colophon - city of brussels
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COLOPHON
Ăditeur responsableDirk Leonard, Directeur des Ressources humainesBoulevard Anspach 6, 1000 Bruxelles
RĂ©daction et graphismeUO Communication interne, DĂ©partement RH
ImpressionImprimerie du DĂ©partement Centrale dâAchats
Merci à tous ceux qui ont contribué à la réalisation de ce rapport annuel.
Copyright images : UO Communication interne & Fotolia
2 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
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PRĂFACE
CHIFFRES-CLĂS ET BUDGET 2016
PHOTO DE LâADMINISTRATION DE LA VILLE
1. CONTRIBUER Ă UNE IMAGE POSITIVE DE LâADMINISTRATION âą RĂ©former le statut du personnel : un processus de longue haleine
2. AGIR POUR AVOIR UN PERSONNEL COMPĂTENT ET MOTIVĂ âą Nouveau statut âą Formations âą SoBru âą Transferts de connaissance âą Communication interne âą Bien-ĂȘtre au travailâą RĂ©duction du temps de travail
3. SOUTENIR LE MANAGEMENT ⹠Trajets de formation pour les managers ⹠Newsletter A6+⹠Recrutements et départs
4. REMPLIR UN RĂLE SOCIĂTAL âą Membres du personnel en situation de handicap âą Stagiaires scolaires âą Stages first âą Stagiaires CEFA/CDO/CDVâą ĂgalitĂ© des chances hommes/femmes
5. PROFESSIONNALISER LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ⹠Nouveau statut ⹠Le réseau interne des référents RH ⹠Dématérialisation de la gestion des ressources humaines⹠Reclassement professionnel (outplacement)
ORGANISATION INTERNE DU DĂPARTEMENT
TABLE DES MATIĂRES
5
7
11
19
23
41
49
63
55
3 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
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RAPPORT ANNUEL 2016
DĂ©partementsORG OrganisationPER Personnel (RH)FIN FinancesCDA Centrale dâAchatsTDV Travaux de VoirieURB UrbanismeDEM DĂ©mographieIP Instruction publiqueRF RĂ©gie fonciĂšre des propriĂ©tĂ©s communalesAE Affaires Ă©conomiquesCJSL Culture, Jeunesse, Sports et Loisirs
AutresETP Equivalent temps pleinUO Unité organisationnelle (anciennement appelée Cellule)
LĂGENDE DES ABRĂVIATIONS
4 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
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PRĂFACE
Le rapport annuel que le Département Ressources humaines prépare chaque année (une obligation légale prévue par la Nouvelle loi communale) est désormais incontournable.
Cela va sans dire, 2016 fĂ»t une annĂ©e riche en travaux prĂ©paratoires. Dâune part, le dĂ©partement a poursuivi la dĂ©-matĂ©rialisation initiĂ©e en 2014 avec lâintroduction de Talent-finder (une plateforme de recrutement virtuel). Dâautre part, la prĂ©paration du nouveau statut a Ă©galement mobilisĂ© beaucoup dâattention.
Le terme HRa Ă©tait sur toutes les lĂšvres en 2016, une annĂ©e test pour les fonctions de back-office de ce logiciel dont le nom complet est HR Access, en vue de son dĂ©ploiement dans tous les dĂ©partements en 2017. AprĂšs une phase pilote au sein du DĂ©partement Ressources humaines, le module « absences » a pu ĂȘtre lancĂ© parallĂšlement au module « formations » qui Ă©tait dĂ©jĂ en cours dâutilisation. Lâorganigramme et les emplois de notre administration ont Ă©galement Ă©tĂ© dĂ©finis pour sâintĂ©grer Ă cet outil.
LâĂ©laboration dâun nouveau statut a Ă©galement mobilisĂ© le dĂ©partement en 2016. Un grand projet qui nâest certaine-ment pas passĂ© inaperçu. En 2015 et pendant le premier
semestre de lâannĂ©e 2016, le DĂ©partement Ressources humaines et les syndicats se sont rencontrĂ©s pour discuter dâune refonte des textes rĂšglementaires. Une fois le proto-cole dâaccord signĂ©, la proposition finale a Ă©tĂ© soumise au CollĂšge puis approuvĂ©e par le Conseil communal pour que le nouveau statut entre en vigueur le 1er janvier 2017.
Sans surprise, la majoritĂ© des formations pendant cette annĂ©e concernait donc ces nouveautĂ©s. Pour se familiariser avec le nouveau logiciel, les managers et les top-mana-gers ont donc Ă©tĂ© invitĂ©s Ă participer Ă diverses formations conçues spĂ©cifiquement pour eux. Des guides rapides dâutilisations ont Ă©tĂ© dĂ©veloppĂ©s pour guider les utilisateurs finaux. Le nouveau statut constituait lâautre sujet phare des sessions dâinformation : outre plusieurs sĂ©ances collectives auxquelles Ă©tait conviĂ© lâensemble du personnel, on comp-tait aussi des sĂ©ances plus spĂ©cifiques Ă destination de certains publics cibles (experts RH, secrĂ©tariats centraux...).
Vous pourrez constater que les actions de professionnali-sation et de dĂ©matĂ©rialisation de la gestion des ressources humaines se sont poursuivies et intensifiĂ©es en 2016. Câest ainsi que la Ville dispose dâun personnel compĂ©tent et mo-tivĂ© pour mener Ă bien son rĂŽle sociĂ©tal. Tout cela ne peut que concourir Ă une image positive de lâadministration.
Bonne lecture,
Dirk Leonard,
Directeur des Ressources humaines
5 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
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6 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
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CHIFFRES-CLĂS ET BUDGET
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CHIFFRES-CLĂS ET BUDGET
BUDGET1
Budget des dépenses salariales réel pour 2016
Budget des dépenses salariales prévu pour 2016
Total
Traitements et indemnités(hors frais de transport et hors cabinets & mandats)
Patronales traitements
Patronales pensions(cotisation de respon-
sabilisation incluse)
⏠26.870.639,12
⏠26.616.104,67
⏠22.060.493,07
⏠22.804.940,09
⏠124.141.109,59
⏠121.256.754,74
⏠178.723.784,08
⏠176.360.409,01
Comparaison entre le budget des dépenses salariales prévu et réel (2016)
Traitements et indemnités (hors frais de transport et hors cabinets & mandats)
Patronales pensions (cotisation de responsabilisation incluse)
Patronales traitements
16%71%
13%
Répartition des dépenses salariales (2016)
DĂ©penses salariales
30,1%
176.360.409,01âŹ
Pourcentage du budget des dépenses ordinaires de la Ville consacré aux salaires
1 Nâinclut pas le personnel gĂ©rĂ© par le DĂ©partement Instruction publique.
8 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
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CHIFFRES-CLĂS2
2 Nâinclut pas le personnel des cabinets, ni le personnel gĂ©rĂ© par le DĂ©partement Instruction publique.
3.8113.659,77
85%279217
Membres du personnel
Membres du personnel Ă©quivalents temps plein (ETP)
Membres du personnel travaillant Ă temps plein
Nouveaux membres du personnel
Membres du personnel ayant quitté la Ville
46%61%
Collaborateurs statutaires
Taux de statutarisation
Postes dirigeants (rangs A11 à A4) occupés par des femmes
Personnes en situation de handicap parmi les travailleurs
Absences pour raisons médicales
39%
1,45%
8,56%
49%
51%
9 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
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10 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
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PHOTO DE LâADMINISTRATION
DE LA VILLE
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PHOTO DE LâADMINISTRATION DE LA VILLE
Lâeffectif de la Ville de Bruxelles a globalement augmentĂ© depuis cinq ans, passant de 3717 membres du personnel en 2012 Ă 3811en 2016. En terme dâETP, la tendance est similaire. Les niveaux A, B et C comptent de plus en plus dâETP, tandis que lâeffectif des niveaux D et E dĂ©croit lĂ©gĂš-rement.
Plus dâun tiers des membres du personnel occupe un em-ploi de niveau E (sans diplĂŽme requis). On y retrouve no-tamment les nettoyeurs et les balayeurs de rue. Le niveau C (diplĂŽme secondaire supĂ©rieur) regroupe quant Ă lui un quart des effectifs de la Ville, comme les puĂ©ricultrices, les collaborateurs administratifs et les guichetiers. La troisiĂšme position est occupĂ©e par le niveau D (diplĂŽme secondaire infĂ©rieur) qui compte un peu plus dâun cinquiĂšme des membres du personnel, dont les jardiniers et les ouvriers spĂ©cialisĂ©s. Viennent ensuite le niveaux A (diplĂŽme de niveau universitaire) et B (enseignement supĂ©rieur de type court), qui regroupent respectivement 12% et 8% des effectifs.
Les dĂ©partements DĂ©mographie et Travaux de Voirie sont en tĂȘte en termes de volumes de personnel, avec respecti-vement 862,38 et 793,86 ETP recensĂ©s en 2016.
COMPOSITION DE LâEFFECTIF
Niveau A
Niveau B
Niveau C
Niveau D
Niveau E
12%
34%
25%21%
8%
RĂ©partition des effectifs (ETP) par niveau (2016)
Niveau A
Niveau B
Niveau C
Niveau D
Niveau E
0%
20%
40%
60%
80%
100%
20162015201420132012
Ăvolution de lâeffectif (ETP) - pourcentages (2012-2016)
Niv A 372,56 378,66 390,82 416,75 432,86
Niv B 269,16 279,86 296,35 305,10 313,46
Niv C 847,01 826,81 866,37 868,93 904,69
Niv D 772,56 764,32 772,82 762,72 778,22
Niv E 1286,09 1241,29 1244,00 1235,16 1230,54
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
20162015201420132012
Ăvolution de lâeffectif (ETP) - chiffres (2012-2016)
12 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
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ORG
PER
FIN
CDA
TDV
DEMO
IP
REG
CJSL
URB
AE
10%
2%
2%
3%
18%
24%
3%4%
22%
8%4%
Répartition des effectifs (ETP) par département (2016)
13 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
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PHOTO DE LâADMINISTRATION DE LA VILLE
En 2016, il y avait lĂ©gĂšrement moins de statutaires que de contractuels. Cette rĂ©partition sâexplique notamment par les nombreux dĂ©parts Ă la pension, la grande majoritĂ© des pensionnĂ©s Ă©tant en effet statutaires. Par ailleurs, les exa-mens de nominations organisĂ©s en 2016 pour les niveaux A, B et C, nâentrainent pas systĂ©matiquement une nomi-nation immĂ©diate puisquâil faut que plusieurs conditions soient remplies (place vacante dans le cadre, avoir obtenu le brevet linguistique si nĂ©cessaire, etc.). Il est donc naturel
STATUTAIRES / CONTRACTUELS
dâobserver un certain dĂ©calage entre la rĂ©ussite des exa-mens et la nomination effective. Avec lâentrĂ©e en vigueur du nouveau statut en 2017, la situation devrait cependant sâinverser.
Les niveaux A, C et D comptent chacun plus de 50% de statutaires. La diffĂ©rence se marque surtout pour le niveau D, oĂč presque 75% des collaborateurs sont statutaires. Cette grande proportion de personnel nommĂ© sâexplique par lâĂąge moyen des collaborateurs de ce niveau, dont presque 60% ont plus de 45 ans. Ă lâinverse, pour le niveau E, moins de 20% des membres du personnel sont nommĂ©s.
Lorsque lâon ne prend pas en compte le personnel dâentre-tien â uniquement contractuel â et les nombreux emplois ACS au sein de la Ville, le taux de statutarisation sâĂ©lĂšve plutĂŽt Ă 61% du cadre organique.
Contractuels Statutaires
46%54%
RĂ©partition des collaborateurs (ETP) statutaires et contractuels - pourcentages (2016)
Contractuels Statutaires
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Niv ENiv DNiv CNiv BNiv A
RĂ©partition des collaborateurs (ETP) statutaires et contractuels par niveau - pourcentages (2016)
Contractuels
Statutaires
0
100
200
300
400
500
600
Niv ENiv DNiv CNiv BNiv A
RĂ©partition des collaborateurs (ETP) statutaires et contractuels par niveau - nombre (2016)
14 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 15: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/15.jpg)
Le lieu de rĂ©sidence des collaborateurs de la Ville de Bruxelles est rĂ©parti relativement uniformĂ©ment sur trois territoires : la grande majoritĂ© des collaborateurs habite la RĂ©gion de Bruxelles-Capitale, dont 36% sur le territoire mĂȘme de la Ville de Bruxelles et 33% dans les autres com-munes de la rĂ©gion ; le tiers restant (31%) habite en dehors des frontiĂšres rĂ©gionales.
En 2016, quatre collaborateurs de niveau E sur cinq vivaient sur le territoire de la Ville de Bruxelles ou dans lâune des autres communes de la RĂ©gion de Bruxelles-Capitale : le rĂ©sultat de campagnes de recrutement spĂ©cifiques de per-sonnel peu ou pas qualifiĂ© par le biais du rĂ©seau associatif local et de proximitĂ©. Pour les quatre autres niveaux, la proportion varie plutĂŽt aux environs de trois collaborateurs sur cinq habitant au sein de la RĂ©gion Bruxelles-Capitale.
DOMICILE
RBC - VBX
RBC - hors VBX
Hors RBC
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Niv ENiv DNiv CNiv BNiv A
178
220
51
123
54
150
344233
270
300
255
243
307
739
344
RĂ©partition du domicile des membres du personnel par niveau (2016)
RBC - VBX
RBC - hors VBX
Hors RBC
36%31%
33%
Pourcentage des membres du personnel par lieu de résidence (2016)
15 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 16: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/16.jpg)
PHOTO DE LâADMINISTRATION DE LA VILLE
Depuis quatre ans, on observe un lĂ©ger rajeunis-sement des effectifs. LâĂąge moyen se rapproche peu Ă peu de 43 ans. Une tendance qui devrait se confirmer dans les annĂ©es Ă venir : en 2016, un cinquiĂšme de lâeffectif avait 55 ans ou plus ; dâici 10 ans tout au plus, tous seront partis Ă la
PYRAMIDE DES ĂGES
pension et ce, systĂ©matiquement, tous niveaux confondus. En outre, prĂšs de la moitiĂ© (48%) des membres du personnel ont 45 ans ou plus en 2016, un pourcentage lĂ©gĂšrement plus bas quâil y a cinq ans (51%).
Ăąge0
20
40
60
80
100
120
706560555045403530252016
Pyramide des Ăąges (2016)
16 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
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La plupart des membres du personnel en service en 2016 avaient entre 35 et 54 ans.
40 ans
41 ans
42 ans
43 ans
44 ans
45 ans
2013
20122014
2015
2016
Moyenne des Ăąges (2012-2016)
0
200
400
600
800
1000
55 ans et +45 > 54 ans35 > 44 ans25 > 34 ans-25 ans
Nombres des membres du personnel selon leur tranche dâĂąge (2016)
Moyenne des Ăąges (2012-2016)
Nombre des membres du personnel selon leur tranche dâĂąge (2016)
17 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
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18 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
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CONTRIBUER Ă UNE IMAGE POSITIVE DE
LâADMINISTRATION
![Page 20: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/20.jpg)
1. CONTRIBUER Ă UNE IMAGE POSITIVE DE LâADMINISTRATION
Les experts en leur matiÚre du Département RH ont rédigé ce nouveau statut, en comparant avec ce qui se faisait ailleurs (Etat fédéral, Région de Bruxelles-Capitale, Gand, Namur).
La proposition de texte a Ă©tĂ© soumise Ă la nĂ©gociation syndicale. Elle sâest mise en place en groupes de travail : lâadmi-nistration et les dĂ©lĂ©guĂ©s syndicaux ont parcouru chaque point un Ă un. Certains sujets ont fait lâobjet de nĂ©gociations plus intenses (lâharmonisation des congĂ©s, par exemple).
RECHERCHE ET RĂDACTION
2014-2015 NĂGOCIATIONS SYNDICALESGROUPES DE TRAVAIL
2015 -2016
ACCORD SIGNĂ
07/2016
LE NOUVEAU STATUT : UN PROCESSUS DE LONGUE HALEINE
En 2015 et pendant le premier semestre de lâannĂ©e 2016, syndicats et administration se sont rencontrĂ©s pour discuter dâune refonte des textes rĂšglementaires. La nouvelle mouture a dâabord Ă©tĂ© rĂ©digĂ©e par des experts du DĂ©partement RH, aprĂšs avoir comparĂ© les textes en vigueur Ă la Ville avec ce qui se faisait ail-leurs. La proposition de texte a ensuite Ă©tĂ© soumise Ă la nĂ©gociation syndicale. Une fois le protocole dâaccord
20 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 21: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/21.jpg)
Avant-derniĂšre Ă©tape : le CollĂšge avec la proposition finale puis lâapprobation par le Conseil communal de notre nou-veau statut du personnel.
DerniĂšre Ă©tape : soumettre le texte Ă lâautoritĂ© de tutelle (exercĂ© par la RĂ©gion bruxelloise) qui contrĂŽle la lĂ©ga-litĂ© et la conformitĂ© Ă lâintĂ©rĂȘt gĂ©nĂ©ral. Elle dispose de 30 jours pour faire part de ses remarques
Le nouveau statut entrera en vigueur Ă partir du 1er janvier 2017. « A partir de ⊠» parce que certains points seront appliquĂ©s plus tard, comme les chĂšques-repas en juillet 2017, ou le nouveau systĂšme dâĂ©valuation en 2018.
INSTANCES OFFICIELLESCOLLĂGE :
07/16
CONSEIL :
09/16
TUTELLE :
10-11/16
APPLICATION Ă PARTIR DE JANVIER
2017
signĂ© par les trois organisations syndicales, la propo-sition finale a Ă©tĂ© soumise au CollĂšge puis approuvĂ©e par le Conseil communal. CâĂ©tait ensuite au tour de lâautoritĂ© de tutelle dâintervenir pour contrĂŽler la lĂ©ga-litĂ© et la conformitĂ© Ă lâintĂ©rĂȘt gĂ©nĂ©ral. Finalement, le nouveau statut entrera en vigueur Ă partir du 1er janvier 2017.
21 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 22: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/22.jpg)
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AGIR POUR AVOIR
UN PERSONNEL COMPĂTENT
ET MOTIVĂ
![Page 24: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/24.jpg)
2. AGIR POUR AVOIR UN PERSONNEL COMPĂTENT ET MOTIVĂ
Une harmonisation des congĂ©sUne mĂȘme base pour tous : 35,5 jours de congĂ©s annuels
La rĂšgle dĂšs le 1er janvier 2017, câest 35,5 jours de congĂ© par personne : les anciens 63h (les congĂ©s « extra-lĂ©gaux ») sont intĂ©grĂ©s aux congĂ©s annuels. Avec lâĂąge, le nombre de jours augmente (dĂšs lâannĂ©e oĂč lâĂąge clĂ© est atteint). Le nombre de jours de congĂ©s est proportionnel aux presta-tions de lâannĂ©e en cours (sauf pour les statuts ACS) :
⹠Les congés sont désormais à prendre en jours et demi-jours pour tous.
âą 10 jours ouvrables par an Ă prendre en une seule fois (minimum).
âą 10 jours Ă reporter jusquâau 30 juin de lâannĂ©e sui-vante (maximum).
âą 4 jours accordĂ©s dâoffice (sans que lâintĂ©rĂȘt du ser-vice puisse ĂȘtre invoquĂ© pour vous le refuser) sans justificatif Ă fournir (ou 8 demi-jours avec certificat mĂ©dical) : ces congĂ©s dâurgence ou de cas de force majeure seront dĂ©duits des congĂ©s annuels.
âą Lâhoraire est Ă plages fixes et variables : 6 jours ou 12 demi-jours par an de congĂ©s de rĂ©cupĂ©ration sont, le cas Ă©chĂ©ant, dĂ©duits des bonus.
En supplĂ©ment : des congĂ©s qui sâajoutent (1 semaine â 5 jours minimum)
âą 1 jour de congĂ© supplĂ©mentaire est ajoutĂ© chaque dĂ©but dâannĂ©e (FĂȘtes des CommunautĂ©s).
⹠Les jours de service assuré (les 2/11, 15/11 et 26/12) ne sont pas prestés, sauf exception, sur décision du chef de département.
⹠Foire du midi : le CollÚge décide chaque année si ce jour de congé est à prendre, soit le jour ouvrable qui précÚde le 21 juillet, soit le premier jour ouvrable qui suit le 21 juillet.
⹠Les jours fériés qui tombent les week-ends sont ajoutés au nombre de jours de congés ou de-viennent des jours de pont imposés (le CollÚge décide chaque année en fonction du calendrier).
En extra : les autres congés rémunérés
Le collaborateur a droit Ă un ou plusieurs joursâą Pour son propre mariage ou celui de ses enfants.âą Pour le dĂ©cĂšs dâun proche jusquâau second degrĂ©.âą LâannĂ©e oĂč un enfant fĂȘte ses 12 ans.âą Pour assister un enfant ou conjoint handicapĂ© ou
atteint dâune maladie chronique grave.âą Si le collaborateur est sportif de haut niveau.âą Si la collaboratrice devient co-mĂšre.
Nâexisteront plus au 1er janvier 2017 :âą Les 4 jours ou 8 demi-jours supplĂ©mentaires de
dispense de service pour force majeure (enfant ma-lade par exemple) ; ils sont désormais intégrés aux
congés de base.⹠Le jour de congé pour un déménagement (change-
ment de domicile).âą Le jour de congĂ© Ă lâoccasion de la fĂȘte laĂŻque ou
communion solennelle dâun enfant : seul reste celui pour les 12 ans.
La cohabitation lĂ©gale est assimilĂ©e au mariage, et quand on parle de « conjoint du membre du personnel », il sâagit de la personne avec qui le membre du personnel vit en couple au mĂȘme domicile.
Nouveau systĂšme de recrutement et dâaccĂšs Ă la nominationRecrutement de contractuels
Pour accĂ©lĂ©rer le processus de recrutement, cela fait plusieurs annĂ©es que la Ville de Bruxelles engage de nou-veaux collĂšgues en tant que contractuels, qui pouvaient ĂȘtre nommĂ©s aprĂšs avoir rĂ©ussi un examen. Ă partir de 2017, chaque nouvelle recrue commencera en principe Ă travailler pour la Ville en tant que contractuel, pour une du-rĂ©e de trois ans (avec quelques rares exceptions, telles que les contrats Ă durĂ©e dĂ©terminĂ©e). Les candidats passent au prĂ©alable un test pour Ă©valuer leurs compĂ©tences de base gĂ©nĂ©riques ; ce test dĂ©pend du niveau pour lequel la personne a posĂ© sa candidature (de A Ă E). Pour chaque fonction, on teste aussi des compĂ©tences spĂ©cifiques. Il est Ă©galement prĂ©vu que les candidats sâentretiennent avec un comitĂ© de sĂ©lection, qui Ă©value leur motivation, leur expĂ©rience et leurs connaissances gĂ©nĂ©rales.Au cours des six premiers mois Ă partir de lâentrĂ©e en fonc-tion, trois rapports devront ĂȘtre Ă©tablis : aprĂšs le premier, le troisiĂšme et le sixiĂšme mois. Cet accompagnement est nĂ©cessaire pour intĂ©grer le nouveau venu et le guider dans son nouvel emploi. Ensuite, câest le systĂšme standard dâĂ©valuation qui est dâapplication.
Une nomination définitive et automatique aprÚs 4 ans
AprĂšs trois ans, le nouveau collaborateur commence un stage dâun an (Ă lâexception du personnel dâentretien, qui nâest pas nommĂ©). Il est nĂ©cessaire que ce collaborateur rĂ©ussisse lâexamen linguistique si sa fonction lâexige ; sâil Ă©choue, il ne peut pas commencer sa pĂ©riode de stage. Alors quâauparavant la durĂ©e du stage Ă©tait dĂ©terminĂ©e par le grade, elle est dĂ©sormais identique pour tout le monde : le stage dure un an, quel que soit le niveau (A, B, etc.) de la personne.Le stage peut ĂȘtre prolongĂ© une seule fois, pour une durĂ©e Ă©quivalente. Il est convenu que le responsable rĂ©dige un rapport tous les trois mois pendant toute la durĂ©e du
NOUVEAU STATUT
24 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 25: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/25.jpg)
stage. Ces Ă©valuations sont tout sauf une formalitĂ© : un stagiaire qui fait lâobjet dâun avis dĂ©favorable pour deux rapports consĂ©cutifs pourra faire lâobjet dâun licenciement. A lâissue de la pĂ©riode de stage, le responsable fait part de son apprĂ©ciation (« favorable » ou « dĂ©favorable ») dans un rapport final. Cette fois encore, si lâavis est dĂ©favorable Ă une nomination dĂ©finitive, la personne peut faire lâobjet dâun licenciement.
Des mesures spĂ©cifiques pour le personnel de nettoyageLa nomination ne sâapplique pas au personnel de net-toyage : en compensation, la Ville a mis en place trois mesures spĂ©cifiques. Si la Ville ne nomme pas son person-nel de nettoyage, câest entre autres pour raison financiĂšre : en Ă©tant nommĂ©, la majoritĂ© dâentre eux perdraient un montant net mensuel dâau moins 50 euros. Cette diffĂ©rence de sa-laire net sâexplique par le bonus Ă lâemploi de lâEtat fĂ©dĂ©ral pour les revenus infĂ©rieurs. En cas de nomination, ce bonus ne sâapplique plus.
Une pension complémentaire
En tant que travailleur contractuel, le calcul de la pension est celui des travailleurs dans le secteur privĂ©, câest-Ă -dire infĂ©rieure Ă celle des travailleurs statutaires. En compen-sation, la Ville souscrira une assurance-groupe pour le personnel de nettoyage dĂšs janvier 2017 : il sâagit dâune as-surance Ă©pargne-pension payĂ©e par lâemployeur. Celle-ci sera reversĂ©e au collaborateur concernĂ© en fin de carriĂšre.
Obtenir une promotion sans ĂȘtre nommĂ©
Pour tous les autres membres du personnel, il est impos-sible dâobtenir une promotion sans ĂȘtre nommĂ©. Pour le personnel de nettoyage, la mesure spĂ©cifique qui sâap-plique uniquement Ă eux est toujours dâactualitĂ© dans ce nouveau statut : ils peuvent devenir responsable dâĂ©quipe (nettoyage) sans ĂȘtre nommĂ©s, pour autant que les conditions dĂ©crites dans le nouveau statut soient rĂ©unies. Et il y en a quatre : compter une anciennetĂ© dâau moins quatre annĂ©es, faire lâobjet dâune Ă©valuation « favorable » ou « trĂšs favorable », nâavoir eu aucune sanction disciplinaire (Ă moins quâelle nâait Ă©tĂ© radiĂ©e du dossier) et obtenir une apprĂ©ciation « apte » Ă lâĂ©preuve de sĂ©lection qui Ă©value les compĂ©tences de base gĂ©nĂ©riques, nĂ©cessaires pour exercer un poste dâencadrement dans le niveau E.
Allocations Ă la hausse pour les plaines de vacances
Quand le personnel de nettoyage du DĂ©partement Ins-truction publique travaille dans les centres de vacances pendant les congĂ©s scolaires, il touche une allocation. Le montant de celle-ci a Ă©tĂ© revu Ă la hausse et est le mĂȘme pour tous : 12 euros par jour (Ă 100%) pour une journĂ©e
complĂšte de travail. En tenant compte de lâindex (1,6406 au 1er juillet 2016), le montant brut indexĂ© sâĂ©lĂšvera Ă 19,6872 euros par jour.
Un nouveau statut pécuniaireUn nouveau statut pécuniaire a également été adopté en 2016. Quelques grands changements y ont été apportés : la valorisation des services sera plus avantageuse pour les employés et le systÚme des primes a été simplifié et rendu plus équitable.
La valorisation des services antérieurs
Les rĂšgles de base restent inchangĂ©es : lâexpĂ©rience dans le secteur public (une autre commune, un ministĂšre, la RĂ©gion...) peut ĂȘtre prise en compte sans restriction ; le nombre dâannĂ©es Ă comptabiliser est en effet illimitĂ©. Quant Ă lâexpĂ©rience dans le secteur privĂ©, câest ici quâon trouve le grand changement : il concerne le caractĂšre « utile » des expĂ©riences antĂ©rieures, qui ne doivent plus ĂȘtre considĂ©-rĂ©es comme telles pour ĂȘtre comptabilisĂ©es. Le systĂšme est donc beaucoup plus objectif : toute expĂ©rience est utile, quelle quâelle soit. Ce qui reste la norme : la valori-sation de six ans maximum pour les expĂ©riences dans le secteur privĂ©, Ă quelques exceptions prĂšs qui existaient dĂ©jĂ (pour certains ouvriers qualifiĂ©s et les rangs A6 +). Une autre nouveautĂ© : les temps partiels et les jobs intĂ©rimaires sont dorĂ©navant eux aussi pris en compte.RĂ©gularisation : les membres du personnel dĂ©jĂ en service disposent dâune pĂ©riode de 6 mois pour faire reconnaitre leurs services antĂ©rieurs qui rentrent dĂ©sormais dans les conditions suite aux changements (date limite : 30 juin 2017).
Simplification des primes pour les travaux dangereux
Contrairement Ă ce qui se pratiquait auparavant (la prime Ă©tait calculĂ©e proportionnellement au salaire), le nouveau statut prĂ©voit que ces primes soient calculĂ©es sous forme dâallocation horaire (en fonction du temps consacrĂ© effecti-vement Ă lâexĂ©cution des travaux dangereux ou insalubres). Le nombre de tĂąches et dâactivitĂ©s qui donnent droit Ă une prime a Ă©tĂ© considĂ©rablement simplifiĂ© : il est passĂ© de 90 Ă 10. La Ville ne fait pourtant pas marche arriĂšre : seules les primes inutilisĂ©es ont disparu. Lâoctroi dâune somme forfaitaire plutĂŽt que dâun pourcentage pour les travaux dangereux ou insalubres est plus Ă©quitable et plus juste : Ă risque Ă©gal, chaque employĂ© reçoit le mĂȘme montant.
Des chĂšques-repas
Le nouveau statut pécuniaire prévoit des chÚques-repas de 6 euros par jour, pour lesquels le membre du personnel participe à charge de 1,09 euros par chÚque (en vigueur à partir de juillet 2017).
25 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 26: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/26.jpg)
2. AGIR POUR AVOIR UN PERSONNEL COMPĂTENT ET MOTIVĂ
RĂ©duire son temps de travailLe nouveau statut simplifie les conditions dâaccĂšs Ă la rĂ©duction du temps de travail. La matiĂšre reste nĂ©anmoins complexe, mais dĂ©sormais, Ă une exception prĂšs, contrac-tuels et nommĂ©s seront logĂ©s Ă la mĂȘme enseigne.
Interruption de carriĂšre de lâONEM
Rien ne change, lâoctroi suit les rĂšgles instaurĂ©es au niveau de lâONEM.
Interruption de carriĂšre ordinaire complĂšte ou partielle
Le nouveau statut prĂ©cise quâil ne faut pas justifier la raison de la demande, et quâelle ne peut pas ĂȘtre refusĂ©e, sauf Ă partir du membre du personnel de rang A4 et plus qui exerce une fonction dirigeante.
Prestations réduites
Le nouveau statut prĂ©cise quâil ne faut pas justifier la raison de la demande, mais quâelle peut ĂȘtre refusĂ©e pour raison de service ; de plus, la prestation rĂ©duite est dĂ©sormais illimitĂ©e dans le temps
Congé sans solde de courte durée
Le membre du personnel peut sâabsenter 20 jours maxi-mum : il sâagit dâun congĂ© sans solde (absence de courte durĂ©e pour convenance personnelle) et la demande est soumise au bon fonctionnement du service.
Congé sans solde de longue durée
Cette rĂ©duction du temps de travail ne sâapplique quâau membre du personnel nommĂ©. Il peut sâabsenter pour une longue durĂ©e pour raison personnelle (24 mois) : il ne reçoit plus de salaire de la Ville. Le nouveau statut accorde 24 mois au lieu de 12 mois.
Mobilité interneIl y a deux sortes de mobilité inscrites dans le nouveau statut.
Mobilité intra-départementale = changer de poste au sein de son département
Le poste vacant nâest communiquĂ© (et ouvert) quâau sein du dĂ©partement. Le comitĂ© de sĂ©lection est composĂ© du chef de dĂ©partement et du rĂ©fĂ©rent RH. Si cela sâavĂšre nĂ©-cessaire, un chef de dĂ©partement peut Ă©galement modifier le poste dâune personne au sein de son propre dĂ©parte-ment, sans devoir recourir Ă un appel Ă candidats.
Mobilité interdépartementale = se diriger vers un autre département
Afin dâĂȘtre admissible (suite Ă un appel Ă candidats), il faut avoir occupĂ© le mĂȘme poste pendant deux ans minimum. Sont exclus : les agents en pĂ©riode de stage en vue de leur nomination, lâagent en pĂ©riode dâessai afin dâobtenir une promotion ou lâagent du rang A6 ou plus. La demande de mobilitĂ© se fait pour un mĂȘme rang. La simplification des niveaux permet en outre Ă un plus grand nombre dâem-ployĂ©s dâaccroĂźtre encore leurs dâopportunitĂ©s de mobilitĂ© interne.Le DĂ©partement RH met en place un jury qui examine les compĂ©tences de chaque candidat et dĂ©termine celles qui correspondent le mieux au profil recherchĂ©. Dans le cas dâune mobilitĂ© interdĂ©partementale, ce sont les reprĂ©sen-tants des deux dĂ©partements qui constituent le comitĂ© de sĂ©lection. La derniĂšre Ă©valuation peut Ă©galement ĂȘtre prise en compte. Si plusieurs candidats prĂ©sentent un profil similaire, la prioritĂ© sera accordĂ©e Ă celui qui a le plus dâan-ciennetĂ©. La mutation doit ĂȘtre effectuĂ©e au plus tard trois mois aprĂšs la dĂ©cision du CollĂšge. Cette pĂ©riode peut ĂȘtre prolongĂ©e dâun maximum de trois mois, Ă la demande du dĂ©partement dâorigine et avec lâapprobation du SecrĂ©taire de la Ville.
26 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 27: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/27.jpg)
FORMATIONSDepuis quelques annĂ©es, les formations font lâobjet dâune attention particuliĂšre au sein de lâadministration de la Ville. En 2016, lâUO Formation a donc poursuivi certains projets initiĂ©s lâannĂ©e prĂ©cĂ©dente, Ă destination du personnel encadrant dâune part, et du personnel ouvrier dâautre part. Quelques nouveautĂ©s sont Ă©galement venues Ă©toffer le plan de formation initial.
Au total en 2016, le personnel a suivi
7.654 journées de formation.
En moyenne, cela fait un peu plus de deux journées de formation par personne.
Niveau A
Niveau B
Niveau C
Niveau D
Niveau E
668,5
1848,5
1205
1357
872,5
RĂ©partition du nombre de jours de formation par niveau (2016)
Comportementales
Formation nouveaux agents
Informatique
Langues
Sécurité
Techniques - Admin.
Techniques - Ouvriers
1114
1325
5021215
439
729,5
627
RĂ©partition du nombre de jours de formation par type (2016)
RĂ©partition du nombre de jours de formation par type (2016)
RĂ©partition du nombre de jours de formation par niveau (2016)
27 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 28: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/28.jpg)
2. AGIR POUR AVOIR UN PERSONNEL COMPĂTENT ET MOTIVĂ
Sous la loupeFormation pour le personnel dâaccueil
Une grande campagne de formation initiĂ©e en 2015 sâest clĂŽturĂ©e en 2016. Ce plan de formation en « Communi-cation » et en « Techniques dâaccueil » concernait 255 membres du personnel occupant une fonction dâaccueil et de contact tels que les guichetiers, les gardiens de musĂ©e, le personnel des centres sportifs et les agents dâaccueil. Le plan se poursuivra en 2017 par une formation « Faire face Ă lâagressivitĂ© ».
Formation pour les ouvriers
En 2016, lâoffre de formation Ă destination du personnel ouvrier a Ă©tĂ© Ă©toffĂ©e : ils peuvent dĂ©sormais sâinscrire Ă des formations en jardinage, des formations Ă lâutilisation des nacelles Ă©lĂ©vatrices et des formations de sensibilisation Ă la sĂ©curitĂ©.
NouveautésFormations relatives aux marchés publics
LâUO Formation reçoit beaucoup de demandes pour des formations dĂ©diĂ©es aux marchĂ©s publics. Afin dâanticiper les spĂ©cificitĂ©s du fonctionnement de la Ville en la matiĂšre et proposer des cas pratiques, lâUO a dĂ©cidĂ© dâorgani-ser des formations portant sur les thĂ©matiques liĂ©es aux marchĂ©s publics, en faisant appel en interne Ă des experts en la matiĂšre, faisant office de formateurs. En 2016, 60 membres du personnel technique et administratif des dĂ©partements Urbanisme et Travaux de Voirie ont donc participĂ© pendant deux jours Ă cette formation. Ă lâissue du projet, le bilan Ă©tait plutĂŽt positif : les participants ont apprĂ©ciĂ© le contenu de la formation et lâexpertise des formateurs ; ils Ă©taient Ă©galement ravis dâavoir pu Ă©changer leurs points de vue avec des profils plus administratifs pour les uns et plus techniques pour les autres ; ce fut Ă©gale-ment lâoccasion de dĂ©velopper leur rĂ©seau professionnel en interne en faisant connaissance avec des collĂšgues dâun autre dĂ©partement. Suite Ă cette formation, les collabo-rateurs ont Ă©mis le souhait de se rencontrer Ă nouveau ultĂ©rieurement et de travailler Ă lâharmonisation des procĂ©-dures de marchĂ© public avec le support de lâUO Formation. En 2017, lâUO Formation sâattĂšlera dâailleurs Ă Ă©tendre ce type de formation Ă dâautres dĂ©partements qui en feraient la demande.
Tables de conversation
Les premiĂšres tables de conversation ont Ă©tĂ© organisĂ©es en juin 2016 au sein du DĂ©partement RH. Une deuxiĂšme vague a Ă©tĂ© organisĂ©e pour la Centrale dâachats et lâenti-tĂ© Affaires Ă©conomiques fin 2016. Les diffĂ©rents groupes qui y ont participĂ© avaient Ă©tĂ© Ă©tablis sur base du niveau des agents francophones et du nombre de modĂ©rateurs nĂ©erlandophones volontaires. Au total, 46 personnes y ont participĂ©. Les modalitĂ©s ? Une fois par semaine, les groupes se rassemblent pendant une heure pour discuter en nĂ©erlandais de diffĂ©rents thĂšmes. Lâensemble des par-ticipants et des modĂ©rateurs ont Ă©tĂ© satisfaits de lâinitiative. Suite Ă lâorganisation de ces tables de conversation, les modĂ©rateurs ont pu constater que les participants faisaient effectivement plus dâefforts pour parler nĂ©erlandais sur leur lieu de travail et que leur expression orale sâĂ©tait amĂ©liorĂ©e.
DĂ©ploiement de HRa
En prĂ©vision du dĂ©ploiement (en 2017) de HRa, le nouveau logiciel informatique de gestion des ressources humaines, les membres du personnel ont Ă©tĂ© formĂ©s selon lâapproche « train the trainer ». Les premiĂšres formations amorcĂ©es en 2016 ont Ă©tĂ© dispensĂ©es aux secrĂ©tariats centraux et aux rĂ©fĂ©rents RH puisquâils jouent un important rĂŽle de support. Ils formeront, Ă leur tour, leurs collĂšgues.
Nouveau statut et Brucity
Pendant le 2Ăšme semestre de lâannĂ©e 2016, lâUO Forma-tion a Ă©galement organisĂ© plusieurs sessions dâinformation relatives au nouveau statut du personnel, dont lâentrĂ©e en vigueur Ă©tait prĂ©vue pour le 1er janvier 2017. Ce fut aussi lâoccasion dâinformer lâensemble des membres du per-sonnel du projet de nouveau centre administratif. Au total, 2.200 personnes ont participĂ© Ă ces sessions dâinformation.
28 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 29: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/29.jpg)
SOBRU
11.768 bénéficiaires potentiels
2.052 demandes de primes
569 rendez-vous chez les assistants sociaux
Depuis 2015, les membres du personnel de la Ville de Bruxelles souhaitant solliciter un service social peuvent sâadresser Ă lâasbl SoBru. CrĂ©Ă© en 2014 par la Ville de Bruxelles et le CPAS de Bruxelles, ce service social pro-pose aux membres du personnel un accompagnement par des assistants sociaux, des primes ainsi que des interven-tions financiĂšres et des avantages commerciaux.
En 2016, lâassociation a retravaillĂ© son offre de primes et dâinterventions sociales. En plus des primes et interventions liĂ©es Ă un Ă©vĂšnement ou une situation de handicap, les demandeurs peuvent dĂ©sormais bĂ©nĂ©ficier dâinterventions en fonction de leur revenu annuel imposable. Il sâagit dâin-terventions dans le coĂ»t dâachat de lunettes, de lentilles, dâappareil auditif ou de prothĂšse dentaire. En moyenne, un bĂ©nĂ©ficiaire sur six a obtenu lâune ou lâautre prime ou intervention financiĂšre de SoBru en 2016.
Soucieuse de mettre Ă disposition de ses utilisateurs des informations actualisĂ©es relatives Ă ses offres, et en attendant la crĂ©ation dâun site web, lâassociation a crĂ©Ă© un groupe Facebook fermĂ© : asbl SoBru vzw. Tous les bĂ©nĂ©fi-ciaires peuvent obtenir un accĂšs Ă cette page en envoyant la demande dâaccĂšs par leur profil Facebook.
Avances sur salaire
PrĂȘts
Secours
Combinées
Refus
31%
38%
13%
7%
11%
Répartition des aides accordées par le comité social de SoBru (2016)
Répartition des aides accordées par le comité social de SoBru (2016)
29 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 30: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/30.jpg)
2. AGIR POUR AVOIR UN PERSONNEL COMPĂTENT ET MOTIVĂ
LâUO Communication interne apporte son soutien Ă lâasbl SoBru pour tout le volet communication. Les supports de communication Ă destination du personnel de la Ville de Bruxelles sont ensuite adaptĂ©s et rĂ©utilisĂ©s pour quâils puissent Ă©galement ĂȘtre utilisĂ©s par dâautres clients SoBru. Les publications en ligne sont hĂ©bergĂ©es sur un site web avec lien privĂ©, de façon Ă ce que tout un chacun puisse accĂ©der aux publications SoBru sans forcĂ©ment avoir ac-cĂšs Ă un serveur de la Ville.
Les diffĂ©rents supports produits par lâUO Communication sont les suivants :
⹠Newsletter (sur base de celle envoyée à tous les membres du personnel de la Ville de Bruxelles) reprenant les derniÚres nouveautés.
âą DĂ©pliant papier (un exemplaire distribuĂ© Ă chaque membre du personnel) - une action qui sâest avĂ©rĂ©e payante puisquâelle a permis de doubler le nombre de demandes de primes.
âą PerBruNews (journal du personnel de la Ville de Bruxelles) : SoBru a fait lâobjet dâun article double page (n°63) et dâun rappel en une (n°64).
âą Brochure âAvantages commerciauxâ (mise Ă jour rĂ©gu-liĂšrement). La premiĂšre publication mise en ligne, relayĂ©e par e-mail (newsletter) a gĂ©nĂ©rĂ© 1.752 vues le jour-mĂȘme et 1.005 vues lors dâun second relais par e-mail suite Ă une nouvelle mise Ă jour.
0 100 200 300 400 500 600 700 800 Appareil auditif
ProthĂšse dentaire
Lunettes-lentilles
Frais funéraires
Mariage et cohabitation
Ancienneté
Pension
Séjour enfant handicapé
Enfant handicapé
Enfant de 12 ans
Naissance
RĂ©partition des primes et interventions (2016)
30 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 31: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/31.jpg)
En 2016, cette brochure avantage
a été vue 3.700 fois,
fait lâobjet de 166 tĂ©lĂ©chargements, 62 partages
et 965 clics sur ses nombreux liens (vers les centrales de
rĂ©servation des parcs dâattraction, par exemple).
ASBL SOBRU VZWAvantages - VoordelenASBL SOBRU VZW
Avantages - Voordelen
31 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 32: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/32.jpg)
2. AGIR POUR AVOIR UN PERSONNEL COMPĂTENT ET MOTIVĂ
0
1
2
3
4
5
6
AECJLSIPDEMO 3
DEMO 1&2
REGTDVURBCDAFINPER(RH)
ORG
Répartition des transferts de connaissance par département (2016)Répartition des transferts de connaissance par
département (2016)
RĂ©partition des transferts de connaissance selon leur cause (2016)
Mobilité
Pension
DĂ©mission
Création nouveau poste
Redistribution des tĂąches
Fonction critique sans départ
5
5
43
4
5
RĂ©partition des transferts de connaissance selon leur cause (2016)
TRANSFERTS DE CONNAISSANCE
La procĂ©dure de transfert des connaissances fait partie dâun projet plus large, HR+. Il a Ă©tĂ© crĂ©Ă© en 2013 suite au constat que davantage de membres du personnel devront travailler au-delĂ de lâĂąge de 60 ans et quâil est donc nĂ©cessaire que la Ville mĂšne une politique active en matiĂšre de gestion des Ăąges et des fins de carriĂšre. Cette rĂ©flexion dĂ©bute dĂšs le recrutement et doit ĂȘtre mainte-nue tout au long du parcours professionnel. De 2013 Ă 2015, 28 transferts de connaissance ont ainsi Ă©tĂ© mis en place. Un chiffre quasi Ă©galĂ© par la suite en une annĂ©e puisque ce sont pas moins de 26 transferts qui ont Ă©tĂ© organisĂ©s en 2016 (clĂŽturĂ©s la mĂȘme annĂ©e ou encore en cours).
30 cartes des tĂąches
9 plans de transfert
1 starterkit.
26 transferts de connaissance
Une progression notoire que lâon doit Ă lâutilisation de plus en plus frĂ©quente des outils de transfert par les rĂ©fĂ©rents RH au sein de leur dĂ©partement. Les cartes des tĂąches sont utilisĂ©es pour chaque transfert. En 2016, 30 cartes des tĂąches ont ainsi Ă©tĂ© rĂ©alisĂ©es, ainsi que 9 plans de transfert et 1 starterkit.
Les emplois les plus représentés lors des transferts en 2016 sont ceux de chefs de service adjoint, de référents RH et de chefs de service.
32 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 33: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/33.jpg)
COMMUNICATION INTERNE
La principale mission de lâUO Communication interne est de diffuser lâinformation en choisissant le canal adĂ©quat, celui qui touchera en plein cĆur le public-cible identifiĂ© au prĂ©alable. Suite Ă une rĂ©organisation au niveau de la Ville au cours de lâannĂ©e 2016, lâĂ©quipe a repris la gestion de plusieurs canaux internes, qui sâajoutent au journal du personnel et Ă la newsletter A6+.
Nouveaux canauxLa gestion du site intranet
De style âtop-downâ, le site intranet met Ă disposition des membres du personnel de nombreuses informations. Pour le volet RH, lâintranet sâest imposĂ©, au cours des derniĂšres annĂ©es, comme un partenaire incontournable : il sâagit du seul endroit oĂč lâon trouve les formulaires pour diverses demandes, le rĂšglement de travail et dâautres textes officiels (statut du personnel). Les prĂ©paratifs Ă lâentrĂ©e en vigueur du nouveau statut ont encore renforcĂ© le rĂŽle de lâintranet puisque lâinformation y a Ă©tĂ© entiĂšrement centra-lisĂ©e.
Les newsletters (mailing Ă destination de tous les membres du personnel)
EnvoyĂ©e en moyenne Ă un rythme dâune par jour ou-vrable, la newsletter Ville permet de diffuser vers tous les membres du personnel des informations de toutes sortes, en rapport avec leur employeur. Plus de 2000 personnes la reçoivent directement. Quant aux membres du person-nel de terrain ne travaillant pas derriĂšre un pc, ils peuvent consulter ces informations sur une version papier imprimĂ©e et affichĂ©e par leur chef dâĂ©quipe. Tant sur le plan numĂ©rique que tactile, le confort de lecture des supports mis en ligne / imprimĂ©s / produits par la Communication interne ont Ă©tĂ© amĂ©liorĂ©s.
PerBruNews / p. 1
n° 67 Avril ⹠April 2017
PERBRUNEWS
© Atomium - SABAM Belgium 2016 â www.atomium.be / Fotolia©beckystarsmore / KVS photo / Fotolia©artjazz
PerBruNews / p. 1
n° 67 Avril ⹠April 2017
PERBRUNEWS
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Un journal du personnel plus agréable à feuilleter
La diffusion du journal du personnel est maintenue via une impression papier importante, câest-Ă -dire un exem-plaire par membre du personnel. Le papier utilisĂ© depuis plusieurs annĂ©es, entiĂšrement recyclĂ©, avait un rendu couleur et photos peu satisfaisant. A la rentrĂ©e 2016, il a Ă©tĂ© dĂ©cidĂ© de changer de papier, et dâun papier 100% recyclĂ©, passer Ă du papier PEFC - forĂȘts gĂ©rĂ©es durablement- et ECF â blanchi sans chlore, labellisĂ©s ISO. Tout en Ă©tant conscient du petit pas en arriĂšre en matiĂšre de choix de papier Ă©cologique, tendre vers une meilleure qualitĂ© dâimpression Ă©tait indispen-sable, faute de papier 100% recyclĂ© actuellement com-mercialisĂ© et compatible avec la machine de type offset utilisĂ©e au service imprimerie.
33 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 34: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/34.jpg)
2. AGIR POUR AVOIR UN PERSONNEL COMPĂTENT ET MOTIVĂ
Des newsletters Ă lâallure plus moderneEn 2016, la mise en page de la newsletter
Ville a fait lâobjet dâun travail de fond grĂące Ă lâutilisation de MailChimp, un logiciel de gestion
dâenvoi dâe-mails.
n° 65 november / novembre 2016
PERBRUNEWS
SPECIAL STATU(U)T
n° 65 november / novembre 2016
PERBRUNEWS
SPECIAL STATU(U)T
Une liseuse en ligne
En 2016, La Ville de Bruxelles a ouvert son propre compte sur CalamĂ©o, un site permettant lâhĂ©bergement de publi-cations en ligne. Celles-ci sont accessibles, au choix et en fonction du pĂ©rimĂštre de chaque publication, via un lien privĂ© ou la bibliothĂšque en lien avec le portail intranet. Les avantages sont multiples : outre les statistiques de lecture qui en ressortent, la lecture est plus confortable grĂące aux nombreuses options (feuilleter, zoomer, tĂ©lĂ©charger, imprimer, partagerâŠ). De plus, le serveur e-mail a Ă©tĂ© consi-dĂ©rablement allĂ©gĂ© : dĂ©sormais, la publication nâest plus communiquĂ©e en piĂšce jointe Ă un e-mail, mais plutĂŽt sous forme de lien renvoyant Ă la version virtuelle consultable en ligne. Ce site Ă©tant hĂ©bergĂ© sur un serveur web, il nâest plus nĂ©cessaire de disposer des droits dâaccĂšs aux ser-veurs Ville pour consulter les publications.
Lâabonnement Ă une banque dâimage
En parallĂšle, lâUO a souscrit un abonnement auprĂšs dâune banque dâimage afin dâavoir accĂšs rapidement Ă des illus-trations et visuels attractifs et diversifiĂ©s, utilisĂ©s dâabord pour amĂ©liorer lâimpact visuel des e-mails et ensuite trĂšs rapidement pour amĂ©liorer le graphisme de lâensemble des supports produits par lâUO Communication interne.
Une nouvelle charte graphique
Tous les supports Ă©mis par le DĂ©partement RH ont subi un travail de fond pour sâadapter Ă la nouvelle charte gra-phique instaurĂ©e par lâUO Communication externe (DĂ©par-tement Organisation).
Soutien aux grands projetsLâautre mission principale de lâUO Communication interne, outre la gestion de la diffusion dâinformation par le biais du canal le plus appropriĂ© au public-cible, consiste Ă se poser comme soutien aux grands projets mis en place par le DĂ©partement RH, concernant lâensemble des membres du personnel ou un public particulier. En 2016, lâUO Com-munication interne a donc collaborĂ© Ă la prĂ©paration au dĂ©ploiement de HRa, Ă la communication de SoBru et Ă la communication relative au nouveau statut.
34 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 35: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/35.jpg)
BIEN ĂTRE AU TRAVAILLe SIPPT (Service Interne de PrĂ©vention et de Protection au Travail) est chargĂ© de mettre en Ćuvre la politique en matiĂšre de bien-ĂȘtre des travailleurs lors de lâexĂ©cution de leur travail. Le service sâoccupe notamment des activi-tĂ©s suivantes : visites de lieux de travail, conseils pour les commandes de matĂ©riel, avis sur lâutilisation de produits dangereux, visites mĂ©dicales, analyses des risques, ges-tion de problĂ©matiques psychosociales,âŠ
Surveillance de la santĂ© des travailleursLe service sâoccupe de surveiller la santĂ© des futurs membres du personnel, des travailleurs, des Ă©lĂšves sta-giaires de la Ville (+/- 3700), des enseignants des institu-tions scolaires de la Ville (+/- 4000) et enfin des membres du personnel de diffĂ©rents « satellites » de la Ville (+/- 3650) Ă savoir : Aide aux Familles Bruxelloises - Bains de Bruxelles - Bravvo - Bruxelles-MusĂ©es-Expositions - Cui-sines Bruxelloises - Logement Bruxellois - Maisons de Quartier - Mont-de-PiĂ©tĂ© et Police zone Bruxelles-Ixelles.
En 2016, le SIPPT a examinĂ© 8061 personnes, qui ont subi divers types dâexamens. Parmi elles, 4552 travailleurs ont ainsi Ă©tĂ© soumis Ă la Surveillance de la santĂ© lors dâexa-mens pĂ©riodiques.
⹠Les travailleurs présentant un handicap.⹠Les travailleurs ùgés de moins de 21 ans.⹠Les travailleurs occupés aux écrans de visualisation.⹠Les travailleurs occupés à la manutention de
charges.âą Les stagiaires.
Risques psychosociaux au travailInterventions informelles
Pour lâannĂ©e 2016, le nombre total dâentretiens informels sâĂ©lĂšve Ă 34 pour les personnes de confiance et 402 pour les conseillers en prĂ©vention - aspects psychosociaux. 44 entretiens de conciliation, 80 interventions et 312 entre-tiens dâaccueil et de conseil ont ainsi Ă©tĂ© menĂ©s cette annĂ©e.
Ces travailleurs sont répartis en 9 catégories : ⹠Les travailleurs soumis aux risques de maladies
professionnelles.⹠Les travailleurs occupés aux postes de sécurité.⹠Les travailleurs occupés aux postes de vigilance.⹠Les travailleurs en contact avec les denrées alimen-
taires.
RĂ©partition des personnes examinĂ©es par type dâexamens (2016)
Pratiqués à l'occasion deconsultations spontanées
De protectionde la maternité
Pratiqués lors de consultation pour malaises
PĂ©riodiques
De reprise du travail
Pour changement d'affectation
Lors de l'embauche
RĂ©partition des personnes examinĂ©es par type dâexamens (2016)
ORG
PER
FIN
CDA
TDV
DEMO
IP
REG
CJSL
URB
AE
1,93%
2,20%
7,44%
3,03%
28,65%
45,73%
2,75%1,10%
0,83%
5,51%0,83%
Répartition du nombre de dossiers par départe-ment (2016)
Répartition du nombre de dossiers par département (2016)
35 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 36: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/36.jpg)
2. AGIR POUR AVOIR UN PERSONNEL COMPĂTENT ET MOTIVĂ
Interventions formelles
4 demandes dâintervention psychosociales formelles ont Ă©tĂ© introduites auprĂšs des Conseillers en prĂ©vention - aspects psychosociaux pour des faits de violence ou de harcĂšlement moral ou sexuel au travail en 2016.
Elles ont nécessité 36 entretiens formels.
Registre des faits de tiers (registre des actes de violence)
22 dĂ©clarations dâactes de violence ont Ă©tĂ© enregistrĂ©es.
13 dâentre elles portaient sur des agressions verbales,
3 sur des agressions physiques et 6 concernaient Ă la fois des agressions physiques et verbales.
Analyse des risques psychosociaux
17 analyses des risques psychosociaux ont Ă©tĂ© rĂ©alisĂ©es en 2016 suite Ă lâadaptation de la mĂ©thodologie rĂ©alisĂ©e en 2015.
Nouveautés
En 2016, les deux personnes de confiance occupĂ©es Ă temps plein au sein de lâUO Aspects psychosociaux sont parties Ă la pension. Un nouveau concept, dĂ©centralisĂ©, est prĂ©vu dĂšs 2017.Depuis septembre, lâĂ©quipe est au complet : lâUO a Ă©tĂ© ren-forcĂ©e par lâarrivĂ©e dâun quatriĂšme Conseiller en prĂ©vention aspects psychosociaux.
Absences pour raisons médicales
Ce taux a augmentĂ© depuis lâannĂ©e passĂ©e (2015 : 8,31% dâabsentĂ©isme). Ce taux correspond en moyenne Ă 31,3 jours calendrier par personne. Une tendance qui sâobserve dâune maniĂšre gĂ©nĂ©rale sur le marchĂ© du travail en Belgique, suite notamment Ă lâaug-mentation de lâĂąge de la pension et aux affections comme le burn-out, le bore-out ou le brown-out, de plus en plus prĂ©sents au sein des entreprises.
Taux moyen dâabsence pour raisons mĂ©dicales (Ă lâexcep-tion des congĂ©s de maternitĂ© et des accidents du travail) pour les membres du personnel de la Ville de Bruxelles.
Comparaison entre les effectifs et le nombre de dossiers informels par département (2016)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Dossiers
Effectifs
AECJSLREGIPDEMOURBTDVCAFINPER (RH)ORG
Comparaison entre les effectifs et le nombre de dossiers informels par département (2016)
8,56%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35% 1/2 j
1 j
2-9 j
10-29 j
30-99 j
100 j &+
201620152014
Ăvolution de la rĂ©partition du nombre moyen de jours dâabsence pour rai-sons mĂ©dicales (2014-2016)
8,56%
10,26%
6,81%
RĂ©partition du taux dâabsence pour raisons mĂ©dicales par sexe (2016)
RĂ©partition du taux dâabsence pour raisons mĂ©dicales par sexe (2016)
36 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 37: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/37.jpg)
La composition des mĂ©tiers Ă la Ville, oĂč travaillent de nombreux ouvriers et puĂ©ricultrices (personnel de soins) explique Ă©galement ce pourcentage dâabsences mĂ©di-cales. Le taux dâabsentĂ©isme pour ces catĂ©gories sâĂ©levait respectivement Ă 9,85% et 10,95% en 2016.
On observe un lien direct entre la tranche dâĂąge dans laquelle se situe le collaborateur et le nombre de jours de maladie.
158 contrĂŽles mĂ©dicaux ont Ă©tĂ© effectuĂ©s par le mĂ©decin-conseil expert de la Ville dans le cadre de lâab-sentĂ©isme et du licenciement de personnel temporaire ou contractuel.
ParallÚlement, Medconsult effectue des contrÎles médi-caux pour des absences de type maladie ou accident de travail. 78% des absences sont médicalement justifiées. 20% des absences concernent des personnes absentes lors du contrÎle et les 2% restants concernent des reprises anticipées.
Gestion des risques
LâĂ©quipe de la Gestion des risques a effectuĂ© environ 220 missions sur le terrain en 2016. Il sâagit, comme prĂ©vu par la lĂ©gislation, dâactions de vĂ©rification et de support auprĂšs des diverses UO de la Ville de Bruxelles et de ses nom-breux satellites. Visites gĂ©nĂ©rales des sites, visites ponc-tuelles pour une problĂ©matique plus prĂ©cise, assistance lors dâun exercice dâĂ©vacuation, mesures dâambiance, vĂ©rification dâun chantier, etc. ont ainsi Ă©grenĂ© le quotidien de lâĂ©quipe. Chacune de ces interventions a donnĂ© lieu Ă un rapport. Des projets de nouveaux bĂątiments scolaires ont fait lâobjet de cinq rĂ©unions techniques. 250 visas ont permis lâacquisi-
0 j
10 j
20 j
30 j
40 j
50 j
60 j
> 59 ans55-59 ans45-54 ans35-44 ans25-34 ans< 25 ans
Nombre moyen de jours dâabsence pour raisons mĂ©dicales par Ăąge (2016)
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
7%
8%
9%
10%
MoyenneAutresSoinsTechnicienOuvrierAdministratif
Pourcentage dâabsences pour raisons mĂ©dicales par catĂ©gorie (2016)
Absences justifiées
Personnes absentes lors du contrĂŽle
Reprise anticipée
78%
2%
20%
Résultats des contrÎles médicaux effectués par Medconsult (2016)
37 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 38: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/38.jpg)
2. AGIR POUR AVOIR UN PERSONNEL COMPĂTENT ET MOTIVĂ
Accidents du travail (ou sur le chemin du travail)
273 accidents déclarés
238 (87%) ont été reconnus comme accidents du travail
37 dâentre eux font lâobjet dâune demande de rĂ©cupĂ©ration auprĂšs de tiers
5 demandes dâindemnisation dans le cadre dâune maladie professionnelle
85 accidents de droit commun (en dehors des heures de service) ont été enregistrés
tion de nouveaux produits chimiques ou dâĂ©quipements de travail ou de sĂ©curitĂ©.
Lâintroduction de HR Access, une solution intĂ©grĂ©e de gestion des ressources humaines, a induit une refonte profonde des analyses de risques par poste de travail : 28 documents ont Ă©tĂ© mis Ă jour en 2016.
LâUO a rĂ©alisĂ© quelques statistiques sur les accidents du travail survenus en 2016 pour une population de quelques 3.900 personnes (IP subventionnĂ© non compris). Le taux de frĂ©quence moyen (TF ; câest-Ă -dire le nombre dâaccidents par million dâheures prestĂ©es) Ă©quivaut Ă 29 ; il est largement infĂ©rieur Ă celui de 2015 qui Ă©quivalait Ă 37.
Parmi les quelques 195 dĂ©clarations dâaccidents survenus au sein de la Ville de Bruxelles et Ă©tudiĂ©s par la Gestion des risques, deux ont Ă©tĂ© qualifiĂ©s de âgravesâ. Suite Ă ces incidents, lâUO a rĂ©digĂ© des fiches info - âTondeuseâ et âBroyeur de branchesâ- pour rappeler les mesures de sĂ©cu-ritĂ© ; ces fiches ont ensuite Ă©tĂ© diffusĂ©es dans les dĂ©parte-ments concernĂ©s.
Jardinier
Service, assistance
Bureau, enseignement
Mise en place
Maintenance
Nettoyage
ContrĂŽle
DĂ©placements
20%
2%
18%10%
26%
3%
11%10%
RĂ©partition des tĂąches qui occasionnent des acci-dents de travail (2016)
38 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 39: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/39.jpg)
RĂDUCTION DU TEMPS DE TRAVAIL
La trÚs grande majorité des membres du personnel tra-vaille à temps-plein. 13% travaillent à temps partiel et 2% sont en interruption de carriÚre complÚte.
Le recours au temps partiel et Ă lâinterruption complĂšte est le plus rĂ©pandu parmi les niveaux C, avec respectivement 18% et 4% des membres du personnel. La plus grande proportion de personnes travaillant Ă temps plein sâobserve chez les niveaux D (89%), ensuite E (88%), puis A (87%), suivis des niveaux B (83%).
Temps plein Interruption partielle
Interruption complĂšteDĂ©tachement
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Niv ENiv DNiv CNiv BNiv A
272
12
741389 714
9
1.125
14217346
7542
14 1
814 43
00
RĂ©partition des temps de travail par niveau (2016)
Temps plein Interruption partielle
Interruption complĂšteDĂ©tachement
2,26%12,54%
85,04%
0,16%
RĂ©partition des temps de travail (2016)
39 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 40: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/40.jpg)
![Page 41: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/41.jpg)
SOUTENIR LE MANAGEMENT
![Page 42: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/42.jpg)
3. SOUTENIR LE MANAGEMENT
TRAJETS DE FORMATION POUR LES MANAGERS
NEWSLETTER A6+
On y lisait notamment des informations relatives aux thÚmes suivants : le colloque niveau A, le schéma directeur informatique, le projet Business Intelligence, la nouvelle charte graphique, le plan de formation, le nouveau statut du personnel, le déploiement de HR Access, le déména-gement vers un nouveau centre administratif, le coaching personnalisé, le cycle de formation A6+, etc.
Le contenu de ces formations varie selon les publics-cibles (par exemple : leadership, communication, lâart de dĂ©lĂ©-guer, etc.).
Dans le prolongement du plan de formation 2015-16, lâan-nĂ©e 2016 Ă©tait une annĂ©e importante pour la formation du personnel encadrant.
Plusieurs programmes de formation spĂ©cifiques pour le middle management sont prĂ©vus par le plan de forma-tion. Ceux-ci visent dâune part Ă amĂ©liorer leur rĂŽle de responsable et dâautre part Ă crĂ©er une cohĂ©sion entre les membres du personnel concernĂ©s.
Il y a deux catĂ©gories prĂ©vues dans le « middle manage-ment » :âąLes dirigeants de rang A6 et plus.âąLes agents de rang infĂ©rieur Ă A6 exerçant une fonction de « management » quel que soit leur niveau.
Les managers sont un public particuliĂšrement important en termes de ressources humaines. Le principal objectif de la newsletter est dâamĂ©liorer la transparence en commu-niquant les avancĂ©es des projets importants. Elle permet Ă©galement dâentretenir un esprit dâappartenance. En 2016, deux newsletters A6+ ont Ă©tĂ© envoyĂ©es.
2 newsletters A6+ ont été envoyées en 2016
355 vues cumulées
34â47ââ de temps de lecture moyen cumulĂ©
Newsletter A6+ - n°7 - avril 2016
NEWSLETTER A6+Ville de Bruxelles - Département PersonnelCellule Communication interneN°7 - avril [email protected]
Newsletter A6+ - Nr 8 - 09-2016
NEWSLETTER A6+
Ville de Bruxelles
DĂ©partement Personnel
Cellule Communication interne
N°8 - septembre 2016
En tout, 275 managers du niveau A au niveau E ont participé à des formations portant sur le leadership, la communi-
cation et la gestion du changement.
42 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 43: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/43.jpg)
RECRUTEMENTS ET DĂPARTS
Outils de recrutement et de gestion des candidaturesLâĂ©quipe de recrutement utilise LinkedIn pour recruter les profils A et B.
En 2016, le compte LinkedIn a enregistrĂ© une croissance de 20% de followers â
709 supplĂ©mentaires par rapport Ă lâan-nĂ©e prĂ©cĂ©dente.
Cette Ă©volution sâexplique notamment par le nombre croissant dâannonce publiĂ©es sur ce mĂ©dium. Aucune annonce nâest cependant sponsorisĂ©e, mais les recruteurs les partagent sur le profil ou les publient sur des groupes spĂ©cifiques, selon le profil. Par ailleurs, une nouvelle recrue ou un collaborateur qui indique sur son profil quâelle tra-vaille dĂ©sormais pour la Ville est automatiquement ajoutĂ©e comme « follower ».
En 2016, lâUO Recrutement a encore renouvelĂ© le contrat dâutilisation de la plateforme Talentfinder, opĂ©rationnelle depuis aoĂ»t 2014. 81 annonces ont ainsi Ă©tĂ© publiĂ©es pour recruter des profils A, B et C, mais aussi pour des de-mandes de stage, gĂ©nĂ©rant la rĂ©ception de quelques 8.273 CV.
janv-17janv-16
3.4902.781
+709
Evolution du nombre de âfollowersâ sur Linkedin (2016)
ORG
PER
FIN
CDA
TDV
DEMO
IP
REG
CJSL
URB
AE
6%
2%
6%
1%
4%
8%
34%9%
6%
22%
2%
Répartition des nouveaux collaborateurs par dépar-tement (2016)
Nouveaux collaborateurs En 2016, la Ville a majoritairement engagĂ© du personnel de niveau C : un peu plus dâun quart des engagements concerne une personne de ce niveau (puĂ©ricultrices, assis-tants administratifs, assistants techniques, etc ). Viennent ensuite les niveau D (ouvriers qualifiĂ©s) et E (nettoyeurs, balayeurs de rue, ouvriers auxiliaires, etc) avec respective-ment 21% et 20%.
On peut constater, sans surprise, que les deux départe-ments les plus peuplés sont aussi ceux pour lesquels la Ville engage le plus, à savoir la Démographie et les Travaux de Voirie.
43 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 44: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/44.jpg)
3. SOUTENIR LE MANAGEMENT
Organisation dâexamensLe nombre dâexamens organisĂ©s en 2016 sâĂ©lĂšve Ă 50. Ma-joritairement, il sâagissait dâexamens organisĂ©s en interne, câest-Ă -dire uniquement ouverts aux membres du person-nel dĂ©jĂ en fonction. Certains examens, pour les niveaux
Niv A
Niv B
Niv C
Niv D
Niv E
15%
17%
27%
21%
20%
RĂ©partition des nouveaux collaborateurs par niveau (2016)
A6+, A et D ont cependant Ă©tĂ© ouverts aux candidats ex-ternes. La plupart des examens ont Ă©tĂ© organisĂ©s pour les niveaux D (20) et C (11). Une bonne partie de ces examens a dĂ©butĂ© durant lâannĂ©e 2016 mais sâest clĂŽturĂ©e dĂ©but 2017 ; ces examens ne sont donc pas repris dans les graphiques ci-aprĂšs, qui se limitent aux procĂ©dures clĂŽturĂ©es en 2016.
Un peu plus dâun cinquiĂšme des personnes qui sâĂ©taient inscrites aux examens nâentraient pas dans les conditions pour y participer. Majoritairement, les personnes hors conditions sont celles qui se sont inscrites aux examens pour les niveaux A6+ et D. Parmi les personnes qui ont pu participĂ© aux examens, environ un quart a effectivement rĂ©ussi lâexamen alors que les trois quarts restants ont Ă©chouĂ©.
Le taux de rĂ©ussite est le plus Ă©levĂ© pour les examens pour les niveaux A (33%) et B (43%). Le taux de rĂ©ussite des niveaux C, D et E oscille quant Ă lui autour des 20%. Ă lâex-ception des examens pour le niveau A6+, le taux dâĂ©chec est toujours plus Ă©levĂ© que 40%, allant mĂȘme jusquâĂ 73% pour les niveaux C et E.
Examens internes
Examens externes
Niv ENiv DNiv CNiv BNiv ANiv A6+
3
41
4
5
16
11
24
RĂ©partition des examens internes et externes par niveau (2016)
Inscrits mais hors conditions
Candidats
Candidats ayant réussi
Candidats ayant échoué
22%
22%
78%
56%
Répartition des inscriptions, échecs et réussites aux examens (2016)
44 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 45: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/45.jpg)
DĂ©partsLes dĂ©parts Ă la pension sont Ă lâorigine dâun peu plus de la moitiĂ© des dĂ©parts, ce qui est logique Ă©tant donnĂ© la py-ramide des Ăąges de la Ville. Un peu moins dâun cinquiĂšme des dĂ©parts sont motivĂ©s par des licenciements, pour rai-sons professionnelles ou mĂ©dicales. La mĂȘme proportion a quant Ă elle donnĂ© sa dĂ©mission.
Le nombre de dĂ©parts Ă la pension est Ă la hausse depuis 2015. En 2016, il atteint un niveau comparable Ă celui de 2013. Le nombre de licenciements pour maladie est, lui, toujours en baisse depuis lâannĂ©e prĂ©cĂ©dente.
Depuis 2013, des entretiens de dĂ©part sont systĂ©matique-ment proposĂ©s aux collaborateurs qui sâen vont volontai-rement (dĂ©mission) afin dâanalyser les raisons qui poussent
Inscrits mais hors conditions
Candidats ayant réussiCandidats ayant échoué
Niv A6+
Niv ENiv C Niv D
Niv A Niv B
6%
77%
17%
15%
52%
33%
14%
43%
43%
5%
73%
22%22%
60%
18%
4%
73%
22%
Répartition des inscriptions, échecs et réussites aux examens par niveau (2016)
En 2016, 217 membres du personnel ont quitté la Ville
de Bruxelles, ce qui Ă©quivaut Ă un taux de rotation de
5,69%.
45 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
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3. SOUTENIR LE MANAGEMENT
au départ, le but étant de mettre en place des dispositifs destinés à résoudre les situations problématiques et, in fine, de réduire le taux de rotation.
En 2016, 15 personnes sur 37 ont participĂ© Ă un entretien volontaire de dĂ©part, soit 40,5% ; un taux Ă la hausse par rapport Ă lâannĂ©e prĂ©cĂ©dente (32%). Dans certains cas, lâen-tretien de dĂ©part nâa pu ĂȘtre organisĂ© pour diverses raisons (le collaborateur ne souhaitait pas y participer, le dĂ©lai Ă©tait trop court, le collaborateur Ă©tait en interruption complĂšte de carriĂšre depuis au moins un an, etc.).
Lâenvironnement de travail (manque de valorisation du management, mauvaise ambiance, conflits, manque de reconnaissance du travail fourni, manque de soutien de la part du management, administration trop rigide, procĂ©-dures trop lourdes etc.) reste la raison principale qui motive les collaborateurs Ă quitter volontairement la Ville en 2016 (câĂ©tait dĂ©jĂ le cas lâannĂ©e prĂ©cĂ©dente).
Turnover global (incluant tous les motifs de départ)
Turnover involontaire (licenciement)
Turnover autres types de départs (licenciements pour maladie, départs à la pension, décÚs)
Turnover volontaire (démission)
3,5%
0,97%
5,69% 1,23%
Rotation des effectifs par type de départ (2016)
0102030405060708090
100110120130140
AutresDĂ©cĂšs
DĂ©mission
Licenciement maladie
Licenciement
Pension
20162015201420132012
Ăvolution des dĂ©parts selon leur cause (2016)
46 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 47: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/47.jpg)
En 2016, ce sont principalement les collaborateurs dont la pĂ©riode dâanciennetĂ© se situe entre 4 et 10 ans qui ont quittĂ© volontairement la Ville. Les collaborateurs ĂągĂ©s entre 30 et 39 ans reprĂ©sentent 62% des dĂ©parts volontaires.
0 1 2 3 4 5 6 7
Autre
Work-life
Salaire & avantage
Environnement
IntĂ©rĂȘt
Nombre de départs volontaires (démissions) selon leur cause (2016)
0
5
10
15
11-20 ans 4-10 ans1-3 ans- 1 an
Nombre de dĂ©parts volontaires (dĂ©missions) selon lâanciennetĂ© (2016)
25-29 ans
30-34 ans
35-39 ans
40-44 ans
45-49 ans
50-54 ans
38%
13%
24%
11%
11%
3%
RĂ©partition des dĂ©parts volontaires (dĂ©missions) par tranche dâĂąge (2016)
Niv A
Niv B
Niv C
Niv D
Niv E
30%
27%
19%
16%
8%
Répartition des départs volontaires (démissions) par niveau (2016)
Les travailleurs de niveau A (30% des départs ou 2,3% du nombre total des effectifs de niveau A à la Ville) et B (27% ou 2,9%) comptent pour le plus grand nombre de départs volontaires en 2016, suivis par les niveaux C (19% ou 0,7%), D (16% ou 0,7%) et E (8% ou 0,2%).
Nombre de départs volontaires (démissions) selon leur cause (2016)
Nombre de dĂ©parts volontaires (dĂ©missions) selon lâanciennetĂ© (2016)
47 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 48: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/48.jpg)
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REMPLIR UN RĂLE SOCIĂTAL
![Page 50: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/50.jpg)
4. REMPLIR UN RĂLE SOCIĂTAL
Depuis deux ans, la courbe dâĂ©volution de la proportion de personnes en situation de handicap par rapport Ă lâeffectif total du personnel est en stagnation. Câest avec beaucoup de difficultĂ©s que la Ville arrive Ă dĂ©passer le nombre de personnes en situation de handicap recrutĂ©es par rapport aux dĂ©parts en vue dâatteindre lâobjectif visĂ©, qui Ă©quivaut Ă 3%.
0,0%
0,3%
0,6%
0,9%
1,2%
1,5%
201620152012
Ăvolution du pourcentage de travailleurs en situation de handicap (2012-2016)
MEMBRES DU PERSONNEL EN SITUATION DE HANDICAP
ĂGALITĂ DES CHANCES HOMMES/FEMMES
En 2016, cette proportion sâĂ©lĂšve Ă
1,45%
Parmi les 3659,77 collaborateurs ETP en service en 2016, on dénombre
1804,42 hommes
1855,35 femmes
Cette paritĂ© nâest cependant pas homogĂšne lorsque lâon se penche sur la rĂ©partition de genre par niveau et rang. Le nombre Ă©levĂ© de femmes dans le niveau C sâexplique par lâimportante proportion de puĂ©ricultrices exerçant dans les milieux dâaccueil de la petite enfance. Le niveau D est celui des ouvriers spĂ©cialisĂ©s, un type de fonction principa-lement composĂ© dâhommes. Le niveau E, majoritairement composĂ© dâouvriers, compte une proportion relativement Ă©gale dâhommes et de femmes : câest le niveau attribuĂ© Ă lâemploi de personnel dâentretien (surtout exercĂ© par des femmes) et au mĂ©tier dâouvrier auxiliaire (surtout exercĂ© par des hommes).
49%51%
RĂ©partition du personnel (ETP) en fonction du genre (2016)
RĂ©partition du personnel (ETP) en fonction du genre (2016)
50 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 51: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/51.jpg)
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Niv ENiv DNiv CNiv BNiv A
226,9
628,94133,1221,96
210,9
193,56 677,79
645,12119,9 601,6
RĂ©partition du personnel (ETP) par niveau en fonction du genre (2016)
51 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 52: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/52.jpg)
4. REMPLIR UN RĂLE SOCIĂTAL
Les stages scolaires apportent une premiĂšre expĂ©rience professionnelle aux Ă©tudiants et leur permettent de mettre en pratique la thĂ©orie apprise pendant leur cursus. La Ville y gagne aussi puisque le stagiaire aide Ă la rĂ©alisation des tĂąches de lâUO oĂč il est intĂ©grĂ© et amĂšne un regard neuf sur son fonctionnement. Et si le stagiaire apprĂ©cie son stage, il sera dâautant plus enclin Ă postuler Ă la Ville une fois diplĂŽmĂ©.
STAGIAIRES SCOLAIRES
Le niveau A compte plus dâhommes que de femmes ma-nagers : 61% du personnel de rang A4 et plus est composĂ© dâhommes, alors que les rangs A1 et A2 sont davantage occupĂ©s par des femmes. Pour les niveaux C et D, la rĂ©par-tition dâhommes et de femmes est similaires entre le rang 4 et les rangs infĂ©rieurs. Inversement, les niveaux B et E comptabilisent une proportion plus grande de femmes au sein des fonctions managĂ©riales que non managĂ©riales.
61%39%
RĂ©partition du personnel (ETP) dirigeant (A4+) en fonction du genre (2016)
Le nombre de stagiaires scolaires à la Ville est en constante augmentation depuis quelques années.
En 2016, leur nombre sâĂ©levait Ă 210.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
E1-3E4D1-3D4C1-3C4B1-3B4A1-A2A4-A5A8-7-6A9-A11
RĂ©partition du personnel (ETP) par niveau et rang en fonction du genre (2016)
RĂ©partition du personnel (ETP) par niveau et rang en fonction du genre (2016)
Les puéricultrices, accueillies dans le Département Démo-graphie, constituent la grande majorité (70%) du contingent. Viennent ensuite les Départements Culture, Jeunesse, Sports, et Loisirs (10%) et Urbanisme (9%).
52 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 53: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/53.jpg)
Depuis le 1er janvier 2013, une nouvelle mesure, le stage de transition, a Ă©tĂ© mise en place par Actiris, Bruxelles Formation et le VDAB en RĂ©gion bruxelloise afin de donner la possibilitĂ© aux jeunes (maximum 30 ans) bruxellois peu qualifiĂ©s (tout au plus un diplĂŽme dâhumanitĂ©s supĂ©rieures) dâacquĂ©rir une premiĂšre expĂ©rience professionnelle. Un stage de transition dure de trois Ă six mois. Câest lâoccasion pour le stagiaire de faire connaissance avec le marchĂ© de lâemploi et dâaccroĂźtre ses compĂ©tences via une formation sur le terrain. Les stagiaires reçoivent une rĂ©munĂ©ration, payĂ©e en partie par la Ville (prime mensuelle de 200âŹ), en partie par lâONEM.
Les premiers stagiaires sont arrivés en service à la Ville en juillet 2014. Ils ont été dirigés, en fonction de leurs compé-tences, vers des emplois administratifs tels que guichetier, collaborateur administratif/accueil, agent administratif ou encore des emplois plus techniques comme aide-jardinier, carreleur, électricien, etc.
En 2016, le projet a Ă©tĂ© rebaptisĂ© « stage first » et la colla-boration ne se fait plus quâexclusivement avec Actiris. Autre nouveautĂ© : le programme vise des jeunes au chĂŽmage depuis trois mois minimum alors quâauparavant, leur pĂ©riode de chĂŽmage devait ĂȘtre comprise entre trois et douze mois.
Depuis 2007, la RĂ©gion de Bruxelles-Capitale permet lâen-gagement de jeunes stagiaires issus des Ă©tablissements dâEnseignement en Alternance au sein des communes de la RĂ©gion de Bruxelles-Capitale, sous convention de premier emploi. La Ville accorde une prioritĂ© aux Ă©lĂšves relevant du CEFA (Centres dâEducation et de Formation en Alternance), CDO (Centra Deeltijds Onderwijs) ou du CDV (Centra Deeltijdse Vorming) de la Ville.
STAGIAIRES CEFA/CDO/CDV
En effet, si les six mois de stages sont satisfaisants et quâune place se libĂšre, ces stagiaires constituent des can-didats idĂ©aux puisquâils ont dĂ©jĂ pu acquĂ©rir une certaine connaissance du terrain. Notons que certains stagiaires, pour qui il nây a pas de places au moment oĂč ils pourraient ĂȘtre engagĂ©s, sont placĂ©s dans une rĂ©serve de recrute-ment.
En 2016, il y a eu
14 stagiaires en service, dont 8 venant du CDO.
STAGES FIRST
La convention de premier emploi comporte un contrat de travail Ă temps partiel liĂ© Ă un volet formation assurĂ© par les CEFA/CDO/CDV. Le contrat continue Ă courir tant que lâĂ©lĂšve suit la formation, ce qui peut durer plusieurs annĂ©es. Ensuite, les Ă©lĂšves peuvent postuler pour un emploi Ă la Ville et ĂȘtre inclus Ă des sĂ©lections.
Depuis sa mise en place, la formule
a dĂ©jĂ permis Ă 102 jeunes dâintĂ©grer un service de la Ville. Ils
ont ainsi pu acquérir une expérience professionnelle enrichissante.
Parmi eux, 34 ont signé par la suite un contrat à durée indéterminée au sein
de la Ville.
53 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 54: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/54.jpg)
54 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 55: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/55.jpg)
PROFESSIONALISER LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES
![Page 56: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/56.jpg)
5. PROFESSIONALISER LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
NOUVEAU STATUTUn nouveau systĂšme dâĂ©valuationLa mise en application du nouveau systĂšme dâĂ©valuation est prĂ©vue pour janvier 2018. En attendant, le systĂšme actuel est encore dâapplication.
Ce nouveau systĂšme dâĂ©valuation sâarticulera en trois Ă©tapes, sur deux ans :
1. entretien de planification 2. pĂ©riode dâĂ©valuation 3. entretien dâĂ©valuation
FormulĂ©e par le responsable de service ou dâUO, lâĂ©va-luation sera dâapplication selon le nouveau statut avec un an de dĂ©lai supplĂ©mentaire pour permettre la formation systĂ©matique des Ă©valuateurs. Celle-ci se basera Ă©gale-ment sur la description de fonction, les compĂ©tences, le comportement, les objectifs.
Voici les diffĂ©rentes issues possibles selon le rĂ©sultat de lâentretien dâĂ©valuation :
âą Mention « trĂšs favorable » ou « favorable » : la pro-chaine Ă©valuation aura lieu dans deux ans.âą Mention « sous rĂ©serve » ou « insuffisant » : un second entretien est prĂ©vu aprĂšs un an.âą Mention « insuffisante » deux fois de suite : le collabo-rateur contractuel ou nommĂ© pourra ĂȘtre licenciĂ© pour inaptitude professionnelle par le CollĂšge selon une procĂ©dure spĂ©cifique ; des procĂ©dures dâappel et une commission de recours ont Ă©tĂ© prĂ©vues.
Un nouveau systÚme de promotionsUne plus grande mobilité interdépartementale
AprĂšs sa nomination, le membre du personnel peut parti-ciper Ă des examens pour accĂ©der Ă un niveau supĂ©rieur, dans son dĂ©partement ou dans un autre dĂ©partement. Avec cette mesure, la mobilitĂ© interdĂ©partementale est favorisĂ©e. Les examens se composent de trois modules, dont le contenu varie selon le niveau. Cette promotion nâest effective quâaprĂšs une pĂ©riode dâessai dâune annĂ©e (pĂ©riode qui peut ĂȘtre prolongĂ©e).
Le Code 4 : un expert dans son domaine
Dans lâancien statut, le Code 4 Ă©tait responsable dâĂ©quipe. Il effectuait son travail, mais Ă©tait Ă©galement investi dâun certain nombre de responsabilitĂ©s. Il y a dĂ©sormais une dis-tinction entre deux types de code 4 : soit code 4 de poste dâencadrement, soit code 4 expert.
Pour un poste dâencadrement, il faut passer une Ă©preuve de sĂ©lection pendant laquelle on testera les compĂ©tences de base gĂ©nĂ©riques requises pour ce type de fonction. Il faut minimum quatre ans dâanciennetĂ© en tant que membre du personnel nommĂ© Ă titre dĂ©finitif (auparavant, il fallait compter trois ans). Le rĂ©sultat de lâĂ©valuation finale doit ĂȘtre favorable ou trĂšs favorable et aucune sanction disciplinaire ne doit apparaĂźtre dans le dossier.Pour devenir expert, le collaborateur doit rĂ©ussir une Ă©preuve portant sur les matiĂšres traitĂ©es par son dĂ©par-tement, aprĂšs quatre ans dâanciennetĂ© Ă©galement en tant que membre du personnel nommĂ© Ă titre dĂ©finitif. Le poste vacant ne sera plus publiĂ© par grade (comme câĂ©tait le cas avant la rĂ©forme), mais pour un poste bien dĂ©-fini. Câest la fin des examens gĂ©nĂ©raux et de la classification selon lâanciennetĂ© : dorĂ©navant, câest le profil de fonction qui est utilisĂ© comme base pour la sĂ©lection. Cette pro-motion nâest effective quâaprĂšs une pĂ©riode dâessai dâune annĂ©e (pĂ©riode qui peut ĂȘtre prolongĂ©e).
56 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 57: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/57.jpg)
Simplification des grades et introduction de la notion de posteDe 316 Ă 52 grades
De nombreux grades Ă©taient fort similaires (par exemple, les grades de secrĂ©taire dâadministration â mĂ©thodes ; se-crĂ©taire dâadministration â service juridique). Ils deviennent un seul et mĂȘme grade (secrĂ©taire dâadministration) dans trois catĂ©gories (administration â technique â soins). La qualification disparaĂźt du grade pour apparaĂźtre dans lâemploi (voir schĂ©ma ci-dessous). Ces nombreux grades alourdissaient la mobilitĂ© et les accĂšs aux examens de promotions. Le poste de travail dĂ©termine dĂ©sormais les compĂ©tences spĂ©cifiques du membre du personnel en rapport avec lâemploi quâil occupe.
Une fiche de poste pour tous
InitiĂ©e en 2015 avec la dĂ©finition de la notion dâemploi, la rĂ©daction des fiches de postes (un poste est un emploi occupĂ© dans une unitĂ© organisationnelle prĂ©cise) sâest poursuivie tout au long de 2016. Avec le nouveau statut, la notion de poste acquiert une valeur juridique ; elle servira dĂ©sormais de base pour le recrutement, lâĂ©valuation et la gestion des formations.
LâUO CompĂ©tences a coordonnĂ© la formalisation des postes, en collaboration avec lâensemble des rĂ©fĂ©rents RH. 75% des postes ont ainsi Ă©tĂ© dĂ©crits en 2016. Le projet se poursuit en 2017 avec la description des 25% restant, la tra-duction de lâensemble des fiches des postes (en nĂ©erlan-dais ou en français en fonction de la langue de rĂ©daction) et leur introduction dans HRa.
UO liée au cadre (exemple : BAE)
Emploi /Functie(exemple : juriste)
Poste / Positie(exemple : fonction spécifique
de juriste au Bureau administratif des Ă©trangers)
Membre du personnel(exemple : formation de juriste &
compétences spécifiques acquises et/ou à développer en droit des étrangers)
Postes décrits en 2016 Postes encore à décrire
0%
20%
40%
60%
80%
100%
AECJLSREGIPDEMO IIIDEMO I, IIURBTDVCDAFINRHORG
Ătat dâavancement de la description des postes par dĂ©partement (2016)Ătat dâavancement de la description des postes par
département (2016)
57 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 58: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/58.jpg)
5. PROFESSIONALISER LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
DĂMATĂRIALISATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Depuis quelques annĂ©es, la Ville travaille Ă lâintĂ©gration de ses activitĂ©s de ressources humaines en un seul outil, HR Access. MĂȘme si HR Access (HRa) fut le projet phare de lâannĂ©e 2016, il faut aussi mentionner la poursuite de lâimplĂ©mentation de deux autres outils informatiques au service des ressources humaines : Kitry et THOT.
HR AccessLâannĂ©e 2016 Ă©tait une annĂ©e dĂ©cisive pour la prĂ©paration du dĂ©ploiement de HR Access, une solution intĂ©grĂ©e de gestion des ressources humaines. Le dĂ©ploiement consiste Ă ouvrir lâoutil informatique Ă lâensemble des membres du personnel afin que chacun puisse avoir accĂšs Ă sa propre session et y introduire ses demandes.
Jusquâalors, lâaccent Ă©tait mis sur le dĂ©veloppement des tĂąches du « back office »1 : crĂ©ation de la structure hiĂ©rar-
chique et budgĂ©taire basĂ©e sur les unitĂ©s organisation-nelles, crĂ©ation des diffĂ©rents rĂ©fĂ©rentiels liĂ©s Ă la gestion des compĂ©tences (compĂ©tences, emplois, postes). Le but Ă©tant, par la suite, dâune part de faire le lien entre les com-pĂ©tences et les emplois et postes, et dâautre part dâaffecter chaque membre du personnel Ă une unitĂ© organisation-nelle.
En 2016, la Ville sâest donc attelĂ©e au dĂ©veloppement des modules dâHR Access qui seront utilisĂ©s en « front office »2
dĂšs 2017 : âąModule formationâąModule absencesâąModule gestion des temps et des activitĂ©s (GTA)âąLa gestion des documents
Un plan de communication et de formation a donc été mis en
place en 2016 pour prĂ©parer au dĂ©ploiement dâHR Access
prévu pour 2017.
Note interne :communication & formation.Logiciel de gestion des ressources humaines HRa
VILLE DE BRUXELLES DĂ©partement Personnel / RH Cellule Communication interne
Boulevard Anspach, 6 - 1000 BruxellesT. 02 279 24 10 www.bruxelles.be
STAD BRUSSELDepartement Personeel /HR Cel Interne Communicatie
Anspachlaan 6 - 1000 Brussel T. 02 279 24 10 www.brussel.be
Note interne :
communication & formation.
Logiciel de gestion des
ressources humaines HRa
VILLE DE BRUXELLES
DĂ©partement Personnel / RH
Cellule Communication interne
Boulevard Anspach, 6 - 1000 Bruxelles
T. 02 279 24 10
www.bruxelles.be
STAD BRUSSEL
Departement Personeel /HR
Cel Interne Communicatie
Anspachlaan 6 - 1000 Brussel
T. 02 279 24 10
www.brussel.be
1Partie dâun systĂšme informatique qui nâest pas accessible aux utilisateurs finaux (logistique et aspects administratifs)2Partie dâun systĂšme informatique accessible aux utilisateurs finaux
58 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 59: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/59.jpg)
Plusieurs publics-cibles ont Ă©tĂ© identifiĂ©s : âą Le salariĂ© (lâutilisateur front office classique).âą Le manager (le collaborateur chef dâĂ©quipe qui devra « valider » les demandes).âą Le directeur (top management, Ă partir du rang A6).âą Lâexpert RH (les membres de chaque secrĂ©tariat cen-tral des 10 dĂ©partements de la Ville de Bruxelles, ainsi que de nombreux collaborateurs du DĂ©partement RH).
En rĂšgle gĂ©nĂ©rale, il a Ă©tĂ© dĂ©cidĂ© que les experts RH de-vaient ĂȘtre solidement formĂ©s (en face Ă face), mais que cette formation nâĂ©tait pas nĂ©cessaire pour les salariĂ©s et les managers. Ces deux derniers publics-cibles auront tous les outils en mains (e-mails de lancement, guides rapides et manuels dĂ©taillĂ©s) pour sâen sortir seuls dans la mani-pulation âfront officeâ du logiciel (demandes et validations). Quant aux top managers, ils ont participĂ© Ă une formation en personne, pour leur permettre dâapprivoiser lâoutil, de le manipuler et dâen tirer les avantages inhĂ©rents Ă leur rĂŽle bien avant la mise en production au sein de leur propre dĂ©partement.
NĂ©anmoins, lâanalyse de terrain a dĂ©montrĂ© que cette ap-proche ne peut pas sâappliquer unilatĂ©ralement Ă tous les membres du personnel de la Ville. En fonction des dĂ©par-tements, services et sous-services, dâautres facteurs ont en effet Ă©tĂ© identifiĂ©s :
âą Risques (difficultĂ© dâutilisation).âą Publics cibles spĂ©cifiques (ouvriers sans poste de tra-vail informatisĂ©, travailleurs extrĂȘmement dĂ©centralisĂ©s, expert RH isolĂ©, etc.).âą Changements apportĂ©s par HR Access (par exemple : le pointage est une pratique installĂ©e ou inĂ©dite selon les dĂ©partements).
Selon ces critĂšres, chaque dĂ©partement a fait lâobjet dâune analyse prĂ©cise des besoins en formation, et la communi-cation a Ă©tĂ© adaptĂ©e (multiplication des canaux) en consĂ©-quent. La communication se fait Ă©galement selon la date du dĂ©ploiement, selon le principe du compte Ă rebours dâun mois avant le dĂ©ploiement
KitryKitry a Ă©tĂ© mis en service en octobre 2016, dans le cadre de la dĂ©matĂ©rialisation des nombreux dossiers mĂ©dicaux (environ 11.000) gĂ©rĂ©s par la Surveillance de la santĂ© des travailleurs, Ă la fois pour la Ville et pour des organismes « satellites » tels que la police, le CPAS, etc. Cette solution comprend notamment lâorganisation des visites mĂ©dicales, la gestion des risques et lâĂ©change dâinformations mĂ©di-cales entre mĂ©decins via le systĂšme « medibridge ». Les donnĂ©es signalĂ©tiques sont transfĂ©rĂ©es automatiquement depuis HR Access vers Kitry.
Le reclassement professionnel est un ensemble de ser-vices et de conseils de guidance fournis pour le compte de lâemployeur au profit du travailleur licenciĂ© en vue de lui permettre de retrouver le plus rapidement possible un nouvel emploi auprĂšs dâun autre employeur ou de dĂ©ve-lopper une activitĂ© professionnelle en tant quâindĂ©pendant. Jusquâau 31 dĂ©cembre 2015, le travailleur licenciĂ© pouvait refuser de suivre le reclassement professionnel, moyen-nant une indemnitĂ© dâau moins 30 semaines. Dans ce cas, il conservait une indemnitĂ© complĂšte, sans quâaucune diminution ne sây applique. Sâil acceptait le reclassement professionnel, lâindemnitĂ© Ă©tait effectivement diminuĂ©e.Depuis le 1er janvier 2016, lâindemnitĂ© du travailleur licenciĂ©
RECLASSEMENT PROFESSIONNEL (OUTPLACEMENT)
est calculĂ©e sur base dâun dĂ©lai de prĂ©avis rĂ©duit de 4 semaines, que le travailleur accepte ou non de suivre le reclassement professionnel.
En 2016, 9 membres du personnel pouvaient bénéficier du reclassement professionnel
6 personnes ont acceptĂ© cette proposition (dont une qui nâa pas rĂ©agi dans les dĂ©lais lĂ©gaux, ce qui Ă©quivaut Ă une acceptation), 3 lâont refusĂ©e.
59 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
![Page 60: COLOPHON - City of Brussels](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022012507/61834b9e8dc86218261ae069/html5/thumbnails/60.jpg)
5. PROFESSIONALISER LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
LE RĂSEAU INTERNE DES RĂFĂRENTS RH
RĂ©organisation du rĂ©seauJusquâau premier semestre 2016, lâUO CompĂ©tences sâoc-cupait de la coordination du rĂ©seau interne des rĂ©fĂ©rents RH. Chaque membre de lâĂ©quipe compĂ©tences coordon-nait un groupe de dĂ©partements, qui comptaient chacun entre un et trois rĂ©fĂ©rents RH. Au premier semestre 2016, lâUO a ainsi organisĂ© 11 rĂ©unions de travail pour faire le point avec les rĂ©fĂ©rents RH. Le taux dâabsentĂ©isme aux rĂ©unions du rĂ©seau des rĂ©fĂ©-rents RH, le turn-over assez important dans la fonction ou encore la difficultĂ© dâatteindre les objectifs fixĂ©s ont fait prendre conscience de la nĂ©cessitĂ© de redynamiser le rĂ©seau. Suite Ă des brainstormings portant sur des thĂ©-matiques telles que quâest-ce quâun rĂ©seau ? quels sont ses avantages ? quelles sont les faiblesses du rĂ©seau des rĂ©fĂ©rents rh ? quelles sont les propositions dâamĂ©lioration ?, une rĂ©organisation du rĂ©seau a Ă©tĂ© envisagĂ©e. En mai 2016, lâUO CompĂ©tences a donc organisĂ© une journĂ©e de team-building en vue de cette rĂ©organisation et conçu un plan dâactions destinĂ© Ă ĂȘtre mis en Ćuvre par les rĂ©fĂ©-rents eux-mĂȘmes Ă partir de juin 2016. Depuis, la frĂ©quence a Ă©tĂ© rĂ©duite Ă une rĂ©union par mois.
RĂ©fĂ©rent RH, une fonction en mutationEn 2016, le temps consacrĂ© Ă la fonction de rĂ©fĂ©rent RH est plus important que lâannĂ©e prĂ©cĂ©dente, notamment parce quâils ont poursuivi lâĂ©laboration des fiches de poste, initiĂ©e en 2015. La charge liĂ©e Ă cette tĂąche restera probablement sensiblement la mĂȘme en 2017.
Au cours de lâannĂ©e, quatre rĂ©fĂ©rents RH ont Ă©tĂ© remplacĂ©s et quatre autres sont venus renforcer le rĂ©seau. Les duos sont donc de plus en plus nombreux au sein des dĂ©parte-ments (7 sur 12, le DĂ©partement DĂ©mographie Ă©tant scindĂ© en deux) ; une configuration souvent nĂ©cessaire lorsque le rĂ©fĂ©rent RH cumule cette fonction avec une autre : la charge de travail est alors trop importante pour une seule personne. Un problĂšme rencontrĂ© notamment par les rĂ©fĂ©rents RH Ă©galement responsables du secrĂ©tariat cen-tral, puisque leur charge de travail a fortement augmentĂ© en 2016 avec la prĂ©paration au dĂ©ploiement dâHRa prĂ©vu lâannĂ©e suivante. ParallĂšlement, la fonction de rĂ©fĂ©rent RH Ă©volue constamment et demande, pour certains, de plus en plus dâinvestissement, selon les missions que le chef de dĂ©partement leur confie (participation ou non aux entretiens de recrutement par exemple). Il est prĂ©vu que la fonction de rĂ©fĂ©rent RH soit clarifiĂ©e en 2017.
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ORGANISATION INTERNE DU
DĂPARTEMENT
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ORGANISATION INTERNE DU DĂPARTEMENT
ORGANIGRAMMEDirecteur des Ressources humaines
Secrétariat central
Service social
TIC
Communication interne Référent RH
SIPPT
Surveillance de la santé des
travailleurs
Aspects psychosociaux
Gestion des risques
Planification dâurgence
Secrétariat
MĂ©decins
Infirmiers
Direction gestion
des salaires
Payroll
Budget et prévisions
CarriÚre pécuniaire
Pensions
Direction gestion
des compétences
Compétences
Recrutement
Formation
Maladies professionnelles
et accidents
Absences médicales
Direction gestion
administrative
CarriĂšre administrative
Assurances médicales
Expertise médicale
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MISSIONS
Le Département RH gÚre les ressources humaines de la Ville de Bruxelles et inclut également le Service interne pour la Prévention et la Protection au Travail. Le person-nel enseignant, éducatif et administratif employé dans les écoles de la Ville ne dépend pas du Département RH, sauf pour certains aspects (service social, SIPPT, assu-rances médicales, etc.).
Le Directeur des Ressources humaines est responsable de la traduction et de la mise en Ćuvre de la politique communale. La loi communale prĂ©voit quâil Ă©labore une vision et une gestion, basĂ©es sur plusieurs axes :
⹠Organisation des procédures de recrutement et de promotion.
âą Evaluation du personnel.âą Politique de formation.âą Gestion du personnel.âą DĂ©veloppement de lâesprit dâentreprise.
Il rédige un rapport annuel pour le Conseil communal, est membre du comité de direction ainsi que du Management Team. Hormis ses missions légales, le DRH est également compétent pour la gestion administrative et pécuniaire des membres du personnel.
Le SecrĂ©tariat central est responsable de lâorganisation in-terne du dĂ©partement et de la circulation des informations vers les cabinets et les autres dĂ©partements :
⹠Secrétariat personnel du DRH.⹠Gestion RH du département.⹠Gestion budgétaire et financiÚre du département.⹠Soutien logistique au département.⹠Gestion de workflow vers le CollÚge et le Conseil.
» 4 ETP
LâUO Communication interne est responsable de la com-munication interne vers le personnel de lâadministration de la Ville de Bruxelles ainsi que de la communication externe concernant les RH.
» 3 ETP
LâUO TIC est responsable du soutien informatique du dĂ©-partement.
» 3,8 ETP
Le Service Social : ⹠Gestion du « catering » et de la diffusion de boissons
chaudes pour les membres du personnel.âą Tickets modĂ©rateur hĂŽpitaux.âą Police dâassurance « Soins de santĂ© ».
» 10,4 ETP pour le Service Social et SoBru (les membres du personnel du Service Social RH sont partiellement identiques Ă ceux de lâasbl SoBru)
LâUO CarriĂšre administrative gĂšre les aspects administra-tifs des dossiers du personnel :
âą Gestion des carriĂšres.âą Gestion des dossiers individuels du personnel (promo-
tions, temps partiels, interruptions de carriĂšre,...).âą Gestion des dossiers disciplinaires et des Ă©valuations.âą Gestion des cadres.âą Gestion de lâattribution de distinctions honorifiques aux
membres du personnel. » 9 ETP
LâUO Assurances mĂ©dicales gĂšre les aspects administratifs des absences mĂ©dicales :
âą Gestion des absences suite Ă des maladies.âą Gestion des dossiers des accidents de travail, des
accidents sur le chemin du travail et des maladies professionnelles.
⹠Secrétariat de la commission médico-administrative. » 11,5 ETP
LâUO CarriĂšre pĂ©cuniaire fixe lâĂ©chelle barĂ©mique et ses rĂ©visions pour chaque membre du personnel. Elle gĂšre Ă©galement lâoctroi dâallocations et dâindemnisations au personnel.
» 4,8 ETP
LâUO Payroll est responsable du paiement des salaires et des allocations au personnel. Elle fait fonction de secrĂ©ta-riat social Ă lâĂ©gard des autres autoritĂ©s :
⹠Paiement des salaires et allocations au personnel.⹠Gestion des relations avec les autres autorités et des
tiers, notamment lâONSSAPL. » 8 ETP
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ORGANISATION INTERNE DU DĂPARTEMENT
LâUO Pensions gĂšre la fin de la carriĂšre des membres du personnel :
âą Gestion des demandes de pensions.âą Information sur les conditions dâĂąge et de durĂ©e de la
carriĂšre pour pouvoir bĂ©nĂ©ficier dâune pension.âą Information sur lâinfluence de lâinterruption de carriĂšre
ou des prestations réduites sur la pension.⹠Gestion des pensions pour les membres du personnel
pensionnés avant le 01/12/1983. » 2 ETP
LâUO Budget & PrĂ©visions :âą Elaboration et gestion du budget des dĂ©penses et
recettes de personnel.⹠Estimer des coût divers (nouveaux engagements,
allocations, etcâŠ).âą Etablir des justificatifs des coĂ»ts du personnel subsidiĂ©
et autres.âą Etablir de statistiques et reportings divers.
» 2,8 ETP
LâUO Recrutement est responsable de lâengagement de personnel. Elle gĂšre Ă©galement la mobilitĂ© horizontale et verticale des membres du personnel :
⹠Recrutement externe de membres du personnel.⹠Gestion de la mobilité volontaire.⹠Gestion de la mobilité verticale (examens de promo-
tion).⹠Gestion des stages non-rémunérés.
» 8,8 ETP
LâUO Gestion des CompĂ©tences dĂ©veloppe et promeut une politique de gestion des compĂ©tences pour lâen-semble de lâadministration, en cohĂ©rence avec une ap-
proche de diversitĂ© / Ă©galitĂ© des chances :âą Conception dâun cadre cohĂ©rent et des instruments
RH : répertoire de fonctions, descriptions de fonction, etc.
⹠Promotion des instruments de gestion du personnel et contribution à leur implémentation dans les services.
⹠Coordination du réseau des référents RH. » 3,4 ETP
LâUO Formation est responsable du dĂ©veloppement conti-nu des compĂ©tences techniques et comportementales du personnel :
âą RĂ©alisation du catalogue annuel des formations.âą Organisation des formations.
» 7,1 ETP
Le Service Interne pour la PrĂ©vention et la Protection au Travail remplit les missions lĂ©gales de lâemployeur concer-nant la mĂ©decine du travail et la gestion et la prĂ©vention des risques ; le SIPPT travaille Ă©galement pour dâautres employeurs (police, ASBL, etc.) :
âą MĂ©decine du travail.âą Bien-ĂȘtre psycho-social.âą Gestion des risques et prĂ©vention.âą Coordination des plans de secours.
» 31,34 ETP
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67 âą DĂ©partement RHâą Rapport annuel 2016
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