cmrp 5 pilares

Diplomado Gerencia de Mantenimiento & Confiabilidad

SMRP BoK Pilar 1

Gestin del Negocio

(Business Management)

MSc Ing. Vctor D. Manrquez, CMRP

IPEMAN 2015

Vctor D. Manrquez 2

Vctor D. Manrquez 3

Society for Maintenance & Reliability

Professionals (SMRP)

Vctor D. Manrquez 4

Sociedad Independiente.

Sin fines de lucro.

Por y para profesionales de M&R .

SMRP

Vctor D. Manrquez 5

Resultado de conversaciones entre miembros seniors de HSB ReliabilityTechnologies y Applied TechnologyPublications, editores de la revista Maintenance Technology.

Reunin en el Hotel Ritz Carlton en Chicago. HSB y APT como promotores y los profesionales de M & R de otras 18 compaas deciden formar la SMRP.

1991 -

1992

22

24 M

arz

o 1

992

SMRP

Vctor D. Manrquez 6

HSB Reliability Technologies

Applied Technology Publications

Alumax of South Carolina

Amdahl Corporation

B.F. Goodrich Chemical

E.I. du PontEastman Kodak

CompanyElkem Metals

CompanyFlorida Power & Light Company

Ford Automotive Components

Group

Henkel Corporation

Howmet Corporation

Hudson Bay Mining

Lake Superior Paper

Lockheed Aeronautical

Systems Company

Logan Aluminum Ore-Ida FoodsU.S. Postal Services

Uno-VenCompany

Virginia Power

CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)

Vctor D. Manrquez 7

Vctor D. Manrquez 8

Presentacin Resultados Examen

Vctor D. Manrquez 9

PUBLICACIONES DEL BoK

Vctor D. Manrquez 10

SMRP Guide to the

Maintenance and Reliability

Body of Knowledge.

SMRP Best Practices.

Global Maintenance

and Reliability Indicators.

SMRP Guide to Maintenance

Work Sampling.

CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)


1. Gestin del negocio.

2. Confiabilidad del proceso de manufactura.

3. Confiabilidad del equipo.

4. Liderazgo & Organizacin.

5. Gestin del trabajo.

PILAR 1: GESTIN DEL NEGOCIO


1.1. Crear una direccin estratgica.

1.2. Administrar el plan estratgico.

1.3. Medicin del desempeo.

1.4. Gestin del cambio organizacional.

1.5. Comunicacin con las partes interesadas.

1.6. Gestin riesgo en salud, seguridad y ambiental.

PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO

DE MANUFACTURA


2.1. Entender los procesos aplicables.

2.2. Aplicar tcnicas de mejora de procesos.

2.3. Gestin del efecto de cambios en procesos y equipos.

2.4. Mantener las regulaciones y estndares de los procesos.

PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO (1/2)


3.1. Determinar la confiabilidad del equipo.

3.2. Evaluar la mejora de confiabilidad del equipo.

3.3. Establecer el plan estratgico para asegurar la confiabilidad del equipo existente.

3.4. Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del equipo nuevo.

PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO (2/2)


3.5. Justificacin de costos de planes seleccionados.

3.6. Implementacin de los planes seleccionados.

3.7. Revisin de la estrategia.

PILAR 4: LIDERAZGO & ORGANIZACIN


4.1. Determinar los requerimientos organizacionales.

4.2. Analizar la capacidad organizacional.

4.3. Desarrollar la estructura organizacional.

4.4. Desarrollo del personal.

4.5. Liderazgo y gestin del personal.

PILAR 5: GESTIN DEL TRABAJO (1/2)


5.1. Identificar, validar y aprobar el trabajo.

5.2. Priorizar el trabajo.

5.3. Planear el trabajo.

5.4. Programar el trabajo.

5.5. Ejecutar el trabajo.

5.6. Documentar el trabajo.

PILAR 5: GESTIN DEL TRABAJO (2/2)


5.7. Anlisis y seguimiento del trabajo.

5.8. Medicin del desempeo de la gestin del trabajo.

5.9. Planear y ejecutar proyectos.

5.10. Uso efectivo de las tecnologas de la informacin.

5.11. Gestin de recursos y materiales.

Pluralitasnon estponendasine necessitate.

La pluralidad no se debe postular sin necesidad.

NAVAJA DE OCKHAM - GUILLERMO DE OCKHAM

(1280-1349)


La complejidad

no debe

admirarse, debe

evitarse.

SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS


CALORAS

ALMACENADAS

INGRESO

CALORAS

SALIDA

CALORAS

SISTEMA

PRIMERA LEY DE LA

TERMODINMICA

DIETAS?


Ley de Murphy

Anything that can go wrong,

will go wrong.

Si algo puede salir mal,

saldr mal

PILAR 1: GESTIN DEL NEGOCIO


1 G

est

in d

el

Negocio

1.1. Crear una direccin estratgica.

1.2. Administrar el plan estratgico.

1.3. Medicin del desempeo.

1.4. Gestin del cambio organizacional.

1.5. Comunicacin con las partes interesadas.

1.6. Gestin riesgo en salud, seguridad y ambiental.


Crear una direccin y plan

estratgicos para las

operaciones de M & R.

1.1


Los lderes de M & R crean una visin, misin y plan estratgico para guiar la implementacin de los procesos apropiados de M & R a fin de logar los objetivos organizacionales del negocio.


El plan estratgico provee un propsito claro (una necesidad demostrada), define objetivos y a su vez los beneficios para la organizacin.


Los objetivos deben ser claros, medibles y establecidos en forma descendente (cascada).


Los lderes de M & R utilizan su conocimiento de los benchmarks de la industria para establecer estos objetivos, proveer un sistema de medida y determinar los gaps en sus procesos de M & R.


Es importante para operaciones, mantenimiento y otras disciplinas involucradas acordar los objetivos y las mediciones usadas para cuantificarlos.


Es igualmente importante el entendimiento de los roles y responsabilidades en un plan estratgico.


Las revisiones de rutina y la discusin del progreso asegurar el compromiso del equipo y proveer la oportunidad para hacer al plan los ajustes peridicos que puedan ser requeridos.

CREAR UNA DIRECCIN ESTRATGICA


Crear visin, misin y plan estratgico.

Implementacin de los procesos apropiados de M & R.

Definir objetivos.

TENDENCIAS GLOBALES


Cambios legislativos

Requisitos de los clientes

Optimizacin de Recursos

Ordenar prioridades

CAMBIOS

TENDENCIAS GLOBALES


PronsticosVentaja

competitiva

Competencia global

Expectativas y valores de la

gente

CAMBIOS

DEFINICIONES


Proceso premeditado, consciente e intencionado que conduce a decidir qu hacer, cmo hacerlo y cmo evaluar lo que se har, antes de hacerlo.

Conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance.

PLA

NIF

ICA

CI

N

EST

RAT

EG

IA

PLANEAMIENTO ESTRATGICO


FUTURO

Contrastar las oportunidades y

riesgos del entorno con fortalezas y

debilidades internas.

Generar una variedad de

opciones para la toma de

decisiones.

Conducir al logro de objetivos

trazados para un determinado

tiempo.

PLANES POR SU MBITO DE INFLUENCIA


Buscan lograr las metas generales de la organizacin, colocndola en trminos de su ambiente y afecta a todas las reas funcionales.

Son aquellos que especifican los detalles respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la organizacin. Se derivan de los planes estratgicos.

Pla

nes

est

rat

gic

os

Pla

nes o

pera

cio

nale

s

PLAN ESTRATGICO


El proceso de planeamiento estratgico se resume en el documento de gestin denominadoPLAN ESTRATGICO.

PREGUNTAS INICIALES


QUINES SOMOS?

DNDE ESTAMOS?

DNDE QUEREMOS

IR?

CMO LO HACEMOS?

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO


CONTROL

IMPLEMENTACIN

ESTRATEGIA

OBJETIVOS

DIAGNSTICO

MISIN & VISIN

PLAN ESTRATGICO - CONTENIDO


INTRODUCCIN

ANLISIS DEL ENTORNO

MISIN, VISIN, VALORES ORGANIZACIONALES

OBJETIVOS, LOGROS PLANEADOS, ESTRATEGIAS

MONITOREO Y REVISIN

PLAN ANUAL

ANEXOS

MISIN & VISIN


Quines somos, para qu estamos?

MISINQu queremos ser, a dnde queremos llegar?

VISIN

DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA ORGANIZACIN

...Alicia ...continu:-Me podras indicar, por favor, que camino tengo que tomar desde aqu?

-Eso depende de a dnde quieras llegar, contest el Gato.

-A m no me importa demasiado a dnde..., empez a explicar Alicia.

-En ese caso, da igual qu camino tomes, interrumpi el Gato....

Tomado de

Alices Adventures in Wonderland, Lewis CarrollVctor D. Manrquez 43

VALORES


Conjunto de creencias y reglas

de conducta personal y

empresarial que regulan la vida de una organizacin.

Llamados tambin

principios corporativos.

VALORES


Profundamente ligados a las

convicciones y principios de las personas que guan los destinos de la

empresa.

Los valores definen la

personalidad de la

organizacin.

VALORES


Asegrese de que cada uno de sus valores

refleje claramente la forma en que usted y

su organizacin funcionan

diariamente, o arruinar su credibilidad.

ANLISIS FODA


FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

STRENGTHS

WEAKNESSES

OPPORTUNITIES

THREATS

FO

DA

SW

OT

ANLISIS FODA


RELEVANTE

EXTERNO

POSITIVO

IRRELEVANTE

INTERNO

NEGATIVO

ANLISIS FODA


ELEMENTOS BAJO CONTROL DE LA ORGANIZACIN

FORTALEZAS

DEBILIDADES

ANLISIS FODA


ELEMENTOS FUERA DE LA

ORGANIZACIN

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

ANLISIS FODA


FACTORES INTERNOS

FACTORES

EXTERNOS

LISTA DE FORTALEZAS

F1F2

Fn

LISTA DE DEBILIDADES

D1D2

Dn

LISTA DE OPORTUNIDADES

O1O2

On

FO

MAXIMIZAR FORTALEZAS

& OPORTUNIDADES

MAXI - MAXI

DO

MINIMIZAR DEBILIDADES &

MAXIMIZAR

OPORTUNIDADES

MINI - MAXI

LISTA DE AMENAZAS

A1A2

An

FA

MAXIMIZAR FORTALEZAS

& MINIMIZAR AMENAZAS

MAXI - MINI

DA

MINIMIZAR DEBILIDADES &

AMENAZAS

MINI - MINI

OBJETIVOS ESTRATGICOS


OBJETIVOS ESTRATGICOS

ADNDE QUEREMOS LLEGAR?

PLAN DE ACCIN & ESTRATEGIAS


PLAN DE ACCIN

ESTRATEGIAS

CMO LO HACEMOS?

CMO SABEMOS SI HEMOS LLEGADO?

OBJETIVOS


Fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales.


Conseguir un balance econmico aceptable entre el costo de la disponibilidad y seguridad de planta y el costo de los recursos de mantenimiento para controlar el gasto dentro de las metas requeridas.

OBJETIVOS SMART


LOS OBJETIVOS DEBEN SER


Especficos

Relevantes

MediblesTiempo

Obtenibles

LOS OBJETIVOS ESTN HECHOS DE


Verbo AtributosUnidad

de medida

CantidadUnidad

de tiempo

EJEMPLO 1


Incrementar la disponibilidad

promedio de planta desde el

92% actual a 95% en 6 meses

y a 97 % en un ao.

EJEMPLO 2


Reducir costos de mantenimiento

correctivo en un 15% respecto

del ao 2014.


OBJETIVOS

CALIDAD

CERO DEFECTOS

SEGURIDAD

CERO ACCIDENTES

MANTENIMIENTO

CERO EMERGENCIAS


Administrar el plan

estratgico.

1.2


A fin de obtener el apoyo y los recursos requeridos para implementar el plan estratgico, debe ser desarrollado un slido caso de negocio que especifique los beneficios en trminos financieros.


El caso de negocio debe incluir el entendimiento de los cambios que sern requeridos en la estructura de la organizacin, personal, roles y responsabilidades, herramientas, entrenamiento y prioridades.


El apoyo para los recursos requeridos aumentar cuando la direccin entienda el valor provisto por el plan.


Los lderes de M & R deben comunicar la visin a quienes participan en el proceso para lograr su compromiso con la implementacin y ejecucin del plan.


Esto requerir de campeones posicionados para liderar el esfuerzo y conseguir el apoyo de los stakeholders.

ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATGICO


Conseguir soporte.

Presupuestar.

Obtener aprobaciones & recursos.

Implementar el plan.


ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATGICO

Identificar stakeholders.

Determinar necesidades.

Definir requerimientos.

Balancear alcance,

tiempo, costo y calidad.


WBS

Work

Breakdown

Structure

HERRAMIENTAS

HERRAMIENTAS


Project

Charter

HERRAMIENTAS


Preparar cronograma de reuniones.

Establecer objetivos para las reuniones.

Establecer hitos intermedios para evaluar el progreso.

Levantar actas con los compromisos adquiridos.


Medir el desempeo.

1.3


Medir las cosas correctas de la manera correcta es la clave para cualquier proceso exitoso de M & R.


Con una visin y misin claras y un plan estratgico establecido es el momento de relacionar estas ideas con algunos KPI principales (leading) e histricos (lagging) o mediciones que ayuden a saber cuando se consigan los objetivos.


Cada KPI debe ser el resultado de mltiples dimensiones que verifiquen tanto cantidad como calidad. Esto magnificar cualquier manipulacin de la data y permitir el logro de cada objetivo.


Proveer definiciones escritas de roles y responsabilidades, involucrando a todos en la organizacin, en el proceso y proporcionando retroalimentacin semanal sobre lo positivo y negativo, asegurar la mejora continua.

MEDICIN DEL DESEMPEO


Seleccionar KPI

Seguimiento

Reporte

INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO


KPI: Key Performance IndicatorsIndicadores claves de desempeo

Cules son?

Cmo elegirlos?

INDICADORES


DISPONIBILIDAD MTBF MTTR OEE

% TRABAJO EMERGENCIA

BACKLOG CM / PM % PLANEADO

SOBRETIEMPOEJECUCIN

PRESUPUESTOROA ETC.

INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP


PILAR N TEMA INDICADORES

1 GESTIN DEL NEGOCIO 4

2CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE

MANUFACTURA6

3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9

4 ORGANIZACIN Y LIDERAZGO 4

5 GESTIN DEL TRABAJO 44

EJEMPLOS INDICADORES ESTNDAR SMRP


INDICADORES # PILAR

1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD 1.3 1

2 DISPONIBILIDAD 2.22

3 OEE 2.1.1

4 MTBF 3.5.1

35 MTTR 3.5.2

6 MTTF 3.5.5

7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO 4.2.2 4

8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8

59 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO 5.5.8

10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1

INDICADORES ESTNDAR EN 15341:2007 (UE)


GRUPO

INDICADORES POR NIVEL

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3

INDICADORES ECONMICOS 6 8 10

INDICADORES TCNICOS 4 2 15

INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16

EJEMPLOS INDICADORES ESTNDAR EUROPEO


INDICADORES

1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD E3

2 DISPONIBILIDAD T2

3 OEE

4 MTBF T17

5 MTTR T21

6 MTTF T16

7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO O23

8 BACKLOG

9 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO O21

10 TRABAJO REACTIVO O17


Qu indicadores elegir para

medir el desempeo de nuestra

gestin de mantenimiento y

confiabilidad?


Definir los objetivos que

queremos alcanzar para nuestra

gestin del mantenimiento.

INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO


Tener un propsito claro

(Fin en mente).

Pensar sistemticamente

(Enfoque holstico).

Alineados con los procesos.

Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un

equipo).

Comprender las variaciones (Personal, tecnologa, procesos).

Integrados con la toma de

decisiones.


Los

obje

tivos

pueden

est

ar

rela

cio

nados

a: Mejorar la disponibilidad de la planta.

Mejorar la utilizacin de los equipos.

Reducir los tiempos de parada.

Mejorar la eficiencia de los servicios contratados.

Medir la eficiencia del entrenamiento del personal.

Reducir costos de mantenimiento correctivo.

Disminuir el trabajo reactivo.

Optimizar el inventario de repuestos.

Etc.


Ingeniero de Confiabilidad

Planificador

MT

BF

MT

TR


1.1 Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal

1.3 Costo de mantenimiento por unidad

1.4 Valor de inventario de MRO en almacn como porcentaje del RAV

1.5 Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV

INDICADORES DEL PILAR 1


INDICADOR 1.1

Ratio del valor de reemplazo de los activos (RAV) a la cantidad de personal

1.1


INDICADOR 1.1

RAV

ReplacementAssetValue

Valor deReemplazo

de losActivos


INDICADOR 1.1 - DEFINICIN

Defi

nic

in Cociente del valor de reemplazo de los activos (RAV)

dentro del alcance del mantenimiento de la planta dividido por la cantidad del personal de mantenimiento en la nmina. El resultado es expresado como un ratio en dinero por persona.


INDICADOR 1.1 - OBJETIVOS

Obje

tivos

Permite la comparacin entre diferentes locaciones.

El RAV es usado en el numerador para normalizar las variaciones en el tamao y valor de reemplazo de diferentes instalaciones.

Puede ser usado para determinar el ranking de una planta en relacin a las mejores de su clase que tienen una alta utilizacin y confiabilidad de activos y por lo general menores costos de personal.


INDICADOR 1.1 - FRMULA

$

= ($)


INDICADOR 1.1 - COMPONENTES

RAV

Tambin referido como Valor Estimado de Reemplazo (ERV). Es el valor que sera requerido para reemplazar la capacidad de produccin de los activos actuales de la instalacin. Incluye los equipos de produccin/proceso, as como las utilidades, facilidades y activos relacionados. No usar el valor asegurado o depreciado de los activos. Incluye valor de reemplazo de edificios y terrenos si estos activos son mantenidos con el presupuesto de mantenimiento. No incluye valor de bienes races, solo mejoras.

Cuenta

de

Pers

onal Nmero de personal de mantenimiento responsable de

ejecutar los trabajos de mantenimiento. Incluye el nmero de personal de los contratistas que se utilizan para complementar el mantenimiento de rutina. La plantilla se mide en equivalentes a tiempo completo (FTE).


INDICADOR 1.1 - CALIFICACIONES

1. Base temporal: Anual.

2. Usado por gerentes de mantenimiento para medir la efectividad de su fuerza laboral.

3. Puede ser calculado y usado para comparar un proceso, departamento o una facilidad entera.

4. Los contratistas que son empleados como parte de proyectos de capital o trabajos de modernizacin no deben ser incluidos.



5. Los contratistas que apoyan el trabajo regular de mantenimiento y ejecutan mantenimiento in situ deben ser incluidos.

6. Si los costos de contratos de pintura, plomera, carpintera y actividades similares estn incluidos en el RAV, la cantidad de personal debe ser incluida en el denominador.

7. Un FTE debe ser normalizado a 40 horas por semana.

8. En facilidades usando TPM los operadores realizando mantenimiento deben ser incluidos.


INDICADOR 1.1 - EJEMPLO

El Ratio del RAV a la cantidad de personal es de US$ 4 163 333 /empleado de mantenimiento

Valor de Reemplazo de Activos (RAV) 624 500 000$

Cantidad de Personal de Mantenimiento 150

Ratio RAV/ Cantidad de Personal 4 163 333$


INDICADOR 1.1 MEJOR VALOR EN SU CLASE

US$8x106 @ US$9x106

por empleado de mantenimiento


INDICADOR 1.1 - PRECAUCIONES

Pre

caucio

nes

El mejor valor en su clase debe ser tomado con precaucin, puede ser sensible a industrias de integracin vertical. Este valor es resultado de un proceso maduro de mantenimiento y confiabilidad.

Si una organizacin aplica este indicador en un proceso inmaduro altamente reactivo, es altamente probable que los recursos de personal sean insuficientes para proveer adecuado mantenimiento y soporte de reparaciones y la confiabilidad de equipos disminuir.


INDICADOR 1.1 - ARMONIZACIN

Este indicador NO ha sido armonizado con el estndar europeo EN 15341: Maintenance

Indicators.


INDICADOR 1.3

Costo de mantenimiento por unidad

1.3



Defi

nic

in Medida del costo total

de mantenimiento requerido por un activo o facilidad para generar una unidad de produccin.



Obje

tivos

Cuantificar el costo total de mantenimiento para producir una unidad de produccin estndar en un perodo especfico de tiempo (mensual, trimestral, anual, etc.)

Proveer una tendencia para el costo de mantenimiento por unidad producida por perodo.

Puede ser aplicado a un activo especfico, a un grupo de activos dentro de una facilidad, a toda la facilidad o a mltiples facilidades.



= $


INDICADOR 1.3 - COMPONENTESC

ost

o T

ota

l de

Mante

nim

iento

Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo mantenimiento ejecutado por operadores si hay TPM), materiales, contratistas, servicios y recursos.Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta de energa, paradas, restructuraciones as como tiempos de operacin normales.Incluye gastos de capital relacionados directamente al reemplazo de maquinaria al trmino de su vida.Esto es necesario para que el excesivo reemplazo versus el apropiado mantenimiento no sea encubierto.No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.

Unid

ades

est

ndare

s pro

ducid

as Cantidad tpica producida como salida.

La salida tiene calidad aceptable y existe una unidad consistente para cuantificarla.Ejemplos pueden incluir, litros, kilogramos, toneladas u otra unidad de medida estndar.



1. Base temporal: AnualSi se usa un intervalo menor, debe incluirse una porcin proporcional de las paradas planeadas y reestructuraciones.

2. Usado por Mantenimiento, Operaciones, Finanzas u otras funciones para evaluar y comparar los costos de mantenimiento por unidades de produccin dentro de una planta, a travs de mltiples plantas o dentro de una rama de la industria.

3. Para obtener la data necesaria para esta medida, el Costo Total de Mantenimiento incluye todos los costos asociados para mantener la capacidad de produccin durante un perodo especificado de tiempo.

4. Unidades estandarizadas son medidas tpicas de la industria que permiten comparaciones vlidas a travs de negocios similares. Estas son las unidades estndar brutas, sin tener en cuenta prdidas de calidad de primer pase, y deben ser los mismos para fines de comparacin.



5. Variaciones en la salida, como reducciones debido a la demanda de las empresas o las cuestiones operativas no relacionadas con mantenimiento, tendrn un impacto negativo de esta medida.

6. Medir el costo de mantenimiento de un active especfico requerir un Sistema apropiado de asignacin de costos (costos de infraestructura asignados al activo por su ubicacin).

Un porcentaje de los costos de edificios y terrenos directamente asociados con la preservacin de la produccin del activo debe ser aplicado a ste.

7. El costo de mantenimiento por unidad puede variar significativamente an teniendo las mismas unidades de medidas. Debe tenerse cuidado cuando se compare diferentes productos o procesos.



Costo total de Mantenimiento Anual 2 585 000$

Produccin total Anual (kg) 12 227 500

Costo de Mantenimiento por Unidad ($/kg) 0,21

El Costo de Mantenimiento por

Unidad es de 0,21 US$/kg



Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a

las del indicador E3 del estndar europeo EN 15341.

El documento de la SMRP es recomendado por la EFNMS como

gua para el clculo.


INDICADOR 1.4

Valor de inventario de MRO en almacn como porcentaje del RAV

1.4


INDICADOR 1.4

MRO

Maintenance, Repair, and Operating

materials and spare parts

Materiales y repuestos de

Mantenimiento, Reparaciones y

Operaciones



Defi

nic

in Cociente del valor de los materiales y repuestos de

mantenimiento, reparacin y operacin (MRO) en el almacn divididos por el RAV dentro del alcance del mantenimiento de la planta, expresado como porcentaje.



Obje

tivos

Permite comparar el valor del inventario de mantenimiento en almacn con otras plantas de diferente tamao y valor.

El RAV es usado en el denominador para normalizar la medida para plantas diferentes que varan en tamao y valor.



= ($)

($)X 100


INDICADOR 1.4 - COMPONENTESValo

r del in

venta

rio d

e

MR

O e

n A

lmacn

Valor corriente en libros de los materiales de mantenimiento, reparacin y operacin (MRO) conservados en el almacn en sitio.Incluye inventario en consignacin y manejado por el proveedor.Incluye valor de los materiales de MRO en todas las ubicaciones de almacn, incluidas ubicaciones remotas.Est el material incluido o no en las cuentas de activos de inventario o una parte asignada de repuestos agrupados. (Trate de estimar el valor de las tiendas "no oficiales" en la planta, incluso si no estn bajo el control del almacn y aunque no estn "en los libros"). Incluya el valor estimado para los materiales almacenados que pueden estar en stock con valor cero a causa de diversos sistemas de gestin de mantenimiento (MMS) y/o la idiosincrasia de contabilidad, etc.


INDICADOR 1.4 - COMPONENTESValo

r del in

venta

rio d

e

MR

O e

n A

lmacn

NO incluir materias primas, bienes terminados o inventarios relacionados.El costo monetario de un tem individual de almacn puede calcularse como:Costo Monetario de un tem de Almacn = Cantidad disponible Costo individual del tem.Cuando se agrega el costo de todos los tems de almacn, el costo del inventario es calculado como: (Cantidad disponible x Costo individual del tem)



1. Base temporal: Anual y/o trimestral

2. Tpicamente usado por gerentes corporativos para comparar plantas, por gerentes de planta, mantenimiento, logstica, operaciones, confiabilidad, vicepresidentes

3. Puede ser usado para determinar el ranking de una planta en un sistema de medicin por cuartiles como en la mayora de industrias. Las mejores plantas en su clase con alta utilizacin de activos y alta confiabilidad de equipos tienen menores inventarios debido a su ms predecible necesidad de materiales.

4. No puede confiarse solo en este indicador, puesto que bajos valores de inventarios no necesariamente se igualan con lo mejor en su clase. Este indicador debe balancearse con el stock-outs (el cual debe ser bajo) y otros indicadores del nivel de servicio del inventario.



Valor del inventario de MRO 3 000 000$


Valor del inventario como % del RAV 3,0%

El valor del inventario de MRO como

porcentaje del RAV es del 3%.



Generalmente menor a 1,5%; Cuartil superior 0,3% a 1,5% variando

segn la industria



Pre

caucio

nes

El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las prcticas de mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo no debe ser tan alto si las prcticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por ejemplo, una planta del tercer cuartil con prcticas del tercer cuartil tendr un nivel de inventario del tercer cuartil (mayor requerimiento de repuestos) por la incertidumbre en la necesidad de materiales. Reducir los niveles de inventario con prcticas de mantenimiento no avanzadas ni maduras resultar en severas faltas de stock y la consecuente extensin de los tiempos de parada.

Concerniente a la variacin por industria, abundante data sugiere que las industrias livianas, menos complejas (facilidades no industriales, por ejemplo) tienden a requerir menos inventarios que las industrias pesadas (minera por ejemplo), no obstante las diferencias en el cuartil superior son pequeas. El rango mostrado previamente describe los extremos del cuartil superior.

Apuntar al 1,5% podra no ser apropiado para su instalacin. Se aconseja consultar con expertos para establecer el objetivo apropiado para su tipo de industria e instalacin.





Este documento es recomendado por la EFNMS como gua para el

clculo.


INDICADOR 1.5

Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV

1.5



Defi

nic

in

Cociente de la cantidad total de dinero gastado anualmente en el mantenimiento de los activos dividido por el valor del RAV dentro del alcance del mantenimiento de la planta , expresado como porcentaje.



Obje

tivos

Permite comparaciones de los gastos de mantenimientos con otras plantas de diferente tamao y valor.El RAV es usado en el denominador para normalizar las medidas dado que las plantas varan en tamao y valor.



%

= $

($)X 100



1. Base temporal: Anual

2. Tpicamente usado por gerentes corporativos para comparar plantas, por gerentes de planta, mantenimiento, operaciones, confiabilidad y vicepresidentes.

3. Puede ser usado para determinar la ubicacin de la planta en un sistema de medicin por cuartiles, como en la mayora de industrias, las mejores plantas en su clase con alta utilizacin y confiabilidad sus activos gastan menos mantenindolos.

4. No puede confiarse solo en este indicador, dado que bajos costos de mantenimiento no necesariamente significan el mejor de su clase.



Costo total de Mantenimiento Anual 3 000 000$


Costo total de Mantenimiento como % del RAV 3,0%

El costo total del mantenimiento como porcentaje del RAV es

del 3%.



Generalmente menor a 3%; Cuartil superior 0,7% a 3,6% variando

segn la industria



Pre

caucio

nes

El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las prcticas de mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo no debe ser tan alto si las prcticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por ejemplo, una planta del tercer cuartil con prcticas del tercer cuartil tendr que gastar al nivel del tercer cuartil (ms dlares en mantenimiento) para mantener una confiabilidad razonable y evitar la degradacin de los activos.

Concerniente a la variacin por industria, abundante data sugiere que las industrias livianas, menos complejas (facilidades no industriales, por ejemplo) tienden a gastar menos que las industrias pesadas (minera por ejemplo), no obstante las diferencias en el cuartil superior son pequeas. El rango mostrado previamente describe los extremos del cuartil superior.

Apuntar al 3% podra no ser apropiado para su instalacin. Se aconseja consultar con expertos para establecer el objetivo apropiado para su tipo de industria e instalacin.





Este documento es recomendado por la EFNMS como gua para el clculo.


=

EVA = Economic Value Added = Valor Econmico Agregado

=

ROA & EVA


INDICADORES PRINCIPALES & HISTRICOS

LEADINGPRINCIPAL

LAGGINGHISTRICO


INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)

Principal

Indicador que mide el desempeo antes que el resultado de un negocio o proceso comience a seguir una tendencia o patrn particular. Los indicadores principales pueden ser algunas veces usados para predecir cambios o tendencias.

La tasa de desempleo es un indicador principal respecto del desempeo de la economa.

El ratio de personas con el hbito del lavado de manos es un indicador principal respecto del nmero de infecciones.

La tasa de endeudamiento de una empresa es un indicador principal respecto de su desempeo financiero.

La actividad fsica es un indicador principal para el estado de salud de las personas.

INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS



INDICADOR HISTRICO (LAGGING)

Histrico

Indicador que mide el desempeo despus que el resultado del negocio o proceso comienza a seguir una tendencia o patrn particular. Indicadores histricos confirman tendencias de largo plazo pero no las predicen.

El porcentaje de infecciones es un indicador histrico producto de la falta de hbitos de limpieza.

La balanza comercial es un indicador histrico, resultado de las operaciones comerciales del pas.

El ratio de obesidad es un indicador histrico consecuencia de la falta de medidas de salud preventivas.

Los indicadores financieros son histricos, muestran el resultado del gasto

INDICADOR HISTRICO (LAGGING)


MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTRICOS


CUMPLIMIENTO PM

CONFIABILIDAD EQUIPO

COSTOS MANTENIMIENTO

RENTABILIDAD

PRINCIPAL

HISTRICO

PRINCIPAL PRINCIPAL

HISTRICO HISTRICO


Existen tres (3) conjuntos de componentes medibles que conforman el proceso de M & R.

1. Gestin de procesos y conductas (Misin, visin, habilidades del personal)

2. Ejecucin operacional (Operaciones, diseo y mantenimiento)

3. Desempeo productivo (Disponibilidad, calidad, costos y beneficios)

PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD


PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD

CONDUCTAS & PROCESOS

MISIN, VISIN, HABILIDADES

PERSONAL

EJECUCIN OPERACIONAL

OPERACIN, DISEO & MANTENIMIENTO

DESEMPEO PRODUCTIVO

DISPONIBILIDAD, CALIDAD,

COSTOS, BENEFICIOS

SMRP BoKPILARES 4, 5

HISTRICO HISTRICO

PRINCIPAL

HISTRICO

PRINCIPAL

SMRP BoKPILARES 1, 3, 5

SMRP BoKPILARES 1, 2

MEDICIN DE PROCESOS

MEDICIN DE RESULTADOS

BENCHMARKING


Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de

trabajo que pertenezcan a organizaciones que

evidencien las mejores prcticas sobre el rea de

inters, con el propsito de transferir el

conocimiento de las mejores prcticas y su

aplicacin; es "copiar al mejor".


IndicadorBenchmark

Mejores Prcticas

Mejor en su

clase

Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV 3 @ 9% 2,5 @ 3,5 %

Valor de inventario de MRO en almacn como porcentaje del RAV 2 @ 4% 0,25 @ 0 ,75%

Cumplimiento del programa de mantenimiento 30 @ 50% > 90%

Porcentaje de trabajo planeado 10 @ 40% > 85%

Stockouts 5 @ 10% 1 @ 2 %

Prdida de produccin por paradas no programadas 5 @ 12% 1 @ 2 %

MEJORES PRCTICAS MEJORES EN SU CLASE

CUANDO ENCONTREMOS ESTE TIPO DE INFORMACIN

DEBEMOS PREGUNTARNOS CUL ES LA FUENTE?


BENCHMARKING ENCUESTA USA - LCE


BENCHMARKING - GAP PERCIBIDO


BENCHMARKING DIFERENTES PLANTAS MISMA ORGANIZACIN


BENCHMARKING ORGANIZACIONES DIFERENTES SECTORES


BENCHMARKING ORGANIZACIONES MISMO SECTOR


BENCHMARKING - MADUREZ DEL MANTENIMIENTO


Gestionar los cambios

organizacionales.

1.4


La resistencia natural al cambio de una organizacin necesita un esfuerzo de liderazgo en sentido contrario para influenciar y sostener el cambio.


Los cambios incluyen la forma en la que el mantenimiento es identificado, planeado, ejecutado, seguido y analizado.


Desarrollar un plan de gestin del cambio es importante porque afecta a la gente que desarrolla el trabajo.


Las personas tienen diferente habilidad para el cambio, dependiendo en la implementacin, su rol, las diversas experiencias y personalidades.


Por ello, es importante entender como cada uno de ellos progresar a travs del proceso de cambio. El plan de gestin del cambio debe desarrollarse con este propsito en mente.

GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL


Desarrollar proceso de gestin del cambio

Comunicar beneficios.

PROCESO DEL CAMBIO


PROCESO DEL CAMBIO


Cuando el nivel del cambio externo es mayor que el

interno, el final est cercano, pero no siempre a la

vista

Jack WelchChairman and CEO, General Electric

PROCESO DEL CAMBIO


PROCESO DEL CAMBIO


Web of Change Survey, Successfully managing change in organizations: A user's guide,

Stephen J. Thomas


Comunicacin con los

stakeholders.

1.5


Los lderes de M & R deben ser capaces de crear y ejecutar un plan comprehensivo de comunicaciones para conseguir los objetivos organizacionales del negocio.


El plan incluye la comunicacin apropiada con todos los stakeholders y reconoce la audiencia para la cual est dirigido el mensaje.


Para asegurar el compromiso de los stakeholders, un plan efectivo de comunicaciones proporciona mtodos para compartir informacin, recibir retroalimentacin y proveer input para los procesos de toma de decisiones.


Mltiples mtodos y aproximaciones a la comunicacin deben ser utilizados entendiendo las ventajas y limitaciones de cada uno.

COMUNICACIN CON LAS PARTES INTERESADAS


Proveer reportes de gestin.

Plan de comunicaciones.

Coordinar con operaciones.

PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)


Fuente: Wikipedia

RELACIN MANTENIMIENTO OPERACIONES


Mantenimiento Operaciones



Operaciones

Mantenimiento



Operaciones

Mantenimiento

SOCIOS


Gestin del riesgo en

salud, seguridad y ambiental.

1.6


Los lderes de M & R deben promover prcticas que consigan la excelencia en responsabilidad ambiental, cumpla con todas las reglas y regulaciones pertinentes de seguridad y salud ocupacional, y proteccin de los recursos naturales.


El cumplimiento con la seguridad y salud ocupacional y el ambiente no debe ser sacrificado para cumplir los objetivos de produccin.


Los beneficios de las buenas prcticas de SSMA deben ser reconocidos para ayudar a crear un mejor ambiente de trabajo que promueva la mejora de la satisfaccin en el trabajo.


Es importante entrenar y motivar a los empleados para conducir su trabajo en una manera segura y ambientalmente responsable y usar programas proactivos para identificar y eliminar desviaciones de las prcticas aceptadas de SSMA.

GESTIN RIESGO EN SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTAL


Apoyar objetivos de SSMA de la organizacin.

Cumplir regulaciones aplicables.

Proveer entrenamiento en SSMA.

COBIT & ITIL : Riesgos Tecnolgicos

ISO 27000: Seguridad de la Informacin

ISO 14001: Riesgos ambientales

OHSAS 18001: Riesgos laborales

PMBOK: Riesgos en proyectos


GESTIN DEL RIESGO

ISO 73:2009Gestin del Riesgo

Vocabulario

ISO 31000:2009Gestin del RiesgoPrincipios y guas

ISO 31010:2009Gestin del Riesgo

Tcnicas de evaluacin del

riesgo


GESTIN DEL RIESGO


ISO 73:2009 RiskManagement -

VocabularyRiesgo:

Efecto de la incertidumbre

sobre los objetivos.

RIESGO


RIESGO

Incluye eventos (que pueden o no ocurrir).

Causadas por ambigedad o falta de informacin.

Impactos positivos o negativos.

RIESGO

OPORTUNIDAD

Riesgo Positivo

AMENAZA

Riesgo Negativo



RIESGO

TCNICAS DE ANLISIS DE RIESGO

Anlisis BayesianoAnlisis costo

beneficioAnlisis de rbol

de eventosAnlisis de rbol

de fallosAnlisis de

cadenas de Markov

Anlisis de Capas de Proteccin

(LOPA)

Anlisis de Causa Raz (RCA)

Anlisis de causas y consecuencias

Anlisis de circuitos de fugas

Anlisis de decisin

multicriterio(MCDA)

Anlisis de escenarios

Anlisis de Impacto de

negocio (BIA)

Anlisis de la confiabilidad

humana

Anlisis de modo y efecto de la falla

(FMEA )

Anlisis de peligros y puntos crticos de control

(HACCP)

Anlisis de riesgos preliminar (PHA)

Anlisis Qu pasa si

rbol de fallos y sucesos

iniciadores (bowtie)

rboles de decisin

Curvas FN DelphiEntrevistas

estructuradas o semiestructuradas

Estudio de Peligros y Operabilidad

(HAZOP)

Evaluacin del riesgo ambiental

ndices de riesgo Listas de ejemplo

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

(RCM)

Matrices de probabilidad y consecuencia

Simulacin de Monte Carlo

Tormenta de ideas


cmrp 5 pilares

Documents