DOSSIER: INNOVACIÓN EN RR.HH. EN EL PAÍS VASCO

Nº 219 • Marzo • 2008Capital Humano 84

Potenciar la inteligencia emocional en la asistencia sanitaria

JOAN VITELLO, Vicepresidenta del sistema sanitario y máxima responsable de actividades de enfermería del Servicio de Atención al Paciente de Hallmark Health

Cómo innovar con las personas en la gestión

No cabe duda de que el concepto de inteligencia emocional ha recibido especial atención durante las últimas dos décadas en organizaciones y universidades y entre los expertos en liderazgo y psicología. Los casos prác-ticos que a continuación reproducimos han sido extraídos de la publicación “Cómo innovar con las personas en la gestión. De la teoría a la práctica de la inteligencia emocional en la empresa”, en el que se recogen las ponencias presentadas durante el Internacional Meeting Management Knowledge Innovation 2007 celebrado, bajo el mismo título, y coorganizado por el Cluster del Conocimiento y el Departamento para la Innovación y la Sociedad del Conocimiento de la Diputación Foral de Gipuzkoa. Su publicación ha sido posible gracias a la gentileza de ambas organizaciones.

Cluster del Conocimiento y Departamento para la Innovación y la Sociedad del Conocimiento de la Diputación Foral de Gipuzkoa

MODELOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

En Estados Unidos, el concepto de inteligen-cia emocional fue abordado por primera vez

en psicología en 1990 por Mayer y Salovey. Según ellos, la inteligencia emocional se com-pone de las cuatro habilidades siguientes:

• Percibir emociones.

• Acceder a o generar sentimientos para facilitar el pensamiento.

• Entender las emociones y sus transiciones.

• Regular las emociones reflexivamente para impulsar el crecimiento emocional e intelectual.

Este modelo de cuatro habilidades se repre-senta como jerárquico, desde la capacidad psicológica básica de percibir e identificar emociones hasta el proceso más integrado que consiste en gestionar las emociones de uno mismo. Se espera que los líderes que trabajan en el campo de la asistencia sanitaria y que cuentan con una alta inteligencia emo-cional progresen en estas habilidades hasta

Autor: Cluster del Conocimiento y Departamento para la Innovación y la Sociedad del Cono-cimiento de la Diputación Foral de Gipuzkoa.

Título: Cómo innovar con las personas en la gestión.

Fuente: Capital Humano, nº 219, pág. 84. Marzo, 2008.

Resumen: Potenciar la inteligencia emocional o desarrollar el papel que juega la inteligencia moral en entornos de alto rendimiento son algunos indicios que muestran que en algunas empresas la innovación en la gestión de las personas empieza a ser tenida en cuenta. En este artículo, algunas organizaciones del País Vasco exponen algunos de los casos prácticos más interesantes que se presentaron durante el Internacional Meeting Management Knowledge Innovation 2007. Todos ellos, desde el área sanitaria hasta la educativa ponen de manifiesto que el aprendizaje contínuo es una parte inherente del trabajo, y que sólo mediante él se puede evolucionar en la gestión de las personas y en la mejora de la competencia de las empresas.

Descriptores: Innovación / Gestión / Personas.

FICHA TÉCNICA

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llegar a dominarlas. Poco tiempo después de que Mayer y Salovey publicaran su artículo sobre la inteligencia emocional, Goleman po-pularizó en su libro Emotional Intelligence: Why It Can Matter More than IQ (Inteligencia emocional: por qué puede ser más importan-te que el coeficiente intelectual) la expresión inteligencia emocional en las publicacio-nes. Otros autores, como Bar-On, Cooper y Sawaf, han ofrecido otras definiciones para la inteligencia emocional.

El modelo de Mayer y Salovey se conoce co-mo el “modelo de habilidad de inteligencia emocional”, mientras que los otros se consi-deran “modelos mixtos” que tienen en cuen-ta habilidades, comportamientos, atributos de personalidad y disposición general. Goleman también planteó la hipótesis de que la inteli-gencia emocional se puede aprender y de que mejora con la edad. Por el contrario, Mayer y Salovey sostienen que la inteligencia emocio-nal se desarrolla con la edad, que el conoci-miento emocional puede incrementarse y que las habilidades emocionales pueden aprender-se. Lo que no se sabe hasta la fecha es si las puntuaciones de inteligencia emocional, de-terminadas por una herramienta de medición conocida como Test de Inteligencia Emocional de Mayer, Salovey y Caruso (MSCEIT), pueden o no aumentarse en individuos.

HABILIDADES PARA POTENCIAR EL CONOCIMIENTO EMOCIONAL

En las organizaciones de asistencia sanitaria, sus líderes desempeñan un papel esencial en la creación de entornos de trabajo saludables y productivos. Su planteamiento de lideraz-go debe ofrecer sensibilidad a las demandas emocionales de los cuidadores. Éstos a me-nudo deben enfrentarse al estrés de contro-lar sus propias emociones cuando su trabajo les exige mostrar determinadas expresiones emocionales a los pacientes y a sus familiares que pueden ser contrarias a lo que realmente sienten en ese momento. Esto se conoce a menudo como “trabajo emocional”.

Teniendo en cuenta el modelo de habilidad de Mayer y Salovey, es fundamental que los líderes de la asistencia sanitaria incrementen las cuatro habilidades anteriormente mencio-nadas. Las estrategias para incrementar es-tas habilidades se basan tanto en mi propio trabajo doctoral como en el de mi colega, la doctora Nancy Molter. En mi cargo actual de vicepresidenta del sistema sanitario y directo-ra de enfermería de la organización Hallmark Health, en Melrose (Massachusetts), enseño continuamente formas de mejorar estas cua-tro habilidades a las personas que trabajan en la asistencia sanitaria con el objetivo de

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desarrollar su conocimiento emocional y sus habilidades como líderes sanitarios.

HABILIDAD 1. IDENTIFICAR O PERCIBIR LAS EMOCIONES

La primera habilidad puede incrementarse utilizando un diario reflexivo. A menudo ani-mo a los líderes o profesionales de la salud a utilizar este diario para reflejar en él sus emociones y sentimientos. Asimismo, incito a los trabajadores a observar las expresiones verbales y no verbales de sus pacientes, a escuchar atentamente su tono y los distintos matices, y a confirmar después sus percep-ciones con sus pacientes.

Las personas que trabajan en este ámbito sue-len coincidir en que cuidar a pacientes gra-vemente enfermos o pacientes de oncología refuerza su habilidad de identificar emociones, quizá porque estos pacientes muestran emo-ciones más complejas. Tratar con este tipo de pacientes puede intensificar la habilidad de reconocer diferentes clases de emociones.

HABILIDAD 2. INTEGRAR LAS EMOCIONES EN EL PROCESO DE PENSAMIENTO DE UNO MISMO

La segunda habilidad se puede desarrollar aún más utilizando imágenes positivas para pensar posteriormente en cómo se siente uno haciéndolo. Con frecuencia animo a los líderes sanitarios a considerar la posibilidad de utilizar imágenes positivas para ensayar un encuentro difícil con antelación y proyec-tar una imagen positiva de ese encuentro. Los resultados obtenidos por estos profesio-nales confirman que ésta es una estrategia útil y que muchas veces el resultado de esa difícil reunión también es mejor.

Utilizar habilidades de escucha empáticas, como esforzarse por entender lo que un paciente puede estar diciendo en lugar de deducir lo que quiere decir, también es una buena estrategia. En lugar de proyectar la propia autobiografía y presuponer los pen-samientos, sentimientos y motivos de los pacientes u otros, se puede realmente tra-tar la realidad que está en la mente y en el corazón del paciente. Se consigue mediante preguntas como “¿He oído que decías…?” o “¿Es esto lo quieres decir?”.

Reflexionar sobre las experiencias vividas en el pasado puede ayudar a un individuo a

utilizar las emociones que estaba sintiendo en esos momentos como medio para inves-tigar cómo influyen éstas en su proceso de pensamiento. Comprender y pensar en el impacto del estado de ánimo en el proceso de pensamiento de una persona permite a quienes ocupamos posiciones de liderazgo en la asistencia sanitaria conocer cuándo es apropiado incitar pensamientos creativos o brainstorming. La literatura psicológica nos ha enseñado que es más beneficioso involu-crarse en un pensamiento creativo cuando la persona o el grupo está de buen humor.

HABILIDAD 3. COMPRENDER Y ANALIZAR LAS EMOCIONES

La tercera habilidad puede perfeccionarse mediante el aprendizaje que las emociones transmiten al significado de las relaciones. Si la actitud que muestra un paciente hacia su asistente sanitario es positiva, tenderá a ser más agradable y demostrará este sentimiento sonriendo o trasmitiendo su agradecimiento por la atención que está recibiendo.

Es importante entender que las emociones atraviesan diferentes estados de transición. Por ejemplo, un paciente que puede estar irritable debido a un procedimiento médi-co inminente puede enfadarse hasta llegar a mostrar ira por este tratamiento si la irri-tabilidad progresa o se incrementa. El res-ponsable sanitario también puede aprender sobre las emociones, qué es lo que las causa y cómo funcionan. La emoción del enfado, por ejemplo, es normalmente el resultado de la percepción que tiene una persona de que están siendo injustos con ella.

Representar situaciones emocionales con el objetivo de analizarlas posteriormente puede perfeccionar esta tercera habilidad. La llegada de los Schwartz Center Rounds –un espacio en el que los profesionales sanitarios pueden compartir sus pensamientos, sentimientos y experiencias a la hora de tratar situaciones difíciles de asistencia sanitaria a pacientes– a más de 110 hospitales de Estados Unidos puede ayudar a sus participantes a identificar emociones en ellos mismos y en otras perso-nas, a utilizar las emociones en sus procesos de pensamiento y a comprender las emocio-nes que se discuten en otras rondas. La ex-periencia propia muestra que estas reuniones constituyen una poderosa herramienta para incrementar estas tres habilidades.

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HABILIDAD 4. GESTIÓN DE LAS EMOCIONES PROPIAS

La cuarta habilidad exige a los líderes sani-tarios reconocer las emociones que se mani-fiestan en público y utilizarlas para solucio-nar problemas. Por ejemplo, un trabajador que no ha realizado la tarea según lo acor-dado recibe de su superior apreciaciones que le hacen sentirse menospreciado. El jefe no fue sincero y abierto con el trabajador para compartir en aquel momento lo decep-cionado que se sentía, por lo que, posterior-mente, las emociones contenidas brotaron y explotaron en forma de un comentario humillante hacia el empleado. En lugar de ignorar este sentimiento, es necesario que el jefe reflexione sobre esta situación y pi-da perdón por el comentario ofensivo. Esto permite a ambos llegar a un entendimiento y ser capaces de preservar una relación la-boral eficaz.

ESTRATEGIAS PARA PERFECCIONAR LA CONCIENCIA EMOCIONAL

En una reciente investigación que realicé, los líderes sanitarios que alcanzaron mayor puntuación en inteligencia emocional com-partían una característica común: la utiliza-ción de estrategias como, por ejemplo, la puesta en práctica de técnicas de relajación, diálogos internos positivos, ejercicio, lectura de libros de autoayuda y reflexión sobre las situaciones que se desarrollaban bien y sobre las que no, con el fin de aprender. Cuando se incorporan estas estrategias en talleres en los que se trabaja la gestión de las emocio-nes personales, otros participantes afirman también que estas estrategias resultan muy útiles a la hora de regular las emociones y permiten gozar de un mayor equilibrio emo-cional en sus vidas.

Un descubrimiento fortuito en mi inves-tigación fue que los líderes sanitarios que habían obtenido mejor puntuación manifes-taban una mayor conciencia emocional de sí mismos y de otros en comparación con los compañeros que contaban con unos resul-tados más bajos. Esta conciencia es la pie-dra angular que sustenta la habilidad de una persona de ser emocionalmente inteligente, es decir, de ser consciente de las emocio-nes de uno mismo y de las de los demás, ser sensible a estas emociones, evaluar por qué existen estas emociones, entender su

impacto en los demás y responder ante ellas adecuadamente.

Mi amplia experiencia y los resultados de estas sesiones mencionadas han generado cinco estrategias que contribuyen al perfec-cionamiento de la conciencia emocional de uno mismo y de otros. Estas estrategias son las siguientes:

1. Escribir un diario reflexivo y emocional.

2. Meditar cada día.

3. Sumergirse en una visualización positiva.

4. Utilizar un diálogo apreciativo.

5. Practicar habilidades de escucha empá-ticas.

Los líderes de la atención sanitaria deben po-seer inteligencia emocional para garantizar de forma eficaz que las necesidades emo-cionales de los pacientes y de sus familias son atendidas por cuidadores comprensivos y compasivos, y que el trabajo emocional de estos cuidadores se minimiza. Asimismo, es fundamental que estos líderes se aseguren de que la cultura organizativa respalda la natu-raleza asistencial de estos profesionales y de que demuestran empatía hacia otros, lo que sirve para mejorar las relaciones individuales y de grupo, analizar el aspecto emocional de los problemas y anticipar cómo reaccionarán las personas. Debe convertir a los profesionales de su organización en líderes de la asistencia sanitaria emocionalmente inteligentes.

LLAMADAS

I. Goleman planteó la hipótesis de que la inteligencia emocional se puede aprender y de que mejora con la edad.

II. En las organizaciones de asistencia sani-taria, sus líderes desempeñan un papel esencial en la creación de entornos de trabajo saludables y productivos.

III. La conciencia emocional es la piedra angu-lar que sustenta la habilidad de una perso-na de ser emocionalmente inteligente.

IV. Los líderes de la atención sanitaria de-ben poseer inteligencia emocional para garantizar que las necesidades emocio-nales de los pacientes y de sus familias son atendidas.

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