* Mentorat
PCO PCO
À confirmer
À confirmer À confirmer
Gestionnaire principal
À confirmer
À confirmer
Chef de projetChef de projet
Chef de projet Chef de projet
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