PROCESOPROCESO

Serie de actividades relacionadas entre si que convierten insumos en productos. . Se componen de 3 tipos de actividades: actividades que agregan valor, de traspaso y de control.

Proveedor Cliente(materia prima, energía, (productos, servicios)Insumos, información)

Actividades(valor agregado)

Procesos

Proceso

Planta Trabajo

Tecnología KnowhowValor Agregado

Entradas Salidas

InsumosPersonas

ProductosPersonas

Métodos Cultura Organizacional

Maquinarias

Mat. Indirectos Mano Obra

Si s t e mas depr oc e s os

Identificación del proceso:

1.- Levantamiento de información : Descripción detallada de todas las funciones.

2.- Elaboración de diagramas de flujo

3.- Análisis de los flujos y/o secuencias

4.- Determinación de secuencias.

Inicio

Fin

Inicio

Fin

Inicio

Fin

IN S U M O

P R O D U C T O

Impacto del rediseño de procesos

Organización

ENTO

RN

O

ESTRU

CTUR

AO

RG

AN

IZA

CION

AL

Complejo

Dinámico

Impacto

Formalización

Especialización

Coordinación e Integración

Flujos de información y canales de comunicación

Rediseño de procesos

Proceso“Es un conjunto de actividades enlazadas entré sí, que partiendo de uno o más inputs (entradas o insumos) los transforma, generando outputs (resultados, salidas, productos).

INPUTS

(entradas/insumos)

ACTIVIDADES ENLAZADAS

(que transforman)

OUTPUTS

(salidas/resultados)

Elemento o conjunto de elementos aislados, necesarios para detonar un proceso. Su valor es menor a la del OUTPUT.

Pueden incluir gente, métodos, material, equipo, medio ambiente, información.

Se aporta el valor de:

El conocimiento, talento.

La tecnología aplicada.

La normatividad, el marco regulatorio. etc.

Posee mayor valor, que los insumos (INPUTS). Otorga satisfacción al cliente, en la medida que se aporte valor en las etapas de transformación.

Se reciben del proveedor (interno o externo)

Lo realiza la organización, es responsable de su

desempeño

Se entregan al cliente para su consumo.

Puede ser el insumo de otro proceso.

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Estratégicos

Operativos

De Soporte

Críticos

Explícitos

Tácitos

Procesos

PROCESOS INTERNOS MACRO-PROCESOS

Estratégicos

Operativos

De Soporte

Tipos de Procesos

Aquellos procesos que están vinculados al ámbito de la dirección, y principalmente a largo plazo. Se refieren principalmente a procesos de planificación y otros ligados a factores claves y estratégicos.

Aquellos procesos vinculados a la realización del producto o servicio.

Aquellos procesos que dan soporte a los procesos operativos. Suelen referirse a procesos relacionados con recursos y mediciones

Críticos

Explícitos

Tácitos

Tipos de Procesos

Son los procesos que nos diferencian de las demás empresas, que generan valor a los productos o servicios que brindamos a los clientes.

Son aquellos procesos identificados y documentados.

Son aquellos que no están normalizados. Se basan en la experiencia del personal.

Proceso de negoci o: Cort a l os depart ament os t radi ci onal es, combi na act i vi dades en un f l uj o úni co

Porter: “Toda función debe ser incluida en una única cadena de valor. Solo así la compañía puede determinar exactamente el costo del producto, el margen de la firma al venderlo.”

Un Resultado: el Activity-based costing, es popular para determinar el valor real de la producción de productos específicos. (algunas cadenas añaden valor, otras no).

NuevaNecesidadIdentificada

Proceso de negocio

Desarrollo de nuevo producto Producción

de sillas Ergo

Marketing desillas Ergo

Ventas y servicio

Ingeniería Producción Finanzas Marketing

Ventas y soporte

Clientes

Administración

Proveedores

Materiales

Diseño de nuevo producto

Producto entregado

Sillas Ergo disponibles

Orden

Promociones

Benef i ci os del Redi seńo de Procesos

Elimina actividades burocráticas Disminuye costos de producción Mejora la calidad en productos y servicios Mejora la atención a clientes Reduce el ciclo comercial Mejora la competitividad Hace viable el cambio

Vi st a de Si st emas de una Organi zaci ón

Proveedores

Clientesentado

Tomarorden

Entregarcomida

Presentarcuenta

Clientescustomers

Materias primas

Clientesatisfecho

Datos de control de calidad y servicio

Datos de ventas

Comida del Mar

Muestra cómo funciona realmente una organización. Vista horizontal.Muestra clientes, productos, proveedores.Muestra cómo ocurre realmente el trabajo.Da una idea de cómo están conectadas las cosas y cómo fluyen, cómo los ingredientes dan platos y los datos de satisfacción de cliente fluyen de regreso.

ENTRADASPROVEEDORES

ATRIBUTOS

SALIDAS

ATRIBUTOS

CLIENTEPROCESO

Met odol ogí a Rumml er-Brache

Geary Rummler, Alan Brache Enfocada en cómo analizar procesos, cómo analizar y

rediseñarlos, cómo diseñar trabajos, y cómo gestionar procesos una vez implantados.

“Para evitar problemas de coordinación entre departamentos, se requiere conceptualizar y gestionar procesos como un todo completo.”

Define tres niveles de performance: (1) nivel organizacional, (2) nivel de proceso, y (3) de trabajo o ejecución.

Cruza los niveles con tres perspectivas: (1) Metas y métricas, (2) diseño e implementación, y (3) Gestión.

Met odol ogí a Rumml er-Brache

Enfoques que solo miran métricas o procesos, son limitados Se requiere enfocarse en el diseño de los procesos, las métricas

del éxito, y la gestión del proceso. Las organizaciones maduras deben alinearse verticalmente y

horizontalmente. Las metas de actividad deben relacionarse a las metas de proceso, las mismas que deben derivarse de los objetivos estratégicos de la organización.

El proceso debe ser un todo integrado, con: metas y métricas, un buen diseño y un sistema de gestión, que use las metas y métricas para asegurar que el proceso corra suavemente, y si se necesita, se mejore.