1CMAGAZINE

Wanneer bent u

verzadigd?

NR 8 / november 2011

Onmatigheid en vraatzucht zijn het begin van groei bij

ieder bedrijf.

2 CMAGAZINE

INHOUD

De zeven hoofdzonden: GulaOnmatigheid, gulzigheid, vraatzucht. De gula

is misschien wel de meest actuele hoofd-

zonde. Onmatige bestuurders die hoge

bonussen verlangen, liggen bij pers, politiek

en publiek onder vuur. Er zijn echter nog veel

ergere verschijningsvormen van de gula.

EN VERDER

ZinEen vennoot van Custom

Management vertelt over zijn

maatschappelijke nevenfunctie.

Pagina 17

DossierIt’s begon als een klein reparatie-

bedrijfje en groeide uit tot een

miljoenenbedrijf. De elektronicaketen

verloor daarmee de lenigheid om te

overleven in een slagvaardige markt.

Pagina 20

NieuwsPagina 23

Ogen groter dan maagEen gezonde eetlust kan omslaan in

vraatzucht, in de vorm van ongebrei-

delde overnamedrift. Het gevolg is

corporate obesitas.

4

10

14THEMA

PROFIEL

‘De drive om de aarde zo goed mogelijk achter te willen laten, zat er al vroeg ingebakken’Wetenschapper en

bestuurder Jo van Engelen

pleit voor een cruciale

omslag in het duurzaam

managen.

ESSAY

3CMAGAZINE

Onmatigheid

Van alle hoofdzonden, bezorgt de onmatigheid (gula) de mensheid op het moment de meeste kopzorgen. Zo leidt de vraatzucht van ‘het rijke westen’ tot welvaartsziektes en een onevenwichtige voedselverdeling wereldwijd. Daarnaast verbruiken we in een hoog tempo kostbare grondstoffen. De rekening van ons onmatige gedrag presenteren we aan volgende generaties.Ook in de fi nanciële wereld wordt de onmatigheid momenteel als het grootste probleem gezien. Wat dat betreft zie ik de louterende werking van deze crisis. Want bedrijven worden gedwongen kritisch te kijken naar de eigen fouten. En als ze dat zelf niet doen, doen de media dat wel. Die richten hun gifpijlen vooral op de fi nanciële vraatzucht bij topbe-stuurders. Het ‘gegraai aan de top’ is een symbool van de verziekte economische sfeer. Hoe abject het gegraai ook mag zijn, er zijn nog veel schadelijkere verschijningsvormen van de gula. En dan bedoel ik het soort onmatigheid dat de levensvatbaarheid van een bedrijf ernstig in gevaar brengt. Je ziet het bij bedrijven die blind voor ongebreidelde groei gaan. Ze merken te laat dat met iedere overname aan lenigheid, focus en klantgerichtheid wordt ingeboet. Wat de uiteindelijke schade van dit soort ‘corporate obesitas’ is, laat zich makkelijk raden.Een onderbelichte vorm van vraatzucht vind ik die de medewerkers van het bedrijf schaadt. Meestal gebeurt het bij bedrijven die een te grote sprong vooruit willen maken. Van medewerkers wordt gevraagd wat niet kan en dat zorgt voor gedemotiveerde of soms zelfs uitgebluste medewerkers. Een slechter scenario voor welk bedrijf dan ook is niet denkbaar.En toch is het goed als een directeur of CEO ‘gezegend’ is met een vleugje onmatigheid. Want de drang naar altijd meer, zet groei in gang. De uitdaging is om te herkennen wanneer dit gezonde groei is, of juist roofbouw op de toekomst. Een succesformule om altijd aan de goede kant van lijn te staan, is er helaas niet. Maar het helpt als een bestuurder niet omringd wordt door jaknikkers, op tijd zichzelf rust en afstand gunt en matigheid waardeert. Nu herkent iedereen dit als kenmerken van een goede topmanager. Maar het was nog niet zo heel lang geleden dat vraatzuchtige CEO’s, die de ene overname na de andere deden, werden verafgood door pers en publiek. Dat lijkt op dit moment voltooid verleden tijd. Toch zou ik het persoonlijk mooi vinden als we geen crisis nodig hebben om de schadelijkheid van de gula in te zien.

Veel leesplezier,

Harm Tunteler Managing Partner Custom Management

VOORWOORD

Uitgever Custom Management Concept en realisatie

Scripta Media Art direction Patrick Keeler

Traffi c coördinatie Jacqueline Konermann

Lithografi e Grafi media Amsterdam Drukwerk Zwaan

printmedia Redactie Djoeke Barkey, Peter van Vuuren,

Frans-Jozef Willems Redactieraad Bas Braad,

Rob van de Laar, Kees van Oostenrijk, Harm Tunteler

Contactgegevens Custom Management,

Plesmanstraat 2c, 3833 LA Leusden, 033 432 08 55,

mail@custommanagement.nl, www.custommanagement.nl

Custom Management is als oudste en enige associatie al

dertig jaar actief in de top van de markt voor tijdelijk

management. Dat wil zeggen: bestuur of (project)manage-

ment op eindverantwoordelijk – vaak statutair – niveau.

De vennoten van Custom Management zijn succesvolle en

expertiserijke managers met veel ambitie tot het oplossen

van uitdagende managementproblemen.

Disclaimer De inhoud van deze uitgave is met uiterste zorg samengesteld en is

afkomstig van betrouwbare bronnen c.q. wordt samengesteld door deskundige

auteurs. De uitgever en producent accepteren geen enkele aansprakelijkheid

voor schade ontstaan door het gebruik van, of door informatie aangeboden

door, of door onvolledigheid op welke manier dan ook.

COLOFON

‘Een omschakeling in ons denken is nodig’De fi nanciële crisis heeft de narcistische

leider ontmaskerd. Er is behoefte aan

een nieuw type leider.

18

LEIDERSCHAP

4 CMAGAZINE

DE BETEUGELING VAN DE

ONMATIGHEIDWas hebzucht de belangrijkste veroorzaker van de krediet- en schuldencrisis?

Of was het toch die andere hoofdzonde, de onmatigheid? ‘Hebzucht gaat alleen

om geld. Onmatigheid heeft met macht en status te maken.’

Door Rutger Vahl Illustratie José Luis Garcia

IIn La grande bouffe besluit een stel rijke vrienden zich letterlijk dood te eten. De nogal plastische fi lm uit 1973 verbeeldt als geen ander de hoofdzonde gula: een ongebreidelde en zelfs destructieve vraatzucht. Ook in de politiek en economie komt een dergelijke extreme gulzigheid voor.

Maar daar laat gula zich meer vertalen als ‘onmatigheid’ en onbeheerste expansie-drift. Paul Kennedy beschreef de gula op staatsniveau in zijn klassieker The rise and fall of the great powers uit 1987. Alle grote wereldmachten, zo betoogde de historicus, van het Romeinse Rijk tot Hitler-Duitsland, gingen aan hun eigen groeidrang ten onder: ze creëerden een empire dat te groot werd om te besturen. ‘Imperial overstretch’ was

de term die Kennedy ervoor bedacht. Niet alleen naties kunnen zichzelf opblazen door extreme groei, ook bedrijven. De voorbeel-den van ‘corporate overstretch’ zijn legio. Zo bracht gula in het bedrijfsleven ons recent de internetzeepbel, de boekhoudfraude en de bankencrisis. In Nederland kreeg de gula gestalte in het duizelingwekkende bedrag van 70 miljard euro dat Fortis neertelde voor ABN AMRO.

ZONNEKONINGEN

In de economie ligt onmatigheid dicht aan tegen die andere hoofdzonde: de hebzucht. Toch ziet hoogleraar corporate fi nance Kees Cools een duidelijk onderscheid. ‘Hebzucht heeft een sterke relatie met geldlust. Doel is het vergaren van persoonlijke rijkdom.

Onmatigheid hangt tegen het narcisme aan; het gaat om status en macht. Die wordt niet zozeer verkregen door geld als wel door omvang. Hoe groter, hoe meer aanzien. Denk aan Bernard Madoff. Die wilde niet de rijkste belegger zijn, maar vooral de meest gelauwerde.’Een paar jaar geleden onderzocht Cools 25 grote bedrijfsschandalen. In zijn boek Controle is goed, vertrouwen nog beter (2005) maakte Cools de onmatigheid tot een van de grootste faalfactoren in bedrijven. ‘De ondernemingen die ik onderzocht, hadden onmatige groeidoelstellingen, onmatige beloningen en onmatige ego’s in de raad van bestuur.’ Bekendste Nederlandse voorbeeld is Ahold. De gevierde CEO van het supermarkt concern >>

THEMA

7 hoofdzonden in de menselijke organisatie: Gula

5CMAGAZINE

6 CMAGAZINE

Cees van der Hoeven beloofde zijn aandeel-houders elk jaar 15 procent groei (het gemid-delde in de supermarktsector ligt rond 1 procent), toucheerde zelf enorme bonussen door zijn overnames (zo’n vijftig in totaal) en gedroeg zich daarbij in toenemende mate als een zonnekoning. ‘De onmatigheid kan een kans krijgen als CEO’s zich omringen met jaknikkers. Wie niet meer wordt tegen-gesproken gaat in zijn eigen onfeilbaarheid geloven’, analyseert Cools.

ONMATIGE HELDENVERERING

Het bijzondere is dat onmatige managers aanvankelijk door velen als helden worden vereerd. Cees van der Hoeven werd vijf keer achter elkaar benoemd tot topman van het jaar. De CFO’s van Enron en WorldCom werden nog tot vlak voor hun ondergang met prijzen onderscheiden. Hetzelfde geldt voor voormalige topmensen als Ad van Wijk (Econcern) en Rijkman Groenink (ABN AMRO). Die laatste werd in 2005 door Elsevier verkozen tot ‘Nederlander van het jaar’ vanwege de gedurfde overname van de Italiaanse bank Antonveneta. Het weekblad schreef dat ‘lefgozer’ Groenink een ‘ondernemingsgeest’ had getoond ‘die doet denken aan het Nederland van de Ver-eenigde Oostindische Compagnie’. Onbe-doeld was dit een treffende vergelijking. Als er één Nederlands bedrijf aan gula ten onder ging, dan is het wel de VOC met zijn onbestuurbare handelsimperium.Al deze aanvankelijk door ons geprezen en prijswinnende maar later door ons beschimpte topmannen waren gericht op een maximale groei van hun onderneming. Kennelijk appelleert een overmoedige groeiambitie aan de jury’s van management-prijzen. De verklaring ligt voor de hand: groei is een van de belangrijkste pijlers onder de kapitalistische economie; zonder het nastreven van groei werkt het systeem simpelweg niet. Hoezeer onze economie op groei is ingericht bewijst ook de oproep van minister Verhagen van Economische Zaken aan de BV Nederland. We hebben in dit land

Curator Louis Deterink behandelde 13 van de 18 grootste faillissementen in Nederland. ‘Het gaat mis wanneer groei verheven wordt tot het enige, zaligmakende principe en helemaal als een veel te snelle en onge-controleerde groei gefi nancierd wordt met grote sommen geleend geld. De “plankgas groeistrategie” noem ik dat’, zegt Deterink. Die strategie is van alle tijden. ‘We zagen het in de jaren tachtig bij Fokker, dat twee grote toestellen tegelijk wilde ontwikkelen, en Daf, die zelfs vijf nieuwe trucks in ontwik-keling had.’ Maar ook andere voorbeelden van ‘corporate overstretch’ in de polder dringen zich op. Zo moest Numico 3 miljard afboeken op de overname van een Ameri-kaanse producent van vitaminepreparaten en Ahold 2,7 miljard op US Food Service. Recente voorbeelden zijn Fortis dat zich vertilde aan de overname van ABN AMRO, en autobedrijf Kroymans, dat de strijd aan-bond met zijn eeuwige concurrenten en dit moest bekopen met een snel faillissement en 1 miljard euro schuld. ‘Bij al deze bedrijven wilde de topman zich in korte tijd waarma-ken’, zegt Deterink. ‘Hij kreeg onvoldoende tegenwicht, waardoor het makkelijk uit de hand kon lopen. De oplossing is niet alleen een zwaardere raad van commissaris-sen, maar ook meer vrouwen aan de top. Vrouwen zijn meer risicomijdend en minder belast met gula. Die stelling durf ik op basis van mijn ervaring wel aan.’

GULZIGE ORGANISATIES

Toch zou het niet terecht zijn de schuld van onmatigheid in bedrijven eenzijdig bij een overambitieuze CEO neer te leggen. Gula kan ook in een cultuur sluipen. In 1974 introduceerde de socioloog Lewis Coser het begrip ‘gulzige instelling’. Coser doelde daarmee op bedrijven en organisaties die een maximale toewijding van hun mede-werkers of leden eisen. Niet door dwang maar door morele druk, zoals sektes hun volgelingen in de ban houden. Volgens de Zwitserse wetenschappers Heike Bruch en Bernd Vogel kunnen bedrijven gulzig

Het bijzondere is dat onmatige managers

aanvankelijk als helden worden vereerd

THEMA

behoefte aan meer groeiers en ambitieuze ondernemers, schreef de minister dit voor-jaar in het Financieele Dagblad. ‘Het zijn juist deze ondernemers die de grootste bijdrage leveren aan de oplossing van maatschap-pelijke vraagstukken, werkgelegenheid en arbeidsproductiviteit. We moeten in Nederland een klimaat creëren waarin de TomToms van morgen ontstaan.’ De minis-ter verwees niet voor niets naar deze markt-leider in navigatiesystemen. Zijn boodschap was eigenlijk dat Nederlandse bedrijven, net als TomTom, best iets onmatiger in hun groeidoelstellingen mogen zijn.

GROEI IS GOED

Greed isn’t good, zo vinden de meeste mensen. Maar groei dus wel. Groei is zelfs hartstikke goed. Waar gaat het dan mis in bedrijven? Wanneer wordt gezonde groei onmatig?

7CMAGAZINE

worden als zij de grote sprong voorwaarts willen maken. In hun boek Fully charged uit 2010 spreken Bruch en Vogel over de zogeheten acceleration trap, de versnellings-valkuil. Kenmerkend voor gulzige bedrijven is dat het ene veranderingsproject moeite-loos overgaat in het andere. Medewerkers worden overladen met taken, terwijl zij de tijd noch de middelen hebben om ze goed uit te voeren. Gulzige bedrijven verheffen het uitzonderlijk hoge tempo tot norm en wie niet kan volgen wordt lui genoemd. Hoewel de CEO niet per se de oorzaak van de acceleration trap is, kan hij of zij wel een grote rol spelen bij het stopzetten van het dodelijke versnellingsproces. Een goed voorbeeld is Microsoft, dat in de jaren negentig in zo’n acceleration trap dreigde te vallen. Het softwarebedrijf deed de ene herstructurering na de andere. Tot topman Bill Gates aankondigde dat het bedrijf een heel jaar lang geen nieuwe veranderingen zou doorvoeren. Hoe Gates tot dit inzicht kwam? Hij was gewend zich elke lente en herfst een week terug te trekken in een huisje. Gates maakte zijn eigen bezin-ningsweek tot een vast ritueel bij Microsoft. Bruch en Vogel geven ook voorbeelden van bedrijven waar medewerkers verplicht moe-ten rapporteren als een collega zich over de kop dreigt te werken.

TEGENKRACHTEN ZIJN NODIG

Onmatige bedrijven, gulzige CEO’s. Er zijn sterke tegenkrachten nodig om hen af te remmen en tot bezinnen te brengen. Op macro-economisch niveau is dat niet anders. De liberale econoom Adam Smith was een warm pleitbezorger van een vrije markt, maar meende dat er regels nodig waren om de aangeboren onmatigheid in de mens te beteugelen. Nog voor zijn wereld-beroemde Wealth of nations beschreef hij dit in The theory of moral sentiments (1759). Paul van Seters, professor Globalization and Sustainable Development in Tilburg: ‘Veel mensen beschouwen Adam Smith als de vader van het snoeiharde kapitalisme. Maar

dat is niet juist. Smith wist dat de markt gereguleerd moest worden, en dat de mens in zijn handelen altijd een morele betrok-kenheid moest tonen.’ Van Seters ziet de huidige fi nanciële problemen als een direct gevolg van het ‘onmatige kapitalisme’ en een gebrek aan door Adam Smith noodzakelijk geachte tegenkrachten. Het ging mis in de jaren tachtig, stelt hij, toen nationale regels overboord werden gezet. ‘Vroeger konden we de economie op nationaal niveau vrij strikt reguleren. Dat hield de onmatig-heid in toom. Maar de afgelopen decennia stonden in het teken van deregulering en globalisering. In de economie zijn alle gren-zen weggevallen. Flitskapitaal schiet over de wereld zonder dat iemand er nog echt zicht op heeft. Er zijn geen mondiale regels of mondiale instituties die multinationals kunnen reguleren, zoals vroeger in natie-staten wél gebeurde. De globalisering heeft de onmatigheid zeker aangewakkerd en de gevolgen zien we nu.’

STEEDS DUURZAMER

De tegenkracht tegen de onmatigheid in de economie moet volgens Van Seters komen

>>

Gulzige bedrijven verheffen het

uitzonderlijk hoge tempo tot norm en wie niet kan volgen wordt

lui genoemd

GULAVolgens de rangschikking van de hoofdzon-

den, die in de zesde eeuw werd gemaakt,

behoorde onmatigheid (gula) tot de min-

der ernstige hoofdzonden. Alleen de lust

(luxuria) stond onder de gula. Evenzogoed

diende vraatzucht in de hel bestraft te wor-

den. Want wie bovenmatig veel had gecon-

sumeerd, had de aardse liefde voor voedsel

laten prevaleren boven de liefde voor God.

Dat zowel de lust als de vraatzucht onder

aan de lijst met hoofdzonden staat, komt

wellicht omdat beide, in beheerste vorm,

noodzakelijk zijn voor het voortbestaan.

Niet toevallig gaan beide hoofdzonden

gepaard met aangename gevoelens. Dat

ontging ook de vroege christelijke denkers

niet. Het probleem zat daarom niet in de

daad op zich, maar in de motivatie waarmee

deze werd bedreven. Was de mens bezig

zich te voeden (of voort te planten) of

streefde hij een egoïstische bevrediging van

zijn behoeften na?

Vandaag de dag leidt gula tot grote maat-

schappelijke problemen. Wereldwijd heb-

ben ten minste 1,3 miljard volwassenen en

meer dan 42 miljoen kinderen overgewicht

of obesitas. Naar schatting sterven hierdoor

jaarlijks 2,6 miljoen mensen. Volgens de

Raad voor Volksgezondheid & Zorg (RVZ)

wordt in Nederland ruim € 500 miljoen per

jaar besteed aan de directe gevolgen van

obesitas. De indirecte kosten worden ge-

schat op € 2 miljard per jaar.

8 CMAGAZINE

Bedrijvenkopers, sla uw slag! De

komende jaren komen in

Nederland een heleboel (familie)

bedrijven in de verkoop. Een uit-

gelezen kans om in één klap uw

omzet en winst te verdubbelen. Er

is keuze genoeg. De verkopende

partijen zullen zich op een pre-

senteerblaadje aandienen. Het

enige wat u hoeft te doen is

scherp te onderhandelen met een

van die vele duizenden onderne-

mers op leeftijd die hun bedrijf

van de hand willen doen – moeten

doen! – voor een goed pensioen.

Eén ding staat vast: de verwachte

overnamegolf zal uitmonden in

een slagveld. Uit bijna alle onder-

zoeken blijkt namelijk dat de

meeste fusies en overnames (naar

schatting 60 tot 80 procent) mis-

lukken in de zin dat ze niet leiden

tot waardecreatie. Killian

McCarthy van de universiteit in

Groningen promoveerde in mei

2011 op een onderzoek naar mis-

lukte fusies en overnames. Hij ziet

vooral menselijke oorzaken:

‘CEO’s overschatten hun eigen

mogelijkheden en kennis van de

markt, CEO’s zijn vooral uit op

eigen gewin (hogere bonus, meer

aanzien) waardoor ze de verkeer-

de bedrijven overnemen of CEO’s

hebben juist te weinig zelfver-

trouwen: zij nemen bedrijven over

om niet de boot te missen’, aldus

McCarthy.

Dirk Lips is CEO van Libéma.

Nadat hij begin jaren tachtig het

Autotron in Rosmalen had over-

genomen van zijn vader, bouwde

Lips zijn imperium door overna-

mes uit tot een organisatie met nu

twintig attractieparken, dierentui-

nen en beursgebouwen. Wie

denkt een gulzige ondernemer te

treffen, komt bedrogen uit. In een

bijgebouw van een oude boerderij

op het terrein van het Autotron is

de geheelonthouder Lips de

soberheid zelve. Zijn advies aan

collega-ondernemers die in de

toekomstige overnamegolf hun

slag denken te gaan slaan: ‘Als je

verantwoordelijk bent voor perso-

neel moet je je niet laten leiden

door je eigen ambities. Het

bedrijfsbelang moet altijd voor-

gaan. En dat betekent, althans in

mijn geval, dat ik veel vaker nee

zeg tegen een mogelijke over-

name dan ja. Als ik een bedrijf wil

overnemen, denk ik altijd: wat

gebeurt er als ik het niet doe?

Vaak blijkt dat het beter is voor

Libéma om terughoudend te zijn

en niet toe te happen.’ Natuurlijk

heeft ook Lips fouten gemaakt als

ondernemer. ‘Maar door mijn

gematigdheid heb ik fouten finan-

cieel altijd kunnen opvangen.’

Gematigdheid is in het geval van

Libéma: 30 miljoen euro vreemd

vermogen op een balanstotaal

van 170 miljoen euro.

Lips pakt iets uit zijn bureaula.

Het is een fullcolour brochure,

inclusief gedetailleerde platte-

grond, van het vogelpark dat hij

wilde bouwen op het terrein van

het failliete Land Van Ooit. In zijn

hoofd hoorde hij de vogels al flui-

ten. ‘Maar de gemeente vroeg

veel meer geld voor de grond dan

ik wilde betalen. We hadden een

jaar aan de plannen gewerkt. De

druk om daarom toch akkoord te

gaan was heel groot. Maar ik heb

het, tot verbazing van de gemeen-

te, niet gedaan. Ik dacht aan de

belangrijkste ondernemersles die

ik ooit kreeg van mijn mentor

Henz Brouwer: je zelfbeheersing

als ondernemer moet altijd groter

zijn dan je drang. In discipline is

geen compromis mogelijk.’

GEMATIGDHEID IS GEEN MIDDELMATIGHEID

Dirk Lips, eigenaar van Autotron en Beekse Bergen:

THEMA

CASE

Een kwart van de ondernemers in ons land is ouder dan 55. Als zij de

komende vijf jaar allemaal hun bedrijf te koop zetten, komen er circa

100.000 bedrijven op de markt. Nederland staat dus aan de vooravond

van een overnamegolf. Een buitenkans voor ‘gulzige’ managers?

Safaripark Beekse Bergen

9CMAGAZINE

van de duurzaamheidsbeweging. In 1987 publiceerde een commissie onder leiding van de Noorse politica Brundtland het rapport Our common future. Hierin werd duurzame ontwikkeling gedefi nieerd als ‘ontwikkeling die aansluit op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen’. Van Seters constateert dat het begrip duurzaamheid sinds de jaren tachtig is verbreed van iets wat louter betrekking had op het milieu tot de drie P’s: people, profi t, planet. ‘Zoals de arbeidersbeweging in de negentiende eeuw sociale wetten afdwong verwacht ik dat de duurzaamheidsbeweging in de eenentwintigste eeuw tot een minder onmatige maatschappij zal leiden, met een beter gebruik van grondstoffen, arbeid en kapitaal.’ Internationale regels zijn nodig om de onmatigheid te beteugelen. Maar nog belangrijker is dat de duurzaamheid als tegenwicht van onderaf wortel schiet. Het moet van de civil society komen, vindt Van Seters. En dat gebeurt ook, constateert hij: ‘In de ranglijst van meest invloedrijke Nederlanders op gebied van duurzaamheid in dagblad Trouw staan nu 45 topmensen uit het bedrijfsleven en slechts 14 uit de publieke sector. Niet de overheid maar het bedrijfsleven neemt dus het voortouw. Dat is heel erg toe te juichen. Iemand als Peter Blom van Triodos Bank belichaamt voor mij dat ondernemerschap prima samengaat met een duurzame visie.’

BLOOSTEST

‘Acht is meer dan duizend’, luidt een oud gezegde. Daarmee wordt bedoeld dat acht slaan op (zich bekommeren om) belangrijker is dan iets in duizendvoud bezitten. De uit-drukking is een pleidooi voor gematigdheid. Zal deze wijsheid nu eindelijk tot de mens-heid doordringen?Optimisten stellen dat de huidige crisis de gula voor lange tijd aan banden zal leggen. Zowel managers, politici als monetaire

autoriteiten hebben een harde les geleerd. Maar hoogleraar Kees Cools is minder hoopvol. Hij denkt dat gula in de menselijke genen zit. Voor zijn volgende boek is Cools van plan de hersenen van CEO’s met een MRI-scan te analyseren. Wijken die af van het gemiddelde? Het bewijs dat gula erfelijk is, verwacht Cools niet te gaan leveren. ‘Maar dat er achter de gulzigheid evolutio-naire drijfveren zitten, is wel duidelijk. Het is voor de mens moeilijk daar weerstand aan te bieden.’ Voor Pieter Winsemius, nummer 3 in Trouw’s Duurzame 100, moeten we het niet moeilijker maken dan het is. In het magazine van het Humanistisch Verbond zei hij dit jaar: ‘Werkgevers met idiote bonussen, het graaien, onheus gedrag, de kantjes eraf lopen: als je dat niet zonder blozen kunt vertellen, dan ben je fout bezig.’ Voor Winsemius, oud-politicus en voorzitter van Natuurmonumenten, is de bloostest daarmee een maatstaf voor gula. ‘Als ik onmatig gedrag vertoon en ik kan het niet goed uitleggen, dan moet ik dat eigenlijk niet wíllen uitleggen.’ <<

Je om iets bekommeren, is belangrijker dan iets in duizendvoud

bezitten

SPAARZIN LUIDDE CRISIS INSpaarzin is het tegenovergestelde van on-

matigheid. Toch leidde uitgerekend een

toevloed van spaargeld de afgelopen jaren

de huidige financiële crisis in. Dat zit zo:

banken kunnen alleen kredieten verstrekken

als er ook geld wordt ingelegd. Tot ver in de

twintigste eeuw gebruikten banken voor hun

funding voornamelijk particulier spaargeld.

Het geld dat consumenten naar de bank

brachten, was zo een bron van economische

groei en ontwikkeling. Eind jaren negentig

veranderde er iets. Banken bleken spaargeld

niet meer nodig te hebben. Het geld voor

de kredietverstrekking leenden ze liever

op de internationale kapitaalmarkten. Wie

nog spaarde voor 1 of 2% rente werd voor

gek versleten. Tot er in 2007 grote onrust

ontstond op de kapitaalmarkten vanwege

de Amerikaanse hypothekencrisis. Banken

klopten ineens weer aan bij de particuliere

spaarder. Spaargeld was weer welkom, wat

bleek uit snel oplopende spaarrentes (tot

5 procent en meer). In Nederland betra-

den agressieve buitenlandse spaarbanken

de markt. Achteraf kunnen we vaststellen

dat de ‘comeback van de spaarder’ geen

terugkeer naar oude bancaire principes

is geweest, maar een laatste stuiptrek-

king van een uit de rails gelopen, onmatig

bank wezen. Het omvallen van IceSave (een

spaarbank!) luidde op 7 oktober 2008 in

Nederland de financiële crisis in.

10 CMAGAZINE

‘ONTLEEN NORMEN VOOR DUURZAAMHEID AAN JE OMGEVING’ Vraatzucht zit in ons als mensen. We willen altijd meer. Wie duurzaam wil zijn, moet zich kunnen beheersen. Maar de zucht naar meer is niet per defi nitie fout, vindt Jo van Engelen. ‘Meer mensen aannemen, bijvoorbeeld, kan heilzaam werken.’ De wetenschapper en bestuurder pleit voor een cruciale omslag in het duurzaam managen. ‘Bedrijven moeten zich houden aan normen die ze samen met hun stakeholders vaststellen.’

Door Joost Bijlsma Illustratie Klaartje Pander

‘Wat ik heb met duurzaam-heid? De drive om de aarde zo goed mogelijk achter te wil-len laten, zat er al vroeg inge-

bakken. Een fascinatie voor natuur en natuurwetten zit in mijn genen. Op mijn veertiende schreef ik een verhandeling over de relativiteitstheorie. Ik absor-beerde natuurkunde en economie. Uiteindelijk heb ik mij op die twee disciplines toegelegd. Dat werd dus bedrijfskunde aan de TU Twente en atoomfysica aan de TU Eindhoven. Die laatste koos ik omdat ze mij inzicht in energievraagstukken verschafte. Ik heb destijds nog een klein steentje kunnen bijdragen aan de Brede Maatschappelijke Discussie over Ener-giebeleid. Het debat over kernenergie leefde toen enorm.’‘In mijn werk komen mijn interesses voor maat-schappelijk verantwoord en economie bij elkaar. Ik heb in de hoofddirectie gezeten van de ANWB en nu in de raad van bestuur van pensioenuitvoerder APG

Groep. Dat zijn maatschappelijk georiënteerde organisaties. Daarnaast ben ik hoogleraar in Delft en Groningen. De rode draad in alle activiteiten waar ik mij mee bezighoud, is het duurzaam bestu-ren van organisaties.’

HET STREVEN NAAR MEER

‘Je zou wellicht vraatzucht kunnen zien als een tegenhanger van duurzaamheid. De mens neigt ernaar om meer te nemen dan hij nodig heeft. Die vraatzucht valt moeilijk te ontkennen. Als iets lekker smaakt, neem je nog een tweede, of dat nu gezond is of niet. Deze zucht naar meer heeft te ma-ken met overleven. De econoom Keynes beschreef dat met zijn economische motieven. Een van de drie motieven om zoveel mogelijk kapitaal te verza-melen, is het treffen van voorzorgsmaatregelen voor mindere tijden. We neigen naar het overmatig op voorraad leggen van zoveel mogelijk soorten kapitaal. Een reden waarom we wellicht vaak meer nemen dan we nodig hebben. Het kan dus gebeu-ren dat we daardoor een te grote aanslag doen op, onder meer, natuurlijke hulpbronnen.’ ‘Maar het streven naar meer is niet per defi nitie >>

PROFIEL

11CMAGAZINE

Jo van Engelen

12 CMAGAZINE

PROFIEL

‘De drive om de aarde zo goed

mogelijk achter te willen laten, zat er al vroeg

ingebakken’

“on-duurzaam”. Bij duurzaamheid denken de meeste mensen vooral aan het ecologische aspect. Natuurlijk ben ik het ermee eens dat we ons ge-bruik van natuurlijke hulpbronnen moeten mati-gen. Ik vind echter dat duurzaamheid breder is dan ecologie: het gaat naast planet, ook over people & profi t. Wat betreft people mag je van mij best vraatzuchtig zijn. Je moet streven naar meer men-selijk kapitaal: hoe meer je creëert, des te beter. Met alleen CO2 terugdringen kom je er niet. We zullen heel slim samen moeten werken om de aarde leefbaar te houden. Als we dat niet doen, is de aarde zeker te klein.’‘Streven naar duurzaamheid binnen organisaties is van levensbelang. Bedrijven die hier geen oog voor hebben, zullen het niet lang volhouden. Duurzaam handelen is ook volstrekt logisch gedrag. Stel je voor dat je het niet doet, dan schiet jij jezelf in de voet. Mensen denken bij duurzaamheid altijd aan de lange termijn: straks is de olie op. Maar dat is niet het enige. Als ik op korte termijn niet op een sociaal duurzame wijze omga met medewerkers, dan presteren zij ook minder. En dan red ik het niet.’

MIJNSTREEK

‘In het boek Corporate Sustainability Management dat ik samen met Mark McElroy heb geschreven, pleiten wij voor een vernieuwde aanpak van het duurzaamheidsbeleid door organisaties. Sustaina-bility management is een nog jonge discipline die duurzaamheid wil meten en verantwoorden. Dat gaat nu nog niet goed. Bedrijven hebben geen idee of ze wel echt duurzaam bezig zijn. Weliswaar meten velen hun duurzame performance en rap-porteren daarover via de standaarden van Global Reporting Initiative (GRI). Maar die schieten te-kort. GRI houdt onvoldoende rekening met de context, vinden wij.’ ‘Om echt duurzaam te zijn, moeten organisaties rekening houden met de omgeving en al haar sta-keholders. Een goed voorbeeld is waterverbruik. Je kunt zeggen: we gebruiken minder water dan vorig jaar, dus zijn we duurzaam bezig. Maar deze uit-spraak zegt niets, zonder de context. Welk water gebruikt het bedrijf? Komt dat water uit een bijna uitgeputte bron of is dat in grote hoeveelheden aanwezig? Het is een substantieel verschil of ik een kaasfabriek op de Maasvlakte neerzet of in Zuid-

Limburg. De eerste optie is de betere, vanwege het ruime waterverbruik van zo’n bedrijf. In Limburg zou een nieuwe kaasfabriek een ramp voor het milieu kunnen zijn. Het is al mooi genoeg dat we hier een aantal bierbrouwerijen hebben.’ ‘Als bedrijf heb je een functie in je omgeving. De pensioenuitvoerder APG, waar ik nu voor werk, zit onder meer in Heerlen. We zijn de grootste werkge-ver in de oostelijke mijnstreek van Zuid-Limburg, een gebied met reeds lange tijd een relatief hoge werkloosheid. We hebben een grote meerwaarde voor de omgeving. Die goodwill heeft onze organi-satie alleen maar beter gemaakt.’

ECO-EFFICIENCY

‘Dat de context in duurzaamheidsverslagen nauwe-lijks aan de orde komt, ligt aan de systematiek van de GRI. Daarbij gaat het vooralsnog om afvinken. Bedrijven die de standaarden gebruiken, proberen te laten zien dat ze aan zoveel mogelijk aspecten van duurzaamheid aandacht besteden. Het gaat daarbij om kwantiteit van het aantal punten en nog niet om kwaliteit. De context wordt door GRI wel genoemd, maar is niet verplicht. Daardoor laten bedrijven dit links liggen. Duurzaamheidsverslagen rapporteren vooral over eco-effi ciency. Bedrijven meten bijvoorbeeld de omvang van de CO2-uitstoot, maar zonder een referentiekader. Daardoor weet je niet wat de prestaties waard zijn.’ ‘Ik heb onlangs nog een interessant gesprek gehad met Bibi de Vries, voorzitter van de jury voor de Kristalprijs, het beste mvo-jaarverslag. Die vroeg mij hoe zij kon bepalen wat echt duurzaam gedrag is. Ik heb geantwoord: daar zijn we nog mijlenver vandaan.’ ‘True sustainability, zoals wij dat voorstaan, bete-kent nogal wat. Dat is het streven om in alle hande-lingen daadwerkelijk duurzaam te willen zijn op lange termijn en voor alle stakeholders de toekom-stige social well-being te garanderen. Dat kost moei-te, veel moeite. Want je moet alle handelingen in kaart brengen die invloed hebben op jouw omge-ving. Vervolgens zul je met alle stakeholders in dialoog moeten gaan. Op de sleutelfactoren die je samen vindt met die stakeholders, moet je vervol-gens normen plaatsen, die samen het totale duur-zaamheidsbelang van al deze stakeholders garan-deren. Denk bijvoorbeeld aan: maximaal dit aan waterverbruik of minimaal deze bijdrage aan maat-

13CMAGAZINE

schappelijke vraagstukken. Vervolgens moet je over de realisatie van de gestelde normen openlijk, eerlijk en duidelijk verantwoording afl eggen.’‘Er zijn al bedrijven die de context in hun duur-zame beleid meenemen. In ons boek hebben wij het voorbeeld opgenomen van zuivelbedrijf Cabot Creamery. Dat is een van de grootste bereiders van cheddar-kaas ter wereld. Zij proberen duurzaam-heid op context based wijze te meten en implemen-teren. Dit bedrijf gebruikt normen die aan een dialoog met stakeholders zijn ontleend, bijvoor-beeld voor de locatiebepaling van nieuwe fabrie-ken. Ook hebben ze dit type normen gebruikt bij het opstellen van sociale contracten met medewer-kers en de keuze van het soort verpakkingen.’ ‘Het op deze wijze betrekken van de stakeholders bij het vaststellen van de normen gaat verder dan GRI. Want de nu gebruikelijke manier van rappor-teren beperkt zich, simpel gezegd, tot: bedenk zelf een overtuigende strategie en rapporteer of dat lukt.’

TIENERMOEDERS

‘Als de huidige methode van duurzaam meten en rapporteren tekortschiet, is het dan wel mogelijk om te investeren in duurzame bedrijven? Dat is een vraag die mij als directielid van een pensioenuit-voerder natuurlijk bezighoudt. Wij investeren immers in allerlei bedrijven en duurzaamheid is daarbij een criterium. Ik geloof wel dat de meeste bedrijven die nu onder de noemer “duurzaam” vallen een streepje voor hebben. Volgens de gang-bare, meestal juridische of politieke opvattingen zijn ze duurzaam, lees eco-effi ciënt of sociaal ver-antwoord. Maar het zou dus wel een stuk beter kunnen. Ik durf de opmerking aan dat geen enkele beleggingsmogelijkheid nu al true sustainable is, in de betekenis zoals wij dat bedoelen in ons boek.’‘Om volledig duurzaam te worden, dat valt niet mee. Stel je voor dat je een verantwoorde portable radio wilt ontwikkelen. Deze wordt pas duurzaam in de context van het gebruik. Je kunt een mooi recyclebaar en opwindbaar exemplaar ontwikke-len, dat voor mijn part na tien jaar verteert. Maar wat gaan de kopers met die radio doen? Geluid-overlast veroorzaken? Ook hierover moet een bedrijf nadenken: welk gedrag werk je in de hand bij de gebruiker? Je moet de hele context met alle stakeholders meenemen in je afwegingen. Dat is

mogelijk, ook met de bestaande infrastructuur van bedrijven.’ ‘Dat het kan lonen om goed naar je omgeving te kijken, heeft een Amerikaans bedrijf bewezen. Deze onderneming had behoefte aan jonge, goed geschoolde vrouwelijke medewerkers, maar die bleken schaars. Het vestigingsgebied kende een ernstig probleem van ongewenste tienerzwanger-schappen, terwijl abortus daar taboe is. Dat be-drijf heeft toen geïnvesteerd in voorlichting over zwangerschapspreventie op scholen. En ze heb-ben voorbehoedsmiddelen ter beschikking ge-steld. Dat heeft zowel het bedrijf als de maat-schappij geholpen. Want die jonge vrouwen konden studeren en werken, en hoefden geen uitkering aan te vragen.’

RISK MANAGEMENT

‘Ik denk dat bedrijven die op een context-georiën-teerde manier naar duurzaamheid kijken, daar in de praktijk voordeel van kunnen hebben. In deze tijd waarin zelfs staatsobligaties niet risicoloos meer zijn, gaan beleggers steeds meer kijken naar de wijze waarop ze risico’s kunnen mijden. Bedrij-ven die op klanten, omgeving, overheid, medewer-kers en buren letten, lopen minder risico en krijgen bij beleggers een streepje voor. Wellicht is het ren-dement op korte termijn wat lager, maar het komt op lange termijn minder snel in gevaar. Stel: ik heb twee griesmeelfabrieken, volledig identiek: zelfde omzet, zelfde winst, zelfde mogelijkheden. Op een enkel verschil na. Een van de fabrieken besluit een brandverzekering te nemen en de andere niet. De fabriek met verzekering krijgt daardoor een iets lagere winst bij dezelfde omzet. Een vraatzuchtige belegger gaat dan voor het hogere rendement op korte termijn. Dat is jammer. Het zou veel beter zijn als we met zijn allen vaker investeren in bedrijven die hun risico’s beter afdekken.’ ‘Het zou fantastisch zijn als GRI context based zou worden en als bedrijven het door ons voorgestelde duurzaamheidsbeleid invoeren. Ik weet niet of dat ook gaat gebeuren, want wat wij van ondernemin-gen verlangen, is best veel. Wel weet ik zeker dat de toekomst van onze kinderen er dan een beetje beter uitziet. Als wij op dit punt een bescheiden bijdrage leveren, ben ik al een tevreden mens. Het gaat mij om de dialoog. Alleen met elkaar kunnen we ontdekken welke kant het op moet.’’ <<

Prof. dr. ir. J.M.L. van Engelen

(1959) studeerde natuur- en

wiskunde aan de Technische

Universiteit van Eindhoven

en bedrijfskunde aan de

Universiteit van Twente.

Gedurende de jaren 1985-

1991 heeft hij verscheidene

senior management posities

bekleed in productontwik-

keling en marketing bij Océ.

Sinds 1991 is hij hoogleraar

Business Development en later

ook research fellow aan de

Rijksuniversiteit Groningen. In

1991 heeft hij zijn eigen bedrijf

Van Engelen bv opgericht dat

zich bezighoudt met organi-

satieontwikkeling. Hij heeft

gewerkt als management

consultant voor de directie van

vele bedrijven, zoals de TNT

Post Groep, Achmea, Essent,

PGGM en de ANWB. Van 2004

tot 2008 was hij lid van de

hoofddirectie van de ANWB

in Den Haag, waar hij een stra-

tegische heroriëntatie heeft

doorgevoerd en een aantal

daaruit voortkomende reorga-

nisatieprojecten. Vanaf 1 janu-

ari 2008 is hij lid van de raad

van bestuur van APG Groep. In

2010 is hij benoemd tot hoog-

leraar Integrated Sustainable

Solutions aan de Technische

Universiteit Delft. Verder is

Van Engelen commissaris (ge-

weest) bij organisaties zoals

Ordina Nieuwegein, Brunel

Amsterdam, AMIS Nieuwegein,

Kender Thijssen Veenendaal,

Reis & Rechtshulp Den Haag,

Unigarant/UVM Hoogeveen,

het Drents Museum Assen,

Loyalis Heerlen, Open

Universiteit Heerlen en Telstar

Harderwijk.

CV JO VAN ENGELEN

14 CMAGAZINE

e vormden de achtste plaag die God op de Egyptische farao liet neerdalen om hem te dwingen zijn volk te laten gaan: sprinkha-nen, een van de meest vraatzuchtige wezens op aarde. Ook nu nog komen er regelmatig sprinkhanenplagen voor, die een spoor van vernieling achterlaten. Niet zo vreemd dus dat de benaming ‘sprinkhanen’ ook wordt gebruikt voor de hedge funds en agressieve durfkapitalisten die zich als een ware plaag voor het bedrijfsleven manifesteerden, voordat de crisis als een combine alles neer-

maaide op het veld. Hedge funds springen op ondergewaardeerde bedrijven op de beurs en grazen ze zo grondig af tot ze in stukken uiteenvallen. Een private equity-investeerder als Apax nam krantenuitgever PCM over met geleend geld, vrat het bedrijf kaal en liet het na verkoop achter met een torenhoge schuldenlast. Vaak wordt Henry Kravis genoemd als de allergrootste sprink-haan. Kravis is de baas van het roemruchte Amerikaanse investeringsfonds Kohlberg Kravis Roberts (KKR), dat in de jaren tach-tig van de vorige eeuw tabaksfi rma RJR Nabisco inlijfde voor het destijds historische bedrag van 31 miljard dollar. De overval schreef geschiedenis, opgetekend in het boek Barbarians at the gate. In Nederland nam KKR onder meer afvalverwerker Van Gansewinkel over en was het mede-eige-naar van Maxeda, met winkelketens als V&D, de Bijenkorf en aanvankelijk de Hema.

OGEN GROTER DAN MAAG

Corporate sprinkhanen maken zich met hun binge eating disorders schuldig aan een van de zeven hoofdzonden: onmatigheid (‘gula’). Een gezonde eetlust is onontbeerlijk voor ondernemers – zonder het afsnoepen

van marktaandeel van de concurrent, of het aandikken van de omzet via strategische overnames, kan een bedrijf niet groeien en werkgelegenheid scheppen. Maar mateloos-heid aan de top kan een bedrijf juist ernstig in gevaar brengen. Dat geldt niet alleen voor de private equity-investeerders, die tijdens de crisis door de banken op een hongerdieet werden gezet en de waarde van hun onver-koopbaar geworden portefeuillebedrijven gevaarlijk zagen slinken, maar ook voor hun prooien. De bedrijven waarop sprinkhanen zo graag neerstrijken, zijn namelijk vaak zelf ook weer het resultaat van de vraat-zucht van hongerige bestuurders. Het door KKR overgenomen Vendex was ooit het imperium van Anton Dreesmann, die in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw een ongebreidelde koopwoede van uiteenlo-pende bedrijven tentoonspreidde. Zijn ‘modern conglomeraat’ moest het bedrijf minder kwetsbaar maken, maar leidde uiteindelijk juist tot het uiteenvallen van het voormalige familieconcern. Rond de millen-niumwissel leek de hele top van het be-drijfsleven aan overnamekoorts te lijden. In hun onverzadigbare expansiezucht stroop-ten Nederlandse topmanagers als moderne kolonisten de wereld af. Aegon-topman

ESSAY

Z

DE VAL VAN DE VRAATZUCHTIGE

Door Marike van Zanten Beeld André Thijssen

Een goede ondernemer snoept marktaandeel af van de concurrent en zorgt voor voldoende vlees op de botten. Soms slaat die gezonde eetlust om in vraatzucht, in de vorm van ongebreidelde overnamedrift. Dat leidt tot corporate obesitas, sprinkhanenplagen met kaalgevreten velden als gevolg.

15CMAGAZINE

16 CMAGAZINE

Kees Storm deed met de aankoop van de Amerikaanse verzekeringsmaatschappij Transamerica destijds de grootste overzeese deal ooit door een Nederlands bedrijf ge-daan. Smaakmaker was het Transam-hoofdkantoor: San Francisco’s gezichtsbe-palende wolkenkrabber The Pyramid. Aad Jacobs toog in zijn eenvoudige pak naar Londen om de Britse elitebank Barings over te nemen, nadat deze ten val was gebracht door Nick Leeson (om vervolgens stuk te lopen op het dedain en de bonuszucht in de City). En dan waren er nog de topmanagers die zich gevaarlijk verslikten, omdat hun ogen groter waren dan hun maag. Ton Risseeuw zadelde Getronics vlak voor zijn vertrek op met megaovername Wang en Paul Smits overat zich bij KPN met de over-name van het Duitse E-Plus en te dure UMTS-licenties.

MATELOZE VERERING

In die tijd werden bestuursvoorzitters in-eens CEO genoemd en sierden ze als celebri-ties de covers van managementbladen. Die mateloze verering leidde tot zonnekonin-gengedrag, zoals bij de megalomane topman van het Franse mediaconcern Vivendi, die zichzelf J6M noemde: Jean-Marie Messier, Moi-même, Maître du Monde (vrij vertaald: ikzelf, heerser van de wereld). Messier woonde in een appartement van 2000 m2 ter waarde van 17,5 miljoen dollar op 515 Park Avenue, met een privélift, een uitzicht van 360°, vier baden, een dienst-bodekamer en een wijnkelder. Tyco-CEO Dennis Kozlowski maakte het nog bonter. Als CEO kocht hij in negen jaar tijd 150 bedrijven, waarmee hij de omzet van 3 miljard opblies tot 23 miljard dollar. Privé bezondigde hij zich aan een extravagante levensstijl. Zo kocht Tyco een appartement van 30 miljoen dollar voor Kozlowski met een paraplustandaard van 15.000 dollar in de vorm van een poedel, een douchegordijn van 6000 dollar, kledinghangers van 2900 dollar per stuk, twee stel lakens van 5960 dollar en een speldenkussen van 445 dollar. Het bedrijf betaalde verder een miljoen mee aan het verjaarspartijtje van Kozlowski’s vrouw op Sardinië, waar een ijssculptuur in

de vorm van Michelangelo’s David fungeer-de als wodkafontein. Fat cats!, schreeuwden de steeds vettere krantenkoppen. De boek-houdschandalen bij voorheen bejubelde concerns als Enron en WorldCom zorgden voor een defi nitieve omslag van het maat-schappelijk sentiment. CEO’s vielen van hun sokkel, hun aanzien zakte tot onder dat van tweedehandsautoverkopers. Ook in Nederland, waar we met Ahold ons eigen Enron aan de Zaan hadden.

ZIEN ETEN DOET ETEN

Waarom leveren CEO’s zich met hart en ziel over aan het overnamespel? Verveling, aldus managementgoeroe Manfred Kets de Vries in een interview in de Harvard Busi-ness Review: ‘Hoe kun je de verveling nou beter doden, dan door een moderne Viking te worden en te verkrachten en plunderen? Huwelijken en overnames helpen om de psychische pijn van de CEO te verbergen.’ ‘Besmetting en imitatie’ spelen een andere belangrijke rol bij fusies en overnames die vaak als golven af en aan rollen, aldus Hans Schenk, hoogleraar Economie aan de Uni-versiteit Utrecht, op FM.nl. Eraan ten grondslag ligt een oerangst: eten of gegeten worden. Dat kan leiden tot corporate vreetbuien, waarbij van alles naar binnen wordt ge-schrokt, ongeacht de vraag of de overname binnen de strategie past, of wel kan worden verteerd. Zo’n hap-snap-overnamebeleid leidt vaak tot onderwaardering en maakt bedrijven al snel tot prooi voor de corporate

sprinkhanen. Een speciaal soort is de bid-sprinkhaan, die zich van zijn soortgenoten onderscheidt doordat hij carnivoor is en vanuit een hinderlaag prooien aanvalt die groter zijn dan hijzelf. Een dergelijke agres-sieve houding doet sterk denken aan roof-dieren, die zich eveneens op hun prooi storten. Nadat een roofdier zijn honger heeft gestild, biedt het kadaver echter vaak ook nog een bestaan aan andere dieren. Aasgie-ren storten zich erop vanuit de lucht, kevers en andere insecten openen een grondoffen-sief. Dragen private equity-investeerders met hun roof- en vraatzuchtige gedrag op dezelfde manier misschien ook bij aan het ontsluiten en verdelen van verborgen waar-de, waarbij niet alleen zijzelf, maar ook bijvoorbeeld aandeelhouders en banken profi teren en daarmee het héle economische systeem?

CORNELIS, DIRK EN DE REST

Niet alleen sommige CEO’s maken zich schuldig aan onmatigheid, dat geldt ook voor de rest van de maatschappij. Oud-politicus Sytze Faber laakte in zijn column Contrapunt van vorig jaar niet alleen de grootheidswaan van ondernemers als Cor-nelis Verolme en diens moderne versie Dirk Scheringa, maar signaleerde een bredere trend: ‘In onze cultuur hebben waarden als matigheid en discipline het moeten afl eggen tegen die van onmatigheid en gulzigheid. Daar ligt de fundamentele oorzaak van de fi nanciële crisis, die voortvloeit uit de on-stuitbare neoliberale behoefte om perma-nent op te grote voet te leven.’ Die mateloos-heid uit zich ook op andere gebieden. Obesitas vormt een groot maatschappelijk probleem, hetzelfde geldt voor het onstuit-bare consumentisme, dat de aarde uitput en steeds verder opwarmt door de toenemende CO2-uitstoot. Als we daar met z’n allen mee doorgaan, hebben we straks niet alleen in ons bedrijfsleven last van sprinkhanen, maar in heel Nederland én de rest van de wereld: door de klimaatverandering komen er namelijk steeds meer. Doemdenkers zouden zo de onmatigheid kunnen zien als de opmaat van de apocalyps, waarbij de mens zichzelf te gronde richt. <<

‘Huwelijken en overnames helpen om de psychische

pijn van de CEO te verbergen’

ESSAY

17CMAGAZINE

‘Plezier en kleur in de stad brengen.

Dat positieve spreekt mij aan in

de Elephant Parade. Honderden

bontgekleurde kunstolifanten die

de straten sieren. Elke olifant is

een uniek kunstwerk, gemaakt

door internationale kunstenaars.

Na afl oop van de tentoonstelling

worden deze kunstwerken geveild.

Een deel van de opbrengst gaat

naar de Aziatische olifant. Ik heb

de oprichters Marc en Mike Spits

van Elephant Parade leren kennen

toen ik nog bij ABN AMRO werkte.

Toen Mike me vroeg of ik een

adviesrol wilde vervullen, hoefde

ik niet lang na te denken. Juist dat

het een commercieel bedrijf is, vind

ik sterk. Geen gezeur over te hoge

kosten maken met andermans geld.

Heel zuiver. Als het met ons goed

gaat, gaat het met de olifant ook

goed. Ik vind het indrukwekkend

om te zien dat alle mensen die

erbij betrokken zijn, zo ongelofelijk

enthousiast zijn. Iedereen legt

er zijn ziel in. Meedraaien in dit

project verruimt mijn blik enorm.

Dat komt niet alleen doordat ik

kennismaak met zoveel culturen,

maar ook doordat ik zoveel

verschillende mensen ontmoet.

Zo heeft zangeres Katy Perry een

olifant ontworpen. Ik loop haar

ongetwijfeld een keer tegen het lijf.

Op dit moment zijn de voorberei-

dingen voor de Elephant Parade

in Singapore in volle gang. Dit

land zet werkelijk alles op alles.

Hun grootste warenhuis Tangs

staat helemaal in het teken van de

expositie, tot het cadeaupapier

aan toe. Alle celebrities van

Singapore komen langs. Arm of

rijk, het mooie aan de Elephant

Parade is dat iedereen ervan kan

genieten. De olifanten in de stad

kan iedereen bewonderen – de

veiling is besloten. Alleen mensen

die wat te besteden hebben gaan

daarheen. Iedereen die ook maar

iets heeft met olifanten omarmt

het evenement. Het geheim van

het succes? Het is sympathiek

en de gouden combinatie van

kunst, liefdadigheid en business.

Daarnaast helpen we niet alleen de

olifanten met de parade. In Chiang

Mai zijn meer dan driehonderd

man aan het werk om replica’s te

maken van de kunstwerken uit de

parade: kleine handbeschilderde

olifantjes. Daar zijn we dus een

geliefde werkgever. Het is toch

prachtig dat je bedrijf succesvol is,

de olifant er iets aan heeft, je de

Thaise mensen werk verschaft én

dat je de kunstenaars een platform

geeft? Ons doel is om de grootste

organisatie ter wereld te worden

die de olifant ondersteunt. Een

wildlifepark kopen zou fantastisch

zijn. Of we dit bereiken is een

kwestie van: hoe hard kan de

organisatie rennen? Wat moeten

we aanpassen om de groei te kun-

nen bijbenen? En daar kom ik als

adviseur om de hoek kijken.’

Joris Linders, vennoot Custom

Management

SYMPATHIEK

ZINZIN

David

Lo

ng

/HH

Door Djoeke Barkey

18 CMAGAZINE

DE ECHTE STRESSTEST

Door dr. Sylvia van de Bunt-Kokhuis

De bankwereld is bezig zich in rap tempo te hervormen. Niet alleen vallen er banken om, maar ook het fundament waarop de organisa-tie is gebouwd, lijkt

in te storten. Dat fundament was er een van graaiende leiders, een bonuscultuur en zelfverrijking. De checks and balances waren volkomen zoekgeraakt, zoals bij Lehman Brothers en de – vooralsnog genationali-seerde – ABN AMRO bank. Banken zijn gewoonweg door hun leiders verkwanseld, zoals Jeroen Smit het beschreef in De Prooi over de teloorgang van ABN AMRO.

Die bancaire bestuurscultuur heeft tot maatschappelijke verontwaardiging geleid. Want hoe kunnen er door de economische crisis ontslagen vallen of salarissen laag blijven, terwijl CEO’s steeds hogere bonus-sen krijgen uitgekeerd? Twintig jaar geleden verdiende een Amerikaanse CEO gemid-deld veertig keer zoveel als een arbeider van datzelfde bedrijf. Inmiddels is dat gestegen tot een factor 400 (Steers e.a. pagina 303). Gedreven door fi nanciële motieven verlieten CEO’s hun idealen, sloten compromissen en zetten daarmee hun integriteit op het spel.

LEIDERSCHAP

Toch ging dat lange tijd goed. Leiders wer-den daardoor nonchalant. Ze lieten zich leiden door hun ego, namen grote risico’s voor de gemeenschap, maar niet voor zich-zelf. De economische crisis is medeverant-woordelijk voor de ontmaskering van dit handelen en de imagoschade die de bank-wereld daarmee heeft opgelopen.

En ook al was het excessief belonen in wes-terse bedrijven in ieder geval tot voor kort geen uitzondering, dit is niet iets van alle tijden. In de vroegere agrarische samenle-ving werd het maken van winst zelfs met argwaan bekeken. De prijs die men betaal-

de, of het loon dat men ontving, had slechts betrekking op de gemaakte kosten. Rente vragen was niet gepast. Wereldwijd bestaan uiteenlopende visies op belonen en renteheffi ng. In islamitische landen bijvoorbeeld gelden veelal strikte regels ten aanzien van het maken van winst en het heffen van rente. De sharia verbiedt rente. Handelen in fi nanciële risico’s wordt vermeden omdat dit gezien wordt als een vorm van gokken.

De nu verfoeide bonuscultuur vindt zijn oorsprong in het materialistisch denken in de westerse wereld, waarbij zelfregulering

De fi nanciële crisis heeft de gulzige en narcistische leider ontmaskerd. Er is behoefte aan een nieuw type leider met andere drijfveren dan een hoog salaris of exorbitante bonussen. Hij of zij geeft zijn medewerkers zelfvertrouwen en de organisatie daardoor meer kracht.

19CMAGAZINE

en eigenbelang de boventoon voeren. Kinderen worden opgevoed vanuit het ‘ik-denken’. Het idee hierachter is dat als je het eigenbelang nastreeft, dit ook ten goede komt aan het algemeen belang. Het verschil tussen westerse en niet-westerse waarden is al bij peuters waar te nemen. Chinese peu-ters laten in hun prille taalkeuze al meer collectivisme zien dan hun Amerikaanse leeftijdsgenootjes. Het beste uit meer werelden met elkaar te delen, is de grote uitdaging in moderne multiculturele organisaties. Ogenschijnlijke tegenstellingen zoals individueel en collec-tief blijken dan sterk onderling verbonden. Al in de negentiende eeuw paste de pionier Friedrich Wilhelm Raiffeisen dit principe toe bij de oprichting van de coöperatieve bankgemeenschap, waar later de Rabobank uit voortgekomen is. Hier staan de belangen van de gemeenschap voorop, wezenlijk anders dan bij beursgenoteerde banken. In lijn met deze coöperatieve gedachte: wat betreft beloningen is co-opetitie, een samen-trekking van competitie en coöperatie, hier een mooi voorbeeld van. In westerse organi-saties liggen de primaire verantwoordelijk-heid en navenante beloning vaak bij het individu. Deze individuele competitie werkt niet in een meer collectivistische cultuur van groeps- of teambeloning. Hoe kun je teambeloning (coöperatie) verzoenen met belonen van individuele excellentie (compe-titie)? Ofwel hoe kun je co-opetitie invoe-ren? Trompenaars en Voerman (2009) laten zien hoe IBM dit in de praktijk brengt. Een computerverkoper kan een bonus verdie-nen door ieder kwartaal aan te tonen wat hij of zij heeft geleerd van de klant. Door deze presentaties is de klant meer tevreden, leren de verkopers onderling meer van elkaars ervaringen en is de verkoop met een kwart gestegen. Opvallend detail is dat de beste verkopers het meeste van hun klanten hadden geleerd. Een omschakeling in ons denken is nodig. Zoals het in fi nancieel opzicht laag of onbetaalde werk beter waarderen. In de mantelzorg, de dagelijkse zorg voor elkaar, ligt de basis voor een gezonde sociale leef- en werkomgeving. Charles Handy vindt dat

regels. Er is meer: inspiratie, mededogen, (zelf )vertrouwen, wellevendheid, coulance, passie, troost en solidariteit zijn slechts enkele menselijke gedragingen die de kwali-teit van de (online) economie van de eenen-twintigste eeuw meebepalen. De belangrijk-ste trends in dit nieuwe leiderschap (zie kader) schetsen het beeld van een dienende leider. Het zijn slechts enkele trends in leiderschap waarbij macht en bonus niet langer vooropstaan. De nieuwe leider richt zich op talentontwikkeling en groei van de ander. Hij of zij handelt gewetensvol en als een rentmeester voor de organisatie en samenleving. Het gaat hen niet alleen om economische cijfers, maar ook om sociale verantwoordelijkheid. Deze taak oprecht voorleven geeft de organisatie gemoedsrust in roerige tijden en verbetert de prestatie. De vraag: hoe kan ik mijn gedrag naar mijn (klein)kinderen toe verantwoorden, is voor CEO’s de echte stresstest. <<

een CEO in sociaal opzicht lonely at the top is en in wezen een schraal bestaan leidt. Je zou gekscherend kunnen beweren dat de belo-ning zo hoog is aan de top, ter com pensatie voor het gemis aan betekenis en sociale waar-dering. Op de werkvloer ontvangt bijvoor-beeld een verpleegkundige een relatief laag salaris, omdat in dit type werk al zoveel aan warmte en waardering wordt ontvangen. En dat laatste is onbetaalbaar.

Welke verschuivingen hebben plaatsgevon-den sinds het faillissement van onder andere Lehman Brothers? De gulzige en narcistische leider maakt geleidelijk plaats voor een nieuw type leider. Deze haalt de drijfveren minder uit extrinsieke beloning (salaris, bonus) en meer uit intrinsieke beloning (er-kenning, voldoening). Dit nieuwe type leider-schap valt niet te verklaren vanuit de ratio-nele economie. Het gaat namelijk niet alleen om het economisch managen van cijfers en

COMMUNITY BUILDING

Het gemeenschappelijke

belang gaat voor het financi-

ele eigenbelang.

Bijvoorbeeld in de gezond-

heidszorg gaat het niet om

het technisch calculeren van

zorg. Het welzijn van de

cliënt staat centraal. Zo komt

er een einde aan zoiets als

‘pyjamadagen’ en andere

liefdeloze bezuinigingsmaat-

regelen. Maatschappelijke

verant woor delijk heid uit zich

door waarde terug te geven

aan de samenleving. Het

succesvolle coachings project

Giving Back voor kansarme

jongeren in de regio

Amsterdam die een tijdje

mee mogen lopen met een

CEO, is hier een goed voor-

beeld van.

BEWUSTWORDING

De leider is zich bewust van

de kansen en noden in zijn

omgeving en vormt slechts

een onderdeel in de organi-

satie. In een internationale

samenleving is het van

belang niet bipolair, maar

meerdimensionaal te denken

en culturele verschillen met

elkaar te verzoenen. De hui-

dige digitalisering van de

samenleving doet een groot

appel op deze bewustwor-

ding. Waar is bijvoorbeeld

de menselijke maat voor

patiënt, leerling, student of

klant in online communica-

tie? Wat is de kwaliteit van

online informatie en de

potentie van sociale net-

werken?

TALENT ONTWIKKELEN

De nieuwe leider sluit aan bij

de talenten van de mede-

mens, in plaats van het falen

te bestraffen. De leider durft

complimenten te geven, is

een rolmodel voor jongeren

en durft vertrouwen te

geven aan de volgende

generatie. Nelson Mandela

en Desmond Tutu zijn spre-

kende voorbeelden van hoe

(jonge) mensen te inspire-

ren. Maar die kracht kan ook

een directe collega, docent

of kunstenaar geven. Hoe

kun je talent laten bloeien,

en daarmee als leider uitein-

delijk succes boeken voor de

gehele organisatie? Het gaat

om respect hebben voor de

ander en waarde creëren.

Daar is moed voor nodig.

Het nieuwe leiderschap: drie trends

20 CMAGAZINE

DOSSIER

Wat ruim een eeuw geleden begon als een klein reparatiebedrijfje, groeide, nam over, groeide nog meer en werd een miljoenenbedrijf met ruim 1500 medewerkers. Toen It’s Electronics zich schrap zette voor een volgende groeistuip, was het bedrijf misschien al te groot geworden. Te groot om adequaat te reageren op een totaal andere werkelijkheid dan die verwacht werd…

Door Tryntsje Leijenaar

1904Aan het begin van de twintigste eeuw

start de Brabantse familie Van Boxtel

een reparatiebedrijf voor kachels. Een

paar jaar later wordt een winkel

geopend, waar eerst lampen en daarna

radio’s, televisies en huishoudelijke

apparatuur worden verkocht. Zo groeit

het familiebedrijf in de tweede helft van

de twintigste eeuw uit tot een, vooral in

Noord-Brabant, bekende elektrozaak.

Er worden diverse samenwerkingsver-

banden aangegaan, waaruit uiteindelijk

It’s Electric ontstaat.

2000Onder de vleugels van Vendex KBB

fuseert It’s Electric met Modern

Electronics tot IMpact Retail. Datzelfde

jaar nog worden ook de PrijsTopper-

winkels van Dixons overgenomen. In

Rotterdam heeft inmiddels de eerste

GROEISTUIP VERWACHT, GENADESLAG GEKREGEN

Mediamarkt de deuren geopend. Met

aanbiedingen, soms zelfs onder kost-

prijs, lokt het concurrerende concern zijn

eerste klanten en worden de messen

geslepen voor een elektronicaoorlog.

2005Door de toenemende concurrentie

hebben veel elektronicaconcerns het

zwaar. Megapool is al failliet. IMpact

Retail profiteert van de uitdunnende

concurrentie en ziet de omzet groeien.

Do

lph

Can

trijn

/HH

Mari

ett

e C

ars

ten

s/H

H

21CMAGAZINE

22 CMAGAZINE

DOSSIER

onterecht. IMpact Retail ontkomt niet

aan de crisis. De consument koopt nog

wel veel producten, maar de winstmar-

ges zijn laag, de concurrentie met

andere winkels is moordend en de crisis

zet mensen aan tot goedkope internet-

aankopen. ‘Zuunig’, noemt directeur

Philippe Smit zijn klanten in het

Financieele Dagblad. In een ultieme

poging deze ‘zuunige’ klant te behou-

den voor het concern wordt de online

PrijsTopper-formule bedacht. Maar de

site met A-merken voor bodemprijzen

komt nooit echt van de grond.

2010De winstcijfers lopen snel terug. De

kredietlimieten worden verlaagd, met

kleinere voorraden tot gevolg. Logisch

gevolg: klanten kiezen voor een

concurrent. IMpact Retail probeert het

tij nog wel te keren. Op het hoofdkan-

toor in Tilburg wordt het personeelsbe-

stand gehalveerd, van de 140 winkels

worden er 22 gesloten en er staan meer

winkels op de nominatie om de deuren

te sluiten.

25 januari 2011Het ‘pareltje waaraan gepoetst moet

worden’, zoals Philippe Smit IMpact

Retail bij zijn aanstelling noemde, is niet

meer te redden. De organisatie blijkt te

weinig fl exibel – lees te groot – om een

goed antwoord te bieden op de

veranderde markt. De moordende

concurrentie, de minimale winstmarges,

Desondanks stoot Vendex KBB het

bedrijf af. Twee investeringsmaatschap-

pijen gelieerd aan Van Lanschot

Bankiers nemen de ketens over. Alle

winkels gaan verder onder de naam It’s.

De merknaam Modern wordt alleen nog

gebruikt voor webverkopen.

2006De markt trekt aan. Er ontstaat een

hype rondom de platte televisies, die

dankzij sportevenementen als het WK

voetbal en de Olympische Winterspelen

als warme broodjes over de toonbank

gaan. Het is een goede voedingsbodem

voor concurrenten als Mediamarkt en

BCC om te bouwen aan hun imperium

en zaak na zaak wordt geopend. Maar

ook It’s zelf profi teert van de populari-

teit van de fl atscreens en noteert mooie

omzetcijfers.

2008Financiële crisis of niet, Philippe Smit,

CEO en medeaandeelhouder van IMpact

Retail, predikt groei. ‘De huidige

economische situatie remt onze plannen

niet’, zegt hij in een interview met

persbureau ANP. ‘Het biedt ons kansen.’

Veel It’s-winkels zijn dan al gevestigd

op A-locaties. Campagnes en een

opgefrist beeldmerk zijn de wapens die

It’s inzet om meer winst te maken.

2009Zowel het optimisme van Smit als de

groei waarop hij gerekend had, blijkt

de dure panden met langlopende

huurcontracten en de stijgende inter-

netverkopen nekken het bedrijf. Er

wordt surseance aangevraagd. Alle

fi lialen worden per direct gesloten.

31 januari 2011De rechtbank spreekt het faillissement

uit. Scheer en Foppen zal de internetac-

tiviteiten van Modern.nl nog overnemen

en tien It’s-winkels worden verworven

door Mikro Electro. Voor de overige 108

winkels valt het doek defi nitief, er

wordt geen overnamekandidaat

gevonden.

Go

os

van

der

Veen

/HH

CMAGAZINE

NIEUWS

Welkom Bas Braad Deze zomer is Bas Braad (53) toegetreden als vennoot tot Custom Management. Bas Braad vervulde de afgelopen jaren al diverse interim posities, o.a. bij APG/ABP als projectdirecteur. Daarvoor was hij werkzaam voor ANWB Media, de laatste zes jaar als eindverantwoordelijk directeur. Bas Braad is een ervaren veranderaar in complexe omgevingen met name als algemeen directeur. Hij is goed in het snel vertalen van de noodzakelijke verandering naar concreet te nemen stappen. Hij weet daarbij de mensen te enthousiasmeren en heeft een scherp oog voor individuele talenten.

23CMAGAZINE

Westdijk algemeen directeur a.i. bij PromenConny Westdijk is benoemd tot algemeen directeur ad interim van Promen. Dit bedrijf is werkzaam op het gebied van sociale werkvoorziening en re-integratie. Promen heeft ruim 2400 medewerkers. De missie van Promen is het bieden van zinvol werk met maximale ontwikkelmogelijk heden aan mensen met een afstand tot de arbeids-markt. Promen werkt in opdracht van twaalf gemeenten in de regio Midden-Holland. Conny Westdijk heeft de opdracht Promen in staat te stellen de nieuwe Wet werken naar vermogen optimaal invulling te geven.

CM ACADEMY SEMINAR RESTRUCTURING Op donderdag 10 november 2011 belegde

Custom Management op Nyenrode onder

auspiciën van prof. dr. mr. Leo Witvliet,

hoogleraar Interim Management aan de

Nyenrode Business Universiteit, een semi-

nar over restructuring van ondernemingen.

Gastspreker mr. Louis Deterink sprak over

“Ondernemingen in zwaar weer”.

Mr. Deterink is één van de bekendste insol-

ventie specialisten van ons land, ondermeer

wegens zijn benoeming als curator bij DAF,

Fokker, Ceteco, Versatel en UPC. Daarnaast

geeft prof. dr. mr. Witvliet een college

over “Interim management als restruc-

turing tool”. Het seminar was met name

gericht op bankiers, die zich met restruc-

turing bezig houden, adviseurs en interim

managers die hierbij betrokken zijn.

Kees de Korver zwaait afKees de Korver is uitgetreden als vennoot van Custom Management. Met ingang van 17 augustus heeft hij een functie aanvaard in de Raad van Bestuur van Hertel. Hertel bouwt, onderhoudt en ontmantelt fabrieken en installaties voor toonaangevende bedrij-ven in de (petro)chemie-, energie-, afval- en procesindustrie. Voor de defensie- en off-shore industrie ontwerpt, bouwt en plaatst Hertel technische – en accommodatiemodu-les. Kees gaat zich bij Hertel met name bezig houden met de verdere ontwikkeling en dagelijkse leiding van de Hertel groep in het Midden-Oosten. Hij heeft in de periode van 2006 tot 2011 met veel succes diverse interim opdracht voor Custom Management vervuld, voor o.a. Delta en Baas (TBI). Daarvoor vervulde hij bestuurlijke posities bij Shell, Philips en Honeywell.

Benoeming Jan Willem EyssenJan Willem Eyssen is benoemd als lid van de Raad van Toezicht van de MCA Gemini Groep. De raad oefent haar taak uit voor het Medisch Centrum Alkmaar (MCA) en het Gemini Ziekenhuis in Den Helder. MCA is een topklinisch ziekenhuis: er wordt meer dan de gebruikelijke medisch-specialisti-sche zorg geleverd. Patiënten komen naar MCA voor o.a. dotterbehandelingen, de behandeling van hoofd-halskanker en voor neurochirurgische ingrepen. Het Gemini Ziekenhuis biedt gespecialiseerde medische zorg aan, die gebaseerd is op de behoeften van patiënten in de regio Noord-Holland Noord en Texel.

<

<

<

CMAGAZINE

‘Echte contextuele duurzaamheid staat nog ver van de dagelijkse praktijk, maar is wel degelijk

mogelijk en aantrekkelijk’ Bas Braad

Vennoot Custom Management