cnaf sdsi _ 2014_2

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

1/65

Schéma directeur dusystème d’information

2013-2017

Schéma directeurdu système

d’information 2013-2017

« Savoir Décider

Savoir Innover »

Mai 2014

Sur le fondement des orientations stratégiques de la COG

présenté à la CAG du 10 Juillet 2013

Présenté et validé en CODIR SI le 7 octobre 2013

Approuvé par le Directeur Général de la Cnaf le 08 octobre 2013

Approuvé par le Directeur de la Sécurité Sociale le 13 Mars 2014

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

2/65

Savoir Décider – Savoir InnoverPage 1 / 65

Sommaire

1 Préambule : Un système d’information en ligne avec la COG 2013-2017 .................................................... 2

2 Synthèse ..................................................................................................................................................... 5

3 Le bilan du SDSI 2009-2012 ......................................................................................................................... 8

4 La stratégie 2013-2017 du système d’information .................................................................................... 10

4.1 Enjeu 1 : garantir la performance opérationnelle du système d’information ..... ................................. 10

4.2 Enjeu 2 : soutenir les orientations stratégiques de la Convention d’objectifs et de gestion ................ 10

4.3 Enjeu 3 : moderniser les infrastructures techniques et faire évoluer l’organisation de la fonction SI . 10

4.4 Une structuration du SDSI 2013-2017 autour de 5 axes stratégiques, 13 programmes et 79 projets . 11

5 Les axes stratégiques et projets du SDSI 2013-2017 .................................................................................. 14 5.1 Axe 1 : contribuer à la maîtrise de la production, à la déclinaison d’offres de services adaptées et

à l’amélioration de l’accès aux droits ................................................................................................. ... 14

5.2 Axe 2 : renforcer les capacités de suivi, d’évaluation et d’appui à la conception des politiquessociales et familiales.................... .............................................................. ............................................ 31

5.3 Axe 3 : développer les fonctionnalités des outils support de la Branche ............................................. 33

5.4 Axe 4 : poursuivre la modernisation des couches fonctionnelles et techniques du SI .............. ........... 37

5.5 Axe 5 : optimiser l’organisation, la gouvernance et le pilotage de la fonction SI ...................... ........... 42

6 Le calendrier de mise en œuvre des projets du SDSI 2013-2017 ................................................................ 48

7 Les enjeux et priorités des activités récurrentes de la DSI sur 2013-2017 .................................................. 52

8 Les charges du SDSI et ressources pour mettre en œuvre le SDSI 2013 -2017 ............................................ 53 8.1 Les charges de mise en œuvre du SDSI 2013-2017 ................................................................. .............. 53

8.2 Un portage de la charge assurée par les équipes internes et les ressources externes de la DSI .......... 53

8.3 Le PEI 2013-2017 ....................................................... ................................................................. ........... 54

9 Annexes .................................................................................................................................................... 57

9.1 Démarche d’élaboration du schéma directeur du système d’information 2013-2017 ......................... 57

9.2 Mise en regard des axes stratégiques du SDSI avec les priorités de la COG ......................................... 59

9.3 Pilotage du SDSI 2013-2017 .................................................................................................................. 61

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

3/65

Schéma directeur du système d’information 2013-2017


1 Préambule : Un système d’information en ligne avec la COG 2013-2017

La convention d’object ifs et de gestion 2013-2017 (Cog) est ambitieuse, dans le champ des politiques publiques,

et exigeante dans le domaine de la gestion et du service.

Plusieurs thèmes ou concepts qui émergent de cette COG illustrent une nécessité de changement important.

Quelques mots clés ex priment et résument le sens d’une transformation qui implique particulièrement le

système d’information :l ’offre globale de service et les parcours dédiés ;

la démarche qualité intégrée porteuse de la logique processus ;

la simplification ;

la coproduction avec les allocataires et les partenaires, favorisée par la dématérialisation.

Tous ces thèmes correspondent à des objectifs d’entreprise et induisent des projets d’évolution du Système

d’Information (SI) et des services associés.

Le SI doit également être porteur d’innovations et utiliser toutes techniques pour mieux communiquer et donner

de la visibilité aux allocataires, tutelles et partenaires.

1. Un système d’information au service de l’exercice d e nos métiers

L’application de la démarche processus et le déploiement de « bonnes pratiques » mettent en évidence une

approche plus normée de l’exercice du métier.

Le SI a historiquement été conçu pour être fortement paramétrable et peu structurant en matière

d’organisation de la production des caisses. Cette volonté de laisser la main au niveau local s’est traduite par

une assez grande hétérogénéité du paramétrage du SI et des pratiques dans les caisses.

L’outil informatique se doit désormais d’être plus structurant pour garantir le paiement à bon droit en limitant

le risque d’erreur. Il doit être porteur de gains de productivité et de simplification.

Le SI doit aussi poursuivre son ouverture vers l’extérieur dans le cadre de processus étendus. En effet , de plus en

plus d’informations sont maintenant acquises et sécurisées directement auprès des allocataires et des

partenaires. Le SI doit ainsi être plus interopérable, plus sécurisé et plus évolutif tout en étant ouvert pour

s’adapter rapidement à des échanges externes nombreux et complexes.

Cette nouvelle façon de travailler va, peu à peu, modifier durablement l’e xercice du métier de technicien. D’un

opérateur prenant en charge la totalité du processus, il devra désormais superviser et contrôler à bon escient et

de façon proportionnée les informations et traitements réalisés par les partenaires et allocataires.

Les techniques de datamining, utilisées aujourd’hui pour la maîtrise des risques, a posteriori de la production,

doivent permettre d’identifier les situations à risque (indus ou non recours) dans le flux et donc a priori de l’acte

de paiement.

La logique de la relation orientée sur les notions de parcours et de rendez-vous des droits appelle une attitude

proactive des Caf fondée sur la connaissance des situations et des comportements des usagers. Le SI doit

apporter des services attractifs et dématérialisés aux allocataires sur les prestations en espèces et les

prestations en nature auxquelles la branche Famille contribue (suivi de dossier, état des paiements, places en

établissement d’accueil du jeune enfant etc.)

Enfin, des outils doivent être mis à disposition des directeurs de Caf pour mieux exercer leur métier en prenanten compte ces nouvelles orientations. Ainsi, le déploi ement d’ outils adaptés à la mutualisation de certaines

activités, au pilotage des ressources et de la production et à la communication est porté dans ce Schéma

Directeur du Système d’Information (SDSI).

2. Un Système d’information au service de nos partenariats

De longue date, l a branche Famille a développé une politique d’échanges avec les partenaires dans le souci de

fiabiliser le traitement des dossiers et de simplifier les relations avec les allocataires.

Aujourd’hui, la complexité des réglementations et les différences de logique de traitement entre les opérateurs

constituent une contrainte forte pour élaborer un dispositif réellement performant. Le domaine des échanges

doit être investi comme porteur de simplification. C’est dans cette logique de sim plification des échanges entre

la sphère sociale et les partenaires que la Cnaf s’est portée volontaire pour être pivot en termes d’échanges

avec les collectivités territoriales et le ministère des Finances.

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

4/65



Au-delà des aspects fonctionnels ou techniques d es SI, c’est leur gouvernance qui doit évoluer pour assurer une

optimisation des échanges entre organismes. C’est un véritable changement qui doit être opéré.

3. Un Système d’information au service du pilotage du réseau

Afin d’améliorer la qualité du service rendu et la productivité globale de la Branche, plusieurs formes de

mutualisation des ressources et des compétences sont engagées ou envisagées tant au plan national que

régional. L’impact sur le SI est important comme l’a démontré le programme de départementalisation.

La gestion globale des référentiels, les dispositifs d’habilitation et de sécurité, les outils de suivi et de pilotage

seront des facteurs clés de succès et de maîtrise de l’évolution de l’organisation du réseau.

4. Une infrastructure du système permettant la continuité au service de l’industrialisation de la production

La question de la production est centrale et stratégique dans la gestion du SI. A quoi bon prévoir des évolutions

ambitieuses du système, si l’assurance d’un fonctionnement opérationnel sans faille et en continu 7 jours sur 7,

24 heures sur 24 n’est pas posée. C’est un objectif permanent si on considère qu’aucune activité n’est possible

sans disponibilité du service et que la tolérance à la panne est inexistante compte tenu de la situation de charge

des Caf et de la précarité d’un nombre croissant d’allocataires.

Ainsi, assurer la continuité du service en respectant des engagements de qualité, maîtriser la complexité de

l’architecture et contrôler les coûts sont également des enjeux forts de ce SDSI.Le projet consistant à porter les applications historiques comme Cristal et SDP sur une filière technologique

unique et moins onéreuse que les filières « propriétaires » actuelles, est déterminant dans la mesure où il doit

transformer le modèle économique de la production et permettre de dégager des marges de manœuvre pour le

développement.

De même l’amélioration et la consolidation de nos méthodes de validation et de recettes doivent contribuer à

renforcer l’efficience d e notre système d’information.

5. Une gestion du temps compatible avec les enjeux

Cette rapide analyse des impacts de la Cog sur le SI montre l’ampleur des transformations nécessaires et par

voie de conséquence, la difficulté de l’ ordonnancement de projets technologiques à conjuguer avec un rythme

d’amélioration fonctionnelle continu.

La structuration du plan d’action associé au SDSI en cohérence avec le Plan d’Action Institutionnel (PAI) vise à

prendre en compte ces contraintes temporelles en proposant des évolutions dans un calendrier court (2013,

2014), notamment dans le domaine des téléprocédures et de l’accompagnement de la démarche qualité

intégrée. Parallèlement, des projets à plus long terme seront instruits, notamment lorsqu’ils engagent des

évolutions structurelles ou des sauts technologiques importants.

C’est cette gestion du temps dans la fourniture de nouveaux services attendus par les utilisateurs qui conduit

aussi les organismes à engager des développements locaux révélateurs de la capacité à innover et à faire

localement. L’expérience montre qu’il y a matière à préserver ce potentiel de créativité et de ressources pour la

création de valeur, tout en permettant une meilleure intégration dans un SI « urbanisé ».

6. Une organisation des acteurs adaptée

Le SI est devenu, pleinement partie intégrante de la stratégie. Cette omniprésence renforce l’exigence de professionnalisation dans les pratiques. La gestion des compétences et leur organisation sont plus que jamais

fondamentales. La gestion des ressources humaines est ainsi un autre temps fort de ce schéma directeur. Il est

donc indispensable de se doter d’un véritable programme de gestion prévisionnel des emplois et compétences

pour l’ensemble des acteurs du SI à tous les échelons.

Pour atteindre les objectifs d’amélioration de la qualité du service et d’accroissement de la capacité de

développement, en assurant la maîtrise des coûts, des évolutions dans l’organisation et le redéploiement des

compétences ont été être entrepris, dans le respect du dialogue social.

Une proposition de transformation de la DSI a été proposée dans le SDSI élaboré dans le prolongement de la

COG.

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

5/65



La DSS a approuvé le SDSI1 , mais a émis des réserves sur le scenario d’organisation en demandant que

l’organisation présentée dans la COG et le SDSI ne soit qu’une étape intermédiaire vers une cible finale plus

ambitieuse. Un plan de transformation détaillé à présenter avant le mois de décembre 2014, sera donc élaboré,

avec le concours de la Société Accenture, qui a été chargée de nous accompagner dans le plan de

transformation de la Dsi. Le travail conduira à un avenant à ce Schéma directeur notamment de son axe 5, sont

la mise en œuvre est donc suspendue dans sa dimension juridique.

Les changements proposés devront aboutir à une modification substantielle des méthodes de travail et à une plus grande spécialisation des structures comme des compétences des agents.

L’objectif premier de la réorganisation est de mieux travailler ensemble et de dégager des ressources pour

intervenir sur les projets nationaux et le pilotage.

Une spécialisation des centres permettra de réduire la dispersion géographique des compétences.

La proposition de transformation restera sur les principes suivants :

- Une répartition des compétences rationalisée sur des domaines métier ou technique.

- Un renforcement du management et du pilotage de la DSI

- Un pilotage national et une tête de réseau renforcés.

-

Une plus grande responsabilisation des directeurs dont les missions seront contractualisées et évaluées par le national.

- La modification des statuts des centres.

Sur le fond, le mouvement de l’organisation autour du Si constitue une opportunité forte dans le parcours

professionnel des collaborateurs impliqués.

Il confirme le positionnement stratégique de Si et l’investissement prioritaire qu’il constitue pour la

Branche ; c’est un gage de pérennité.

Il est collectif et vise à rapprocher les compétences diverses nécessaires à la vie d’un projet, il favorise

le partage et le transfert de connaissances.

Il vise à élever le niveau de compétences et de reconnaissance des personnels, il est porteur

d’évolutions individuelles et collectives.

Cependant, la pér iode de changement est souvent génératrice d’inquiétude, c’est pourquoi l’explication du sens,

la communication au fil de l’eau et l’accompagnement de proximité sont des facteurs de succès du SDSI ;

C’ est ce à quoi la diffusion de ce Schéma directeur doit contribuer.

Daniel LENOIRDirecteur général de la CNAF

1 Lettre du 13 mars 2014 jointe en annexe

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

6/65



2 Synthèse

Face à une charge de travail des caisses en forte augmentation, à la nécessité de réinventer la relation deservice de la Branche avec ses allocataires, les non allocataires et ses partenaires, à une exigence de qualitégrandissante dans le traitement des prestations et à un besoin croissant de maîtrise des risques, lamodernisation du système d’information - outil de production d’une organisation dont le métier est axé sur letraitement de l’information - constitue une dimension essentielle de la stratégie de la Branche.

La stratégie d’évolution du système d’information – qui s’inscrit dans le cadre des orientations de la conventiond’objectifs et de gestion 2013-2017 - poursuit ainsi 5 axes, déclinés en 13 programmes et 79 projets :

Axe 1 : contribuer à la maîtrise de la production, à la déclinaison d’offres de services adaptées et àl’amélioration de l’accès aux droits…

- … en développant la coproduction avec les allocataires et les partenaires,

- … en soutenant l’émergence d’une relation de service renouvelée avec les allocataires,

- … en modernisant les outils de production,

- … en développant le pilotage de la performance,

Axe 2 : renforcer les capacités de suivi, d’évaluation et d’appui à l’élaboration des politiques sociales etfamiliales,

Axe 3 : développer les fonctionnalités des outils support de la Branche,

Axe 4 : poursuivre la modernisation des couches fonctionnelles et techniques du SI,

Axe 5 : optimiser l’organisation, la gouvernance et le pilotage de la fonction SI.

En retenant cette stratégie, la Branche fait le choix de :

maintenir sa capacité à prendre en charge les évolutions réglementaires qui interviendront sur lapériode et à assurer la maintenance évolutive et corrective et le maintien en condition opérationnelle dusystème d’information. Il convient toutefois de souligner qu’en cas d’évolution règlementaire majeure, lesaxes stratégiques du SDSI et les projets s’y rattachant devront être revisités,

prioriser à court terme les développement qui contribuent à l’amélioration de la qualité de la

production, en lien avec la démarche qualité intégrée (DQI), prioritairement pour l’évolution des servicesrelatifs à l’allocation logement,

et investir sur le long terme pour transformer la relation de service avec les allocataires, gagner enagilité et innover.

Ainsi, à court terme, les évolutions du système d’information seront consacrées :

au développement des téléprocédures et d’internet : une démarche d’amélioration continue associantles allocataires sera mise en place pour améliorer l’ergonomie et simplifier les téléprocédures. Lestéléprocédures seront optimisées, en refondant dès 2013 la téléprocédure allocation logement, enintégrant les pièces justificatives, en mettant en place la mise en instance d’une télédéclaration et enréalisant une étude pour valider l’opportunité de développer une téléprocédure pour le RSA. Par ailleurs,

les services internet seront enrichis à travers le développement de Mon Compte et la dématérialisationdes notifications ;

à l’optimisation des processus : un dispositif de liquidation automatique sera mis en place. Il portera dans un premier temps sur des situations le permettant (RIB, changement de situation professionnelle…).Des ressources seront aussi consacrées à l’intégration dans le système d’information des leviersd’amélioration issus de la démarche qualité intégrée (DQI) ;

à l’optimisation du processus de gestion des mutations : une procédure de mutation « partielle » (1personne du dossier) sera créée. Il s’agira dans un premier temps de mettre en place une liquidationautomatique de la fin du rattachement d’un enfant au dossier de ses parents (même si ce dernier est gérépar une autre CAF). L’architecture technique des mutations électroniques sera refondue, et u ne étude defaisabilité pour l’automatisation des mutations inter-régime (MSA) sera réalisée ;

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

7/65



au développement des échanges avec les partenaires pour faciliter les démarches des allocataires etrenforcer la maitrise des risques. Une téléprocédure permettant la constitution de la demande d’aide aulogement (solution Idéal) sera notamment mise à disposition des bailleurs sociaux. Les échangescontribuant à la collecte des données « à la source » auprès de Pôle Emploi, la CNAMTS, la DGFIP ouencore la CNAVTS seront développés, en utilisant davantage le RNCPS. Les échanges avec les conseilsgénéraux seront optimisés et automatisés afin de faciliter la liquidation des prestations et leur pilotage ;

à la refonte de la gestion des aides collectives dans le cadre du projet Omega. Ces actions permettront desimplifier et optimiser la relation partenariale sur le périmètre des EAJE et ALSH par la mise en œuvred'un portail partenaire d'action sociale (avec une injection automatique des données dans SIAS AFC dès2014) et la dématérialisation des flux papier. Le processus de gestion opérationnelle en Caf sera aussioptimisé autour d'une démarche CRM rendue possible par la mise en œuvre d'un référentiel national despartenaires et d'un référentiel des structures couplée à la fiabilisation des données de pilotage ;

au développement des outils de connaissance et d’anticipation de la charge et de gestion desressources. Un tableau de bord de suivi des pièces arrivées par nature sera mis à disposition del’ensemble des caisses. Les outils de pilotage de la production (tableau de bord de production) serontadaptés pour intégrer, au-delà des charges de liquidation, celles liées à la gestion de la relation de service.Des travaux seront initiés pour développer des outils de planification des ressources en fonction desprévisions de charge, en capitalisant si possible sur les outils de gestion de temps et activités développés

dans le réseau ;

à la modernisation des outils de gestion des flux, en déployant une solution d’acquisition permettantd’accroitre le niveau d’automatisation et la fiabilité des captures d’information, d’optimiser la distributiondes flux dans les processus de production et de rationaliser les moyens de gestion. La distribution dutravail sera aussi améliorée par la généralisation des bons de travail pour l’ensemble des activités dutechnicien conseil et l’enrichissement de l’algorithme de distribution des bons de travail dans lescorbeilles ;

à l’accompagnement de la politique de maitrise des risques en actualisation et créant de nouveauxmodèles de datamining pour toujours mieux cibler les situations à risque, en améliorant le pilotage de lamaitrise des risques et en renforçant les contrôles embarqués et la mise à disposition des bonnespratiques lors du processus de liquidation.

Dans le même temps, la Branche engagera des projets et des investissements qui s’inscrivent dans uneperspective de plus long terme. Ils contribueront à :

renouveler la relation de service avec les allocataires . La définition d’une stratégie cross-canal reposantsur une analyse des comportements des allocataires et une segmentation visant à apporter à chaqueallocataire le mode de relation adapté à ses besoins et à sa demande, donnera une visibilité pluri-annuellesur l’évolution nécessaire du système d’information. Ces évolutions intègreront l’évolution des solutionsde gestion de la relation allocataire telles la prise de rendez-vous transitoire, la refonte du serveur vocalinteractif, la refonte de la fiche client, le déploiement de « Mon Compte » sur mobile et la refonte dudispositif d’authentification des allocataires en capitalisant sur le NIR ;

moderniser les couches fonctionnelles et techniques du SI. Les travaux d’urbanisation du Système

d’Information seront poursuivis, en définissant notamment le cycle de vie des données et continuant lestravaux de cartographie du SI. Le Référentiel National des Bénéficiaires (RNB) évoluera dans uneperspective de fiabilisation et de meilleure maitrise des données. Des socles technologiques serontinstallés pour gagner en agilité dans la mise en place des nouveaux échanges avec les partenaires(plateforme d’échange partenaire, socle offre portail, renforcement de l’utilisation du DGE et d’interops).Le poste de travail du technicien conseil sera modernisé en sécurisant le passage à Windows 7 etrefondant l’interface NIMS. Enfin, la consolidation de la production informatique (filière unique, OZS,consolidation Nims…) sera poursuivie.

Enfin, la Branche fera évoluer sur la période son organisation et sa gouvernance SI .

8 structures SI seront constituées en rapprochant Certi et Cnedi . Ces structures, pilotées par la CNAF.,seront spécialisées par domaines fonctionnels ou techniques tant pour les activités liées à la mise en

œuvre de projets que pour les activités de production. Cette évolution de l’o rganisation permettra de

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

8/65



renforcer les capacités de réalisation de projets, accroître la qualité du service SI proposé au réseau etaccroître les capacités de pilotage des activités SI.

La mobilisation des informaticiens des Caf pour mettre en œuvre les projets du SDSI sera renforcée dansle cadre d’une gouvernance qui sera définie en 2013.

La gouvernance et les circuits de décision seront optimisés, en mettant en adéquation le périmètre desinstances de gouvernance avec le plan d’action institutionnel (PAI), le SDSI 2013-2017 et la nouvelleorganisation SI, et en professionnalisant davantage la prise de décision et la préparation des instances.

Les points clés de la démarche d’élaboration du SDSI 2013-2107

Afin d’assurer le bon alignement de la stratégie du SDSI sur celle de la COG, il a été fait le choix d’élaborer leSchéma directeur du système d’information (SDSI) 2013-2017 conjointement à l’élaboration et à la négociationde la Convention d’objectifs et de gestion (COG) 2013-2017. Cette démarche itérative a aussi permis :

de veiller à prendre des engagements réalistes en termes de capacité à faire,

d’engager la mise en œuvre du SDSI en même temps que la mise en œuvre de la COG.

Au-delà de l’alignement sur les priorités et la stratégie de la COG, la stratégie du SDSI intègre aussi les enjeuxpropres de modernisation des infrastructures et d’évolution de son organisation et de sa gouvernance.

La démarche d’élaboration du SDSI – copilotée par la Direction de l’Évaluation et de la Stratégie et la Directiondu Système d’Information - a constitué une avancée significative dans la mesure où :

elle a privilégié une approche transversale,

elle a largement associé les directions métiers, les caisses et les équipes de la DSI,

elle a posé clairement la problématique de la capacité à faire et de la valeur attendue des projets.

Un important travail de priorisation a ainsi été réalisé, qui a conduit à privilégier les projets à valeur ajoutée laplus forte pour la Branche (en termes de qualité de service, efficience et maîtrise des risques financiers).

Le Schéma directeur du système d’information 2013-2017 présente :

un rappel des principales évolutions du système d’information intervenues sur la période 2009-2012,

la stratégie d’évolution du système d’information pour la période 2013-2017,

une description du portefeuille des projets du SDSI, constitué en programmes,

le budget et le calendrier de mise en œuvre de ces projets.

Stratégie de laConvention d’objectifs

et de gestion (Cog)

Stratégie du Schémadirecteur dusystème

d’information (SDSI)

Programmes etprojets du plan

d’action institutionnel(PAI)

Programmes etprojets du

SDSI

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

9/65



3 Le bilan du SDSI 2009-2012

Le système d’information de la Branche est structuré autour des trois missions (développement, exploitation etservice aux utilisateurs) qui soutiennent :

la gestion et l’administration des applications et des composants technologiques (réseaux, serveursd’applications, téléphonie…),

l’évolution des applications,

la mise en place de nouveaux produits ou services.

Des avancées majeures ont été réalisées dans le cadre du SDSI 2009-2012, notamment en termes decouverture fonctionnelle, d’adaptation des infrastructures et de l’architecture du SI et de pilotage opérationn elet d’efficacité du SI.

Ainsi, la période 2009-2012 a été marquée par l’aboutissement de grands projets fonctionnels, alignés sur lesobjectifs de la COG 2009-2012, parmi lesquels :

la mise en œuvre du RSA et la prise en compte de nombreuses évolutions réglementaires,

l’optimisation de l’ergonomie du poste de travail du technicien conseil via le déploiement du portail Nims,

la refonte du site caf.fr et la mise en œuvre de nouvelles téléprocédures, faisant de caf.fr le 3ème

site leplus visité de l’administration publique avec 200 millions de visiteurs en 2012,

la refonte de l’accueil téléphonique des allocataires,

le renforcement de la politique de maîtrise des risques rendu possible par le développement dudatamining,

une meilleure approche de la qualité avec des outils de mesure : reliquidation, boucle qualité, accent missur les opérations de supervision de tâches…,

l’optimisation du pilotage des politiques et de la gestion grâce au développement d’outils spécifiques,

la départementalisation,

la mutualisation de l’éditique (3E) et des traitements de masse pour l’acquisition,

la facilitation de la mutualisation des compétences grâce au déploiement de solutions comme l’atelier derégulation des charges.

L’adaptation des infrastructures et de l’architecture du SI s’est aussi poursuivie sur la période 2009-2012 àtravers :

la consolidation et la mutualisation de certaines fonctions de production (spécialisation de certains sitespar domaines métiers ou techniques),

des travaux d’étude sur la mise en place d’une filière unique,

la concentration des serveurs des caisses au niveau des Certi (« opération zéro serveur » - projet en cours),

l’évolution des infrastructures techniques dans le cadre des projets fonctionnels (caf.fr, Nims…),

la mise en place d’un nouveau système de sauvegarde avec une administration pilotée nationalement etla mise en place du centre de sauvegarde « consolidé ».

La période 2009-2012 a enfin contribué à adapter l’organisation et la gouvernance du SI, par :

l’installation d’un CODIR SI (ob jectivant la prise de décision),

l’optimisation des comités métiers par grands domaines fonctionnels,

le renforcement du rôle des maîtrises d’ouvrage sur les étapes du cycle de vie des projets qui sont de saresponsabilité (définition des besoins et recette notamment),

l’évolution des missions des Certi.

Toutefois, les corps d’inspection et de contrôle – et notamment la Cour des comptes – ont préconisé depoursuivre la transformation de l’organisation et de la gouvernance du SI, à travers notamment :

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

10/65



la consolidation du rôle de pilotage de la CNAF dans le système d’information,

l’encadrement des développements locaux,

la rationalisation des structures informatiques,

la mise en place des outils nécessaires au suivi des projets, des moyens et des coûts.

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

11/65



4 La stratégie 2013-2017 du système d’information

Sur la période 2013-2017, le système d’information de la Branche devra répondre à trois enjeux clés :

garantir sa performance opérationnelle,

soutenir les orientations stratégiques de la COG,

moderniser ses infrastructures techniques et faire évoluer l’organisation de la fonction SI.

4.1 Enjeu 1 : garantir la performance opérationnelle du système d’information

La charge de production qui pèse sur les organismes de la Branche renforce l’absolue nécessité d’améliorer laperformance du SI en termes de disponibilité, d’agilité, de fiabilité et de sécurité, ce qui suppose de :

consolider les évolutions récentes du système d’information - parmi lesquelles la refonte du caf.fr et ledéveloppement des téléprocédures – afin d’en tirer les bénéfices attendus notamment en termes demaîtrise de la charge de production,

garantir la prise en compte des évolutions réglementaires , conformément au processus d’implantationde la réglementation mis en place dans le cadre de la COG 2009-2012,

mieux piloter la qualité du service rendu aux organismes de la Branche par le système d’information,

mieux intégrer les évolutions ou corrections nécessaires, et notamment les succès rapides susceptiblesd’alléger la charge de production des organismes de la Branche,

toujours assurer le maintien en condition opérationnelle du système d’information.

Ce premier enjeu est le socle essentiel pour garantir la qualité de service et l’efficacité des organismes de laBranche.

4.2

Enjeu 2 : soutenir les orientations stratégiques de la Convention d’objectifs et de gestion

La mise en œuvre de la stratégie de la COG passe par des évolutions du système d’information de la Branche. Ildoit ainsi rendre possible un positionnement fort de la Branche dans la sphère sociale en donnant les moyensd’évaluation et de pilotage opérationnelles et prospectifs des politiques. Il doit aussi concourir à l’améliorationde sa performance en obtenant de nouveaux gains d’efficience ou d’économies de gestion.

Le système d’information doit rendre possible :

le déploiement de l’offre globale de service et l’amélioration de l’accès aux droits,

le développement des téléservices pour les allocataires,

le développement des échanges avec les partenaires,

l’amélioration de la qualité du traitement des droits, en intégrant davantage les opérations de maîtrisedes risques,

les mutations de l’organisation en réseau,

la mise à disposition des données et des environnements décisionnels performants.

4.3

Enjeu 3 : moderniser les infrastructures techniques et faire évoluer l’organisation de la fonction SI

L’amélioration de la performance du système d’information et la mise en œuvre des nouveaux projetssupposent de poursuivre la modernisation des infrastructures techniques du système d’information etl’optimisation de la gouvernance du système d’information.

Le contexte budgétaire contraint oblige ainsi à :

alléger la charge de production SI et dégager des économies de gestion pour réallouer ces ressources versdes activités projet, en veillant à faire évoluer les compétences en adéquation avec les besoins,

renforcer la capacité de la DSI à piloter son activité et à suivre ses engagements de service vis-à-vis desorganismes de la Branche.

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

12/65



4.4 Une structuration du SDSI 2013-2017 autour de 5 axes stratégiques, 13 programmes et 79 projets

Pour relever ces enjeux, la stratégie d’évolution du système d’information retenue pour le Schéma directeur dusystème d’information 2013-2017 a été structurée autour de 5 axes stratégiques :

Ces 5 axes stratégiques s’inscrivent en soutien de la démarche qualité intégrée et permettent de répondre auxenjeux de productivité, de qualité de service, de qualité du traitement des prestations et de maîtrise desrisques.

Axe 1 : contribuer à la maîtrise de la production, à ladéclinaison d’offres de services adaptées et à

l’amélioration de l’accès aux droits

Axe 3 : développer les fonctionnalités des outils support de la branche

Axe 5 : optimiser l’organisation, la gouvernance et le pilotage de la fonction SI

Axe 2 : renforcer les capacités de suivi, d’évaluation et d’appui à la conception despolit iques sociales et familiales

Axe 4 : poursuivre la modernisation des couches fonctionnelles et techniques du SI

Axe 1.4 : développer le pi lotage de la performance

Axe 1.1 :développer

lacoproduction

avec lesallocataires

et lespartenaires

Axe 1.2 :soutenir

l’émergenced’une

relation deservice

renouveléeavec les

allocataires Axe 1.3 : moderniser les outils de productions

PRODUCTIVITE

QUALITE DU TRAITEMENT

QUALITE DU SERVICE

MAITRISE DES RISQUES

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

13/65



Ces axes stratégiques seront mis en œuvre à travers 13 programmes constitués de 79 projets.

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

14/65



S’ajoutent à ces nouveaux projets les activités de développement nécessaires à la prise en compte desévolutions réglementaires, à la maintenance évolutive et corrective et au maintien en conditionopérationnelle du système d’information. Il convient toutefois de souligner qu’en cas d’évolutionrèglementaire majeure, les axes stratégiques du SDSI et les projets s’y r attachant devront être revisités.

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

15/65



5 Les axes stratégiques et projets du SDSI 2013-2017

Cette partie du schéma directeur du système d’information 2013-2017 présente pour chaque axe stratégique :

les principaux bénéfices attendus des évolutions du système d’information,

les objectifs opérationnels poursuivis,

les principales échéances.

5.1

Axe 1 : contribuer à la maîtrise de la production, à la déclinaison d’offres de services adaptées et àl’amélioration de l’accès aux droits

Le système d’information est au cœur des objectifs prioritaires de la COG 2013-2017 qui visent la maîtrise de laproduction, la déclinaison d’offres de services adaptées et l’amélioration de l’accès aux droits.

Une priorité sera donnée en 2013 et 2014 à l ’évolution des services relatifs à la gestion des prestations dedemande d’allocation logement et de RSA (processus qui induisent une charge importante pour les caisses),pour :

contribuer à la maîtrise de la charge de production des caisses,

mais aussi proposer une offre de service enrichie aux allocataires,

Il s’agira de coordonner les projets SI concourant à l’optimisation de ces processus (ex : développement destéléprocédures, échanges avec les partenaires, liquidation automatique, maîtrise des risques, pilotage de laperformance,…) tout en assurant le lien avec les travaux métier de refonte de ces processus (démarche DQI).

Concernant les services relatifs à l’allocation logement, des travaux ont été menés au travers de la démarcheDQI pour identifier des leviers d’optimisation métier et SI relatifs au processus d’allocation logement. Lesystème d’information contribuera à l’évolution des services par :

la poursuite de la dématérialisation du processus en assurant l’optimisation des téléprocéduresexistantes, en permettant la gestion dématérialisée des pièces justificatives et en développant letraitement automatique des téléprocédures,

la poursuite du développement des échanges partenaires, au travers notamment du déploiement de latéléprocédure permettant la constitution de la demande d’aide au logement (solution Idéal) et dudéveloppement des échanges avec les CROUS,

le renforcement des contrôles embarqués et l’optimisation de la gestion des signalements,

la connaissance et l’anticipation de la charge relative au processus d’allocation logement.

Concernant les services relatifs au RSA, l’enjeu portera sur :

le développement des échanges avec les partenaires : conseils généraux, CNAMTS, CNAVTS,

l’optimisation du pilotage des minima sociaux,

le développement de téléprocédures,le renforcement des contrôles embarqués et l’optimisation de la gestion des signalements,

la connaissance et l’anticipation de la charge relative au processus du RSA,

l’accompagnement à la mise en place des évolutions réglementaires relatives au RSA (en cas d’évolutionréglementaire majeure, la feuille de route globale du SDSI pourra être ajustée).

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

16/65



Les projets suivants du SDSI contribueront à l’évolution des services relatifs à l’allocation logement et au RSA :

Projet Allocation Logement RSA

Optimisation des téléprocédures existantes

Mise en place du traitement automatique des prestations (liquidation

automatique)

Développement de nouvelles téléprocédures

Déploiement de la solution Idéal

Développement des échanges en temps réel avec les conseils généraux

Développement des autres échanges partenaires

Renforcement des contrôles embarqués et des aides contextuelles etoptimisation de la gestion des signalements

Connaissance et anticipation de la charge des caisses

Optimisation du pilotage des politiques sociales (minima sociaux)

5.1.1 Axe 1.1 : développer la coproduction avec les allocataires et les partenaires

Le développement de la co-production avec les allocataires et les partenaires – dans une logique de processusétendu - doit permettre :

de faciliter l’accès au droit, en simplifiant les démarches des allocataires,

d’accroitre l’autonomie des allocataires dans leur relation avec la Branche,

de réduire la charge de production des caisses,

de développer, sécuriser et maîtriser les échanges de données avec les partenaires,

de renforcer la maîtrise des risques, par des recoupements automatisés d’informations et l’acquisition desdonnées à la source.

Optimiser les téléprocédures existantes (allocation logement, PAJE,…) et en mettre en place de nouvelles

Initiée sur la Cog précédente, la refonte du site caf.fr a permis la mise en place de plusieurs téléprocéduresrelatives à l’allocation logement et aux déclarations de changement de situation.

L’enjeu est d’une part de simplifier les téléprocédures et d’autre part d’optimiser ces démarches en ligne enpermettant aux allocataires d’inclure directement la version dématérialisée de leurs pièces justificatives dans lecadre de la téléprocédure – réduisant ainsi les charges associées à l’acquisition des pièces justificatives. Ils’agira ensuite d’étendre les téléprocédures à d’autres prestations telles que la demande de RSA.

Mettre en place la liquidation automatique pour un certain nombre de faits générateurs (changement du

RIB, changement de situation professionnelle,…)

Bien que la mise en œuvre des téléprocédures ait permis de dématérialiser une partie du processus deproduction, l’intervention du technicien conseil est toujours nécessaire pour réaliser l’acte de liquidation.L’ambition est de poursuivre la dématérialisation de bout en bout du processus de production en développantnotamment un dispositif de traitement automatique pour un certain nombre de faits générateurs.

Optimiser la gestion des mutations

La Branche famille gère en moyenne 500 000 dossiers de mutations par an, ce qui représente une chargeimportante pour les caisses (et plus particulièrement pour les caisses de la région parisienne). La mutationtotale ou partielle implique aujourd’hui la création d’un nouveau dossier allocataire et la perte d’une partie desdonnées le concernant (notamment relatives aux bases de calcul, aux pièces justificatives des prestations et àl’historique des échanges entre l’allocataire et sa caisse).

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

17/65



Si la refonte totale de la gestion des mutations n ’est pas faisable sur la période, des évolutions plus limitéespermettront d’alléger de manière significative la charge des caisses et de diminuer le délai de traitement pourl’allocataire. L’ambition de la Branche est :

d’automatiser la mutation partielle d’un dossier allocataire, en prévoyant notamment la liquidationautomatique de la fin du rattachement d'un enfant au dossier de ses parents en cas de demandepersonnelle d'allocation logement,

de refondre l'architecture technique des mutations globales (ou du dossier),

d’étudier l’opportunité d’automatiser les mutations globales inter-régime (notamment avec la MSA),

d’optimiser le traitement de la mutation globale « arrivée ».

Renforcer, professionnaliser et sécuriser les échanges de données avec les partenaires de la Branche

La collecte des données « à la source », c'est-à-dire auprès des partenaires, est une nécessité pour simplifier lesdémarches des allocataires et pour renforcer la maîtrise des risques. Inversement, la Branche peut utilementmettre à disposition de certains partenaires les données dont elle dispose.

Un nombre important de nouveaux échanges sont envisagés avec une multiplicité de partenaires. Parmi ceux-ci, certains sont considérés comme prioritaires :

la mise à disposition pour les bailleurs sociaux d’une téléprocédure permettant la constitution de lademande d’aide au logement

- Le traitement des demandes d’allocation logement provenant de locataires de logements sociauxreprésente aujourd’hui une charge importante pour les caisses (1,4 millions de dossiers – soit 56% desdemandes totales d’allocation logement) et un volume non négligeable de risque d’erreur ou defraude lors de la déclaration par l’allocataire de sa demande de prestation.

- L’ambition sera de mettre en œuvre et de généraliser une solution en webservice (Idéal) permettantaux bailleurs sociaux d’initier la constitution de la demande d’aide d’allocation logement de leurslocataires (l’objectif sur la période 2013-2017 est d’étendre la couverture d’Idéal à 95% des bailleurssociaux).

la refonte des échanges entre les caisses et les conseils généraux

- Les caisses et les conseils généraux réalisent de nombreux échanges (notamment induits par le RSA,les procédures d’accueil de la petite enfance, et les allocations handicap).

- L’enjeu est d’assurer une automatisation des différents échanges afin de faciliter la liquidation desprestations concernées et leur pilotage.

- La CNAF sera le relais technique privilégié entre les organismes de la protection sociale et lesCollectivités, pour les services d’échanges.

le développement des échanges avec Pôle emploi et la DGFIP, notamment pour la collecte desressources.

la refonte du portail cafpro qui permettra de faciliter l’offre de services aux abonnés du portail.

S’ajoutent d’autres échanges qu’il conviendra de prioriser au regard de la capacité à faire de la Branche et deses partenaires :

Partenaires Échange Priorités 2013-2017

ACOSS Mise en place de l’espace numérique du particulier employeur et de son salarié (Enpes)

ALT Extranet avec les partenaires ALT pour récupérer les informations relatives à cetteallocation

ANSP Accès sur mon-enfant.fr aux services proposant l’accueil au domicile des familles

ANTS Accès aux données d’état civil dans le cadre de la plateforme de communicationélectronique des données d’état civil (Comedec)

AVPF Base nationale conservant un historique des droits des intéressés à l’AVPF ainsi que lesmotifs d’un éventuel rejet, en traçant les différentes opérations liées à la gestion del’AVPF, et ce pour la régularisation de carrières ou lors de la liquidation de droits à

pension

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

18/65



Partenaires Échange Priorités 2013-2017

Bailleurs nonsociaux

Extranet pour suivre les changements de situation des allocataires en recueillant lesmodifications à la source

Caisse des dépôts Dématérialisation de la subrogation lors du passage à la retraite des bénéficiaires du RSAou de l’AAH

CNAMTS Recueil des déclarations de grossesse

CNAMTS Dématérialisation de la subrogation en matière d’invalidité concernant les bénéficiaires du RSA ou de l’AAH Signalement des périodes de prescription d’IJ par les bénéficiaires du RSA ou de l’AAH Signalement des périodes d’hospitalisation des bénéficiaires du RSA ou de l’AAH

Transmission dématérialisée des demandes de Cmuc issues de @RSA en fonction de laplanification de la Cnamts

CNAVTS Dématérialisation de la subrogation lors du passage à la retraite des bénéficiaires du RSAou de l’AAH

CNAVTS Gestion des reports aux comptes et processus comptable

CROUS Téléprocédure adaptée intégrée dans l’extranet des CROUS

DGFIP Accès aux informations relatives aux créances des redevables pour les centres definances

DGFIP et

fournisseursd’énergie

Détection des faux logements

DSN Études d’ordre réglementaire et études d’impacts organisationnels et techniques engestion

MDPH Dématérialisation des échanges pour la gestion des prestations aux handicapés(prestations AAH et AEEH), droits aux prestations

Ministère del’intérieur

Passage à Agdref2 de l’accès en consultation via le portail Eops et procédureautomatisée d’interrogation d’Agref2 pour un traitement systématique et périodique

MSA Mutation électronique entre les Caf sur les mutations CMSA/CAF et CAF/CMSA

OATU/GART Traitement de la tarification sociale; communication d’informations aux AOTU pour lagestion de la tarification sociale des transports

ORTHI Transfert d’informations pour alimenter l’outil de repérage de l’habitat indigne, accèspour les CAF

PAJEMPLOI Partage d’informations en optimisant les webservices et par une refonte de l’EDI

PMI Transmission dématérialisée des informations relatives à la grossesse

SIV Échanges avec le service d’immatriculation de véhicule

Afin de gagner en agilité pour prendre en charge le développement de ces échanges, la Branche renforcera lesressources qu’elle y dédie et modernisera les infrastructures techniques nécessaires. Les projets d’échangesferont l’objet d’une concertation avec les autres partenaires de la protection sociale afin de rechercher lamutualisation et la rationalisation, s’agissant notamment de services d’échanges avec des organismes externes(collectivités, DGFIP, ANTS, Ministère de l’intérieur notamment).

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

19/65



La mise en œuvre opérationnelle de ces objectifs se décline en 8 projets.

Projet Objectifs Actions Échéances

Optimisation destéléprocéduresexistantes

Simplifier la téléprocédure ALE

Tendre vers unedématérialisation totale despièces justificatives destéléprocéduresd’AL et dechangement de situation

Intégration d’une pièce justificative à unetéléprocédure ou via mon compteRefonte de la téléprocédure d’ALE

Intégration d’une pièce justificative à un courriel

Mise en instance d’une télé déclaration (primodemandeurs)Augmentation ouverture du service QL Web

Juin 2013

Juin 2013

Septembre 2013

Juillet 2013S2 2015

Mise en place dutraitementautomatique desprestations (liquidationautomatique)

Mettre en place un dispositif deTraitement Automatique pourcertaines situations detéléprocédures

Utilisation du dispositif existant « LiqAuto » sur deschangements de situation simples (RIB…) Définition et mise en place des dispositifs et descircuits de Traitement automatique des demandesvia caf.frProfessionnalisation des échanges d’information encapitalisant sur l’ESB Extension du dispositif de traitement automatiquesuite à l’injection des données issues despartenaires

T3 2013 – T120142015

2016

2015-2016

Développementde nouvelles

téléprocédures

Étudier l’opportunité de mettreen place les téléprocédures

demande de RSA en ligne, CLCA,CMG Structure et ASFÉtudier les opportunitésd’optimisation de l’accès auxtéléprocédures pour les primodemandeurs

Étude d’opportunité TP demande de RSA et CLCAen ligne

Développement TP demande de RSA et CLCA enligne

Développement TP CMG Structure

2013

2015 – 2016(A préciser enfonction desévolutionsréglementairesdu RSA activité2016

Développementde lacoproductionavec les bailleurs

Mettre à disposition desbailleurs sociaux unetéléprocédure en webservicepour réaliser les demandesd’allocation logement de leurslocataires

Livraison de la solution IDEALGénéralisation IDEAL aux bailleurs sociaux

Développement des échanges informationnels avecles bailleurs sociauxMise en place d’un Extranet bailleur

Fin 20132016

2016

2015 (Lot 1)

Développementdes échanges en

temps réel avecles conseilsgénéraux

Développer et optimiser leséchanges de données avec les

conseils généraux

Généralisation refonte du flux BénéficiairesMise en place de webservices pour les suspensions-

sanctions et les contrats d’accompagnement(généralisation)Expérimentation de webservices pour latransmission des décisions Pcg d’ouverture et demaintien de droit RSA

Traitement processus étendu créances transférées(généralisation)Extranet documentaire Cg collaboratif

Mise en place de webservices d’accès à l’historiquedes droits et des sanctions (RSA) – généralisationDématérialisation des flux entre les caisses et lesMDPH

T4 2014

T2 2015

S2 2015

2016

S1 2015

2016

T1 2014

Développementdes échangesavec Pôle emploi

Professionnaliser, sécuriser etdévelopper les échanges dedonnées avec Pôle emploi

Enrichissement des échanges

Étude sur la refonte de l’EDI

2014

Fin 2015

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

20/65




Développementdes autreséchangespartenaires

Développer la récupération desdonnées à la source, auprès despartenaires, pour fiabiliser lesdonnées utilisées pour laliquidation des droits (enfavorisant l’usage du « DGE »)

Dématérialisation des échanges Cmuc (RSA) échéance sous réserve d’utilisation du service par lepartenaireDématérialisation de la subsidiarité et subrogationen matière d’invalidité (RSA et AAH) Signalement aux Caf des périodes d’IJ (RSA et AAH)

Signalement aux Caf des périodes d’hospitalisation(RSA et AAH)Dématérialisation de la subrogation pour retraite(RSA et AAH)Mise en place d’une téléprocédure adaptée dansl’extranet des CROUS (étude préalable sur le besoinà réaliser courant 2013-2014)

Transmission dématérialisée des informationsrelatives à la grossesse (PMI) (expérimentation en2013, déploiement en 2014)

2013

Mi 2013

Fin 2014

2015

2015

A définir enfonction desrésultats del’étudepréalable2013-2014

Optimisation de

la gestion desmutations

Optimiser et simplifier la

gestion des mutations entendant vers un traitementautomatisé de ce processus

Liquidation automatique de la fin du rattachement

d'un enfant au dossier de ses parents (demanded'AL)Refonte de l'architecture technique des mutationsglobales (ou du dossier)Automatisation des mutations globales inter-régimeCAF – MSAOptimisation du traitement de la mutation globale"arrivée"

T3 2013

T3 2014

2015

T2 2014

Réserve : pour les projets relatifs aux échanges partenaires, la maitrise des échéances affichées dépendra descalendriers propres et des contraintes de chacun des partenaires.

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

21/65



5.1.2

Axe 1.2 : soutenir l’émergence d’une relation de service renouvelée avec les allocataires

Dans un contexte de crise économique, la Branche a du faire face, sur la période 2009-2012, à uneaugmentation de ses charges. Celle-ci a pesé sur les résultats en matière d’engagements de service qui ontconnu une dégradation.

Pour répondre au double enjeu d’augmentation des flux et de diversification des demandes tout en optimisant

les ressources allouées aux interventions et à la gestion, l’orientation de la Cog est de mettre en place unerelation de service renouvelée qui doit permettre d’apporter à cha que allocataire le mode de relation adapté àses besoins et à sa demande, tout en évitant les contacts inutiles et redondants et en recherchant des réelseffets de substitution entre les différents canaux. Cette approche s’inscrit dans la logique de l’offr e globale deservice qui repose sur la mise en place de parcours généraux et spécifiques adaptés aux situations de vie desallocataires.

Le système d’information sera un support essentiel pour renouveler cette relation de service. Dans le cadre dela démarche de gestion de la relation allocataire (« démarche CRM ») qui sera engagée, il contribuera :

à la connaissance et à l’analyse des contacts avec les allocataires,

au pilotage et au suivi de la qualité de la relation de service,

à la définition et à la mise en œuvre d’une stratégie cross-canal, visant à orienter les allocataires vers les

canaux les plus pertinents,à la dématérialisation des flux entrants et sortants.

L’ensemble de cette démarche – qui nécessitera de coordonner différents chantiers y compris relatifs àl’urbanisation du SI – permettra à terme :

d’améliorer la gestion des flux et réduire la charge liée à l’accueil physique,

diminuer les coûts, notamment d’affranchissement,

en rendre un service en meilleure adéquation avec les attentes des allocataires.

Améliorer la connaissance des comportements et attentes des usagers afin de définir une stratégie de

contacts par segments d’usagers

Forte de ses 11,3 millions d’allocataires, la Branche historise de nombreuses données de contacts. Cependant,ces données restent incomplètes pour certains canaux (ex : contacts web) et sont globalement peu exploitées.

Afin d’améliorer la connaissance des comportements et des attentes des usagers, la Cnaf prévoit :

de faire évoluer les éléments de caractérisation des contacts (par exemple dans la fiche contact Nims),

d’historiser les contacts aujourd’hui non tracés,

d’exploiter ces données pour mieux connaître les allocataires et leurs comportements (classification,segmentation…) dans la perspective de préciser – en lien avec la démarche d’offre globale de service - uneoffre de services et une stratégie de contacts par segments d’allocataires.

Faire évoluer les modes d’authentification des allocataires, en incluant l’utilisation du NIR

Afin de s’identifier auprès de la Branche, les allocataires disposent d’un code confidentiel cross -canal, issu de

l’application Cristal. Ce code confidentiel est modifiable à la demande de l’allocataire sans que celui ci puisse lemodifier lui-même.

Dans le respect des préconisations de la CNIL, la Branche souhaite simplifier et sécuriser la gestion del’identification et du mot de passe, en engageant une refonte du dispositif d’authentification des allocataires etdes non allocataires (ex : primo-demandeurs). Elle se traduira par :

une possibilité d’identification en ayant recours au NIR,

un mot de passe unique quel que soit le canal (sous réserve de faisabilité sur l’ensemble des canaux),

une gestion du mot de passe directement par l’allocataire (sous réserve de faisabilité).

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

22/65



Optimiser le pilotage et le suivi de la relation de service avec les usagers

Il n’existe pas au sein de la Branche de dispositif dédié au pilotage et au suivi de la relation de service, même sides initiatives ont déjà été lancées en ce sens (ex : enquêtes de satisfaction, étude relative à la mise en placed’un « laboratoire » qui associerait des usagers à la conception des offres et outils de la relation de service,…).

La Branche souhaite donc optimiser le pilotage et le suivi de la relation de service en mettant en place :

des indicateurs et des outils d’écoute client, de pilotage et de suivi de la relation de service,un tableau de bord national de la relation de service (après définition du besoin métier).

Définir et mettre en œuvre une stratégie cross-c anal, portant sur l’ensemble des canaux d’échanges avec les

allocataires

La définition d’une offre de services et d’une stratégie de contacts par segments d’allocataires permettrad’élaborer et mettre en œuvre une stratégie globale déployée sur l’ensemble des canaux, cohérente avec lesobjectifs et ambitions de la Branche. Il s’agira ainsi d’orienter les allocataires vers les canaux les plus appropriésà leur profil et à leur situation.

Cette stratégie cross-canal visera à :

optimiser l’utilisation des canaux de contact existants (téléphone, accueil physique, bornes numériques,courriels…) en :

- optimisant les fonctionnalités de caf.fr : mise en place d’un chat et de la vidéo sur caf.fr, adaptationsur équipements mobiles,

- développant les services en ligne : dépôt de réclamation sur caf.fr, paiement en ligne,dématérialisation des notifications, création d’un espace non allocataire (sous réserve de faisabilité eten cohérence avec les réflexions autour des principes d’authentification ),

- étudiant les rebonds possibles depuis le site caf.fr vers d’autres canaux,

- mettant en place un outil de gestion des courriels entrants,

- étudiant l’accueil sur RDV multi canal,

- mettant en place une solution unique de gestion des flux en caisse, pour l’accueil physique,

- outillant les agents de tablettes pour réaliser un premier niveau d’orientation des usagers en caisse,

- étudiant la possibilité de remplacer la carte allocataire par un dispositif mobile,

- instruisant l’opportunité de développer de nouvelles fonctionnalités sur les bornes et redéfinissantl’offre visio des bornes (sous réserve de la confirmation du besoin par le métier) ,

développer la présence de la Branche sur les nouveaux canaux (mobile, réseaux sociaux) en :

- étudiant les démarches pouvant être relayées sur l’application mobile,

- définissant une stratégie nationale de présence sur les réseaux sociaux (en capitalisant sur lesexpérimentations menées dans certains Caf).

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

23/65



La mise en œuvre opérationnelle de ces objectifs s e décline à travers 11 projets.

Les échéances indiquées ci-après au titre de la mise en œuvre de la stratégie cross-canal pourront être ajustées

dans le cadre de la définition de cette stratégie.


Amélioration de laconnaissance de l'usager

Refondre le moded’authentification des

allocatairesOptimiser la caractérisation descontactsMettre à disposition des outilsd’analyse (segmentation desallocataires…)

Refonte du dispositif d’authentification- des allocataires

-des non allocataires

Caractérisation des contacts etcapitalisation des demandes et descontacts

Réurbanisation du fichier usagerRestitution des éléments de connaissancesur le portail métier en situation d’accueil

2014

20152016

2016

2016

Optimisation du pilotage etdu suivi de la relation deservice

Définir les indicateurs et lesmodalités de suivi de la relationde service et les articuler avecles outils de production

Mise en place du « laboratoire » - groupetémoin pour faire évoluer les services de laBrancheMise en place d’outils web analyticsTableau de bord relation de service (étudepréalable sur le besoin à réaliser pour mi-2014)Mise en place de dispositifs d’écoute(cross-canal) des usagers

2014

T1 20142016

Fin 2016

Contribution à la définitionde la stratégie cross-canal

Définir une stratégie globale dela relation de service déployéesur l’ensemble des canaux

Étude sur les rebonds caf.fr vers les autrescanauxÉtude sur l’externalisation de certainesactivités (accueil niv1)Étude sur les fonctionnalités del’application mobile (enrichissement)Redéfinition de l’offre des bornes

Étude sur la demande d’accueil sur RDVmulti canal

Définition de la stratégie de présence de laBranche sur les réseaux sociaux

2014

Fin 2014

2014

2016 (sousréserve deconfirmationdu besoin parle métier)2013

2014

Mise en œuvre de la

stratégie cross-canal

Outillage de l’accueil

physique

Mettre en place une solutionunique de gestion des flux desallocataires dans les caisses

Cartographier les lieux d’accueil Accompagner le déploiement dela doctrine accueil

Mise en place de la solution unique degestion des flux en caisseRéalisation et déploiement de lacartographie cible des lieux d’accueil Mise à disposition de tablettes pour lesagents

2016

2016

2016



Optimisation de l’accueil

téléphonique

Refondre le Serveur VocalInteractif (SVI)Adapter les activités Nims à lanouvelle solution téléphonique

Gestion des rappels différés

Évolution bandeau conseillerÉvolution bandeau superviseurMigration vers la nouvelle solution

Refonte du SVIMise en place des instances de pilotage del’offre téléphonique

2013 ?

2013-20142013-20142014

2014S2 2013

Mise en œuvre de lastratégie cross-canal

Optimisation de la gestion

des courriels entrants et

sortants

Réduire l’envoi de courrierspapierDévelopper un outil de gestiondes courriels entrantsRenouveler le marché descourriels sortants

Définition d’une doctrine de l’écritDéploiement solution courriels sortantsDéploiement solution courriels sortantslocaleMise en place d’un outil de gestion descourriels entrantsPilotage de la réduction d’envoi decourriers papierMise en œuvre d’une solution de gestionde la communication sortante(personnalisation des documents etsuppression de la BNCT)

Juin 2014Mi 2013Fin 2014

Fin 2013

A partir de20132014 - 2015

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

24/65






Optimisation du

fonctionnement et

développement de services

internet

Enrichissement desfonctionnalités du site

Développer les services en ligne

Fonctionnalités caf.fr- Mise en place d’un chat et de la

vidéo (broadcast) sur caf.fr- Adaptation caf.fr sur équipements

mobiles (responsive design)

Services en ligne

-Dépôt de réclamation sur caf.fr

- Paiements en ligne- Notifications dématérialisées- Création d’un espace non

allocataires- Création d’un espace dédié à la

parentalité- Evolution mon compte

2014

2014

2015-2016Juin 2014 2013

2015

2015-2016

2016



Mise en œuvre d’une

stratégie mobile

Développer une applicationmobile (dupliquer l’espace« mon compte » …)

POC application caf.fr sur mobile (moncompte)Déploiement appli mobile

Version web mobile de mon-enfant.fr sur labase du prototype existant

Offre mobile logement étudiant

janvier 2013

T3 2013

fin 2013

2014



Développement du dispositif

d'accueil numérique

(bornes,…)

Instruire l’opportunité de

développer de nouvellesfonctionnalités et de nouveauxservices sur les bornes (dontvisio accueil)Élargir l’utilisation des bornes àd’autres opérateurs publics

Renouvellement du marché des bornes

(maintenance)Poursuite des travaux d’alignement del’offre des bornes sur le site caf.fr Élargir l’utilisation des bornes à d’autresopérateurs publics

2014

2016

2016



Développement de la

présence de la Branche sur

les réseaux sociaux

Définir et expérimenter unestratégie nationale de présencesur les réseaux sociaux

Définition d’une stratégie de présence Développement de la présence de laBranche sur les réseaux sociaux

2014A partir de2015 (enfonction desattentesexprimées)

Mise en œuvre de lastratégie cross-canal

Développement des outilstransverses à la relation

allocataire

Constituer un socle commun deretranscription des informationsconcernant l’allocataire pourtous les canauxDéployer, à court terme, unesolution nationale de prise deRDV

Mise en place d’une solution de prise deRDV transitoireRéflexions sur le développement d’unesolution d’accueil sur RDV pérenne Refonte fiche client et déploiement surl’ensemble des canaux

2014

2016

2016

5.1.3

Axe 1.3 : moderniser les outils de production

L’efficacité et la performance des systèmes d’Information de production sont clés pour permettrel’optimisation des processus de production de la Branche, dans une perspective de performance économiqueen réduisant les coûts de fonctionnement du SI, d’accroissement de la productivité et de ma îtrise des risques.Leur modernisation devra permettre :

d’accroître l’efficacité et la fluidité des processus opérationnels des caisses,

d’optimiser le poste de travail du technicien conseil,

de rationaliser les dépenses de la Branche,

d’accompagner la Démarche Qualité Intégrée (DQI),

d’optimiser et sécuriser la gestion opérationnelle des aides collectives tout en y apportant de la souplessed'organisation.

Intégrer les succès rapides SI - remontés notamment à travers la démarche DQI - susceptibles d’alléger la

charge de production des organismes de la Branche

La Branche a engagé en 2007 la Démarche Qualité Intégrée qui vise à articuler l’ensemble des dispositifsassociés à l’amélioration de la qualité de service, à l’accroissement de la productivité et à la maîtrise desrisques financiers et informatiques.

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

25/65



Sur la période, il s’agira :

de définir et mettre en place les dispositifs d’instruction, de priorisation et d’intégration des succèsrapides SI remontés par l’intermédiaire de la DQI,

d’intégrer la mise en œuvre des succès rapides SI, dans le cadre des plans d’évolution SI de la Branche, encohérence avec les enveloppes financières provisionnées.

Mettre en place une nouvelle solution d’acquisi tion

Pour la numérisation des flux papiers en provenance des allocataires, la Branche s’appuie sur deux solutionsd’acquisition. Leur obsolescence rend difficile l’accompagnement des changements organisationnels descaisses (mutualisation, externalisation…). Des travaux pour assurer la mise en place d’une nouvelle solutio n ontété engagés et visent à :

adresser l’ensemble des domaines d’application,

augmenter le niveau d’automatisation et de fiabilité des captures d’information ,

diminuer les tris en amont de la numérisation et ainsi alléger la charge d’acquisition et de distribution desflux,

rationaliser les moyens de gestion grâce à la consolidation des moyens de production,

permettre l’injection automatique de données dans les outils de production. La poursuite de ces travaux permettra :

d’optimiser et normaliser le processus global d’acquisition, notamment dans un contexte de mutualisationet d’externalisation de l’activité,

de rationaliser l’infrastructure de production,

de déployer progressivement la solution d’acquisition cible par domaine (priorité de mise en œuvre pourles flux du domaine allocataire),

de diffuser les bonnes pratiques.

Optimiser la gestion des flux des corbeilles et le suivi des pièces

La mise en place des corbeilles et de la solution Sdp (suivi des pièces arrivées) a permis de gagner enproductivité, de rationaliser les activités des caisses et de tendre vers un premier niveau d’homogénéisationentre caisses. Environ 95 % de l’activité du technicien conseil passe aujourd’hui par les corbeilles.

Afin d’assurer une plus grande maîtrise des flux d’activité et de leur traitement, des travaux d’optimisation sontprévus sur la période. Il s’agira :

de normaliser l’utilisation des codes états par les caisses (généralisation de la doctrine Sdp),

de généraliser l’utilisation de bons de travail pour l’ensemble des activités du technicien conseil,

d’enrichir l’algorithme de distribution des bons de travail dans les corbeilles en fonction des facteursexplicatifs des différences de productivité.

Développer les contrôles embarqués et les aides contextuelles

Dans une perspective de maîtrise des risques, des contrôles embarqués ont été mis en place dans le SI deproduction de la Branche sans pour autant disposer d’une stratégie et d’une vision d’ensemble.

Sur la période, il s’agira donc :

de recenser les contrôles existants et d’étudier l’opportunité :

- de renforcer les contrôles embarqués et les alertes,

- de mettre en œuvre des aides contextuelles dans le processus de traitement des dossiers,

- d’optimiser la gestion des signalements,

de mettre en œuvre des contrôles embarqués complémentaires permettant non seulement de re nforcerla maî trise des risques mais également d’accroî tre la productivité des techniciens conseil (en fonction desconclusions de l’ étude),

de mettre en place des aides contextuelles afin d’assister davantage le technicien conseil tout au long du

processus de liquidation (en fonction des conclusions de l’étude).

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

26/65



Engager la mise en place d’une GED unique et des workflows associés

La Branche dispose aujourd’hui de trois solutions de Ged allocataires et d’une solution de Ged non allocataires- S@fir en cours de déploiement. Les coûts associés à la maintenance de ces solutions sont élevés et lesservices rendus sont hétérogènes. Par ailleurs, l’offre logicielle supportant l’archivage des pièces justificativesdu domaine allocataire est multiple et basée sur une technologie en fin de vie (disques optiques numériques).

Le projet vise le renouvellement et la consolidation d ’un socle solution unique intégrant les composants Ged,

Workflow, Archivage, afin d’offrir à l’ensemble des métiers un niveau de fonctionnalités étendu et uniforme. Ilintègre le développement d’approches génériques pour l’optimisation des processus de gestion des flux tousdomaines confondus (référentiel de documents, mise en œuvre de workflow de documents, archivage à valeurprobante...) dans l’objectif de répondre plus efficacement aux besoins métiers.

Sur la période, il s’agira de :

mener un appel d’offres pour le renouvellement des composants Ged/Workflow /Archivage

développer le socle générique Ged, archivage, workflow

personnaliser et généraliser progressivement par domaine métier (priorité flux du domaine allocataire)

Optimiser le poste de travail du technicien conseil

Le poste de travail du technicien conseil s’appuie sur :

le Système d’Exploitation Windows XP qui à horizon 2014 ne sera plus maintenu par Microsoft,

le portail NIMS dont la généralisation a permis de faciliter les missions du technicien conseil et de fluidifierles processus associés. Toutefois, cette solution, rencontre aujourd’hui des problèmes de compatibilitéavec certains postes de travail (résolution d’écran).

Il s’agira sur la période de :

sécuriser le déploiement de Windows 7 en remplacement de Windows XP,

moderniser l’Interface Homme Machine (IHM) et l’ergonomie du portail NIMS,

définir une doctrine relative à la virtualisation du poste de travail,

réaliser des études d’opportunité portant sur :- le renouvellement de la messagerie Notes et des impacts associés sur les annuaires, les agendas…,

- la mise en place de solutions collaboratives,

- l’accès à des formats vidéo depuis le poste de travail.

Poursuivre l a rationalisation de l’éditique

L’impression et la mise sous plis des courriers à destination des allocataires étaient, jusqu’en 2009, géréesindividuellement par les caisses ou externalisées à l’initiative de ces dernières . Lancée en 2009, la mise en placede « l’Entente Éditique » (3E) a permis :

de rationaliser les activités d’éditique autour de 5 centres en industrialisant la production éditique,

d’optimiser l’efficacité de la Branche dans le traitement du courrier,

de diminuer les coûts d'affranchissement et de gestion des courriers postaux.

En 2012, environ 50 % des flux postaux de la Branche ont ainsi été traités par les 3E.

Sur la période 2013-2017, il s’agira d’accompagner la montée en charge des 3E, en :

mutualisant la production des « appels de pièces » sur les 3E, puis des autres productions locales sur le 3Eau fur et à mesure de l’évolution des outils de production de courriers sur le poste de travail

industrialisant l’offre 3E par la mise en place de différents outils et indicateurs :

- sur la chaîne de post-production éditique pour bénéficier des meilleurs coûts d’affranchissement(outils de tri de type TREA),

- sur la qualité et la sécurisation du service (outil de supervision globale, indicateurs de qualité de

service, outil de répartition dynamique de charge inter sites...).

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

27/65



Engager la refonte de la gestion des aides collectives

La refonte des outils de gestion et de pilotage des aides financières collectives de l'action sociale a été engagéeen 2010 avec pour ambition d'assurer un meilleur pilotage des financements de l'action sociale, d'accroîtrel'efficacité des processus opérationnels de l'action sociale et de faciliter le développement et la consolidationdes relations partenariales de la Branche. Ces travaux se poursuivront sur la période avec la mise en place despremières briques du programme Oméga qui permettront :

de simplifier et d'optimiser la relation partenariale sur le périmètre des EAJE et ALSH par la mise en œuvred'un portail partenaire d'action sociale et la dématérialisation des flux papier avec l'utilisation dessolutions d'acquisition et de Ged unifiées,

d'organiser et d'optimiser le processus de gestion opérationnelle en Caf autour d'une démarche CRMrendue possible par la mise en œuvre d'un référentiel national des partenaires et d'un référentiel desstructures, et de fiabiliser ainsi les données de pilotage

Le programme Oméga se poursuivra au-delà de 2017.

Mettre en place un outil de suivi des interventions sociales

L’activité des travailleurs sociaux de la Branche est peu outillée et la mise en place des parcours attentionnésoblige à mieux articuler l’intervention des travailleurs sociaux auprès des allocataires.

De premiers travaux ont abouti à la constitution d’un socle répertoriant les catégories d’interventions socialeset à la diffusion dans le réseau de fiches détaillées définissant les objectifs et les modalités d’intervention pourchacune des offres.

Sur la période, il s’agira d’outiller le suivi et le pilotage des interventions sociales en objectivant l’ activité descaisses à des fins de gestion locale et de production de données nationales.

Poursuivre l’outillage du contrôle sur place

Dans le prolongement des conclusions du plan de maîtrise des risques de 2009, la Cnaf souhaite améliorer lesconditions de réalisation des contrôles sur place des allocataires, pour les 629 agents de contrôle du réseau.L'efficacité des contrôles sur place des allocataires est par ailleurs une des préoccupations de la Tutelle et de laCour des comptes.

Des travaux ont été initiés sur la Cog précédente et doivent être poursuivis sur cette Cog afin :de normaliser les pratiques de contrôles sur place,

et de développer la supervision et le pilotage des contrôles.

Finaliser les projets engagés sur la précédente COG

Des travaux ont été engagés sur la précédente COG atour :

de l’intégration de l’application permettant la gestion des migrants (Tim) dans l’application Cristal,

de la mise en place d’un outil commun pour le recouvrement des pensions alimentaires (NSF enremplacement d’ASFR) permettant de préfigurer des schémas de mu tualisation,

du déploiement de la plateforme EESI.

Ces travaux seront poursuivis et finalisés sur la période.

8/16/2019 Cnaf Sdsi _ 2014_2

28/65



La mise en œuvre opérationnelle de ces objectifs se décline en 12 projets :


Déploiement deWindows 7 etévolution du postede travail

Sécuriser le déploiement de Windows 7

Engager la Branche dans une démarchede virtualisation du poste de travailRéaliser des études d’opportunité sur lerenouvellement de Notes, la mise enplace de solutions collaboratives etl’accès à des formats vidéo depuis leposte de travail

Déploiement solution télédistribution W7 (SCCM)Expérimentation et migrationprogressive W7Étude sur la virtualisation duposte de travailEtude d’opportunité(renouvellement Notes,…)

S2 2013

Fin 2014

2016

A définir

Refonte du portailNims

Moderniser l’IHM et l’ergonomie deNims

Modernisation de l’IHM et del’ergonomie de NIMS Refonte de l’Active Directory(annuaire) en lien avec lamessagerie

S2 2014

2015

Mise en place de lanouvelle solutiond'acquisition

Rationaliser l’offre solution et lesmoyens de gestionÉlargir le périmètre pour couvrir tous lesdomainesAugmenter le niveau d’automatisation

des captures d’information Normaliser le processus d’acquisitionAccroître les capacités de pilotage

Déploiement de la solutiond’acquisition cible :- Acquisition flux allocataire- Acquisition flux Lad DTR RSA- Acquisition flux Lad DR-

Acquisition flux Lad QR- Acquisition flux hors

allocatairesAccompagnement duchangement et plan decommunication

Fin 2014-2015

20152016

20162016

Fin 2014-2015

Évolution deSdp/corbeille

Recenser l’ensemble des activités des TCdans la corbeille (généralisation desbons de travail)Optimiser la distribution des bons detravail dans les corbeillesPréc

cnaf sdsi _ 2014_2

Documents