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UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

CURSO: RELAÇÕES PÚBLICAS

DISCIPLINA: COMUNICAÇÃO E RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Orgª. NARJARA XAVIER

COLETÂNEA DE RESUMOS

Apresentação

Esta coletânea é resultado da disciplina “Comunicação e Relações

Interpessoais”, ministrada no curso de Relações Públicas da Universidade Federal

da Paraíba (UFPB) pelo professor Doutor Severino Alves de Lucena Filho e pela

Estagiária Docente Narjara Bárbara Xavier Silva, durante o seu Mestrado em Ciência

da Informação pela UFPB, no período 2014.1.

Para o desenvolvimento das atividades e promoção das discussões

tomou-se como base teórica o livro denominado Gestão de Pessoas (2006), cuja

autora responsável pelo conteúdo é a Profª Drª Maria de Fátima Bruno de Faria. Com

o objetivo de incentivar a visão crítica dos alunos, o cronograma das aulas contou

com a elaboração de resumos por temas/capítulos e a discussão destes em sala de

aula. Os melhores resumos foram compilados e são apresentados a seguir.

TEMA 1: GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS Aluna: Josilene da Silva Félix

O tema 1 do livro “Gestão de pessoas”, gira em torno de uma discussão

acerca da “Gestão estratégica de pessoas e Gestão de pessoas por competência”, de

tal forma que exalta a importância das pessoas dentro de uma organização, num

contexto de que esta precisa daquela numa via de mão dupla.

Dando início ao primeiro tópico deste tema, “Visões de mundo e

concepções das pessoas no mundo do trabalho”, a autora expõe as diferentes

maneiras de como as pessoas eram tratadas no ambiente de trabalho em meio às

mudanças sofridas pelas organizações no contexto social, político, econômico e

cultural.

Faria (2006) nos apresenta diferentes autores com suas visões acerca

das mudanças de época no mundo. São estas as visões analisadas por eles: mecânica,

econômica e holística. Cada visão apresenta as formas como as organizações

interpretavam a realidade e as ações que realizavam para transformá-la. Percebe-se

que, ao mostrar essas diferentes concepções, o intuito da autora é chegar ao

desfecho de que as organizações perceberam que as pessoas são essenciais no

ambiente organizacional.

Em seguida, a autora aborda a questão de gestão ou gestores de

pessoas. Faria (2006) esclarece o conceito de gestão e como ser um bom gestor,

apresenta o indivíduo como gestor de si mesmo e faz uma ressalva também à

designação de gerenciados como colaboradores.

O tópico seguinte trás o tema Gestão estratégica de pessoas. A partir

do conceito de “estratégia”, Faria (2006) evidencia a importância de se traçar

estratégias no ambiente organizacional. Em seguida, a autora nos apresenta como

surgiu o conceito de gestão de pessoas, assemelhando a visão mecânica a qual já

vinha sido apresentada. No entanto, a autora mostra um novo conceito de gestão

estratégica de pessoas, o qual atribui importância à gestão de pessoas.

A gestão baseada em competências é o tópico usado para concluir o

tema deste primeiro capítulo. Num mercado cada vez mais competitivo e em

constante mutação, a autora chama atenção para a gestão de pessoas baseada em

competência. Faria (2006) evidencia, neste tópico, que uma organização precisa

fazer uso de estratégias organizacionais, com o intuito de que suas competências

satisfaçam o cliente e não deixem espaço para a concorrência. Para tanto, a autora

aponta a importância das pessoas neste aspecto, mostrando que elas contribuem, ou

seja, que a competência da organização dependerá da competência das pessoas, pois

uma não se mantém sem a outra. Dessa forma, Faria (2006) destaca as mudanças

que a gestão de pessoas baseada em competência precisa conter.

TEMA 1: GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS E GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS Aluno: Marcelo Bruno Oliveira da Silva

A tarefa de gerenciar pessoas não é de fácil compreensão e, atualmente,

vem tornando-se cada vez mais objeto de estudo para muitos estudiosos e

pesquisadores. A Profª. Drª. Maria de Fátima Faria (2006), em sua obra Gestão de

Pessoas, apresenta um esboço de como identificar diversas ações que facilitam no

processo de gestão de pessoas nas organizações. O tema inicial discursa sobre

“gestão estratégica de pessoas e gestão de pessoas por competência”, desenvolvido

em quatro tópicos que mostram a importância que as pessoas passaram a ter no

mundo do trabalho, bem como o relacionamento entre gestão de pessoas com as

estratégias organizacionais a partir do modelo de gestão por competências.

Inicialmente, Faria (2006) expõe que as organizações estão inseridas em

um macroambiente e que sofrem mudanças ao longo do tempo, ocasionadas por

mudanças no ambiente externo, e explica, citando algumas denominações, que os

diversos nomes atribuídos ao gerenciamento de pessoas é um dos efeitos dessas

mudanças, onde essa diversidade de nomes revelam diferentes visões de mundo.

Analisando a obra de Mato, Santamaría e Souza Silva (2001), a Profª. Faria (2006)

aponta três tipos de visões de mundo que determinam o modo como as organizações

interpretam a realidade e as utilizam em seu dia a dia, tais visões são: mecânica,

econômica e holística. Na visão mecânica, as pessoas são vistas como recursos

humanos. Já na visão econômica, os gerentes são percebidos como capital

intelectual. Por último, na visão holística, os gerentes são considerados talentos

humanos.

O tópico seguinte trata das mudanças ocorridas na área da gestão de

pessoas e seus impactos, pois anteriormente a preocupação era com os aspectos

disciplinares e a máxima obtenção de produtividade dos trabalhadores. Baseada na

perspectiva de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a autora destaca que

atualmente cabe aos gestores estimular o desenvolvimento, a participação e a

criatividade dos funcionários no processo decisório das organizações. No entanto,

segundo a autora, todo e qualquer profissional é responsável pela gestão de sua

carreira e do seu próprio desenvolvimento. Novamente, Faria (2006) cita alguns

nomes para os que coordenam equipes e explica que hoje em dia poucas

organizações tratam as pessoas que são gerenciadas por subordinados, comentando

que é mais comum vermos a denominação de colaboradores.

Dando continuidade, a autora discursa sobre gestão estratégica de

pessoas, onde inicia com alguns conceitos de estratégia, gestão estratégica e gestão

estratégica de pessoas. Parafraseando Fleury e Fleury (2000), Faria (2006) explica

que na gestão estratégica de pessoas as políticas de gestão de pessoal não devem ser

integradas às estratégias de negócio, contudo devem ser parte integrante desta

estratégia. A seguir, a professora aponta algumas mudanças no ambiente

organizacional ocasionadas pela gestão estratégica de pessoas e nos informa sobre

como devemos relacionar a gestão de pessoas à estratégia organizacional. A autora

explica que antes, a área de gestão de pessoas era dividida em várias subáreas e que,

com o passar do tempo, essa área deixou de atuar em um núcleo isolado para ser

parte integrante de um todo. Faria (2006) nos chama a atenção para o fato de que

foi na década de 90 que definitivamente alinhou-se as políticas de gestão de recursos

humanos às estratégias empresariais, mas para isso, foi acrescentado à prática

organizacional o conceito de competência servindo como base o modelo para se

gerenciar pessoas.

Finalizando, a Profª. Faria ressalta que como qualquer outro tema de

grande importância, a gestão por competências possui diversas concepções teóricas

e que se pode observar a sua adoção por inúmeras organizações brasileiras. Um dos

principais aspectos desse modelo de gestão é associar as competências individuais

ou das equipes com as estratégias organizacionais. Faria (2006) assinala que são

várias as categorizações de tipos de competências e destaca que as competências

organizacionais se referem a atributos que tornam a organização única no mercado.

Contudo, não devemos esquecer que, quando se fala em organização

pública, o foco deixa de ser na vantagem competitiva e recai na qualidade do

atendimento. A autora conclui seu texto afirmando que é a partir do desempenho no

trabalho que o profissional demonstra as competências que possui e que, no caso do

modelo de gestão por competências, a lógica comum é associar a gestão de pessoas

à estratégia organizacional.

TEMA 2: MOTIVAÇÃO, SATISFAÇÃO E COMPROMETIMENTO NO TRABALHO TEMA 3: LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES EFETIVAS Aluna: Marília Eulália Borges Bezerra

No terceiro capítulo do livro Gestão de Pessoas, a autora trata da

motivação, satisfação e comprometimento no trabalho e mostra que, para a maioria

dos autores, a motivação é algo interno e, por isso, há a dificuldade de se conseguir

motivar os indivíduos. Como já foi visto no primeiro capítulo, "a preocupação dos

gestores com a motivação, tal como se conhece hoje, é relativamente recente".

(CASADO 2002, p. 249). Já a autora Amabile (1983) caracteriza a motivação em

intrínseca, que pode ser entendida como o prazer gerado pela realização de uma

determinada tarefa, pelo próprio prazer que essa atividade traz para o indivíduo; e

a extrínseca, em que o envolvimento do profissional seria temporário e

consequentemente não o levaria a ter uma produção criativa de maior nível.

A satisfação é tratada por Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999, p. 93)

como "o grau segundo o qual os indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo

com relação ao seu trabalho. É uma atitude, ou resposta emocional às tarefas de

trabalho assim como às condições físicas e sociais de trabalho". Os autores acima

citados também fazem uma relação entre a satisfação e o número de faltas do

indivíduo, ou seja, funcionários mais satisfeitos com seu trabalho tendem a faltar

menos.

O comprometimento organizacional trata da fidelidade que o indivíduo

tem com o seu gestor, ou seja, é o vínculo criado entre os funcionários de uma

organização, juntamente com oportunidades que o servidor tem de poder crescer

profissionalmente e que refletem em sentimentos como: comprometimento,

identificação, apego, etc. que fazem com que o colaborador se sinta motivado a

trabalhar em prol da causa da organização.

Concluindo, esses três sentimentos tratados durante o terceiro tema são

essenciais e beneficiam tanto o funcionário quanto a organização, pois um

funcionário motivado, satisfeito com seu ambiente de trabalho e comprometido

desempenha melhor sua função e, com isso, a organização pode se desenvolver com

mais qualidade.

Já no sexto capítulo do livro, a autora nos mostra a diferença entre grupo,

equipe e time, na visão de Casado (2002). Nos grupos, encontram-se pessoas ligadas

por laços afetivos, na equipe o objetivo é o resultado e no time, a preocupação

extrapola a realização de tarefas, visto que os indivíduos possuem um alto grau de

comprometimento. Para que o trabalho em equipe seja realizado com êxito é

necessário que a equipe seja efetiva e possa mostrar os resultados nos padrões

desejados pela organização.

Podemos ver várias definições de teorias comportamentais que definem

vários tipos de líderes, começando pelo autocrático, que toma decisões sem

consultar seus liderados, passando pelo líder democrático, que envolve seus

liderados nas decisões que assim podem obter a capacidade de se desenvolver, e por

último, o líder com o estilo laissez-faire, que não interfere em nada, deixa seu grupo

trabalhar como desejarem.

Há também três denominações para os estilos de liderança:

relacionamento, situacional e tarefa. No estilo relacionamento, o líder valoriza as

relações de trabalho e há confiança mútua, amizade e valorização da individualidade

entre ele e seus liderados. Já no estilo situacional, o gerente tem a capacidade de

mudar sua atitude de acordo com as exigências. O estilo tarefa mostra a habilidade

do líder em definir seu papel e os empregados, tendo como foco o cumprimento de

metas estabelecidas.

O líder tem papel fundamental na efetividade do trabalho em equipe, e

assume papel de mentor e facilitador, estimulando e reconhecendo os esforços de

seus empregados, sendo importante também atuar na gestão dos conflitos. Outro

elemento importante para que as equipes da organização possam obter sucesso em

suas atribuições é o grau de confiança que tem em seu líder, contribuindo para o

desenvolvimento do comportamento criativo dos colaboradores.

Para concluir, pudemos ver a necessidade de o gestor estimular a

participação de sua equipe para que estes possam ser pessoas críticas. A convivência

com pessoas que têm diferentes experiências e pensamentos ajuda na aceitação da

opinião alheia e também na reflexão de suas próprias opiniões. E é necessário que

essas pessoas tenham um gestor preparado para poder intervir em situações de

conflitos para criar um ambiente favorável de trabalho.

É possível notar similaridades entre os dois textos, pois os dois mostram

qualidades necessárias para que as demandas de uma organização sejam cumpridas

com êxito. É preciso que os funcionários sejam bem liderados, com um gestor que

possa se adequar às necessidades do seu ambiente de trabalho e que consiga

trabalhar bem com os diferentes tipos de funcionários existentes. Nota-se também

que para um colaborador se sentir confortável em seu ambiente de trabalho, é

necessário haver uma relação de troca de confiança entre ele e seu gestor, para que

assim possa criar o sentimento de ligação com a organização, tendendo a trabalhar

pelo bem da organização e ainda se sentir apegado e realizado com seu trabalho.

TEMA 2: MOTIVAÇÃO, SATISFAÇÃO E COMPROMETIMENTO NO TRABALHO Aluno: Marcelo Bruno Oliveira da Silva

Diante de um dos assuntos mais debatidos no âmbito organizacional

atualmente, a Profª. Faria (2006) nos apresenta alguns conceitos sobre motivação,

satisfação e comprometimento no trabalho, mostrando a importância que esses

fenômenos exercem no contexto do trabalho. Contudo, podemos perceber que há

uma certa dificuldade na diferenciação entre esses três temas, ocasionadas pela

forte inter-relação entre eles, na qual nota-se nitidamente a associação da satisfação

e da motivação para definir clima organizacional.

Ao dissertar sobre motivação, Faria (2006) menciona Casado (2002)

destacando que não se tem clareza quanto à efetividade das ações organizacionais

destinadas a motivar as pessoas no trabalho, por se tratar de um dos temas mais

controversos na gestão de pessoas, onde há uma diferença entre conceitos teóricos

e prática organizacional. A autora entende motivação como algo interno (intrínseco)

ao indivíduo e explica que a preocupação dos gestores com a motivação como se

conhece hoje é algo recente, tendo em vista que antes da Revolução Industrial a

mesma tinha forma de medo de punição (modelo tradicional), acarretando em

diversos problemas para os trabalhadores após amplo uso nas organizações. Faria

(2006) comenta também sobre o modelo das relações humanas e o modelo de

recursos humanos, descrevendo as principais características de ambos.

Em seguida, a professora apresenta algumas definições sobre satisfação

no trabalho, dando ênfase à definição apresentada por Locke (1976) que expõe

satisfação como “um estado emocional positivo decorrente de avaliações acerca do

próprio trabalho”. Adiante, a autora questiona o leitor sobre o porquê as

organizações se preocupam com o grau de satisfação dos empregados e indica

utilizando a visão dos autores Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999) que a

satisfação no trabalho está associada ao absenteísmo e à rotatividade, e cita outras

variáveis do ambiente organizacional como: condições salariais, condições de

trabalho, qualidade da supervisão, entre outros. Ressaltando que são vários os

motivos que levam as organizações a buscarem informações, a fim de conhecer o

grau de satisfação de seus empregados, Faria (2006) comenta que a satisfação no

trabalho é apenas uma dentre as atitudes importantes que influenciam o

comportamento humano no trabalho e que está ligada ao comprometimento

organizacional.

No que diz respeito ao comprometimento organizacional, a autora

comenta que no Brasil predominam as pesquisas sobre comprometimento voltadas

para o foco organizacional, visto que o comprometimento apresenta inter-relações

com motivação e satisfação. Citando Muchinsky (2004), Faria (2006) explica que “o

comprometimento organizacional se refere ao grau de fidelidade de um funcionário

com o seu empregador”, a autora comenta também que na literatura internacional

os autores têm discutido o comprometimento a partir de diferentes enfoques, sendo

que a maioria é centrado no vínculo com a organização e aponta alguns vínculos que

os indivíduos possuem nas empresas, tais como: afetivo; instrumental e normativo.

Concluindo esse tema, a professora nos adverte sobre o desafio de gerenciar

pessoas, que são diferentes umas das outras, e que percebem o contexto que

trabalham de formas singulares.

TEMA 3: LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES EFETIVAS Aluno: Marcelo Bruno Oliveira da Silva

Atualmente faz-se necessário identificar a importância do líder (gestor)

na efetividade da equipe de trabalho, visto que são vários os tipos de grupos ou

equipes no âmbito organizacional, embora predomine, na maior parte das

organizações, as equipes de pessoas que atuam juntas no dia a dia, denominadas

equipes de trabalho.

Diante disso, Faria (2006) nos apresenta algumas diferenças conceituais

sobre grupos e equipes. Apoiando-se na definição de Casado (2002), a autora define

equipe como “grupo estruturado que busca atingir objetivos previamente

determinados”, uma vez que o trabalho em equipe tem sido bastante valorizado no

contexto organizacional, pois tem por finalidade a produtividade retratada pelo

alcance das estratégias organizacionais. Mas para que isso ocorra, é necessário que

a equipe funcione plenamente e seja efetiva em suas ações.

Nessa concepção, a autora nos expõe algumas variáveis que apresentam

correlação com a efetividade de equipe e alguns critérios para a avaliação dessa

efetividade. Diante disso, percebe-se que a efetividade da equipe se encontra

relacionada ao desempenho do grupo e à satisfação dos membros, no qual para

Robbins (1999) uma equipe não deve ter mais de doze membros como

componentes. Outro aspecto que Faria (2006) ressalta diz respeito às habilidades

dos membros da equipe, pois deve contar com pessoas que tenham habilidades

diversas. Para facilitar a atuação das equipes de trabalho, faz-se necessário a

presença de gestores que atuem como líderes, conclui Faria (2006).

De acordo com a autora, os gestores das equipes de trabalho devem atuar

como verdadeiros líderes para que se obtenha o máximo desempenho de excelência

nas organizações. Com isso, a autora apresenta algumas teorias de liderança mais

utilizadas atualmente, dentre elas estão: A Teoria dos Traços, onde o líder é visto

como alguém que possui algumas características inatas; Teorias Comportamentais,

que buscam explicar a liderança através dos comportamentos apresentados pelas

pessoas e que é dividia em teoria dos estilos de liderança e a do grid gerencial;

Teorias Contingenciais, onde concentra o foco no fenômeno da liderança,

destacando o modelo do caminho-objetivo; a Teoria da Liderança Situacional e o

Modelo de Participação do Líder; e por último destaca a Liderança Carismática,

Transformacional e Transacional.

Finalizando, Faria (2006) aborda o papel do líder na efetividade da

equipe de trabalho, onde ressalta que um líder desempenha papel fundamental,

tanto na construção quanto no desenvolvimento das equipes de trabalho.

Mencionando Cavalcante et al. (2005), a autora destaca os aspectos referentes à

gestão de pessoas, no qual o líder assume o papel de mentor (ou daquele que

orienta) e o de facilitador, destacando a importância da gestão de conflitos, visto que

o líder deve tentar compreender os motivos que levaram ao surgimento do conflito

e estimular a equipe na busca de soluções que valorizem as diferentes contribuições

de seus membros.

A professora evidencia dois elementos que têm sido destaque nos

estudos sobre equipes de alta performance, que são: confiança e comportamento de

líderes que podem ser nocivos ao desempenho da equipe. Ao final do tema, a autora

discorre sobre determinados comportamentos dos líderes que são considerados

eficazes na busca dos resultados desejados pelas organizações e na manutenção de

um clima cordial e ético, e finaliza lembrando que, para que uma equipe possa se

desenvolver de forma efetiva, é imprescindível a atuação de um líder que seja capaz

de estimular e apoiar o desenvolvimento da equipe.

TEMA 2: MOTIVAÇÃO, SATISFAÇÃO E COMPROMETIMENTO NO TRABALHO Aluna: Thâmara Roque dos Santos Sousa

Este tema trata como a organização pode trabalhar a motivação, satisfação e

comprometimento do seu público interno para que, com isso, traga mais qualidade ao

desempenho organizacional de uma forma geral. A autora Casado (2002) explica que

motivação é um dos assuntos mais estudados em gestão de pessoas, porém, nas

organizações, é um dos pontos que gera mais desarmonia, pois não se sabe aplicar a teoria

na prática e cada indivíduo possui uma característica interna variável.

Os problemas relacionados à motivação nas organizações são um reflexo de

como o público era tratado na época da Revolução Industrial, com uma visão mecânica,

trazendo diferentes problemas. Quando surge um modelo das relações humanas é que a

motivação passa a ganhar espaço, no qual o trabalhador tem maior abertura para dialogar

em diversos setores da organização. Em seguida surge o modelo de recursos humanos,

sendo uma abordagem “mais complexa da natureza humana segundo o qual diferentes

fatores se inter-relacionam no processo motivacional” (CASADO, 2002 apud FARIA,

2006, p. 31).

Faria (2006) discute a relação existente entre motivação, satisfação e o

comprometimento no trabalho de forma geral. Assim, para a autora, a motivação pode ser

classificada em intrínseca (do próprio indivíduo) e extrínseca (meios externos de

motivação). A satisfação no trabalho está relacionada à sensação de bem-estar do

trabalhador quanto à atuação da organização. Já o comprometimento é a identificação que

o trabalhador tem com a organização, demonstrando o desejo de estar e permanecer fiel

como empregador.

De acordo com Faria (2006), os estudos apontam que as organizações que

oferecem oportunidades de crescimento aos seus colaboradores tornam o

comprometimento maior, pois estes poderão desenvolver habilidades e continuar sendo

fiéis à organização. Em suma, existem diversos aspectos que podem interferir no

desempenho organizacional, dentre eles estão a satisfação e a motivação, alinhados ao

comprometimento do colaborador.

TEMA 3: LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES EFETIVAS Aluna: Thâmara Roque dos Santos Sousa

Este tema busca mostrar a importância que o líder tem na organização

frente a uma equipe, refletindo como é seu papel na questão ética e sua postura na

liderança. No início do texto, Casado (2002) aponta dois tipos distintos existentes

nas organizações: grupo (conjunto de pessoas que compartilham valores

semelhantes) e equipe (pessoas que tem o mesmo objetivo). A autora acrescenta

também o time (possuem certas habilidades e compartilham os mesmos valores)

como conceito que relaciona os outros dois tipos. Já para Machado (1998), a equipe

se caracteriza como grupo, sem distinção tendo o mesmo pensamento e finalidade.

A organização tem cada vez mais valorizado o trabalho em equipe,

fazendo com que ela seja efetiva a fim de ter melhores resultados e ganhos na

produção e nos padrões da organização. Segundo Machado (1998), para uma equipe

ser efetiva, é preciso que ela tenha características individuais e evidenciadas,

refletindo a satisfação e a qualidade de cada um da equipe. Puente-Palacios (2001)

classifica dois tipos de comportamento: de manutenção (sustentado socialmente) e

de tarefa (voltado para execução de tarefas), no qual o autor reflete que, para obter

melhor desempenho organizacional, é necessário a satisfação e o do grupo. Já

Robbins (1999) acrescenta que, para um bom desempenho, é bom que a quantidade

de membros seja reduzida, possibilitando maior comprometimento e menor

distração. Casado (2002), assim como Robbins (1999), também diz que o excesso de

membros pode gerar menor rendimento.

A maioria dos autores abordados por Faria (2006) traz o conceito de

líder como uma pessoa que influencia sua equipe para a realização de algo em busca

de um objetivo. É um tema complexo e que traz diferentes pensamentos, muitas

vezes divergentes. Alguns autores retratam a teoria dos traços, onde o líder possui

características inatas, o diferenciando dos demais. Encontramos também as teorias

comportamentais, que abre um leque para outras subteorias, onde mostra a teoria

dos estilos de liderança que mostra o líder centralizador, líder democrático e o líder

laissez-faire. Cada um com sua peculiaridade e distinção de características. Já Melo

(2001) classificou três tipos de líder: relacionamento (o líder valoriza as relações

humanas), situacional (é o líder que tem flexibilidade em mudar de acordo com as

exigências da situação que ele se encontra) e o tarefa (habilidade do líder em definir

as etapas do trabalho a ser realizado).

As teorias contingenciais consideram três aspectos: líder, liderados e

contexto da liderança. Cavalcanti et al. (2005) destaca três modelos: caminho-

objetivo (o líder é a ponte para conseguir os objetivos, apoiando e dando

motivação), teoria da liderança situacional (o líder usa a maturidade dos

seguidores para se adequar às diversas situações) e o modelo de participação do

líder (o líder pode participar de diversas formas para contribuir na relação com os

liderados, sendo consultor, autocrático, influenciando ou não os liderados). Segundo

Limongi-França e Arellano (2002), o líder pode ser: carismático (tem boa relação e

aceitação com seus liderados), transformacional (abre espaço para

transformações e envolve a auto-realização do grupo) e o transacional (tem

abertura para transações gratificantes tanto para o líder quando para equipe).

Finalmente, o líder tem um papel muito importante frente a sua equipe,

coordenando seus liderados e desempenhando excelência no seu trabalho. O líder é

visto como o facilitador e gerenciador de conflitos na gestão, identificando os

problemas da equipe para promover ações de harmonia incentivando, estimulando,

dando ideias e valorizando a equipe.

TEMA 4: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO TEMA 5: GESTÃO DE DESEMPENHO TEMA 6: GESTÃO DE CARREIRAS TEMA 7: SISTEMAS DE RECOMPENSA: REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS Aluno: Marcelo Bruno Oliveira da Silva

De acordo com Faria (2006), o recrutamento e a seleção de pessoal são

considerados atividades fundamentais em toda organização, tendo em vista que estas

buscam atrair pessoas com qualidades que sejam coerentes com seus propósitos e

estratégias, destacando ainda que no Brasil é escassa a produção científica a respeito de

recrutamento e seleção. Segundo a autora, selecionar e recrutar são processos

indissociáveis, uma vez que selecionar implica comparar as características do candidato

com um padrão preestabelecido pela organização. Nesse sentido, Faria (2006) ressalta a

importância do recrutamento, que ocorre quando se inicia o processo de preenchimento

de uma vaga e destaca que esse processo deve ser bem elaborado e que cabe ao gestor

escolher qual tipo de recrutamento será mais apropriado à seleção que fará. Faria (2006)

aponta dois tipos de recrutamento, que são: interno e externo, e apresenta algumas

características inerentes a esses dois tipos.

A autora lembra que a seleção é o momento em que se deve escolher as

pessoas que melhor atendem aos critérios da organização e para isso é essencial planejar

bem o processo seletivo, pois este contempla diversas fases. Faria (2006) adverte que em

todo teste ou seleção há uma margem de erro e cita algumas técnicas diferenciadas usadas

em processos seletivos, como: provas de conhecimento; análise de currículo; entrevista;

testes psicológicos e técnicas de vivencias. Outro ponto que a autora destaca diz respeito

ao valor da ética nesses processos, pois devemos respeitar e valorizar as competências de

cada candidato, mesmo que no momento não atendam aos pré-requisitos da vaga.

Parafraseando Almeida (2004), a autora expõe que o mercado de trabalho se tornou mais

competitivo e que maiores são as exigências para contratação. Por fim, Faria nos alerta

afirmando que não há garantia de desempenho excelente no trabalho apenas atraindo e

selecionando profissionais de alto nível.

Segundo a autora, após o ingresso do funcionário na organização, é preciso

avaliar o desempenho desse profissional em relação às atividades a ele atribuídas. Faria

(2006) comenta que a gestão de desempenho surgiu no lugar de avaliação de desempenho,

pois não basta apenas avaliar, mas sim gerenciar o desempenho, a fim de identificar os

fatores que contribuem e os que impedem o desempenho de excelência, sabendo que nem

sempre o desempenho apresentado no trabalho é compatível com o que a organização

espera. A autora aponta também alguns fatores que interferem no desempenho do trabalho

e nos mostra os erros mais comuns cometidos na hora da avaliação, tais como: efeito halo;

leniência; erro de tendência central; falsidade e critério único. Para gerenciar o processo

de avaliação, as organizações utilizam sistemas informatizados e instrumentos formais de

avaliação.

Desse modo, conforme apresenta Faria (2006), é possível encontrar vários

tipos de avaliação no contexto atual das organizações, destacando-se os seguintes:

avaliação 360 graus – são utilizadas várias fontes oriundas de diferentes profissionais que

se relacionam com o trabalhador avaliado; avaliação de competências e avaliação de

competências e resultados. A avaliação de desempenho pode ser feita com base em

competências, quando a organização utiliza tal modelo de gestão, onde a relação de

competência e desempenho evidencia como a gestão do desempenho se relaciona com

diferentes ações de gestão de pessoas. Faria (2006), citando Brandão e Guimarães (2001),

afirma que há uma complementaridade e interdependência entre competência e

desempenho e finaliza comentando que vários autores destacam como os resultados da

avaliação de desempenho contribuem para as demais ações da gestão de pessoas e nos

apresenta uma tabela com algumas dessas contribuições.

Acerca de gestão de carreiras, a professora identifica algumas formas de

administração de carreiras que estimulam o desenvolvimento profissional. No entanto,

falar em gestão de carreiras envolve tratar de aspectos relacionados às ações

organizacionais e aquelas inerentes ao próprio indivíduo no trabalho. Citando Souza et

al. (2005), a autora entende carreira como “uma sequência de funções e cargos que os

indivíduos assumem ao longo de sua vida profissional”. Nesse sentido, a ideia de carreira

guarda uma relação com o plano de cargos e salários de uma organização. Com isso, Faria

(2006) nos apresenta alguns modelos e tipos de carreira, tais como: carreira por linha

hierárquica; carreira em Y; carreira por linha generalista e por linha de polivalência;

burocrático; profissional; empreendedor e sociopolítico. Os modelos referem-se às

características fundamentais da carreira e os tipos dizem respeito as diferentes opções

oferecidas ao profissional em um ambiente de trabalho.

A autora lembra, ainda, que as principais mudanças ocorridas na gestão de

carreiras são reflexo daquelas ocorridas no mundo do trabalho e que as pessoas deixaram

de ser passivas e submissas para assumirem um papel ativo e fundamental para as

organizações. Desse modo, a gestão de carreiras tem a finalidade de fazer frutificar

melhor os interesses das empresas e de seu pessoal, lembrando que a gestão de carreira

deixa de ser uma preocupação apenas dos gestores e passa a ser uma questão de interesse

do próprio funcionário que é responsável pela carreira que pretende assumir em uma

organização. Faria (2006) ressalta a importância de o profissional planejar bem a sua

carreira e nos aponta alguns passos essenciais a serem seguidos na realização de um plano

de carreira. A professora finaliza comentando que, após planejada a carreira, o

profissional deve negociar com a organização sobre os seus interesses profissionais.

No tocante aos sistemas de recompensa, a autora disserta a respeito da

importância dos tipos de remuneração como forma de valorização das pessoas no

trabalho, tendo em vista que antes controlavam-se os custos dos salários, mas não se

pensava em incentivos financeiros para os funcionários de acordo com a performance no

trabalho. Nos dias atuais, os objetivos da política de remuneração são atrair, reter e

motivar com eficiência os empregados para alcance de vantagem competitiva na busca

por maior produtividade. Diante disso, Faria (2006) apresenta algumas diferentes formas

de remuneração predominantes no mundo do trabalho, que são: remuneração funcional –

forma mais tradicional de remuneração; remuneração baseada em competências – típica

das organizações contemporâneas; remuneração variável – forma encontrada pelas

empresas para valorizar as diferentes contribuições de seus empregados.

Faria (2006) salienta que os tipos de remuneração variam de acordo com a

cultura organizacional, a política de gestão de pessoas e o modelo de gestão adotado pelas

organizações e que, se tratando do setor público, predominam os planos de incentivo e

premiação por produtividade. A autora questiona se todos os tipos de premiações

realmente estimulam a criatividade e nos adverte que cabe ao gestor identificar o que

motiva cada empregado e assim buscar formas distintas para valorizar o desempenho no

trabalho. A autora conclui nos lembrando sobre a necessidade de formas flexíveis de

remuneração, a fim de que os profissionais possam escolher as que mais lhes interessam.

TEMA 8: GESTÃO DO CONHECIMENTO E O CAPITAL INTELECTUAL TEMA 9: TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO Aluno: Marcelo Bruno Oliveira da Silva

De acordo com Faria (2006), a discussão sobre a gestão do conhecimento

e o capital intelectual ganhou espaço atualmente devido ao cenário de constantes

mudanças no ambiente de trabalho, onde os aspectos centrais dessas duas áreas

referem-se às vantagens competitivas que as organizações podem ter contando com

o conhecimento que seus funcionários possuem e que são gerenciáveis. Buscando

retratar a importância do conhecimento para as organizações, a autora disserta a

respeito da gestão do conhecimento sobre a ótica do capital intelectual ou humano,

tendo em vista que essas duas visões, intelectual e humana, compreendem as

competências dos indivíduos e grupos e as condições propícias do ambiente

organizacional à sua expressão. Faria (2006) destaca a vantagem competitiva como

uma situação de superioridade e considera a inteligência competitiva como a

capacidade que a organização possui de monitorar as informações do ambiente. A

autora ressalta também as diferenças entre dados, informação, conhecimento e

inteligência.

Nesse sentido, Faria (2006) considera o conhecimento como um

conjunto de informações reconhecidas e integradas pelo indivíduo dentro de um

esquema preexistente e destaca os tipos de conhecimentos abordados por Nonaka

e Takeuchi (1997) que são: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito é aquele

que independe do contexto e é transmitido de maneira formal, como por exemplo

nos livros. O conhecimento tácito refere-se ao saber prático o qual incorpora as

experiências individuas ao longo da vida. Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem quatro

formas de conversão do conhecimento que são: socialização, combinação,

internalização e externalização. Esses autores, representam essas formas de

conversão de conhecimento em uma espiral de criação do conhecimento que

começa no nível individual, passa pelo grupal até chegar ao nível da organização.

Faria (2006) destaca que é importante que as organizações propiciem

oportunidades de interação entre as pessoas no trabalho, a fim que possam

compartilhar conhecimento e que as empresas devem buscar formas de valorizar os

conhecimentos das pessoas, assim como fortalecer ou desenvolver o desejo de

aprimoramento contínuo.

Segundo a autora, quanto mais conhecimento as organizações

possuírem, maiores serão as chances de enfrentar as adversidades e os desafios do

ambiente em que atuam, e que para gerenciar o conhecimento é importante saber

como este é produzido e como pode ser estratégico. Faria (2006) expõe que, na

formulação das estratégias, as organizações buscam identificar os conhecimentos

que são essenciais, os existentes em seu ambiente e as competências dos indivíduos

e da organização como forma de obter vantagem competitiva. Para a autora, a gestão

do conhecimento busca formas de coletar, organizar, analisar e estimular o

compartilhamento entre as pessoas com o intuito de alcançar seus objetivos

estratégicos, e para isso três aspectos são considerados fundamentais, são estes:

aquisição e desenvolvimento de conhecimento; disseminação do conhecimento;

construção da memória organizacional. Por fim, Faria (2006) comenta que a gestão

do conhecimento se torna vital para as organizações que desejam obter vantagem

competitiva nos tempos atuais.

Acerca de treinamento, desenvolvimento e educação, Faria (2006)

comenta que este assunto é a essência da área de gestão de pessoas no contexto

organizacional, enfatizando os aspectos estratégicos da gestão de pessoas. A

professora explica que o treinamento tem sido associado à resolução de problemas

de desempenho dos empregados, como também à preparação para novas funções e

as adaptações a novas tecnologias. O treinamento é mais voltado para a melhoria do

desempenho no trabalho, enquanto que o desenvolvimento se relaciona ao

crescimento do indivíduo, desvinculado de um trabalho específico. Já a educação diz

respeito às todas oportunidades oferecidas pela organização para que o funcionário

aprenda novas habilidades.

Diante disso, Faria (2006) aponta três fases que compreendem o

treinamento em um enfoque sistêmico, como um processo cíclico, que são: avaliação

de necessidades; planejamento do treinamento; e, avaliação do treinamento. No que

diz respeito à avaliação de necessidades, a autora destaca diferentes formas de se

realizar levantamento de necessidades de T&D das pessoas no trabalho e que devem

estar presentes no diagnóstico dessas necessidades, tais como: análise

organizacional; análise de operações e tarefas; análise individual e por equipes. A

autora destaca também alguns aspectos essenciais para realizar uma boa

programação de treinamento e esclarece que normalmente as ações de treinamento

são planejadas por um grupo de profissionais com formações distintas. Outro

aspecto sobre as etapas do processo de treinamento diz respeito à avaliação do

treinamento, pois essa tem mostrado efeitos benéficos para as empresas que podem

ser percebidos na melhoria de desempenho no trabalho, no aumento da eficiência e

produtividade da organização. Faria (2006) ressalta o modelo de quatro níveis de

avaliação proposto por Kirkpatrik (1959), no qual o primeiro nível refere-se à

avaliação de reação, o segundo nível avalia a extensão da aprendizagem, em seguida

temos o nível de comportamento, e por último temos o nível que em que extensão

os resultados ocorrem devido ao treinamento.

A professora lembra que as ações de T&D atualmente emergem a

concepção de Educação Corporativa ou Empresarial. Nesse sentido, a organização

passa a ser vista como um lugar em que o adulto continua o seu processo de

educação. A autora expõe que a ideia de T&D é ampliada e incorporada à ideia de

educação, adotando-se então o conceito de educação corporativa para caracterizar

as ações de treinamento e desenvolvimento de pessoal, englobando tanto as que são

feitas a distância como as presencias.

Outro conceito exposto por Faria (2006) diz respeito à Universidade

Corporativa, que é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão

de pessoas por competências e que existe com a finalidade de auxiliar as

organizações no alcance de suas metas. Para que possamos ter uma visão mais

compreensiva da educação no contexto do trabalho, Faria (2006) retrata a ideia de

educação em uma visão holística e complexa, pressupondo que devem ser

consideradas para caracterizar o processo de educação empresarial, nos advertindo

também que o termo “educação empresarial” não deve ser tomada no sentido de

educar somente para o trabalho, pois nossas ações educacionais têm repercussão

em todas as áreas, além daquelas profissionais. Finalizando, a autora disserta acerca

do papel do educador, comentando que um líder educador é aquele que não teme

ser superado pelas pessoas que coordena.