coaching para aquellos que supervisan - una guia basica
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Una guia para conocer y generar reflexiones en los lectores sobre la aplicacion de los principios y herramientas del Coaching y su relacion con las actividades supervisorias. La idea es contribuir con el desarrollo y la utilización efectiva de las capacidades humanas, potenciando el desempeño de los colaboradores en las organizacionesTRANSCRIPT
COACHING PARA AQUELLOS QUE
SUPERVISAN
Una guía básica
Elaborado por: Ing. Allan A. Arias M
Abril 2015
ÍNDICE
Introducción……………………………………………………………… ................ 2
Supervisión……………………………………………………………………… ...... 4
Marco conceptual…………………………………………………………… .. 4
Visión actual del rol y su importancia………………………………… ........ 5
Relación con la Gerencia y el Liderazgo…………………………… .......... 6
Perfil del Líder………………………………………………………………… 7
Estrategias de Influencia del Supervisor…………………………………… ..... 8
Modelaje…………………………………………………………………… ..... 8
Coaching…………………………………………………………………………… . 10
Definiciones / Mitos / Tipos / Modelos…………………………………… .. 10
El fenómeno del Observador……………………………………………… . 14
Modelo OSAR……………………………………………………………… .. 16
El poder generativo del lenguaje………………………………………… .. 18
Competencias Conversacionales………………………………………… . 20
Creando Confianza: Ciclo de Coordinación de Acciones………………. 29
Preguntas Poderosas que abren posibilidades………………………… .. 39
Quiebre y conversaciones………………………………………………… .. 41
Proponer e Indagar………………………………………………….. 44 Entregar y recibir Feedback y Feedforward…………………........ 45 Dar Reconocimiento………………………………………… ........... 47 Reclamar……………………………………………………… .......... 48
Diseño de Espacios de Trabajo Expansivos ………………………………… 49
Competencias del Líder Coach………………………… .................. …… 48
Aprendizaje…………………………………………………………………… 52
Anexos……………………………………………………………………................ 58
Bibliografía…………………………………………………………………… ......... 62
INTRODUCCIÓN
La dinámica de las organizaciones ha tenido una serie de cambios importantes
que ha afectado la manera de hacer empresa. Un ejemplo de esto ha sido el paso
del trabajo manual a uno de conocimiento, donde los aportes que hace un
trabajador insertado en una organización ya no son solamente por las tareas
―manuales‖ sino también por su ―conversar‖. Y cuando se menciona la palabra
conversar se quiere decir conversar para hacerse cargo de problemas,
inquietudes, dudas, quejas, reclamos, ofertas y peticiones; todo esto dirigido a
lograr la satisfacción plena de clientes / proveedores, ya sean internos o externos.
Este conversar de los trabajadores configura una red de conversacional en la
organización donde el éxito será determinado por la efectividad en las
conversaciones que realiza la red, ya sea puertas adentro o, puertas afuera (su
entorno).
Dentro de estas redes de conversación existe un grupo humano que es crucial
para el desempeño de cualquier empresa. Estas personas son conocidas en la
organización como gerentes, supervisores, coordinadores y líderes de equipos. De
las conversaciones realizadas por este grupo surgen las principales acciones a
realizar en la empresa así como conductas a modelar mostrando coherencia entre
su accionar – conversar. De esta forma estas personas configuran un liderazgo
que va transformando la organización ante la incertidumbre y el cambio. Y cuando
se habla de liderazgo se quiere ir más allá del liderazgo formal otorgado por un rol
en una estructura organizativa; se trata de un liderazgo genuino, sustentado en la
acción responsable, construido día a día, liderando a otros y a sí mismo.
Esta guía está diseñada para generar una serie de reflexiones a nivel individual en
cada una de esas personas que en la organización desempeñan el rol de
supervisar y trabajan en la mejora del rendimiento y el desarrollo de su gente.
SUPERVISION
Marco conceptual
Los diversos contextos que experimenta la sociedad actual, incluidos los de
turbulencia e incertidumbre, se reflejan en las organizaciones y ello provoca el
surgimiento de maneras innovadoras, nuevos enfoques, que requieren un
replanteamiento de los roles de sus dirigentes, llevando a nuevas formas de llevar
las relaciones de trabajo con los colaboradores. Dentro de las organizaciones los
roles de supervisión son uno de los más agitados con lo que ocurre. Ahora bien,
¿Qué es supervisión?
La Supervisión, según la Etimología significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la
idea de una visión global. En su concepto más propio supervisión es un proceso
mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y
experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos
resultados que les son comunes.
Los parámetros Los parámetros de la organización Antes y Ahora
La Supervisión ha tenido que evolucionar para adaptarse a los cambios. Un
ejemplo de los cambios que han ocurrido y otros que están en proceso son los que
hemos visto en la imagen anterior. Lo más desafiante de todo esto es que
¡LOS CAMBIOS SIGUEN OCURRIENDO!
Visión actual del rol y su importancia
Para lograr esto, tal como se muestra en la imagen, el supervisor tiene que hacer
uso de destrezas como Líder-Coach, conocer el comportamiento humano, contar
con habilidades administrativas y conocer técnicamente de que se trata el área
supervisada. En otras palabras, es como si el supervisor fuera como un
malabarista que mantiene una serie de objetos frágiles en el aire al mismo tiempo,
pedaleando un monociclo y avanzando por una cuerda floja (El entorno)… ¡sin
que ningún objeto se le caiga!
El trabajo de supervisor implica lograr metas con y por medio de seres
humanos, cuya integración no deje lugar a dudas a fin de lograr resultados
efectivos.
Asimismo debe contribuir a fortalecer la cultura de la organización, promover el
sentido de pertenencia de sus colaboradores y expandir con su accionar el
ambiente laboral
Resumiendo la importancia del Supervisor:
¡El Supervisor realiza una labor de INTEGRACION y
ENLACE! Relación con la Gerencia y el Liderazgo
Para determinar la relación entre Gerencia y Liderazgo, a continuación se indican
ambas definiciones:
La Gerencia es el proceso de Administrar Recursos, para alcanzar de manera
efectiva las metas y objetivos, de acuerdo con las normas y regulaciones en un
ambiente de orden y control.
En cambio, Liderazgo es el proceso de ayudar a encontrar el propósito de vida y el
significado de las personas naturales y jurídicas, guiado desde los más altos
niveles de conciencia, para crear riqueza económica y social de manera
sostenible.
“El hacer de un líder consiste en desarrollar una visión y unas estrategias, consiste en conseguir gente que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en unos individuos para que hagan realidad esa visión a pesar de los obstáculos”. Phillip Kotter (2001)
En la imagen de abajo puede observarse la relación Gerencia y Liderazgo en el
Supervisor:
El liderazgo se manifiesta a partir de las personas y la cultura, la gerencia funciona
a través de jerarquías y sistemas.
Lo cierto del caso es que el Supervisor debe tener tanto habilidades gerenciales
como de liderazgo para lograr resultados a través del proceso que implica tratar
con el Talento de la organización.
Pregunta Movilizadora:
¿Qué se te hace más fácil en tu trabajo: la parte gerencial o la parte de liderazgo?
Perfil del Líder en tu organización
Enumere las tres principales características que debería de tener un líder en su
organización:
1.-____________________2.-_____________________3.-__________________
Pregunta Movilizadora:
¿Coinciden esas características principales con las
de tus compañeros? ¿Las tienes Tú?
ESTRATEGIAS DE INFLUENCIA DEL SUPERVISOR
Influir en el comportamiento de los colaboradores es vital en el día a día de
cualquier organización. A continuación se indican dos de las estrategias
principales que se estarán revisando:
Modelaje
“Sé el Cambio que quieres ver en el Mundo”.
Mohandas K. Gandhi
El modelaje se basa en el estudio de los cuatro ejes fundamentales sobre los que
se basa la conducta humana: El comportamiento observable, las estrategias, los
sistemas de creencias y las características del lenguaje. Se refiere a la forma de
actuar, la cual debe tener coherencia con la labor que ejecuta, utilizando las
estrategias comunicacionales adecuadas y apoyando la cultura organizacional
acorde con los valores y creencias de la empresa.
Las creencias se cambian por la experiencia; pero la actividad grupal es
fundamental para transformarlas; por ello el ejemplo y el modelaje son buenos
métodos para crearlas y modificarlas.
¡La manera de crear nuevas experiencias es
mediante la ACCION!
Pregunta Movilizadora:
¿Qué acciones específicas puedes realizar en tu
entorno laboral para modelar comportamientos
positivos a tus colaboradores?
En las líneas siguientes indica tu respuesta.
Acción / Conducta Nro. 1
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Acción / Conducta Nro. 2
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Acción / Conducta Nro. 3
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La segunda estrategia de influencia es el Coaching, a continuación los detalles.
COACHING
―La mente es como un paracaídas,
sólo sirve cuando se abre‖.
Robertson
Definiciones / Mitos / Tipos / Modelos
Según Tim Gallwey en su libro ―El Juego Interno del Tenis‖ Coaching es desatar el
potencial de la persona para maximizar su desempeño. Es ayudar a aprender, en
lugar de enseñar.‖
Otra definición habla que es un proceso de mejora guiado, estructurado y con un
seguimiento continuo, realizado por una persona ajena o no a la organización, que
acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño pre-establecidos
para su función actual y potencial dentro de su organización.
El Coaching es un camino para superar limitaciones. Permite hacer consciente
acciones, hábitos, valores, creencias, historias y juicios, a fin de facilitar procesos
de cambio que permitan al llamado cliente realizar acciones que lo lleven a ser
una persona más completa. Es una manera poderosa de reinventarse, de
expandir la capacidad de acción, de generar nuevos futuros a nivel personal como
organizacional. En definitiva, es una estrategia de aprendizaje.
El origen del Coaching se ubica en diversas fuentes:
Mayéutica socrática
De los deportes
De los análisis de desempeño en los lugares de trabajo
De la visión sistémica - Integradora
De la propuesta del individuo como un ser lingüístico
Algunos de los mitos y distorsiones más comunes son las que siguen:
Coaching es hacer feliz a la gente
Coaching es la tarea de un mentor
El Coaching demanda mucho tiempo
El Coaching es un tipo de psicoterapia
Es un modelo de gerencia y cultura organizacional
Es una receta para manejar todo tipo de situaciones
Coaching es Formación
Coaching es Consultoría
Sobre los tipos de Coaching más usados están:
Coaching Ejecutivo
Coaching Organizacional
Coaching de Equipos
Coaching Individual o Personal
Modelo GROW:
Este modelo popularizado por John Whitmore establece una secuencia de
preguntas que debería seguirse en cuatro etapas diferenciadas:
• Establecer la meta {Goal) de la sesión, tanto para el corto como para el largo
plazo
• Examinar la realidad (Reality) para explorar la situación presente.
• Contemplar las opciones (Options) y estrategias o cursos de acción alternativos.
• Determinar qué (What) se va a hacer, cuándo (When) y quién (Whom) lo hará, y
la voluntad (Will) de hacerlo.
En esta secuencia es aconsejable explorar las cuatro etapas, especialmente si se
está abordando un tema por primera vez. Sin embargo, a menudo el Coaching se
usará para mejorar una tarea o proceso que se ha discutido antes o que ya está
encaminado. En estos casos, el Coaching se puede iniciar y terminar con
cualquier etapa.
Indicaciones adicionales al Modelo y ejemplo de preguntas:
GOAL (Meta)
Objetivo: definir y establecer una meta a alcanzar
Preguntas del "coach": ¿Cuál es tu reto? ¿Cuál es tu objetivo? ¿Cómo sabrás que
has alcanzado tu meta?
REALITY (Realidad)
Objetivo: describir y examinar la situación actual del coachee y la distancia que lo
aleja de su reto.
Preguntas del coach: ¿Cuál es tu situación actual? ¿Qué te falta para alcanzar tu
reto? ¿Qué dificulta tu camino?
OPTIONS (Posibilidades)
Objetivo: considerar las opciones que se presentan para superar las limitaciones;
medir posibilidades que existen
Preguntas del coach: ¿Qué opciones tienes? ¿Pros y los contras de cada opción?
¿Qué factores tienes que tomar en cuenta? ¿Existen otras alternativas que
podrías usar?
WILL (Voluntad)
Objetivo: establecer un plan de acción detallado y un timing para motivar al
coachee y comprometerle
Preguntas del coach: ¿Cuáles son los siguientes pasos? ¿Cuándo empezarás?
¿Cómo medirás tus avances? ¿Qué harás para superar los obstáculos que se te
puedan presentar?
Modelo Ontológico:
El Coaching Ontológico es una disciplina que aporta una manera diferente de
interpretar a los seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar
los objetivos que se proponen para sí mismos, para sus empresas y para la
sociedad. Uno de los postulados que lo caracterizan es que el lenguaje no sólo
describe la realidad, sino que por medio de él se genera.
Dos principios:
1. No sabemos cómo las cosas son, solo sabemos cómo las observamos o
como las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos. (Rafael
Echeverría).
2. Los seres humanos no disponemos de mecanismos biológicos que nos
permitan tener percepciones de cómo las cosas son (nuestras percepciones
son limitadas, percibimos desde un punto de vista determinado y con
condicionamientos).
El Fenómeno del Observador
El primer paso para el uso efectivo del Coaching consiste en distinguir una serie
de conceptos que permiten al ser humano conocerse de una mejor manera
(Distinciones), aprender como ve al mundo y el tipo de observador de mundo que
es. Uno de esos conceptos es el de Observador, el cual es un término que se usa
para referirse a como una persona hace sentido a las situaciones que le toca
experimentar, de manera que diferentes individuos van a conferir sentidos
diferentes para una misma situación.
Según Rafael Echeverría:
La forma como vemos las cosas, es sólo la forma
como las vemos.
Nada nos permite decir cómo las cosas son.
La forma como vemos las cosas habla del tipo
particular de observador que somos.
Somos observadores diferentes con nuestras
fortalezas y debilidades.
Cada observador observa ciertas cosas y no
observa otras
¿Y ESTO QUE IMPLICA?
Establece modalidades de convivencia y trabajo
diferentes.
Trata en forma distinta, sin restarles legitimidad, al
disidente y al innovador.
La presunción de que mi posición es la “correcta “,
hace de coartada a la violencia y a la imposición.
¡Sólo podemos intervenir en un mundo que somos
capaces de observar!
Los Individuos que toman decisiones, así como la efectividad de las mismas, son
influenciados, en gran medida, por sus percepciones y el tipo particular de
observador que son. En otras palabras, todas las acciones que realiza una
persona dependen de su observador.
Modelo OSAR
Este modelo o mapa de ruta es una guía fundamental para el manejo del cambio.
Su difusión, a nivel del Coaching, ha sido realizada por Rafael Echeverría y Alicia
Pizarro en sus formaciones en Newfield Consulting, teniendo su origen en las
investigaciones del modelo doble bucle (loop) de Chris Argyris.
El modelo indica que existe una relación directa entre la manera de observar al
mundo, las acciones que se realizan y los resultados que en consecuencia se
logran.
Si el resultado no es el esperado, lo primero que se hace es cambiar las acciones
para obtener uno distinto. Eso se conoce como Aprendizaje de primer orden. Se
orienta a expandir la capacidad de acción. A veces el cambio de acciones no es
suficiente para obtener un resultado distinto, entonces en este caso se modifica la
manera de observar la situación. Si el observador se cambia, las acciones que
emprenderá ese observador serán diferentes. Eso se conoce como Aprendizaje de
segundo orden e incorpora nuevas distinciones que producen un cambio de
observador a partir de los aprendizajes alcanzados. Dentro de este tipo de
aprendizaje existe un nivel aún más profundo de cambio denominado Aprendizaje
Transformacional y tiene que ver con acceder al núcleo básico o corazón del
observador de tal manera que se modifican aspectos que aparecen asociados a la
particular forma de ser de la persona implicando una ruptura en la forma habitual
de ser en cierta áreas de su vida.
Pregunta Movilizadora:
¿Recuerda algún tipo de Aprendizaje en especial en su vida?
Aprendizaje de Primer Orden:
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Aprendizaje de Segundo Orden:
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Aprendizaje Transformacional:
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El poder generativo del lenguaje
Fue durante el siglo XX cuando filósofos, lingüistas, biólogos, pensadores y
profesionales del mundo de las ciencias sociales y humanas de diferentes partes
del mundo analizaron y comenzaron a considerar el lenguaje humano y la relación
entre la utilización de ese lenguaje y la obtención de resultados tanto en el ámbito
personal como en el universo de las organizaciones. Entre los aportes de este
grupo de personas se tiene:
Los seres humanos nos generamos, existimos y nos regeneramos en el lenguaje, por lo cual toca desarrollar nuevas maneras de comunicar para
hacer del lenguaje un ámbito de relación productiva.
Cuando el lenguaje describe la realidad, entonces siempre llega tarde cuando la
realidad ya se ha establecido; su papel pareciera simplemente el de dar cuenta de
lo existente...
Actualmente se plantea que cuando se habla no solamente se describe una
realidad ya existente, sino que se está actuando, y cuando se actúa se está
cambiando la realidad, se genera una nueva…
.
El hablar es una acción que establece un vínculo entre:
Cuando la palabra debe adecuarse al mundo o el mundo conduce a la palabra se
habla del término AFIRMACIONES.
Ejemplo: ―el martes hizo sol‖, ―esto es una mesa de madera‖. Estas frases se
entienden como descripciones.
Cuando la palabra modifica el mundo, éste requiere adecuarse a la palabra y
entonces se habla de DECLARACIONES
Ejemplo: ―Te nombro….‖, ―Basta‖. Estas frases se entienden como modificadoras
de realidades.
Tomando en cuenta estas dos nuevas distinciones desarrolladas por Austin y
Searle se ha desarrollado una estructura que le da más poder a nuestra
comunicación. Acá se muestran las distinciones fundamentales en una
conversación de Coaching:
Si en nuestro lenguaje solo aparece la descripción de la realidad conflictiva que
vive nuestra organización o sociedad, seguramente esta seguirá ocurriendo y muy
probablemente se perpetúe. Describir la incompetencia de una persona en una
organización, colaborador o gerente, la corrupción de los políticos o aun nuestra
propia debilidad, no hará que por sola describirla con el lenguaje, las cosas
cambien. Aparte de describir, el lenguaje también crea, o sea, trae a la existencia
aquello que no existía hasta ese momento. El líder transformador se mueve y
trabaja utilizando el poder generativo del lenguaje aprovechando el contexto
creado y creando nuevas realidades.
Competencias Conversacionales
El Supervisor requiere para su desempeño adueñarse de las distinciones que a
continuación se indican conocidas como competencias conversacionales:
Saber expresarse (Hablar)
Saber Escuchar
Saber usar los Juicios
Saber establecer Compromisos Efectivos
Saber Generar y Mantener la Confianza - Ciclo de Coordinación de Acciones
Saber conducir Conversaciones para Generar Acuerdos
Saber Generar y Mantener un clima emocional y armónico
Saber Expresarse (Hablar)
¿Es que acaso no sabemos hablar? ¿No nos lo enseñaron en nuestra tierna
infancia? No, no se trata de aprender a hablar sino de aprender nuevas maneras
para hacerlo con una mayor efectividad, cuidando la relación y velando por los
resultados. Saber expresarse es el Hablar Responsable, saber que pasan cosas
cuando hablamos y tenemos que hacernos cargo de lo que decimos. Es hablar
considerando al otro en la relación, es hacerme cargo de mi hablar y conocer si mi
hablar está siendo escuchado por el otro.
Para tomar conciencia de nuestro hablar responsable hay que conocer que:
El lenguaje no es inocente
Cada cosa que decimos está envuelta en una intención
Cuando hablamos creamos realidades
Algunas preguntas sobre el Hablar:
¿Lo que estoy diciendo es descriptico/explicativo o generativo?
¿Para qué digo lo que digo o voy a decir lo que voy a decir?
Desarrollar la competencia del saber Hablar de manera responsable implica
introducirnos en el fenómeno del habla como don inigualable que tenemos los
seres humanos. Al sumergirse en este estudio se vuelve esencial remitirnos a los
estudios sobre los actos del habla o actos lingüísticos, los cuales son claves para
desarrollar no solo competencia sino maestría conversacional.
En la página 23 se muestran los actos lingüísticos básicos: Afirmaciones y
Declaraciones. Veamos como aprender a diferenciarlas.
A continuación indique de las aseveraciones abajo señalas cuales son
afirmaciones y cuales son declaraciones:
―A las 12 m llovió ayer en Valencia‖
―¡y ahora los declaro Marido y Mujer!!‖
―El trabajo realizado fue Excelente‖
―La selección de Venezuela no logro clasificar para el Mundial Brasil 2014‖
―Eutivio siempre está llegando tarde a las reuniones‖
Algunas declaraciones primordiales del ser humano son las siguientes:
1. La declaración de aceptación: el "Sí"
2. La declaración de negación: el "No‖
3. La declaración de ignorancia: "No sé‖
4. La declaración de equivocación: "Me equivoqué"
5. La declaración de gratitud: "Gracias"
6. La declaración de disculpas: "Disculpa", "Perdón"
7. La declaración de identidad futura: "Yo voy a ser..."
8. La declaración de designación personal "Te nombro...", "Te designo..."
9. La declaración de cumplimiento: "¡Terminado!", "Fin‖
10. La declaración de satisfacción: "Esto me satisface‖ ―Esto no me
11. La declaración de quiebre: "¡Esto no funciona!", "¡Basta!"
Pregunta Movilizadora:
En base a los resultados del ejercicio sobre el Mapa conversacional en la empresa
responda lo siguiente:
¿Qué declaraciones debe hacer para mejorar sus conversaciones con aquellas personas que
resultaron con una puntuación insatisfactoria?
¿Qué acciones podría realizar?
Declaración Acción
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Saber Escuchar
Mientras que el hablar y el escuchar son fenómenos diferentes en el mismo campo
de la lingüística (ambos son fenómenos del lenguaje), la escucha es un fenómeno
diferente del oír por operar en campos diferentes. El escuchar es un fenómeno
lingüístico y el oír es un fenómeno biológico: oír y escuchar no son lo mismo. La
capacidad de oír tiene que ver con las estructuras biológicas y aunque el escuchar
hace uso de estas mismas estructuras, su sentido es totalmente diferente ya que
pertenece al dominio del lenguaje y, como tal, es un rasgo de socialización.
Coordinamos acciones desde aquello que escuchamos. Podríamos entonces decir
que
Escuchar = Oír + Interpretar
Así que cuando escuchamos generamos un mundo interpretativo y, desde esa
interpretación, acostumbramos a decir lo que decimos o hacer lo que hacemos.
Entonces, ¿cuál es la fuente para escuchar lo que escuchamos? La respuesta es
simple: Nuestros modelos mentales, la manera de observar al mundo y las
relaciones.
¡Vivimos interpretando lo que oímos y aun lo que no oímos!
Para un Escuchar efectivo hay que considerar lo siguiente:
Contexto de la
conversación
Estado emocional de la
Conversación (inquietud)
Historia personal:
o Discurso histórico
o Prácticas sociales
Confianza
ESCUCHAR difiere del HABLAR…
Cada quien dice lo que dice y escucha lo que
escucha...
El HABLAR no garantiza el ESCUCHAR!!!
A continuación se indican recursos adicionales para mejorar su conversar desde la
escucha efectiva:
Generar pausas en el conversar de tal manera que el otro pueda
escucharte.
Acompasar: significa avanzar al mismo paso, es decir, es sintonizarnos con
el estado mental de otra persona, acoplando nuestro tono de voz, expresión
verbal y corporal a los suyos.
Verificar Escucha o parafraseo: al parafrasear se transmiten tres mensajes
importantes en toda conversación de Coaching:
o Te estoy escuchando
o Deseo comprenderte
o Me importas
Para ello utilizamos el parafraseo:
o Corporal.
o Emocional
o Lingüístico
Compartir inquietudes
o Si soy el que habla puedo decir: ―Quiero plantearte algo que me está
preocupando, déjame explicarte lo que me pasa‖
o Si soy el que escucha puedo preguntar: ―Quisiera saber más de lo
que te preocupa o por qué me estás diciendo esto ¿Qué te está
inquietando?
Indagar o baterías de preguntas
a) ¿Desde dónde habla esta persona que estoy escuchando?
- ¿De cuál discurso histórico proviene?
- ¿Cuál es su historia de experiencias personales?
- ¿Cuáles son sus inquietudes?
- ¿Desde qué emocionalidad me habla?
- ¿Qué puedo escuchar de su corporalidad?
b) ¿Cuáles son las acciones involucradas en lo que esta persona me está
diciendo?
c) ¿Cuáles son las consecuencias de esas acciones? ¿Qué posibilidades
se abren y se cierran con lo que esta persona dice?
Pregunta Movilizadora:
¿Qué tipo de observador soy para escuchar lo que
escucho? ¿Soy, por ejemplo, un agudo observador
de crisis o un abierto observador de
oportunidades?
Saber usar los Juicios
Los juicios son un tipo particular de Declaración que sirven de brújula hacia el
futuro y se sustentan en la interpretación que hace el que los emite, una
interpretación que hace desde su espacio de observación. Cuando hacemos
juicios, usamos en el presente, nuestras experiencias del pasado para guiarnos en
el futuro.
Un error muy común es confundir las llamadas afirmaciones con los juicios. A
continuación se muestran las diferencias entre ambos actos lingüísticos:
Cuando vivimos los juicios como afirmaciones, la legítima discrepancia se
transforma en confrontación y, podemos entrar en estados anímicos de
arrogancia, resignación, rigidez y/o sufrimiento.
Por lo tanto es importante distinguir si estamos en juicios o en afirmaciones y una
vez que identifiquemos que estamos en un juicio, hay que estar atento si abren o
no posibilidades a nuestra vida. ¿Cómo? Pues bien, los juicios ppueden ser
fundados o infundados, así que una distinción importante es aprender a fundar
juicios.
Fundamentación de Juicios:
Dos procesos adicionales
Fundar el juicio contrario
Compartir el juicio con otros
Un juicio no se funda con otro juicio
Los juicios no hablan de un ser fijo sino de una determinada relación con una
persona o con un objeto y la efectividad del mismo reside en la autoridad de quien
lo emite y la fundamentación que tenga. Nadamos en un océano de juicios que
son hechos y dichos sin autoridad y mucho menos fundamentación y por este
camino suelen dañar y no generar nada productivo en quien o quienes lo reciben.
Las grandes diferencias entre los seres humanos se dan cuando discutimos
acerca de la interpretación (juicios) de los hechos (afirmaciones).
Los juicios definen el tipo de ser humano que somos y cada vez que hago un
juicio, me muestro como soy. Los juicios críticos (negativos) abren oportunidades
para el aprendizaje solo hay que chequear su fundamentación.
Finalmente, a continuación se indican las principales incompetencias en el manejo
de los juicios y son un alerta para toda persona en cualquier contexto:
El no saber distinguir juicios de afirmaciones
El no reconocer el hecho que los juicios son por naturaleza discrepables
El no saber discriminar a cuales juicios les otorgamos autoridad y a cuales
no
El vivir permanentemente de los juicios de los demás y no de los juicios
propios
“Calificamos al mundo a través de los juicios”
Todo supervisor o gerente requiere de las competencias para manejar juicios,
entregarlos de manera apropiada e inclusive, recibirlos cuando sea necesario. A
continuación se indican las competencias para hacer esto de la mejor manera.
Competencias para entrega de Juicios:
Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad.
Crear contexto.
No etiquetar ni personalizar.
No generalizar.
No adscribir intenciones o motivos.
Referirse al comportamiento (acciones) del otro.
Hablar de como esas acciones ―me afectan‖ o en ―mi opinión‖ tiene
resultados negativos, señalando el Por qué.
No invocar el nombre de otros en falso.
Indagar el punto de vista del otro.
Pedir cambios concretos en el otro.
Competencias para Recibir Juicios:
Preparar el cuerpo y la emocionalidad.
Reconocer que se trata juicios y no de afirmaciones.
Evaluar la concesión de autoridad.
Apertura al escuchar.
Indagar / chequear escucha
Legitimar el punto de vista del otro.
Aceptar puntos válidos.
Tomarse tiempo para responder
Agradecer.
Juicios y Equipos de Trabajo:
Los juicios afectan al equipo de diversas maneras: en su emocionalidad, en la
disposición para la acción, en la calidad de las relaciones interpersonales y en la
confianza que los miembros mantienen entre sí.
Así que un equipo que no sabe intercambiar juicios críticos sobre su propio
desempeño, difícilmente podrá aprender de sus errores e insuficiencias. El callar
los juicios críticos no los desaparece, simplemente quedan donde el otro no los ve,
ejerciendo un efecto toxico en las relaciones y contaminando el desempeño de los
individuos.
Por ello la importancia de desarrollar las competencias de entrega y recepción de
los juicios a fin de tener un mejor desempeño en nuestro trabajo individual, en
nuestro trabajo como equipo y en nuestro desempeño como organización.
Creando Confianza: Ciclo de Coordinación de Acciones
Comencemos con las frases abajo indicadas y luego contestemos las preguntas
que se realizan:
“Si quiero que las cosas salgan bien las tengo que hacer yo mismo".
“¿Por qué me preguntará a cada rato sobre
el trabajo que me pidió? Ya le dije que lo tendría terminado para mañana a la tarde”
Preguntas Movilizadora 01: Preguntas Movilizadora 02:
¿Las digo con frecuencia? ¿Me las dicen a mi frecuencia?
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Para que haya un compromiso o una promesa tiene que haber un pedido o una
oferta, más una declaración de aceptación. Sin esta declaración de aceptación no
hay compromiso y por lo tanto no tenemos derecho a reclamar si no nos cumplen,
Si el compromiso ha sido establecido formal y completamente, pero surge una
dificultad inesperada para cumplirlo, debe comunicarse lo más rápidamente
posible y negociar hasta acordar un nuevo compromiso adecuado a las
posibilidades reales. En lo que respecta a la empresa, este concepto es tan
importante como en la vida privada, tanto en la interacción de sus miembros, como
en la organización con sus clientes y proveedores.
Promesas
Cuando tratamos el tema de los compromisos, promesas, ofertas y peticiones nos
referimos a los actos lingüísticos que se hacen cargo del presente para planificar
el futuro. Conllevan a la utilización del lenguaje a su aspecto más activo: la
utilización del lenguaje como herramienta para que las cosas pasen. A través de
las peticiones y ofertas se abren flujos de acción y coordinación de acciones que
culminan siempre en un determinado rango de efectividad.
Vivimos coordinando acciones en diversos ámbitos de nuestro vivir, en el trabajo,
con nuestras parejas, con nuestros hijos, con otros familiares, con amigos, entre
otros; haciendo promesas y estableciendo compromisos mutuos, en todos los
aspectos de nuestra vida.
La base para establecer compromisos y promesas es la confianza, la cual está
íntimamente vinculada con nuestra capacidad de hacer y cumplir promesas y es la
base para la coordinación de acciones.
La Confianza que cada persona u organización
genera depende de cuánto honra sus
compromisos.
Las promesas y compromisos son acciones lingüísticas que nos permiten
coordinar acciones mutuamente en un futuro. Las promesas siempre involucran
una conversación entre al menos dos personas.
Así que comprometerse es estar dispuesto a ejecutar ciertas actividades en el
futuro. Un compromiso efectivo es aquel que cuenta con las condiciones mínimas
que orientan su cumplimiento y tiene los siguientes elementos fundamentales:
Alguien que habla
Alguien que Escucha
Características específicas de la acción a ejecutar
Tiempo de realización
Condiciones de satisfacción
Trasfondo compartido de obviedad
Solamente hay promesa si existe la posibilidad de elegir entre el Sí (aceptarla) y el
No (declinarla). De lo contrario sería una imposición o una exigencia.
Una promesa se establece ya sea a través de una petición que es aceptada o de
un ofrecimiento (oferta) que es aceptada.
Una vez que ya existe la aceptación es que se establece el compromiso de
cumplir con lo prometido.
Peticiones y ofertas
Las peticiones son un acto lingüístico para obtener una promesa del que escucha.
Puede ser rehusada o no, pero una vez aceptada establece un compromiso entre
oyente y hablante.
Las ofertas son promesas condicionales que dependen de la declaración de
aceptación del oyente. Cuando se hacen aún no se ha prometido nada y, al igual
que las peticiones, pueden ser rehusadas y, si esto sucede, no se ha concretado
una promesa.
Veamos los elementos que la conforman:
Quien habla
Quien escucha
Inquietud
Acción futura
Condiciones de satisfacción
Trasfondo compartido de obviedad
Tiempo
Emocionalidad
Confianza
Modalidad del pedir/ofertar
Contexto (Reciprocidad, Escasez, Autoridad. Compromiso, Consenso)
Cuando pedimos lo hacemos bajo ciertas circunstancias que llamamos
precondiciones del pedir. La más común de esas precondiciones es que la
persona tenga la idea que algo falta, por una necesidad, inquietud, problema,
duda, etc. También puede ser que algo que falta no transcurre en el curso normal
de los eventos, lo que falta es posible lograrlo o generarlo o pedimos algo que
nosotros mismos no podemos hacerlo o no queremos. Lo cierto es que pedimos
lo que nos interesa y, muy importante,
Acá las tenemos:
Pedimos de acuerdo al observador que somos
Existen una serie de ideas preconcebidas para el pedir (conocidas en Ontología
del Lenguaje como Juicios) que hemos denominado bloqueos. Estos juicios se
muestran en las siguientes frases:
Descubrirán que ―no sé‖.
Muestro que soy vulnerable.
Quedo comprometido.
Voy a molestar (―¿pero quién soy yo para pedirle esto a ...?‖. )
―me van a decir que no‖.
―me pueden decir que no‖.
―si me dicen que no, me estarían rechazando‖.
Pregunta Movilizadora:
¿Le suena familiar algunas de esas frases?
Indique cuál de ellas le es familiar y dé un ejemplo de la última vez que recuerda
haberla usada
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Sin embargo, también existen ideas en el pedir que potencian a la personas y
abren posibilidades. Estas son algunas:
Puedo lograr lo que quiero y aprender
Soy digno de recibir
Sí puedo pedir ayuda, no tengo miedo
Vivo con entusiasmo
Soy optimista. Lo lograré
Me pueden decir que si
Si me dicen que no, buscaré una alternativa
Soy persistente
Pregunta Movilizadora:
¿En cuál grupo de ideas esta Ud.? ¿Las que bloquean o las que abren posibilidades?
Reflexione
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Como seres humanos nos toca aprender a diferenciar en qué tipo de observador
estamos a la hora de pedir / ofrecer, eso nos va a ayudar a cambiar la realidad
donde participamos. Es importante considerar que con la emisión de la
declaración del pedido, la realidad puede cambiar, independientemente de la
respuesta Si/No que se tenga para ese pedido. Si la respuesta al pedido es Si,
pueden abrirse nuevas posibilidades para ti como por ejemplo: encontrar ayuda,
sentirte acompañado y que no estás solo para todo; la posibilidad de enriquecerte
de información valiosa que te permita aumentar tu poder personal y ser más
efectivo; coordinar acciones con otros para que las cosas fluyan y se hagan más
fáciles, lo que te permite ampliar y mejorar tus relaciones interpersonales; entre
otras. Si la respuesta es No al pedido, también pueden abrirse nuevas
posibilidades, como por ejemplo el darte cuenta que no es esa persona o ese
lugar donde tenías que direccionar el pedido, lo que te haría plantearte un ajuste
de lo que estás pidiendo, a quién se lo estás pidiendo y cómo lo estás pidiendo.
Siempre, siempre, estamos buscando posibilidades aún en las situaciones que no
son como las esperamos. Siempre, en cualquier caso, buscamos encontrar la
oportunidad allí escondida.
Así que el saber pedir es una competencia fundamental y aquel que no sepa
hacerlo va a empobrecer su vida y tendrá dificultades para ir más allá de lo que
puede acometer directa y personalmente. Es posible que aquellas áreas en las
que registramos recurrentemente problemas, de los que nos cuesta salir,
suelan ser áreas en las que tenemos dificultad para pedir. De lo contrario, es
muy posible que ya hubiésemos encontrado ayuda o que hubiésemos abierto
un espacio de aprendizaje para superar esos problemas. Por ello, el saber
pedir ayuda es una competencia crucial en nuestras vidas.
Quién no sabe pedir suele desarrollar una tendencia no sólo a la
autosuficiencia, sino muchas veces también al aislamiento y quizás al
sufrimiento innecesario. No existe la persona que pueda resolver por sí misma
todos los problemas que enfrenta, o una persona que en algunos momentos no
requiera ayuda.
Hay quienes no tienen problemas de pedir en determinados dominios de sus
vidas, pero exhiben inmensas dificultades para pedir en otros. Hay quienes no
tienen problemas en pedir cualquier cosa a determinadas personas, pero se
congelan cuando se trata de pedir a otros. Hay quienes piden sin problemas en
el trabajo, pero les cuesta mucho hacerlo en la casa, y viceversa. Hay quienes
no se atreven a pedirle cualquier cosa al jefe, mientras que otros no se atreven
a pedir en el dominio del afecto.
Preguntas Movilizadoras:
¿Dónde observo dificultades para pedir?
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¿Cuál es el carácter de mis dificultades? ¿Qué me frena?
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Así como hay incompetencias para el Pedir también las hay para el ofrecer
(generación de ofertas). Quien no ofrece se hace pasivo para mostrarse como
posibilidad ante otros, puede pasar inadvertido en cuanto a recursos valiosos para
los demás y no está tomando responsabilidad en hacerse reconocer en lo que
vale.
Ciclo de la Promesa o Ciclo de Coordinación de acciones
Las empresas deben asegurar una adecuada coordinación de acciones tanto
internamente como con su entorno. Esta coordinación interna da a lugar a
procesos de trabajo y la coordinación externa a procesos de negocios.
En un ciclo de la promesa hablamos de dos tipos de acciones:
Acciones específicas: aquellas a las que la promesa se compromete
Acciones de coordinación: involucradas en la constitución y cumplimiento
de una promesa en particular: pedir, ofrecer, negociar, reclamar, declarar
cumplimiento o insatisfacción.
Las competencias individuales en la ejecución de tareas específicas son insuficientes para garantizar
una empresa competente y competitiva.
Veamos el ciclo en detalle:
Los seres humanos vivimos en la incertidumbre y necesitamos de la emoción de la
confianza ya que somos vulnerables. Cuando no hay confianza nos sentimos
amenazados, en peligro, expuestos a riesgos: sentimos miedo. Cuando hay
confianza, estamos más seguros, más protegidos, capaces de generar un futuro
de posibilidades.
“A un nivel básico, muy primario, la confianza o la falta de ella son por lo tanto indicadores emocionales de vulnerabilidad”
Rafael Echeverría
La confianza tiene relación directa con la acción. A partir de las acciones se
generan juicios, y esos juicios determinan confianza o desconfianza. Entonces
podemos distinguir dos caras de la moneda de la confianza: emoción y juicio, que
se retroalimentan mutuamente. Por lo tanto es posible reconstruir la confianza
cambiando la acción y los juicios de la conversación que llevo a su ruptura.
Hay tres dominios de la confianza relacionados con las promesas. Es importante
detectar en cuál de ellos aparece la desconfianza. Como toda emocionalidad, la
confianza tiene un juicio detrás (de sí confío o no) confío) basado en:
Dominio de la Credibilidad / Sinceridad: congruencia entre lo que se dice y
lo que se hace
Dominio de la Responsabilidad: asume sus compromisos y asume sus
promesas
Dominio de la Competencia: maneja conocimientos y habilidades; lo que
dice que sabe hacer lo hace
La forma más expedita de crear / mantener confianza la podemos visualizar en el
ciclo de la promesa. En la medida que se coordinan acciones y el ciclo de la
promesa se realiza de forma efectiva, el ciclo tiende a crear confianza (si esta
antes no existía) y a mantenerla y afianzarla en el caso que ya hubiera algo de la
misma. Ahora bien, si el ciclo de la promesa se rompe entonces significa que hay
una interrupción en la coordinación de acciones, con un ejecutor (proveedor) que
no responde ante el cliente. Esto deteriora la confianza que ya había o la reduce
considerablemente en el caso que el responsable de la interrupción no se haga
cargo de la situación.
Pregunta Movilizadora:
Considerando la relación de la confianza con el ciclo de la promesa y la
coordinación de acciones, contesta las preguntas siguientes y reflexione:
¿Qué podemos esperar de un equipo en el que sus miembros sistemáticamente fallan en cumplir las
promesas que mutuamente se hacen?
¿Cuán efectivo sería este Equipo? Reflexione
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Preguntas Poderosas que abren posibilidades
Dado que vivimos en un mundo de interpretaciones, es importante aprender a
indagar; a cuestionar, a revisar; a descubrir sobre cuales supuestos previos hemos
construido nuestra propia vida. Cuestionar con coraje y libertad nuestros
pensamientos nos permite romper nuestras viejas ataduras y soltar aquellas
interpretaciones que hoy nos impiden crecer y expandirnos, para encontrar una
nueva mirada que nos lleve a un mundo de posibilidades. A continuación se
muestran una serie de preguntas que le permitirán desafiar sus propias
interpretaciones e historias que trae del pasado. Es importante recordar que los
hechos pueden tener tantas interpretaciones como observadores haya y que el
cuestionar dichas interpretaciones es una responsabilidad necesaria para lograr la
transformación hacia lo que se quiere ser.
¿Cuál es el objetivo que quiere lograr?
¿Qué te está faltando para lograrlo?
¿Cuál es su dificultad? ¿Qué le ocurre? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Dónde?
¿Con quién? ¿Cómo lo sabe? ¿Cuáles son las consecuencias de este
comportamiento?
¿Le sucede lo mismo en otros contextos?
¿Qué responsabilidad cree tener en esta situación?
¿Qué puede hacer para avanzar?
¿Qué ayuda requiere para avanzar?
¿Qué juicios tiene acerca de esta situación?
¿Si fueras otro observador, de qué forma verías la situación?
¿Qué emocionalidad sientes ante lo que está sucediendo?
¿Qué pedirías?
¿Qué puedes ofrecer?
¿Qué nuevas acciones podría implementar? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Dónde?
¿Qué nuevas conversaciones hacen falta?
¿Qué es lo mejor que podría pasar?
¿Qué es lo peor que podría pasar?
Quiebre y conversaciones
Un quiebre es una Interrupción en el fluir automático de la vida y se encarga de
abrir posibilidades de aprendizaje y cambio en quien lo declara. ¿Cuándo lo
declaramos?
Expresamos sentirnos insatisfechos por algo que acontece en nuestra vida
Visualizamos que nuestra vida puede ser diferente en uno o varios
aspectos
Otras personas nos muestran aspectos que hasta ahora pasaban ante
nosotros de forma inadvertida
Todo quiebre por pequeño o grande que sea, genera en nosotros la aparición de
diversas conversaciones y sostenemos que el camino que tomen nuestras
conversaciones ante un quiebre son claves en las posibilidades que tenemos de
hacernos cargo de ellos. Podemos hacernos cargo de los quiebres o permanecer
en él. Veámoslo en la siguiente imagen:
Conversación de juicios y explicaciones:
Surge después de la declaración de quiebre como respuesta a:
¿Por qué pasa esto?
Se vincula a la conversación de evaluación
Con ella conferimos sentido y generamos explicaciones sobre el quiebre
Riesgos: Quedarse en ella demasiado tiempo
Cuando estamos atrapados en este tipo de conversación se origina la
Conversación de justificaciones, vinculada con la queja, de efecto adictivo,
―tranquilizante‖ ya que legitiman el quiebre.
Es creernos el cuento
Conversación para la coordinación de acciones:
Nos permite superar los quiebres
Todo diseño de conversaciones debe terminar en ella
Corresponde con el ciclo de la promesa
El reclamo es de este tipo de conversaciones
Intervienen diversos actos lingüísticos (afirmaciones, declaraciones, promesas).
Riesgos: Coordinar acciones prematuramente // No llegar a ella, quedarse en
otras conversaciones
¡Vámonos por ese barranco!...y lo hacemos
Conversación para posibles acciones:
Surge cuando no sabemos qué hacer o queremos explorar alternativas
diferentes
Permite innovar, cambiar, soluciones no consideradas
Requiere disminuir la censura
Orienta acciones futuras, abre caminos y genera nuevas posibilidades
Claves: Respeto y Escucha
Riesgos: Quedarse solo soñando sin pasar a la acción // Pasar antes de
tiempo a coordinar acciones // Ir a Juicios y Explicaciones o incluso,
Justificaciones.
¡Dilemas!
Conversación para posibles conversaciones:
Surge cuando enfrentamos una dificultad para tener conversaciones con
alguien y su objetivo es generar una forma efectiva de conversación a
través del establecimiento de protocolos o nuevos repertorios
conversacionales
El tema central es la dificultad que ―yo‖ experimento para conversar
Claves: escuchar al otro // combinar proponer e indagar // emocionalidad de
la conversación
Riesgos: Quedarse solo soñando sin pasar a la acción // Pasar antes de
tiempo a coordinar acciones // Ir a Juicios y Explicaciones o incluso,
Justificaciones
Conversación para la construcción de relaciones:
Surge para definir el carácter de una relación. También puede ser para
iniciar, terminar o cambiar una relación.
Sus objetivos son:
o Crear el trasfondo compartido de inquietudes
o Crear una base de confianza
Riesgos: Pasar a una conversación o de Juicios y Explicaciones o de
Justificaciones // Pasar a una conversación de coordinación de acciones
¿Cuáles son tus límites? ¿Qué es para ti inaceptable? ¿Qué puedo aportar y que no?
Más allá de la clasificación de los tipos de conversación para manejar los quiebres
existe otra clasificación ligada al uso por parte de un líder:
Proponer / Indagar
Entregar y recibir Feedback y Feedforward
Dar Reconocimiento
Reclamar
Proponer e Indagar
Con este nombre se conoce las llamadas modalidades del habla.
En el proponer se habla desde nuestras inquietudes, mostrando la forma como
observamos la situación y las acciones que consideramos apropiadas.
en situaciones donde miembros del grupo/equipo no están participando y se
quiere escuchar su opinión sobre lo que se está conversando. Son una manera de
incorporar personas a la generación de ideas desde el respeto.
Entregar y recibir Feedback y Feedforward
Una de las condiciones decisivas para el funcionamiento de los equipos de
trabajo, con consecuencias directas en el logro y mantenimiento del compromiso,
es la forma en que sus integrantes intercambian juicios. Afecta la emocionalidad
del grupo y, fundamentalmente, la motivación y disposición para la acción. Influye
en la calidad de las relaciones interpersonales y en la confianza entre los
individuos y en el grupo como unidad. Es fundamental que los miembros aprendan
a intercambiar juicios críticos sobre su propio desempeño, ya que el equipo que
pueda aprender de sus errores y debilidades es capaz de crecer y de alcanzar un
desempeño más alto. Esto abre la posibilidad de procesos continuos de
aprendizaje e innovación.
Intercambiar juicios críticos no es fácil ya que tendemos a ponernos a la defensiva
y muchas veces nos sentimos agredidos o cuestionados como personas y hasta
eludimos la responsabilidad por los resultados insatisfactorios que estamos
alcanzando. Sin embargo, el no poder conversar todo esto perjudica la efectividad
de la gestión y los resultados que la organización obtenga. Esta práctica de recibir
y entregar juicios se llama ―feedback‖ o ―retroalimentación‖ y es una herramienta
muy importante a la hora de motivar a los colaboradores. Las condiciones para
entregar y recibir un feedback son las que mencionados cuando hablamos de los
juicios, así que en la página 31 es posible revisar esta información.
La mayoría de las personas, especialmente en nuestro contexto cultural,
confunden el feedback con crítica destructiva y pueden tomarlo como un ataque
directo a su persona o a sus ideas. Además, el feedback es limitados, ya que se
centra en el pasado, en lo que ya ocurrió, en lugar de ser expansivo y dinámico y
contemplar la enorme variedad de oportunidades que depara el futuro.
Precisamente para evitar estos inconvenientes, en los últimos años, desde que
fuera creado por Marshall Goldsmith, se ha popularizado un nuevo modo de dar
información: el feedforward o ―alimentar hacia adelante‖, que es una forma
estructurada de ayudar a las personas a encontrar ideas nuevas con respecto a
una situación.
No podemos cambiar el pasado pero sí el futuro. El feedforward ayuda a la gente
a centrarse en un futuro positivo, no en un pasado lleno de errores. Se pueden
aumentar las opciones futuras de éxito, generando ideas acerca de cómo se
pueden alcanzar mejores resultados. En este proceso se busca que surjan todo
tipo de ideas, desde las más disparatadas a las más interesantes, porque no hay
manera de saber, a priori, qué será lo adecuado para la situación y lo atrayente
para la persona. Además, el feedforward, es casi siempre recibido como positivo
porque se focaliza en soluciones y no en problemas. Es más productivo ayudar a
hacer lo adecuado que probar lo que se había hecho mal.
¿Cómo se ejecuta una sesión de feedforward?
Este ejemplo es a nivel de grupo. La forma de participar es la siguiente. En el
ejercicio se les pide a los miembros del grupo:
Escoger una conducta que desearían cambiar, o un tema sobre el cual
necesiten sugerencias, o ayuda sobre algún punto en concreto. El tema a
tratar debe representar un cambio o mejora positivo.
Exponer a todos los compañeros el tema. Esto se hace en un diálogo en el
que la persona que explica su conducta es escuchada por todos. Se puede
hacer de una manera simple, tal como, ―Quiero ser un mejor oyente‖,
―quiero mejorar mi organización personal‖, etc.
Solicitar feedforward—pidiendo dos sugerencias a cada miembro del grupo
que en el futuro puedan ayudarles a lograr un cambio positivo en su
comportamiento. No se permite dar feedback de hechos sobre el pasado.
Sólo se pueden dar ideas para el futuro.
Escuchar atentamente las sugerencias y tomar nota de ellas. No está
permitido comentar las sugerencias. No se permite criticarlas ni tampoco
hacer comentarios como ―Es una buena idea‖.
Agradecer a todos los participantes sus sugerencias.
Cambio de persona. Nuevo tema a tratar. Pedir a cada miembro del grupo
dos sugerencias.
Repetir el ejercicio hasta que todo el mundo termine y haya recibido dos
sugerencias de cada persona del grupo.
Cuando el ejercicio termina, los participantes deben comentar que dos
sugerencias de todas las que recibieron les gustaron más y pondrán en práctica.
Dar Reconocimiento
Apuntan a que la persona sepa que está siendo tomada en cuenta, tanto en su
presencia como en sus aportes. Mantiene un clima emocional de pertenencia y
satisfacción favoreciendo la productividad de los grupos humanos. Es una
necesidad fundamental de las personas pero suelen ser descuidadas.
Significados de Reconocimiento
La Falta de reconocimiento es interpretada como falta de lo anterior.
Saber reclamar
Por lo general, cuando alguien no cumple con lo prometido hay dos caminos: no
hacer nada y resignarnos o protestamos. El resignarnos y callar no conduce a la
solución y el protestar y quejarnos tampoco. De hecho, las consecuencias de
tomar esa vía nos lleva a la rabia, la impotencia y el resentimiento.
Por suerte existe una tercera vía para responder a una promesa no cumplida y es
el reclamo. El reclamo se encarga de disolver la emocionalidad que cierra
posibilidades y promueve acciones tendientes a reparar el daño producido.
Estructura de un reclamo
1. Declaración de apertura
• ―deseo hablar contigo para completar una conversación que mantengo
abierta ―
2. Afirmaciones
• ― tu prometiste hacer a en el tiempo x
• Indagación: ―¿estoy en lo correcto o discrepas de lo anterior?
• ―según mi información, tu no cumpliste con lo prometido ―
• Indagación: ¿es esto así o me equivoco?
3. Declaración / juicio
• ―tu incumplimiento me ha perjudicado. Como consecuencia....‖
• Indagación: ¿estás de acuerdo conmigo, o ves las cosas diferentes?
4. Peticiones
• ―por lo tanto, como una forma de hacerte cargo de tu responsabilidad te
pido... ― (Reparar, compensar, establecer protocolos para situaciones
equivalentes en el futuro)
• Indagación: ―¿ves tú otras formas de hacerte cargo? ―
5. Agradecimiento
DISEÑO DE ESPACIOS DE TRABAJO EXPANSIVOS
Competencias del Líder Coach
Cuando hablamos de un líder coach, no estamos hablando de la figura y funciones
de un coach, sino hablando de un profesional que gestiona directamente un
equipo de personas y que pone un especial énfasis y atención en ayudar a los
integrantes de dicho equipo a desarrollar todas sus habilidades y competencias,
alentándolos a poner en práctica nuevas formas de actuación y a evaluar el
impacto que estos cambios generan en sí mismos y también cómo inciden en los
resultados, tanto del equipo como de la organización, al tiempo que debe fomentar
el compromiso de las propias personas en su crecimiento y desarrollo continuo.
Ahora bien, hoy en día las compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo
desde arriba, necesitan desarrollar personas para poder responder a los retos y
teniendo en cuenta que la dirección de personas es un proceso conversacional.
Bajos estas premisas hablamos que el nuevo gerente/supervisor es un
Líder coach, alguien con las siguientes habilidades:
Agente de transformación y aprendizaje
Capaz de disolver obstáculos que individuos y equipos exhiben en su
desempeño
Capaz de resolver conflictos
Articulador de inquietudes comunes
Diseñador de espacios de trabajo expansivos y generadores
Guardián de la confianza
Promotor de la innovación y la creatividad
Capaz de ver el árbol y de ver el bosque.
Para ello el Líder Coach usará las siguientes competencias:
Auto-Desarrollo
Auto-Observación – Creación de contextos
Uso de la Herramienta Conversacional
El escuchar empático
Manejo de la organización como una estructura lingüística
El uso del proponer y el indagar
El uso de diferentes tipos de conversación de gestión
Gestión de Emociones
Lectura corporal
Desarrollo de Personas
Implica para un gerente/supervisor considerar la posibilidad de desplazarse del
solo decir que hacer, el cual es necesario en algunos contextos, hasta el
preguntar y parafrasear, es hacer Coaching en lugar de usar solamente el habla.
De acuerdo a Marta Romo, el Líder Coach:
Anima a sus colaboradores a la acción sostenible
Escucha
Hace pensar a sus colaboradores
Gestiona a su Equipo
Esta misma autora pregunta el por qué resulta tan interesante incorporar en las
empresas una cultura de Coaching, a través de sus líderes, y su respuesta ha sido
básicamente por una cuestión de influencia, donde el gerente/supervisor es
decisivo para el aprendizaje ya que, según las cifras que maneja, más del 90% del
desarrollo profesional no tiene lugar en las aulas, durante los cursos de formación,
sino en el trabajo del día. Por ello la importancia de desarrollar las llamadas
competencias del Líder Coach
Aprendizaje
¿Qué es Aprendizaje? Es una acción dirigida a incrementar nuestra capacidad de
acción. Es la base de todas las demás competencias. Nuestra capacidad de
aprendizaje como seres humanos está condicionada por ciertos prejuicios y
presupuestos que acotan lo que podemos ver y aprender.
El aprendizaje siempre comienza por uno mismo ya que una persona aunque sepa
mucho de algún tema en particular nunca lo sabrá todo al respecto, por lo tanto
siempre habrá ―algo‖ para aprender. Por otro lado, los colaboradores observan el
modelaje de sus gerentes/supervisores y si éstos son proclives al aprendizaje,
este comportamiento será transmitido de manera positiva. Lo contrario sería visto
como una inconsistencia para cualquier recomendación que pueda formulárseles
en materia de aprendizaje.
El llamado círculo del aprendizaje, también llamado por algunos autores como
circulo de la reflexión o ciclo de la calidad se muestra a continuación:
El ciclo del aprendizaje se cierra cuando, una vez que se ha llevado a la práctica el
nuevo conocimiento, es posible realizar sobre esta experiencia una observación
reflexiva. Luego de esto, el círculo de aprendizaje vuelve a comenzar y así una
persona conoce más sobre el mismo tema, lleva a la práctica los nuevos
conocimientos y, por último, reflexiona nuevamente sobre la experiencia y sus
resultados.
Preguntas Movilizadoras:
¿Es usted un referente en materia de aprendizaje?
¿Cómo es usted en relación con el aprendizaje? SI NO
¿Es curioso, desea estar informado y al día en los temas que tienen que ver con su trabajo / especialidad / profesión?
Aprende rápido
¿Está consciente que siempre hay algo más para aprender?
¿Es consciente que no es posible conocer acerca de todo y que puede existir otra persona que sepa más que usted?
¿Esta genuinamente interesado en aprender?
Sus colaboradores, sus supervisores y otras personas, en general, ¿lo perciben como alguien proactivo hacia el aprendizaje?
Reflexione sobre sus respuestas
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Las respuestas más ―adecuadas‖ a las preguntas arriba indicadas son si. Si usted
eligió algún no o varios de ellos, más allá de las oportunidades de mejora, el Líder
Coach cree en las personas y su potencial, que no tienen áreas por mejorar sino
potencialidades por desarrollar. Este es un enfoque dirigido al aprendizaje bajo un
respeto profundo por el ser humano.
¿Cómo desarrollar esas potencialidades? Para responder esta pregunta nos
apoyaremos en la siguiente imagen que nos habla de dos tipos principales de
aprendizaje:
Pregunta Movilizadora:
¿Qué entiende usted por aprender a aprender? Diga un ejemplo en su vida
Respuesta
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Pregunta Movilizadora:
¿Qué entiende usted por aprender a desaprender?
Diga un ejemplo en su vida
Respuesta
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Aliados del Aprendizaje
Hemos denominado aliados del aprendizaje a aquellos comportamientos /
acciones que realizamos y que de alguna manera expanden nuestra capacidad de
aprender. Algunos ejemplos de estos aliados se indican a continuación:
Equivocarme y asumir la responsabilidad de mi error
Aceptar el ―NO SÉ‖ en mí y en los demás
Convivir y enamorarme de las preguntas
Darme y buscar tiempo para aprender
Escucharme a mí mismo y a los demás
Buscar oportunidades de aprendizaje
Vincular lo que aprendo con mi vida
Fluir con los cambios - Apertura
No conformarme con lo que sé
Buscar y encontrar un maestro
Confianza y seguridad
Valorar los avances
Preguntas Movilizadoras:
¿Cuáles cree usted son los obstáculos principales para aprender?
Respuesta
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¿Cuáles de esos obstáculos viven con usted? Respuesta
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¿Qué se le ocurre hacer para minimizarlos?
Respuesta
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ANEXOS
Anexo 01
La estrategia de Modelaje con algunos ejemplos de acciones / conductas:
Modelaje 1:
Acción / Conducta: Muestro explícitamente mi compromiso con la organización y
sus políticas siempre que tengo oportunidad.
Ejemplo: Si alguien se burla de las políticas o programas de la empresa, afronto la
situación y pido a la persona que sea constructiva y de mayores detalles sobre lo
que quiere decir.
Modelaje 2:
Acción / Conducta: Me hago presente en el área de trabajo en cuanto tengo la
oportunidad.
Ejemplo: Participo en cuantas reuniones es posible, y ofrezco mi apoyo
Modelaje 3:
Acción / Conducta: Constantemente estoy alerta ante las nuevas oportunidades
que puedan presentarse y miradas diferentes sobre una situación o problema.
Ejemplo: Cuando asisto a una reunión y el debate parece conducir a ninguna
parte, busco mejorar el ambiente de reunión generando nuevos puntos de vista o
zonas de encuentro de pareceres.
Modelaje 4:
Acción / Conducta: Procuro hacerme cargo de aquellos desafíos que otros
compañeros evitan darle la cara y que tienden a quedarse en una zona de «a
nadie le duele» o «siempre se ha hecho así».
Ejemplo: Un líder de área está preocupado por un problema de logística y cree
que la gerencia está enterada de esto. Le ofrezco mi ayuda, encargándome del
problema, su seguimiento y sin olvidarlo.
Anexo 02
El líder como coach (Autora: Marta Romo)
Esta semana me gustaría contar con vuestra opinión sobre un tema bastante
polémico, ¿es posible que un ―jefe‖ pueda gestionar a sus colaboradores utilizando
las habilidades de un coach?
Se ha debatido largamente sobre la conveniencia de que el líder ejerza como
coach de los integrantes de su equipo. Por un lado, tenemos claro que un jefe no
puede realizar un proceso de Coaching en toda regla con un colaborador directo,
básicamente porque las posibilidades de éste sea sincero y hable de sus
verdaderas preocupaciones y motivaciones se reducen drásticamente, y también
porque es inevitable que piense que detrás de todo habrá una evaluación. Pero, si
tenemos claro que el proceso de Coaching que anima a la reflexión, al
descubrimiento, a la acción y al hábito, es beneficioso, porque auto-responsabiliza
a la persona y contribuye a su madurez, ¿por qué no utilizarlo de alguna manera?,
¿por qué no aprovechar la metodología como una forma de gestión?
Antes de nada, tenemos que tener muy claro que el líder como coach debe
enfrentarse a la realidad de la dinámica del equipo por un lado, sin dejar su papel
como jefe, y por tanto admitir que:
• Profesionalmente, no se le puede exigir ni las capacidades ni la
experiencia de un coach profesional, por lo que deberá suplir con
voluntad las limitaciones en conocimientos o en trabajo previo que pueda
tener un experto.
• En términos de actitud, le resultará difícil separar sus dos roles: el de
jefe y el de coach
• En términos de relación, los vínculos que surgen entre el coachee y el
coach están muy lejos de aquellos que unen al colaborador y al jefe.
Es tanto como sustituir la adecuada relación basada en la ―auctoritas‖ por
la relación basada en la ―potestas‖. Al líder le será muy difícil despojarse de
la ―potestas‖ (se sentiría desnudo) y al pupilo le será igualmente difícil,
aceptar y percibir que su jefe no ejerce esa ―potestas‖ a la que
probablemente le tiene acostumbrado.
• Desde el punto de vista de la confianza, es muy dudoso suponer que el
colaborador, se abra espontáneamente a su jefe. El colaborador
mantendrá normalmente, de forma consciente o inconsciente, actitudes
defensivas, endogámicas y muy cercanas a su entorno laboral.
• Finalmente, el líder puede caer en la tentación de proyectarse sobre su
pupilo. Es decir, tratar de dirigirle hacia dónde él quiere, e incluso, de
reconducirle hacia actuaciones clónicas (si han llevado al éxito al jefe, ¿por
qué no al colaborador?).
Superadas todas estas dificultades, y suponiendo que se han resuelto
positivamente, se ha de convenir la oportunidad de que los líderes interioricen y
lleven a cabo funciones de coaches. De hecho, es más que evidente que hoy y en
los próximos años capacitar a los colaboradores es y será una de las principales
actividades de todo líder.
¿Qué habilidades tendría que tener el líder que ejerce como coach de su
gente?
• En primer lugar, la gestión de su equipo tiene que ser una de sus
prioridades. Si no dedica más de un tercio de su agenda a este cometido,
no está comportándose como debiera. Es curioso comprobar cómo a
muchos directivos se les llena la boca hablando de la importancia de las
personas, de sus equipos y después, a la hora de la verdad, cuando
analizas con ellos sus agendas compruebas cómo esto es una falacia que
queda muy bien ante el auditorio.
• Otro aspecto fundamental es la escucha. Ésta ha de realizarse con
compasión (en el sentido anglosajón del término: pasión con),
proporcionando un momento de conexión humana. Estar emocionalmente
presente, una conversación de cinco minutos puede ser un momento
humano perfectamente significativo. Estos contactos reducen los niveles
sanguíneos de las hormonas epinefrina norepinefrina y cortisol, liberan
oxitocina y vasopresina (confianza) y estimulan dos neurotransmisores
importantes: la dopamina (realza la atención y el placer) y la serotonina
(que reduce el miedo y la inquietud).
• El líder coach, además debe hacer pensar a sus colaboradores, para ello
utiliza las preguntas, en lugar de dar únicamente instrucciones o
respuestas. De ésta manera además de provocar la reflexión y el
descubrimiento, sobre todo logra la implicación, la participación de su gente
en las actividades laborales.
• Por último, el líder como coach anima a sus colaboradores a la acción
sostenible. A través de la concreción de planes de acción retadores,
beneficiosos para el desarrollo del propio colaborador, para la mejora de su
desempeño y para la compañía. Estos planes de acción deben tener un
seguimiento por parte del líder, no tanto como controlador del proceso, sino
como apoyo para la identificación de dificultades u oportunidades.
¿Por qué resulta tan interesante incorporar en las empresas una cultura de
Coaching, a través de sus líderes? Básicamente por una cuestión de influencia, el
jefe es decisivo para el aprendizaje: más del 90% del desarrollo profesional no
tiene lugar en las aulas, durante los cursos de formación, sino en el trabajo del día.
Después de esta reflexión y de lo que he venido observando en algunos líderes
que actúan con habilidades de Coaching con su gente, me decanto por el sí. ¿Y
tú, cómo lo ves?
Marta Romo
Publicado en: http://martaromo.wordpress.com/2010/01/28/lider-coach/
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