cÔng ty cỔ phẦn lilama 3 Ản tÓm...

TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM CÔNG TY CỔ PHÀN LILAMA 3

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

Hà Nội, ngày 14 tháng 5 năm 2014

ĐỀ ÁN

TÁI CẤU TRÚC VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ GIAI ĐOẠN 2013-2015 ĐỊNH HƯỚNG ĐẾN 2020

CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 3 (BẢN TÓM TẮT)

Căn cứ: - Luật doanh nghiệp số 60/2005/QH11 và các văn bản liên quan. - Căn cứ Quyết định số 26/QĐ-BXD ngày 09/01/2013 của Bộ Xây dựng phê

duyệt Đề án tái cấu trúc và nâng cao năng lực quản trị Tổng công ty lắp máy Việt Nam giai đoạn 2012-2015 định hướng đến 2020.

- Căn cứ vào công văn số 222/TCT-HĐTV ngày 28/6/2013 của Hội đồng thành viên Tổng công ty lắp máy Việt Nam về việc xây dựng đề án tái cấu trúc và nâng cao năng lực quản trị tại các Công ty con của Tổng công ty lắp máy Việt Nam.

- Căn cứ vào điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty cổ phần LILAMA 3. Thực hiện chủ trương sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp giai đoạn 2012-2015 theo

Nghị quyết Trung ương khóa XI và chỉ đạo Tổng công ty lắp máy Việt Nam. Để nâng cao hiệu quả công tác quản lý, điều hành, chỉ đạo sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần LILAMA 3 và các đơn vị thành viên, Hội đồng quản trị (HĐQT) Công ty cổ phần LILAMA 3 (LILAMA 3) xây dựng “Đề án tái cấu trúc doanh nghiệp và nâng cao năng lực quản trị của LILAMA 3 giai đoạn 2013-2015 định hướng đến năm 2020” như sau:

PHẦN 1: THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 3

I. VỀ TỔ CHỨC LAO ĐỘNG: 1. Cơ cấu tổ chức:

1.1. Mô hình tổ chức hiện tại: Bao gồm Công ty mẹ và 03 Công ty con:

Công ty mẹ Bao gồm: Đại hội đồng cổ đông; HĐQT; Ban kiểm soát; Ban điều hành gồm 05 thành viên: 01 Tổng giám đốc; 03 phó Tổng Giám đốc và 01 Kế toán trưởng; 5 phòng chức năng (Tổ chức – Hành chính, Tài chính – Kế toán, Vật tư – Thiết bị, Kế hoạch – Thị trường, Kinh tế - Kỹ thuật); 03 xí nghiệp (LILAMA 3.2, Quản lý cơ giới,

Công ty cổ phần LILAMA 3 - 1 -

Đề án tái cấu trúc và nâng cao năng lực quản trị giai đoạn 2013-2015 định hướng đến năm 2020

Cơ khí Quang Minh); 06 đội sản xuất (LILAMA 3.5, LILAMA 3.6, LILAMA 3.8, LILAMA 3.9, LILAMA 3.10, LILAMA 3.16) và 01 Trung tâm tư vấn thiết kế.

Công ty con: Bao gồm 03 Công ty, công ty mẹ đều nắm 51% vốn điều lệ là:

Công ty cổ phần LILAMA 3.3 ( LILAMA 3.3): Địa chỉ: Tầng 3, Lô 24+25 Khu công nghiệp Quang Minh - Mê Linh - Hà Nội Địa chỉ nhà máy: Lô số 03 cụm công nghiệp Bạch Hạc - Việt Trì - Phú Thọ Vốn điều lệ: 9.500.000.000 đồng Ngành nghề kinh doanh chính: Chế tạo và lắp đặt Công ty cổ phần LILAMA 3.4 (LILAMA 3.4) Địa chỉ: 931 đại lộ Hùng Vương - Việt Trì - Phú Thọ Địa chỉ nhà máy: Phường Bến Gót - Việt Trì - Phú Thọ Vốn điều lệ: 6.000.000.000 đồng (Sáu tỷ đồng). Ngành nghề kinh doanh chính: Duy tu, sửa chữa, bảo dưỡng các nhà máy công

nghiệp, kinh doanh dịch vụ thương mại. Công ty TNHH LILAMA 3-DINIPPON TORYO (LILAMA 3 -DNT) Địa chỉ: Tầng 1, Lô 24+25 Khu công nghiệp Quang Minh - Mê Linh - Hà Nội Vốn điều lệ: 600.000 USD (Sáu trăm nghìn đô la mỹ). Ngành nghề kinh doanh chính: Sản xuất và phân phối sơn và dung môi sơn công

nghiệp.

1.2. Đánh giá về mô hình tổ chức hiện tại

Ưu điểm: Việc thành lập các công ty thành viên chuyên môn hóa để nâng cao năng xuất lao động và phát triển mở rộng thị trường, làm gia tăng tài sản và nguồn vốn cho hoạt động SXKD.

Nhược điểm: Phân tán nguồn nhân lực, các đơn vị thi công nhỏ, không đủ năng lực nhận thi công trọn gói một công trình có quy mô, cán bộ kỹ thuật, vật tư, thủ kho, bảo vệ chiếm tỷ lệ cao, năng suất thấp, việc sử dụng nhân lực chưa hiệu quả.

2. Lao động: Tổng số lao động đang làm việc tại Công ty đến thời điểm 31/12/2013 là 804 người, hiện đang tham gia thi công tại 5 Dự án/Công trình nằm trên địa bàn 4 tỉnh thành trong cả nước Cụ thể như sau:

Bộ phận Số người % HĐQT & Ban điều hành 6 0,78 Cán bộ tại Văn phòng Quang Minh 41 6,21 Kỹ sư, cử nhân, đội trưởng, đội phó làm việc tại các công trường 63 8,15 An toàn, kế toán, phiên dịch, y sỹ công trường 23 2,98 Lái xe văn phòng 6 0,78



Bảo vệ Văn phòng Quang Minh và Chi nhánh Việt Trì 13 1,68 Vệ sinh tạp vụ văn phòng 3 0,39 Lái xe đơn vị, thủ kho, vật tư công trường 18 2,33 Vệ sinh công nghiệp, bảo vệ, cấp dưỡng công trường 43 5,56 Lao động trực tiếp thi công tại các tổ nhóm chế tạo và lắp đặt (kể cả LĐPT)

518 71,15

Đánh giá nguồn lao động: Lao động khối văn phòng đã được cơ cấu lại và giảm nhanh từ năm 2010 đến nay,

(năm 2010 là 80 người đến năm 2013 chỉ còn 49 người). Đã giúp nâng mức tiền lương, cải thiện đời sống của các CBCNV. Tuy nhiên hiệu quả công việc lại giảm sút.

Lao động bỏ việc nhiều: Năm 2013 công ty đã tuyển dụng mới 443 lao động nhưng chỉ tăng thêm được 116 người so với đầu kỳ.

II. CÁC VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ 1. Cấu trúc quản trị của Công ty:

Mô hình quản lý tại doanh nghiệp

Ưu nhược điểm của Công tác quản trị hiện nay:

Ưu điểm: Cấu trúc quản trị của Công ty tuân thủ theo Luật doanh nghiệp, Điều lệ Công ty.

Hệ thống quy chế/quy định nội bộ của Công ty được xây dựng, ban hành tương đối đầy đủ, đồng bộ phù hợp với ngành nghề sản xuất kinh doanh.

Người đại diện phần vốn của Tổng công ty đều nắm các vị trí chủ chốt như: Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc, Kế toán trưởng nên hoạt động của Công ty đều bám sát định hướng chiến lược của Tổng công ty.

Hạn chế: Cấu trúc quản trị của công ty ở khối trực tiếp sản xuất chưa tinh gọn, chức năng nhiệm vụ của khối phòng ban còn có sự chồng chéo; việc phân cấp, phân quyền cho cấp trực tiếp sản xuất chưa triệt để và rõ ràng.

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

KHỐI PHÒNG BAN KHỐI TRỰC TIẾP SẢN XUẤT

CÁC CÔNG TY CON



III. VỀ NGÀNH NGHỀ KINH DOANH:

1. Cơ cấu ngành nghề kinh doanh của Công ty:

Hiện nay LILAMA 3 đang hoạt động sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực chính sau: - Gia công chế tạo cơ khí; - Lắp máy, sửa chữa, bảo trì thiết bị; - Thương mại và dịch vụ.

2. Đánh giá về ngành nghề kinh doanh Ngành nghề kinh doanh của Công ty là lắp đặt thiết bị cơ - điện; chế tạo các sản

phẩm cơ khí (thiết bị phi tiêu chuẩn và kết cấu thép); bảo trì, sửa chữa cho các nhà máy công nghiệp thuộc các lĩnh vực công nghiệp giấy, hóa chất, nhiệt điện đốt than, khai khoáng, VLXD, dệt may… và kinh doanh thương mại, dịch vụ tư vấn thiết kế, giám sát, quản lý dự án. Trong đó:

- Gia công chế tạo cơ khí: Hiện chiếm tỷ lệ ngày càng thấp trong tổng giá trị sản xuất kinh doanh và chưa tương xứng với tiềm năng của Công ty (chỉ đạt 20% công suất).

- Lắp máy: Là ngành chiếm tỷ lệ cao nhất trong cơ cấu sản lượng và doanh thu của Công ty (trung bình trong giai đoạn 2011-2013 chiếm 45% doanh thu hàng năm, riêng năm 2013 chiếm gần 65% doanh thu). Tuy nhiên tại lĩnh vực hiện chưa xây dựng được sản phẩm thế mạnh mà chủ yếu tham gia lắp máy với yêu cầu kỹ thuật không cao.

- Sửa chữa, bảo dưỡng nhà máy: Mới chỉ tập trung khai thác trên địa bàn tỉnh Phú Thọ.

- Tư vấn thiết kế, giám sát và quản lý dự án: Mới chỉ tập trung vào các dự án mà Công ty tham gia, chưa nghiên cứu sâu và đưa ra sản phẩm thiết kế đặc thù.

- Thương mại và dịch vụ: Hiện chỉ còn LILAMA 3 - DNT kinh doanh các mặt hàng sơn và sản phẩm ngành sơn.

IV. VỀ TÀI CHÍNH 1. Tiềm lực tài chính:

Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của LILAMA 3

Stt Diễn giải Năm

Ghi chú 2010 2011 2012 2013

1 Tổng tài sản 469,658 639,035 676,253 717,020

1.1 Trong đó: Tài sản ngắn hạn

223,237 350,200 355,665 393,105

2 Tổng nợ phải trả 392,089 567,771 608,129 673,986

2.1 Trong đó: Nợ ngắn hạn 204,820 407,873 479,695 387,627

3 Hệ số khả năng thanh toán 1.09 0.86 0.74 1.01 (1.1/2.1)



nợ ngắn hạn

4 Hệ số thanh thanh toán nhanh

0.69 0.56 0.26 0.41 (1.1 -

HTK) / 2.1

5 Hệ số nợ/Tổng tài sản 0.83 0.89 0.90 0.94 (2/1)

6 Vốn chủ sở hữu 77,569 71,264 68,124 43,034

7 Hệ số nợ/Vốn chủ sở hữu 5.05 7.97 8.93 15.66 (2/3)

8 Tổng doanh thu 158,486 247,568 168,691 232,307

9 Lợi nhuận trước thuế 6,159 530 (5,774) (25,068)

10 Tỷ suất lợi nhuận/ Vốn CSH (ROE)

0.079 0.007 (0.085) (0.583) (7/3)

11 Tỷ suất lợi nhuận/ Tài sản (ROA)

0.013 0.001 (0.009) (0.035) (7/1)

12 Chi phí lãi vay 12,370 29,343 31,079 50,829

13 Đầu tư XDCB (Số dư 31/12)

112,748 160,509 131,761 130,880

14 Thu nhập bình quân người lao động/năm

37,440 47,376 56,880 66,000

Bảng Chi tiết dư nợ vay của LILAMA 3

Đơn vị: Triệu đồng

TT Nội dung công nợ ĐVT

Dư nợ tại ngày 31/12/2013

Số tiền Trong đó

Gốc Lãi

I Vay và nợ ngắn hạn (1+2) Tr.đồng 173.478 173.105 373

1 Vay ngắn hạn 112.899 112.691 208

1.1 Ngân hàng BIDV - CN Ba Đình, Hà Nội

Tr.đồng 95.441 95.441 -

1.2 Ngân hàng SHB - CN Hà Nội

Tr.đồng 12.590 12.590 -

1.3 Tổng công ty lắp máy Việt Nam

Tr.đồng 2.208 2.000 208

1.4 Các đối tượng khác Tr.đồng 2.660 2.660 -



2 Nợ dài hạn đến hạn trả 60.579 60.414 165

2.1 Ngân hàng BIDV - CN Ba Đình, Hà Nội

Tr.đồng 1.000 1.000

2.2 Ngân hàng Eximbank - CN Đống Đa, Hà Nội

Tr.đồng 1.079 914 165

2.3 Công ty mua bán nợ và TS tồn đọng của DN (DATC)

Tr.đồng 58.500 58.500

II Vay trung, dài hạn Tr.đồng 316.371 286.359 30.012

1 Ngân hàng Eximbank - CN Đống Đa, Hà Nội

Tr.đồng 1.344 1,344

2 Công ty mua bán nợ và TS tồn đọng của DN (DATC)

Tr.đồng 239.265 225,624 13,641

3 Tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)

Tr.đồng 75.762 59,391 16,371

III Tổng cộng (I+II) 489.849 459,464 30,385

Đánh giá về tình hình tài chính: Hệ số khả năng thanh toán đến hạn suy giảm từ 0,69 năm 2010 xuống còn 0,41

vào năm 2013, hiện thời Công ty không còn khả năng thanh toán nhanh. Giá trị tài sản lưu động trong tổng nợ phải thu khó đòi có giá trị lớn. Số tiền khó

thu dự kiến 49,634/ tổng nợ phải thu 116 tỷ đồng. Hàng tồn kho lớn, đầu tư ra ngoài công ty không hiệu quả Công tác quyết toán chi phí và vốn đầu của một số dự án vẫn chưa được hoàn

thành, giá trị chi phí dở dang còn lại lớn. Tổng chi phí đầu tư dài hạn và tài sản cố định của Công ty là 323.915.379.383, đồng, trong đó chi phí đầu từ XDCB: 130,880 tỷ đồng. Nợ ngắn hạn tăng nhanh: Đến 31/12/2013 nợ ngắn hạn tăng 2,5 lần so với năm 2010 trong khi đó tài sản ngắn hạn chỉ tăng 1,8 lần.

Hệ số nợ/vốn CSH các năm liên tiếp tăng nhanh: Năm 2012 là 8,9 lần đến năm 2013 là 15,66 lần.

Dòng tiền thiếu hụt trong thanh toán ngắn hạn là: 239,2 tỷ đồng 2. Tình hình đầu tư ra ngoài doanh nghiệp: Tính đến 31/12/2013, tổng giá trị đầu tư ra ngoài doanh nghiệp của LILAMA 3 là 13,649 tỷ đồng, trong đó: + Công ty cổ phần LILAMA 3.3 : 4,845 tỷ đồng + Công ty cổ phần LILAMA 3.4 : 2,990 tỷ đồng + Công ty TNHH LILAMA 3- DNT : 5,814 tỷ đồng.



Việc đầu tư ra ngoài doanh nghiệp là không hiệu quả, không đạt được mục tiêu đề ra: LILAMA 3.4 đã lỗ và mất cân đối tài chính. Các công ty con không chủ động tìm kiếm thị trường, giá trị doanh thu giảm và chủ yếu từ các hợp đồng kinh tế ký kết với Công ty mẹ:

V. VỀ CÔNG TÁC ĐẦU TƯ:

1. Công tác đầu tư giai đoạn 2007-2012: Công ty đã thực hiện 08 dự án nâng cao năng lực thiết bị thi công; 03 dự án đầu tư

nâng cấp và xây dựng nhà máy chế tạo cơ khí (dự án nhà máy chế tạo cơ khí Quang Minh; nhà máy chế tạo cơ khí và đóng tàu và nhà máy chế tạo cơ khí Bến Gót) với tổng mức đầu tư là 314 tỷ đồng.

2. Đánh giá về công tác đầu tư: Quy mô và công suất gia công chế tạo hiện có vượt xa với nhu cầu hiện tại của thị

trường trong khi vẫn phải duy trì cùng lúc 03 nhà máy gây khó khăn trong công tác bố trí thiết bị, nhân lực và làm phát sinh chi phí quản lý.

Nhà máy chế tạo cơ khí và đóng tàu được xây dựng để gia công chế tạo nắp hầm hàng tuy nhiên do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nay phải chuyển sang gia công chế tạo các sản phẩm cơ khí khác đã ảnh hưởng đến hiệu suất sử dụng các thiết bị đầu tư đồng thời phải đầu tư thêm một số thiết bị mới.

Việc đầu tư vượt quá khả năng tài chính của Công ty, chủ yếu sử dụng vốn vay thương mại, lãi suất cao, không đúng thời điểm đầu tư; dự án khai thác không hiệu quả, không đủ nguồn khấu hao, nguồn trả gốc và lãi vay vốn đầu tư.

Năng lực cán bộ thực hiện công tác chuyên môn còn hạn chế, quyết toán chậm gây khó khăn trong việc cơ cấu nguồn vốn đầu tư.

VI. VỀ NĂNG LỰC THIẾT BỊ THI CÔNG:

1. Về năng lực chế tạo thiết bị, gia công kết cấu thép:

Hiện nay Công ty có 03 nhà máy được với công suất thiết kế gia công chế tạo thiết bị và kết cấu thép là 25.840 tấn sản phẩm/năm, trong đó:

- Nhà máy kết cấu thép Bến Gót: 4.000 tấn sản phẩm/năm

- Nhà máy chế tạo cơ khí Quang Minh: 6.000 tấn sản phẩm/năm

- Nhà máy chế tạo cơ khí và đóng tàu Bạch Hạc: 15.840 tấn sản phẩm/năm

Khả năng chế tạo: Chế tạo bồn bể đến 25.000 m3, cầu và cổng trục đến 100 tấn, thiết bị siêu trường siêu trong, thuận tiện cho việc vận chuyển bằng đường thủy ….

2. Năng lực về thi công xây lắp: Với năng lực hiện có, Công ty đảm bảo khả năng lắp đặt 40.000 tấn thiết bị/năm, có thể đảm nhận công tác xây lắp đối với các nhà máy nhiệt



điện đốt than công suất từ 100 đến 1200 MW, các dây truyền thiết bị yêu cầu cao về kỹ thuật …

3. Đánh giá về năng lực thiết bị thi công: Năng lực thiết bị phục vụ gia công chế tạo: Được trang bị để chế tạo kết cấu thép

và thiết bị phi tiêu chuẩn là tương đối hoàn chỉnh; tuy nhiên máy móc thiết bị để chế tạo bồn, bể hầu như chưa được trang bị.

Năng lực thiết bị cho thi công lắp đặt: Thiếu, tuổi thọ cao, tải trọng thấp và rất khó khăn trong việc thi công các dự án có yêu cầu cao.

VII. VỀ CÔNG TÁC THỊ TRƯỜNG VÀ MARKETING

1. Thị trường: Các sản phẩm xây lắp của LILAMA 3 đã được thực hiện qua các công trình công nghiệp trên khắp cả nước đồng thời đã có mặt tại nhiều quốc gia trên thế giới (Ân Độ, Nga, Hàn Quốc, Nhật Bản, Braxin ….) với các sản phẩm thuộc các lĩnh vực: Nhiệt điện đốt than, giấy; hóa chất; vật liệu xây dựng; dệt may ...

2. Đánh giá về công tác thị trường và marketing: Đối với những gói thầu lớn, đòi hỏi về năng lực quản lý, thiết kế, chế tạo, thi công xây lắp như các gói thầu EPC hiện nay Công ty chưa thể thực hiện được.

VIII. VỀ HỢP TÁC QUỐC TẾ , XUẤT KHẨU SẢN PHẨM VÀ NGHIÊN CỨU KHOA HỌC:

1. Hợp tác quốc tế: LILAMA 3 đã có hợp tác với nhiều Công ty, tập đoàn của các nước trên thế giới như Nhật Bản, Đức, Phần Lan, Pháp, Nga, Đan Mạch, Hàn Quốc, Đài Loan, Singapore...

2. Công tác xuất nhập khẩu: Những sản phẩm cơ khí chế tạo có yêu cầu chất lượng cao như: Băng tải, lọc bụi tĩnh điện, kết cấu thép do LILAMA 3 sản xuất đã khẳng định được uy tín đối với các đối tác trong và ngoài nước.

3. Công tác nghiên cứu khoa học: Công ty đã tham gia vào một số đề tài nghiên cứu thuộc chương trình cơ khí trọng điểm quốc gia như nghiên cứu thiết kế, chế tạo hệ thống xử lý nước và lưu huỳnh, hệ thống thải tro xỉ của nhà máy nhiệt điện đến 600 MW. Mục tiêu từ 2017 LILAMA 3 có thể thực hiện thiết kế, chế tạo, cung cấp, lắp đặt và đưa vào vận hành một hệ thống của nhà máy nhiệt điện đốt than đến 600 MW (ống khói, FGD).

IX. VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP: Thương hiệu LILAMA 3 nói riêng và LILAMA nói chung đã và đang là niềm tự hào của mỗi cán bộ công nhân của LILAMA 3. Tuy nhiên do đặc thù là nhà thầu thi công xây lắp với địa bàn hoạt động rông khắp cả nước vì vậy việc duy trì và điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp là điều cần thiết.



X. VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC TỔ CHỨC ĐẢNG, CÔNG ĐOÀN, ĐOÀN THANH NIÊN:

1. Tổ chức Đảng trong Công ty: Đảng bộ Công ty được tổ chức theo mô hình Đảng bộ cơ quan trực thuộc Đảng ủy khối doanh nghiệp thành phố Hà Nội. Đảng bộ tại các Công ty con, các đơn vị sản xuất trực thuộc Đảng bộ Công ty. Do đó, sự lãnh đạo, chỉ đạo hoạt động sản xuất kinh doanh và tuyên truyền, phổ biến, quán triệt các chủ trương, chính sách đã được thực hiện trong toàn Công ty.

2. Về tổ chức Công đoàn: Công đoàn Công ty hoạt động theo mô hình tập trung. Công đoàn là tổ chức có trách nhiệm bảo vệ quyền lợi cho CBCNV cũng như việc tổ chức, phát động các phong trào thi đua của Công ty.

3. Đoàn thanh niên: Tổ chức Đoàn thanh niên tại Cơ quan được tổ chức theo mô hình Đoàn cơ quan, trực thuộc đoàn thanh niên khối doanh nghiệp Hà Nội, tổ chức Đoàn thanh niên tại các Công ty thành viên trực thuộc Đoàn công ty do đó có tính thống nhất trong tổ chức, hoạt động tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế.

XI. ĐÁNH GIÁ VỀ CHIẾN LƯỢC HIỆN THỜI CỦA CÔNG TY: Chiến lược hiện nay của Công ty được xây dựng chưa có tính hệ thống, còn rời

rạc, chỉ mới dừng ở việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, tập trung vào các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu cho từng năm, trong đó chiến lược đến 2015 vẫn là tập trung cho ngành lắp máy. Hàng năm công ty có xây dựng kế hoạch để thực hiện mục tiêu cho từng năm và được trình Đại hội đồng cổ đông thường niên thông qua, ban hành thành Nghị quyết; nhưng đó chưa phải là chiến lược phát triển công ty. Chính vì vậy Công ty cần phải xây dựng chiến lược phát triển công ty một cách tổng thể cho giai đoạn 2013-2015, định hướng đến năm 2020.

Điểm mạnh: Xây dựng được hạ tầng kỹ thuật, cơ sở vật chất tốt, với nhà máy chế tạo có công

suất 15.800 tấn/năm được đầu tư đồng bộ, thuận tiện về giao thông đường thủy và bộ. Có địa bàn hoạt động rộng lớn tại khu vực Tây Bắc hiện đang được các nhà đầu

tư quan tâm đầu tư trong các lĩnh vực khai khoáng, hóa chất và giấy. Điểm yếu: Cấu trúc quản trị, cơ cấu tổ chức của công ty còn hạn chế, bất cập; bộ máy chưa

tinh gọn, cách thức quản lý, quản trị doanh nghiệp chưa phù hợp với xu thế phát triển. Tỉnh hình tài chính rất khó khăn: Hệ số nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu cao, tăng

trưởng tín dụng thấp không đủ để tăng trưởng doanh thu, nợ phải thu cao, chi phí sản xuất kinh doanh dở dang lớn làm ảnh hưởng không tốt đến hiệu quả sử dụng vốn, hiệu quả sản xuất kinh doanh không cao.



Cơ cấu lao động bất hợp lý, năng suất lao động thấp, năng lực quản trị nhiều yếu kèm, bất cập.

Vốn đầu tư ra ngoài doanh nghiệp kém hiệu quả trong khi năng lực tài chính có hạn, làm phân tán nguồn lực.

Cơ hội: Trong bối cảnh nền kinh tế trong nước và thế giới bắt đầu phục hồi trở lại; trong giai đoạn tới thị trường xây lắp thuộc lĩnh vực nhiệt điện đốt than, dầu khí, hóa chất, khai khoáng sẽ được triển khai đầu tư xây dựng tại Việt Nam và các nước trong khu vực, thị trường ngành đóng tàu và thiết bị phụ trợ còn nhiều tiềm năng để phát triển.

Đây sẽ là cơ hội để Công ty phát huy tiềm năng, tập trung vào ngành là thế mạnh của mình để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh nhằm tăng thị phần xây lắp trong nước, tiến tới tham gia thị trường xây lắp tại các nước trong khu vực.

Thách thức: Năng lực quản trị doanh nghiệp còn hạn chế, yếu kém, mô hình quản lý còn bất cập, chất lượng nguồn nhân lực còn thấp, năng lực tài chính hạn chế, sự cạnh tranh trên thị trường xây lắp ngày càng gay gắt. Đây là những vấn đề mấu chốt đòi hỏi Công ty cần phải tái cấu trúc và nâng cao năng lực quản trị của mình để thực hiện thành công mục tiêu phát triển của Công ty trong giai đoạn tới.

PHẦN II. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY ĐẾN NĂM 2020

1. Sứ mệnh tầm nhìn:

Tầm nhìn: Chuẩn hóa và củng cố mọi mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh để trở thành

nhà thầu xây lắp chuyên nghiệp, có đủ khả năng và sức mạnh thi công các dự án lớn trong nước, khu vực và quốc tế. Là nhà chế tạo, cung cấp các sản phẩm cơ khí có uy tín; tiến tới tham gia vào chuỗi sản phẩm liên kết toàn cầu của các tập đoàn trên thế giới.

Sứ mệnh: Không ngừng sáng tạo, phấn đấu tạo ra những sản phẩm chất lượng với giá hợp lý. Thực hiện chế độ đãi ngộ thỏa đáng về vật chất và tinh thần nhằm khuyến khích cán bộ công nhân viên tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng, cổ đông và toàn xã hội.

2. Mục tiêu chiến lược của Công ty: Về thị trường, thị phần:

Duy trì và từng bước phát triển mạnh lĩnh vực chế tạo cơ khí để đến 2020 giá trị phần chế tạo cơ khí đạt 60% doanh thu hàng năm.

Đẩy mạnh công tác xuất nhập khẩu phấn đấu đến năm 2020 đạt doanh thu xuất khẩu đến 30% tổng doanh thu chế tạo thiết bị, từng bước tham gia vào chuỗi sản phẩm liên kết toàn cầu và thi công các công trình tại nước ngoài. Đạt mục tiêu lợi nhuận: Đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh bảo toàn vốn tạo



tiền đề phấn đấu lợi nhuận đạt 4,5% doanh thu từ năm 2020. Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh đến năm 2020:

Đơn vị tính: Triệu đồng

Stt Diễn giải Năm

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

1 Tổng tài sản

717.021

764.977

665.080

635.307

605.683

576.546

554.827

534.963

Trong đó: Tài sản ngắn hạn

393.105

441.605

529.926

472.926

427.926

368.426

386.848

406.190

2 Tổng nợ phải trả

673.986

644.251

544.251

514.251

484.251

454.251

431.538

409.962

Trong đó: Nợ ngắn hạn

387.627

369.127

314.907

266.907

236.907

196.907

208.722

212.896

3 Vốn chủ sở hữu

43.034

120.726

120.829

121.056

121.432

122.295

123.288

125.001

4 Hệ số nợ/Tổng tài sản (2/1)

0,94 0,84 0,82 0,81 0,80 0,79 0,78 0,77

5 Hệ số nợ/Vốn chủ sở hữu (2/3)

15,66 5,34 4,50 4,25 3,99 3,71 3,50 3,28

6 Giá trị sản xuất kinh doanh

381.030

451.280

496.408

546.049

600.654

690.752

794.365

913.520

Giá trị chế tạo cơ khí

41.692

157.948

198.563

273.025

318.347

400.636

500.450

584.653

Giá trị thi công lắp máy

170.965

270.768

273.025

262.104

270.294

276.301

278.028

310.597

Thương mại, dịch vụ tư vấn và quản lý dự án

19.649

9.026

9.928

10.921

12.013

13.815

15.887

18.270

7 Tổng doanh thu

232.307

376.067

413.674

455.041

500.545

575.627

661.971

761.267

8 Lợi nhuận trước thuế

(25.069)

870

2.068

4.550

7.508

17.269

19.859

34.257

9 Nộp ngân sách

8.659

22.801

25.081

27.589

30.348

33.383

36.721

40.393

10 Thu nhập bình quân người lao động/năm

66

66

69

76

84

92

101

112



3. Chiến lược của Công ty đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2020: Chiến lược tăng trưởng tập trung: LILAMA 3 xác định phát triển tập trung vào

2 ngành nghề kinh doanh chính: (1) Lắp máy; (2) Chế tạo thiết bị cơ khí với sản phẩm chuyên sâu vào các lĩnh vực: nhiệt điện đốt than, lọc dầu, hóa chất, khai khoáng và đóng tàu; đồng thời duy trì phần thương mại, dịch vụ tư vấn và quản lý dự án để hỗ trợ cho việc phát triển của ngành nghề chính.

Chiến lược thị trường: Tập trung mọi nguồn lực sẵn có kết hợp với đầu tư chiều sâu vào nguồn nhân lực, máy móc thiết bị thi công nhằm nâng cao năng suất, chất lượng, uy tín để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.

Chiến lược lợi nhuận: Chỉ tập trung vào ngành nghề kinh doanh chính, có tiềm năng tăng trưởng, lợi nhuận cao; hướng tới những khách hàng có tiềm năng về tài chính. Chú trọng hài hòa lợi ích của Công ty và khách hàng để đảm bảo lợi nhuận đạt được luôn ổn định và bền vững. Nâng cao năng suất lao động, tiết giảm chi phí sản xuất nhằm đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao nhất, lợi nhuận tốt nhất. Phấn đấu đến 2015 bảo toàn vốn và đến 2020 đạt lợi nhuận 4,5% doanh thu.

Chiến lược về con người: Đào tạo, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự hiện có, thu hút nguồn nhân lực chất lượng từ bên ngoài. Xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, hấp dẫn, sắp xếp bố trí nhân sự vào các ví trí công việc phù hợp, thực hiện cơ chế lương thưởng hợp lý gắn với hiệu quả công việc.

4. Giải pháp thực hiện chiến lược Xây dựng chiến lược phát triển các ngành nghề kinh doanh chính: (1) Chế tạo cơ

khí; (2) Lắp máy, theo đó: - Chuyển toàn bộ năng lực thiết bị hiện có sau khi chuyển nhượng 2 nhà máy về

Nhà máy chế tạo cơ khí Bạch Hạc, Sửa chữa bổ sung nâng cao năng lực thiết bị thi công, nâng cao công tác quản lý chất lượng chế tạo, đào tạo đội ngũ công nhân lành nghề.

- Xây dựng chính sách, chiến lược thu hút nguồn nhân lực chất lượng. Quan tâm đến các vấn đề xã hội, ổn định tư tưởng người lao động, xác định người lao động đóng vai trò nòng cốt trong việc xây dựng chiến lược và định hướng phát triển của Công ty.

Tạo ra mô hình cải cách: Bao gồm xây dựng chiến lược phát triển phù hợp; Tái cấu trúc doanh nghiệp và tài chính; Tái cấu trúc mô hình quản lý và cơ cấu tổ chức; Tái cấu trúc quản trị.

PHẦN 3. NỘI DUNG TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 3 ĐẾN

NĂM 2020

I. SỰ CẦN THIẾT PHẢI TÁI CẤU TRÚC VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 3



Thực hiện chủ chương của Chính phủ và Bộ Xây dựng về sắp xếp các doanh nghiệp Nhà nước và Đề án tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước của Tổng công ty lắp máy Việt Nam đã được Bộ Xây dựng phê duyệt.

Thực hiện mục tiêu xây dựng thương hiệu LILAMA 3 thành nhà thầu xây lắp và chế tạo cơ khí chuyên nghiệp và uy tín trên thị trường.

Ngành nghề kinh doanh hiện tại của Công ty còn dàn trải, lĩnh vực kinh doanh giống với các công ty thành viên trong Tổng công ty trong khi năng lực yếu do vậy rất khó cạnh tranh trên thị trường.

Tình hình tài chính gặp nhiều khó khăn, vốn chủ sở hữu nhỏ, doanh thu thấp, nợ vay tín dụng và nợ khó đòi cao, đầu tư ngoài doanh nghiệp kém hiệu quả. Do vậy Công ty đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn về tài chính.

Chất lượng nguồn nhân lực và năng suất lao động thấp. Năng lực quản trị còn nhiều yếu kém, bất cập.

Năng lực thiết bị phục vụ thi công xây lắp chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển.

II. NỘI DUNG TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY Lộ trình tái cấu trúc bao gồm 2 giai đoạn: Giai đoạn 2013 - 2015 Giai đoạn 2016 - 2020

A. GIAI ĐOẠN 2013-2015:

1. Tái cấu trúc ngành nghề kinh doanh: Công ty sẽ tập trung vào hai (2) ngành kinh doanh chính là: 1) lắp máy; (2) chế

tạo thiết bị cơ khí. (1) Lắp máy Lắp máy sẽ vẫn là ngành kinh doanh lớn nhất, đóng góp từ 60-70% vào tổng giá

trị doanh thu hàng năm của Công ty. Sản phẩm chính của ngành này bao gồm lắp đặt Hệ thống các đường ống công nghệ; Hệ thống điện; bồn, bể của các dự án nhiệt điện đốt than, dầu khí, hóa chất, giấy, dệt may, khai khoáng; dịch vụ bảo trì, sửa chữa sau lắp đặt với các nhà máy hóa chất (Hóa chất lâm thao, Việt Trì), giấy (Tổng công ty giấy, giấy An Hòa), khai khoáng, xi măng tập trung chủ yếu tại khu vực Tây Bắc.

Công ty xác định đây là ngành kinh doanh có ý nghĩa quan trọng vào sự ổn định và tạo tiền đề phát triển bền vững của Công ty.

(2) Chế tạo thiết bị cơ khí Là ngành kinh doanh chính trong tương lai của Công ty, phù hợp với điều hiện

hiện có của Công ty, lĩnh vực này sẽ đóng góp từ 30-40% doanh thu hàng năm của Công ty. Sản phẩm chính của ngành này là Kết cấu thép, thiết bị phi tiêu chuẩn, băng tải trong các dự án nhiệt điện, hóa dầu, hóa chất, giao thông (cầu, cầu vượt nhẹ, đường sắt trên cao).



Bên cạnh 02 ngành chính trên công ty vẫn duy trì một số ngành phụ trợ cho việc phát triển ngành nghề kinh doanh chính đó là thương mại và dịch vụ tư vấn, quản lý dự án với các sản phẩm chính là tư vấn thiết kế, giám sát và quản lý dự án.

Cơ cấu ngành nghề và sản phẩm giai đoạn 2013-2015

Xây lắp (60-70%) Chế tạo cơ khí (30-40%) Ngành phụ trợ

(2-3%)

- Lắp kết cấu phi tiêu chuẩn

- Lắp thiết bị cơ

- Lắp thiết bị điện - Lắp ống, bồn bể

- Bảo trì, bảo dưỡng

- Chế tạo kết cấu thép

- Chế tạo thiết bị phi tiêu chuẩn

- Chế tạo băng tải - Chế tạo ống khói

- Thương mại

- Tư vấn thiết kế, giám sát.

- Quản lý dự án

2. Tái cấu trúc doanh nghiệp: 2.1. Tái cấu trúc sở hữu:

Thoái toàn bộ vốn tại hai (02) công ty con là Công ty cổ phần LILAMA 3.3 (năm 2015) và LILAMA 3.4 (năm 2014), giữ nguyên vốn đầu tư tại Công ty TNHH LILAMA 3-DNT, không góp thêm vốn vào công ty này đến 2020 để tập trung nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh chính.

2.2. Tái cấu trúc tài chính: a) Tái cơ cấu các khoản nợ: Năm 2013: Chuyển khoản nợ trung và ngắn hạn từ Ngân hàng TMCP Công thương

Việt Nam sang Công ty mua bán nợ và tài sản tồn đọng của doanh nghiệp (DATC). Năm 2014: Tăng vốn điều lệ từ 51,5 tỷ lên 100 tỷ đồng (số tiền thu được dự kiến là

48,5 tỷ đồng sẽ được sử dụng để bù trừ vào số nợ vay DATC) theo phương thức phát hành riêng lẻ cho hai đối tác là Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam mua thêm 30 tỷ đồng và DATC tham gia góp vốn với giá trị góp vốn 18,5 tỷ đồng. Sau khi phát hành tăng vốn điều lệ tỷ lệ sở hữu của cổ đông nhà nước sẽ tăng từ 51% lên 74,76%

b) Tái cấu trúc các khoản đầu tư: Không thực hiện đầu tư mở rộng và tiến hành chuyển nhượng toàn bộ các dự án, tài sản khai thác không hiệu quả hoặc không có nhu cầu sử dụng trong tương lai gần bao gồm:

- Tập trung quyết toán toàn bộ các dự án còn tồn tại - Chuyển nhượng dự án Nhà máy cơ khí Quang Minh, nhà máy chế tạo kết cấu

thép Bến Gót, văn phòng tại 927 Đại lộ Hùng Vương – Việt Trì – Phú Thọ, cho thuê một phần diện tích tại Nhà máy chế tạo cơ khí Bạch Hạc với số tiền dự kiến thu được khoảng 100 tỷ đồng.

- Bố trí lại lực lượng thiết bị thi công hiện có hợp lý tại các công trình, nhà máy.



- Xây dựng kế hoạch sử dụng có hiệu quả năng lực tài sản đầu tư của dự án nhà máy chế tạo cơ khí và đóng tàu.

Kế hoạch cụ thể như sau:

STT Nội dung công việc Thời hạn

1 Chuyển nhượng dự án Nhà máy chế tạo cơ khí Quang Minh 2014

2 Chuyển nhượng nhà máy cơ khí Bến Gót 2014

3 Chuyển nhượng 927 đại lộ Hùng Vương – Việt Trì – Phú Thọ 2015

4 Chuyển nhượng các thiết bị khai thác không hiệu quả 2014-2016

5 Cho thuê một phần diện tích giai đoạn II, cảng xuất nhập hàng dự án nhà máy chế tạo cơ khí và đóng tàu

2013-2014

Tổng số tiền Công ty cổ phần LILAMA 3 thu được để tái cơ cấu tài chính dự kiến là 148,5 tỷ đồng, việc sử dụng nguồn tiền thu được sau tái cơ cấu tài chính dự kiến như sau:

- Thanh toán tiền thuê đất (đến thời điểm chuyển nhượng) phí hạ tầng và phí quản lý khu công nghiệp: 15.000.000.000 đồng

- Trả ngân hàng (BIDV Ba Đình) để giải chấp tài sản: 50.000.000.000 đồng - Trả thuế VAT và thuế thu nhập doanh nghiệp: 15.000.000.000 đồng - Thanh toán vốn vay Tổng công ty: 20.000.000.000 đồng - Thành toán nợ dài hạn cho DATC 48.500.000.000 đồng. Sau khi tái cơ cấu tài chính: Hệ số nợ/tổng tài sản sẽ giảm từ 0,94 xuống 0.85; Hệ

số nợ/vốn chủ sở hữu giảm từ 15,66 lần xuống 5,7 lần.

c) Nhu cầu vốn cho tái cấu trúc tài chính: - Nhu cầu vốn cho tái cơ cấu là 239,2 tỷ đồng. Trong đó: - Đơn vị tự thực hiện là 148,5 tỷ đồng. Bao gồm:

+ Thu từ chuyển nhượng tài sản: 100 tỷ đồng + Tăng vốn điều lệ lên 100 tỷ đồng (tăng thêm 48,5 tỷ đồng).

- Bổ sung nhu cầu vốn cho tái cấu trúc là 90,7 tỷ đồng huy động thông qua: + Tăng cường ổn định và phát triển sản xuất, giữ vững uy tín thương hiệu hiện có

để duy trì hình ảnh Công ty đã và sẽ luôn là khách hàng tin cậy của các tổ chức tín dụng. + Mở rộng mối quan hệ với các tổ chức tín dụng nhằm tìm kiếm nguồn tài trợ vốn

cho nhu cầu tái cấu túc. + Tiếp cận với các tổ chức tín dụng có khả năng cho vay nguồn vốn trên.

3. Tái cấu trúc quản lý: 3.1. Mô hình quản lý: Bao gồm 04 cấp: Cấp chủ sở hữu; cấp điều hành, cấp tham

mưu giúp việc và cấp sản xuất trực tiếp. Công ty sẽ định biên nhân lực, tinh giảm nhân sự quản lý để giảm tỷ lệ gián tiếp xuống 12%.



3.2. Mô hình tổ chức lao động: Cấu trúc về mặt tổ chức, lao động của Công ty sau khi tái cấu trúc như sau:

HĐQT; Ban điều hành; khối tham mưu, giúp việc gồm 05 phòng nghiệp vụ như hiện tại; khối trực tiếp sản xuất sắp xếp tổ chức lại các công ty con, các xí nghiệp và đội sản xuất thành 09 đơn vị sản xuất gồm: + Đội chế tạo và lắp đặt cơ khí số 1: Sáp nhập Xí nghiệp LILAMA 3.2 và Đội LILAMA 3.5. + Đội chế tạo và lắp đặt cơ khí số 2: Sáp nhập Đội LILAMA 3.6 và Đội LILAMA 3.16. + Đội chế tạo và lắp đặt cơ khí số 3 (chuyển từ đội LILAMA 3.8). + Xí nghiệp cơ khí Quang Minh + Đội lắp đặt thiết bị điện, nước: Sáp nhập Đội LILAMA 3.9 và Đội LILAMA 3.10. + Đội vận hành và sửa chữa thiết bị cơ giới (chuyển từ xí nghiệp LILAMA 3.4) + Nhà máy chế tạo cơ khí Bạch Hạc (chuyển đổi từ Công ty cổ phần LILAMA 3.3) + Đội hàn: Chuyển các thợ hàn từ các đội công trình về thành lập tổ hàn + Trung tâm tư vấn thiết kế.

Bảng cơ cấu lao động sau khi thực hiện tái cơ cấu

Bộ phận Số người %

CTHĐQT và Ban Tổng giám đốc: 6 0,60

Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, hành chính Văn phòng điều hành 50 5,00

Kỹ sư, đội trưởng, đội phó làm việc tại các công trường 37 3,70

An toàn, kế toán, phiên dịch, y sỹ công trường 15 1,50

Lái xe văn phòng 4 0,40

Bảo vệ văn phòng 6 0,60

Vệ sinh tạp vụ văn phòng 2 0,20

Lao động trực tiếp thi công tại các tổ nhóm chế tạo và lắp đặt 880 88,00

Tổng cộng 1000 100

3.3. Quy trình hoạt động quản lý: Xây dựng, chuẩn hóa quy trình

Tiếp tục xây dựng hoàn thiện các quy chế, quy định quản lý bảo đảm cho công tác quản lý điều hành, kiểm tra, kiểm soát toàn diện mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tiếp tục hoàn thiện quy chế quản lý tài chính theo hướng minh bạch rõ ràng, tuân thủ theo đúng các chuẩn mực về kế toán.



Xây dựng, ban hành chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, đơn vị sản xuất để phù hợp với mô hình tổ chức, lao động sau tái cấu trúc Tiếp tục hoàn thiện quy chế về tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm cán bộ để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng và tay nghề.

Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động: Xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc, đồng thời điều chỉnh về tổ chức sản xuất cho phù hợp để hướng đến những lĩnh vực có tiềm năng phát triển. 3.4. Củng cố hoạt động của các tổ chức quần chúng trong toàn công ty: Tăng cường sự lãnh đạo của tổ chức Đảng với trọng tâm là: Những vấn đề then chốt của Công ty phải đặt dưới sự lãnh đạo của Đảng ủy, củng cố và tăng cường hoạt động của tổ chức Đảng tại các chi bộ.

Củng cố hoạt động của các tổ chức quần chúng trong toàn Công ty: Gắn bó mật thiết hoạt động Công đoàn, Đoàn Thanh niên với lợi ích chính đáng của người lao động và các hoạt động của Công ty. Tạo điều kiện tốt nhất để các đoàn thể tham gia các hoạt động của Công ty. Hoàn thiện về chất Thỏa ước lao động tập thể, phấn đấu hoàn thành tốt vai trò Công đoàn là cầu nối giữa người lao động và người sử dụng lao động. Nâng cao vai trò xung kích của Đoàn Thanh niên, thu hút lực lượng lao động trẻ có kiến thức gắn bó mật thiết với Đoàn bằng các chương trình cụ thể trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 4. Tái cấu trúc quản trị 4.1. HĐQT: Xây dựng cơ cấu HĐQT được cân đối hợp lý cả về chuyên môn kỹ thuật và nghiệp vụ, giữa các thành viên độc lập và thành viên điều hành . Xây dựng đội ngũ nhân sự và lãnh đạo tinh gọn, bổ nhiệm lãnh đạo các bộ phận chủ chốt có năng lực và trình độ chuyên môn phù hợp. Xây dựng bộ quy tắc ứng xử, đạo đức nghề nghiệp, sổ tay quản trị doanh nghiệp cho HĐQT, Ban kiểm soát; nâng cao trách nhiệm của thành viên Ban kiểm soát. Hoàn chỉnh các quy chế, quy định quản lý đảm bảo cho công tác quản lý điều hành, kiểm tra kiểm soát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong tất cả các lĩnh vực. 4.2. Ban giám đốc: Kiện toàn nhân sự ban Tổng giám đốc, Bổ sung thêm 01 Phó tổng giám đốc phụ trách công tác nội chính và kiểm soát nội bộ. 4.3. Ban kiểm soát: Thành lập Ban kiểm soát nội bộ.

4.4. Quản trị ở cấp các đơn vị sản xuất: Cơ cấu và tổ chức lại các đơn vị sản xuất hoạt động theo từng lĩnh vực ngành kinh doanh; tăng cường vai trò trách nhiệm của từng cá nhân đặc biệt là người đứng đầu đơn vị. 4.5. Nâng cao hiệu quả và năng suất lao động:



Áp dụng cơ chế khoán sản phẩm trực tiếp đến tổ, nhóm và người lao động. Đầu tư mua sắm thêm dụng cụ cầm tay, máy móc, trang thiết bị bảo hộ lao động phục vụ thi công. Cải thiện điều kiện làm việc, trang bị bảo hộ lao động; an toàn vệ sinh, sức khoẻ, điều kiện sinh hoạt cả vật chất và tinh thần của CBCNV.

4.6. Phát triển nguồn nhân lực chất lượng: Thu hút nguồn lao động chất lượng, công nhân có trình độ và tay nghề tạo môi

trường làm việc chuyên nghiệp, cơ chế làm việc thân thiện, đoàn kết, giao đúng người đúng việc. Thanh toán lương và các chế độ cho người lao động tuân thủ đúng quy chế và hợp đồng lao động. Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực theo nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh trong đó chú trọng vào ngành nghề kinh doanh chính. Xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo nâng cao trình độ nguồn nhân lực; hợp tác, liên kết quốc tế trong đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực.

4.7. Quản trị dòng tiền: Xác định rõ nhu cầu tiền của Công ty trong ngắn và trung hạn thông qua kế hoạch kinh doanh và dự toán sản xuất, phân loại dòng tiền và lên phương án tái chính để huy động lượng tiền đó. Đánh giá khả năng tạo ra tiền của Công ty trong khoảng từ 1-3 tháng bằng việc tính toán kỹ lưỡng các dòng tiền trong tương lai. Cải thiện các khoản thu thông qua việc kiểm soát tốt các khoản công nợ phải thu khách hàng.

4.8. Quản trị chi phí sản xuất: Tăng cường kiểm soát, thực hiện đúng những quy trình đã bàn hành, thường xuyên

xem xét và điều chỉnh quy trình cho phù hợp. Bổ sung điều chỉnh định mức giao khoán phù hợp góp phần nâng cao năng suất lao

động; quản lý thống nhất trang thiết bị thi công, bảo dưỡng sửa chữa định kỳ đúng theo quy định. 5. Quản trị sự thay đổi

Thành lập Ban tái cấu trúc Công ty với sự tham gia của các cán bộ chủ chốt: Chủ tịch HĐQT là Trưởng ban, Tổng giám đốc là Phó ban, Phó Tổng giám đốc phụ trách Kinh tế-Kỹ thuật, thị trường, Kế toán trưởng là thành viên.

Xây dựng, ban hành quy chế làm việc của Ban tái cấu trúc Công ty;

B. GIAI ĐOẠN 2016-2020:

1. Tái cấu trúc ngành nghề kinh doanh: Tiếp tục tập trung phát triển vào 2 ngành kinh doanh chính là: (1) chế tạo thiết bị

cơ khí; (2) lắp máy. (1) Chế tạo thiết bị cơ khí



Là ngành kinh doanh chính trong giai đoạn này của Công ty, đóng góp từ 50-60% doanh thu hàng năm của Công ty. Sản phẩm chính của ngành này là Kết cấu thép, thiết bị phi tiêu chuẩn, ống khói, băng tải, kết cấu thép ngành đóng tàu (gia công chế tạo nắp hầm hàng)

(2) Lắp máy Lắp máy sẽ vẫn là ngành kinh doanh chính, đóng góp từ 40% - 50% vào tổng giá

trị doanh thu hàng năm của Công ty. Sản phẩm chính của ngành này bao gồm Hệ thống ống công nghệ; Hệ thống điện; bồn, bể của các dự án nhiệt điện đốt than, dầu khí, hóa chất, giấy, dệt may, khai khoáng, giao thông ...; bảo dưỡng bảo trì các nhà máy công nghiệp.

Cơ cấu ngành nghề và sản phẩm giai đoạn 2016-2020

Chế tạo cơ khí (50-60%) Lắp máy (40-50%) Ngành khác (1-2%)

- Chế tạo kết cấu thép

- Chế tạo thiết bị phi tiêu chuẩn - Chế tạo băng tải

- Chế tạo ống khói

- Nắp hầm hàng

- Lắp kết cấu phi tiêu chuẩn

- Lắp thiết bị cơ - Lắp thiết bị điện

- Lắp ống, bồn bể

- Thiết kế

- Giám sát và quản lý dự án

- Thương mại

2. Tái cấu trúc tài chính:

Cơ cấu lại tỷ lệ sở hữu của các cổ đông theo hướng giảm tỷ lệ sở hữu Tổng Công ty lắp máy Việt Nam xuống 36%.

Tiếp tục cơ cấu lại các khoản nợ để đảm bảo một nền tài chính mạnh. Cân đối các nguồn vốn để tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực thiết bị phục vụ phát

triển ngành kinh doanh chính. 3. Tái cấu trúc quản lý

Sắp xếp tổ chức lại khối sản xuất từ 09 đơn vị thành 07 đơn vị sản xuất gồm: Đội chế tạo và lắp đặt cơ khí số 1; Đội chế tạo và lắp đặt cơ khí số 2; Đội chế tạo và lắp đặt cơ khí số 3; Đội lắp đặt thiết bị điện, nước; Đội vận hành và sửa chữa thiết bị cơ giới; Đội hàn và Trung tâm tư vấn thiết kế

Chuyên môn hóa các tổ sản xuất, tổ chức đào tạo hoặc đưa lao động đi đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo tổ trưởng nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. 4. Tái cấu trúc quản trị: Tiếp tục duy trì cơ cấu HĐQT cân đối hợp lý; hoàn thiện, chuẩn hóa hệ thống các quy chế, quy trình quản trị, quy chế phối hợp giữa HĐQT và Ban điều hành tạo ra sự thống nhất trong hoạt động quản lý, điều hành mọi hoạt động của công ty.



5. Quản trị sự thay đổi: Xây dựng kế hoạch hành động rõ ràng, tăng cường, bổ sung và nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự phù hợp với tình hình thực tế đảm bảo cán bộ nhân viên thích nghi với nhiều thách thức chuyển đổi sẽ phải đối mặt trong tương lai.

PHẦN IV. TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN

Sau khi đề án được Đại hội đồng cổ đông thường niên năm 2014 xem xét quyết định thông qua, Công ty sẽ tổ chức triển khai thực hiện Đề án, cụ thể như sau: I. Thành lập Ban triển khai thực hiện Đề án tái cấu trúc (gọi tắt là Ban tái cấu trúc công ty) Cơ cấu tổ chức của Ban tái cấu trúc công ty Thành phần chủ chốt của Ban tái cấu trúc công ty gồm: Chủ tịch HĐQT làm Trưởng ban; Tổng giám đốc làm phó ban; Phó Tổng giám đốc phụ trách thị trường làm Trưởng tiểu ban tái cấu trúc ngành nghề kinh doanh; Kế toán trưởng làm Trưởng tiểu ban tái cấu trúc tài chính; Phó Tổng giám đốc phụ trách thi công làm Trưởng tiểu ban tái cấu trúc quản lý; Chủ tịch HĐQT làm trưởng tiểu ban tái cấu trúc quản trị. II. Lộ trình thực hiện Đề án 1. Tái cấu trúc ngành nghề sản xuất kinh doanh Rà soát, cơ cấu lại ngành kinh doanh thương mại dịch vụ theo hướng thu hẹp các lĩnh vực kinh doanh; chỉ để lại lĩnh vực “sơn và các sản phẩm sơn” có tính chất hỗ trợ cho ngành sản xuất kinh doanh chính; thời gian hoàn thành đến hết tháng 12/2014. Đến hết năm 2014 sẽ chính thức hình thành nên ngành kinh doanh chính của Công ty: (1) lắp máy; (2) chế tạo thiết bị cơ khí; Tập trung chuyên sâu vào các lĩnh vực là nhiệt điện đốt than, hóa dầu, hóa chất. 2. Tái cấu trúc tài chính Tái cơ cấu các khoản nợ; thời gian thực hiện từ tháng 5/2014 đến tháng 12/2018. Tái cấu trúc các khoản đầu tư: Thoái toàn bộ vốn đầu tư vào các công ty liên kết và đầu tư dài hạn: + Từ tháng 5/2014 đến tháng 9/2014 thoái toàn bộ vốn góp tại LILAMA 3.4. + Từ tháng 10/2014 đến tháng 10/2015 thoái toàn bộ vốn góp tại LILAMA 3.3.

TRƯỞNG BAN

TIỂU BAN TÁI CẤU TRÚC

NGÀNH NGHỀ KD

PHÓ BAN


TÀI CHÍNH


QUẢN LÝ


QUẢN TRỊ



Thực hiện tăng vốn điều lệ từ 51,5 tỷ lên 100 tỷ đồng kết hợp với chuyển nhượng nhà máy chế tạo cơ khí Quang Minh từ tháng 5/2014 đến 10/2014. Chuyển nhượng các nhà máy, dự án khai thác không hiệu quả: + Chuyển nhượng nhà máy cơ khí Quang Minh: Từ 4/2014 đến 12/2014. + Chuyển nhượng nhà máy cơ khí Bến Gót: Từ 4/2014 đến 12/2014. + Chuyển nhượng văn phòng Công ty tại Việt Trì: Từ 1/2015 đến 12/2015. + Chuyển nhượng trang thiết bị khai thác không hiệu quả: Bắt đầu từ 6/2014 đến hết năm 2017. Tái cấu trúc sở hữu: Từ năm 2017 cơ cấu lại tỷ lệ sở hữu của Tổng Công ty lắp máy Việt Nam xuống 36%. 3. Tái cấu trúc quản lý

Tái cơ cấu lại mô hình quản lý, tổ chức lao động và quy trình hoạt động quản lý:

Sắp xếp, định biên bố trí lại nhân sự các phòng ban nghiệp vụ: Thực hiện từ tháng 5/2013 đến 30/6/2014

Sắp xếp tổ chức lại các đơn vị trực tiếp sản xuất, đồng thời định biên các vị trí điều hành, quản lý, giám sát thi công từ tháng 6/2014 đến 9/2014.

Xây dựng, ban hành chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, đơn vị sản xuất để phù hợp với mô hình tổ chức, lao động sau tái cấu trúc từ tháng 6/2014 đến 9/2014 4. Tái cấu trúc quản trị Xây dựng hoàn thiện cơ cấu quản trị toàn diện, thống nhất về vai trò và thành phần, theo thông lệ tốt nhất; thời gian hoàn thành trước tháng 03/2015. Rà soát, xây dựng hoàn thiện các quy chế quản trị nội bộ; thời gian thực hiện từ tháng 6 năm 2014 đên 31/12/2014.

PHẦN V: ĐỀ NGHỊ PHÊ DUYỆT LILAMA 3 nhận thức rằng việc tái cấu trúc và nâng cao năng lực là bước đi bắt

buộc để giúp đưa công ty thoát khỏi khó khăn hiện tại cũng như tiền đề để phát triển công ty trong tương lai.

Kính đề nghị Đại hội đồng cổ đông phê duyệt Đề án tái cấu trúc và nâng cao năng lực quản trị Công ty cổ phần LILAMA 3 giai đoạn 2013-2015 định hướng đến 2020 như trên. Sau khi đề án được phê duyệt, Công ty sẽ xây dựng kế hoạch và lộ trình chi tiết để triển khai thực hiện.

T/M HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 3

cÔng ty cỔ phẦn lilama 3 Ản tÓm...

Documents